前言：中文期刊网精心挑选了如何做好供应链管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
如何做好供应链管理范文1
摘要：今天，困扰着大部分自动化企业的问题是国内外竞争的日益加剧。自动化企业的采购部门是企业内部的一个重要的职能部门，同时采购部门也是一个企业供应链中的枢纽环节。市场信息的瞬息万变，从客观上要求企业一定要做好企业内部的采购管理工作，才可能让企业在成本控制、内部流程等方面在市场经济中更具有竞争力。本文在现代供应链管理的理论基础上，结合自动化元件采购的工作实际，着重分析采购的库存精确化管理、质量控制、新产品开发等自动化采购工作的核心问题，并且着重说明了了如何做好采购管理工作，从而高效的利用企业的内、外部资源，使企业在供应链上各个节点上综合起来取得更大的竞争优势，在此基础上优化采购供应链管理体系，从而能高效的利用供应链系统以便可以达到提高企业的经济效益并且符合客户要求的主要目的，同时也达到了满足社会需求的目的。
关键词：供应链管理；自动化元件采购；精确库存管理；供应商管理
1.自动化企业供应链管理的目前情况
1.1研究背景
全球经济一体化进程的加剧以及随着科学技术的不断提高，自动化元件的采购工作所面临的市场环境所面临的问题也日渐凸显：当今世界早已进入了全球化的年代，企业为了自身的发展必须进行全球化扩张，从而全球采购就成为大部分企业能够在行业内取得核心竞争力的核心要素。在这种经济环境下，自动化加工企业也开始在全球范围内选择供应商，从而大大增加了原材料的采购途径，并在此基础上增强了供应链管理的效率。
1.2国内外自动化企业供应链管理的比较
自动化企业随着中国的改革开放取得了很大的提高，但基本是以高能耗、低附加值、低人力成本、低劳动生产率的经营模式，与国际相比，竞争力较弱。
2.与自动化相关的供应链管理理论
2.1供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。这就突出了采购在供应链系统中德关键作用。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
2.2供应链的特征
整个供应链是由大量的节点组成，供应链本身就是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，像链条似的环环连接在一起，大家为了一个共同的目的或目标，协调动作，紧密配合。
2.3供应链管理
2.3.1供应链管理的概念
供应链管理用通过对供应链中的物流、商流、信息流以及资金流进行设计、决策、控制与优化，建立供应链上各个环节企业之间的战略伙伴关系，同时在此基础上降低资源的浪费，从而做到组织效率的最大化，尽可能满足组织需求的一个科学的管理的过程。供应量在本质上包含供需两个方面，并不是通常可以见到的传统的链状线性结构，是一种供需网络结构，它时以合作共赢、互惠互利为基础，从而能够达到增强企业核心竟争力的动态过程。
2.4供应链管理的基本特点
2.4.1供应链管理是一种集成化的管理模式
供应链管理从下游供应商开始，途经一级制造企业、加工企业、分销企业、零售商、终端客户的全过程、一体化经营的集成管理模式。以供应链的整体链条为基础，提高企业的核心竞争力为主要目的，并通过信息资源的合理利用、技术层面上的扩大交流、优化资源配置和有效的激励体系，来实现企业整体的最优化，是一种全要素的战略管理科学。
2.4.2供应链管理是以终端客户为中心
供应链是以客户为驱动力的，以客户满意度是否提高作为衡量企业绩效的主要标准。
2.4.3供应链管理对库存提出的新的要求
供应链对于链条内部的企业来说是形成了一种合理的战略合作伙伴关系，使总体库存大幅度下降，大大降低了库存成本，重要的是库存成本在企业的经营活动中占据重要的地位。
3.自动化采购流程的分析
在组织内外部环境瞬息变幻的时代中，企业所面临的问题时不同客户的要求不尽相同而且同一客户的需求也越来越偏向复杂化，从而使采购工作面临了巨大的不确定性，销售部门为了抓住客户使产品的交期越来越短，客户所需要的产品型号由于社会文化需求的增加变得越来越多，这样的外部环境大大增加了自动化采购工作难度。我们首先就要从内部做好自动化相关的采购流程的优化工作，从而在内部改革创新使企业能够更好的适应组织内外部环境的变化，从而提高企业的竞争优势。
4.供应链与采购工作有机的结合
企业成立供应链的目的在于最大限度的利用组织内外部资源并对可以运用的资源进行合理的整合，达到最优的资源配置。供应链管理的理念同采购管理发展的要素不谋而合，同时也满足社会需求，促进社会和谐。全球化即是挑战也是机遇，国内自动化企业应抓住机遇，做到供应链同采购工作的有机结合，全球化带来的挑战；最大限度的利用企业内、外部资源，实现自动化采购的全球供应链管理，从而大大加强企业的核心竞争力。（作者单位：天津商业大学）
参考文献：
[1]熊伟刘南著，供应链竞争力与经济发展，航天工业出版社，2005
[2]马士华林勇陈志祥著，供应链管理，北京：机械工业出版社，2000
[3]孙明贵，采购物流实物，北京：机械工业出版社，2004
如何做好供应链管理范文2
(“互联网+”时代，下一个千亿级“风口”)
作者简介
文丹枫：博士、独立作家、互联网观察家，国内医药健康创客空间～“医创社创客空间”联合创始人、中山大学教育现代化研究中心研究部主任、广东财经大学流通经济研究所研究员、厦门大学?中国电信智慧城市联合实验室副主任；八百方医药健康商城(医药电商平台A证试点)、金天医药(香港上市企业)、霍英东?鹤年堂等多家企业移动营销顾问，著有《移动营销》《微信力》《微营销》《解密社群粉丝经济学》《移动营销新解密》《IT到DT》《再盈利》《互联网+传统行业与互联网融合与创新》《互联网+医疗移动互联网时代的医疗健康革命》等系列书籍。
王先庆：教授，广东省商业经济学会会长、广东财经大学流通经济研究所所长、广州市现物流与电子商务发展研究基地主任；商务部、广州市政府、北京百荣集团、广百集团、中国商业联合会、广东省工商业联合会等全国各地30多个政府部门、企业与行业协会的咨询顾问或行业专家。中国流通三十人论坛(G30)、广东智库等专业智库成员，主持、承担和参与全国各地各级政府各类课题150余项，专著《产业扩张》、《市场进入战略》、《现代服务业集聚研究》、《国际会展之都研究》、《渠道控制权》等10多部，主编《现代零售丛书》、《粤商研究丛书》、《现代国际商都研究丛书》等。
李征坤：广东财经大学硕士生导师，原广东省电子商务市场应用技术重点实验室主任，美国硅谷ITU访问学者，广东财经大学流通经济研究所、广东现代专业市场研究院、广州现代物流与电子商务发展研究基地研究员，广州市现代物流与电子商务协同创新中心副主任，广州市电子商务与网络经济学会法人代表兼常务副会长，广州市博士科技创新研究会副会长，广东省电子商务协会常务理事暨专家委员，广东省互联网协会常务理事，广东省商业经济学会常务理事，广东省电子商务标准化技术委员会委员，湖南省电子商务协会专家委员会副主任，深圳市电子商务协会专家顾问，东莞市电子商务协会高级专家。中国逻辑学会辩证逻辑专业委员会常务委员、科学逻辑专业委员会委员、法律逻辑专业委员会委员。
内容简介
互联网+时代不仅能对物流行业的资源进行整合，有助于改变我国物流行业整体“散、乱、小、差”，交易双方信息不对称，中间过程冗余，标准化程度不高等方面缺陷。而且，互联网与物流的结合，能够使金融、物联网、智能制造等元素也融入到物流行业的当中，提高物流行业的附加值。在“互联网+”时代，物流必将是下一个千亿级“风口”，至于如何在经济新常态下，把握物流业的发展机遇和战略选择，本书能够给相关从业者们带来些许启发。
目录
Part 1互联网+物流：经济新常态下，物流业的发展机遇与战略选择
“互联网+物流”：一场颠覆传统模式的物流信息化革命
机遇与挑战：深度揭示“互联网+物流”的10大新特征
一个崭新的蓝海时代：“物流+电商”引发的商业核裂变
变局VS洗牌：物流与信息的深度整合，重构物流生态圈
转型VS重生：互联网时代崛起，构建新型物流服务体系
第一物流：移动互联网时代，颠覆传统物流产业“四重奏”
Part2再造商业模式：“互联网+”时代，颠覆与重构传统物流商业价值
群雄逐鹿时代，“互联网+”引领物流企业的“模式竞争”
全新的物流生态圈：互联网物流企业的5大主流商业模式
赢在移动端：快递企业布局APP，抢滩移动互联网“风口”
物流+互联网思维：互联网给物流业带来怎样的商业启示？
物流园区模式：“天网+地网”融合背后的物流供应链变革
自建物流模式：电商企业“野蛮生长”背后的4大物流路径
“物流+O2O”模式：O2O模式如何突破“最后一公里”难题？
Part3物流4.0战略：物联网时代，智慧物流引领现代物流新变革
智慧物流：物流4.0时代，基于物流互联网的产业大变革
物流+物联网：物联网在物流业的4大应用领域及未来趋势
自动化物流仓储：电商需求驱动下仓储物流的“智慧之变”
智能无人机+仓储物流：自动化物流装备带来无限想象空间
瓶颈VS破局：物联网时代，传统物流业如何实现转型升级？
“丰巢”智能快递柜：顺丰布局社区快递背后的物流生态战略
Part4物流+电商：优化物流配送体系，开启电商与物流的互通之路
决战电商物流：2015年电商物流领域将呈现哪些趋势？
症结与突破：打造高效物流配送，提升电商核心竞争力
电商物流的“落地”策略：降低物流成本的3大发展路径
物流+农村电商：渠道下沉，农村电商如何做好配送服务？
物流+生鲜电商：生鲜电商平台如何突破冷链物流的制约？
“物流企业+微商运营”：物流平台如何玩转服务型微商？
菜鸟网络VS顺丰速运：电商与快递的混搭与跨界经营战略
Part5物流+供应链金融：如何实现物流信息流和资金流“三流合一”？
“物流+电商+金融”模式：为消费者打造一站式服务方案
即将到来的物流“三国杀”：如何实现物流一体化运作模式？
顺丰VS“四流合一”：顺丰布局互联网金融背后的战略思考
UPS的供应链金融模式：产业资本与金融资本的融合与创新
腾邦物流：“价值供应链+互联网金融”，引领商业模式创新
Part6物流+大数据：物流大数据时代，物流企业的自我颠覆与谋变
物流+大数据：大数据重构物流生态圈，开启物流变革时代
大数据时代下的供应链管理：大数据如何推动物流业变革？
颠覆VS变革：大数据给传统物流业带来怎样的模式创新？
优势VS应用：“物流+大数据”的4大优势及4大落地实践
揭秘亚马逊“神奇物流”：优质配送服务背后的大数据玄机
Part7跨境物流：跨境电商开启黄金时代，得供应链者得天下
跨境电商迎来崭新的黄金时代，给跨境物流带来怎样的机遇？
跨境电商2.0时代的供应链管理：从注重货源渠道到物流为王
跨境物流供应链管理：跨境电商如何完善供应链一体化服务？
跨境物流的5大类型：跨境电商卖家如何调整物流资源配置？
后记：
如何做好供应链管理范文3
1、如何理解建筑业成本管理？
建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。
“全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行不断的监督和完善，利用技术、信息、资源来支持项目施工成本降低。
同时“全员性”还有另一层含义。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说成本是业务管理的经济结果按会计方式进行的归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。
“过程性”。建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制内容包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，决定了成本管理的“过程性”。
“实时性”。没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化，造成项目成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对施工过程各种具体问题做出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。
2、如何理解信息化？
“信息化带动工业化”是国家重要的政策。中国把工业化和信息化结合起来，力图不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化阶段的模式，用信息技术改进提升传统产业，利用后发优势实现生产力的跨越式发展。在这一大背景下，传统建筑企业应该抓住机遇，应对扑面而来的信息化浪潮，利用“水泥+鼠标”的方式，实现跨越式的发展。
信息化从目标上应分三个层次：
1、提高效率。即是将常规的、固定的工作交信息系统处理，比如在极短的时间内从大量文件或记录中找到所需的对象。信息系统通过将日常处理工作自动化而支持高效率。
2、提高有效性。有效性是指做正确的事情或者做为获得重要的经营成果所应当做的事情。通过信息系统提供完整的数据收集方案和信息处理逻辑，以保证工作的有效性。
3、推动企业再造。也就是利用信息技术改变经营方式。实现这一目标意味着改变现有服务的本质，或彻底改变职能部门乃至整个企业的经营方式。
因此可以说企业的信息化就是利用先进的管理理念和计算机技术的结合，有效地收集和处理与经营管理相关的信息，综合企业流程再造，实现效益最大化目标的过程。
二、建筑企业成本管理与信息化的关系
1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点
建筑施工企业是项目导向型企业，突出表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映施工单位的施工和管理水平。因此工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。
工程项目是建筑企业信息基本管理单元，工程项目成本管理通过成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作，为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过反应出施工及管理工作中存在的问题，才能达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。
但是在工程实施过程中，预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制非常困难，这些必定存在的各种变化决定成本一定是一个动态的过程，必须在施工过程中对成本进行动态控制。要做到动态控制，很重要的一个因素就在于信息的畅通性，成本差异如不能及时反馈回施控主体，成本控制就无从谈起。
如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理，效率势必非常低，几乎不大可能进行有效的控制，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。因此，项目成本管理是信息化最佳的切入点。
2、成本管理要求信息化的高性价比
企业的竞争力如何提升，简而言之，就是在与同行业相比中，成本降下去了，效益升上来了，这就是企业竞争力上升的表现。信息化的目的就是提升企业的竞争力，其关键就是为降低企业成本，增加效益。
但是同时信息化也是一种工作手段的变化，必然带来工作方法的变化，对生产组织的变革和劳动者知识结构与能力的升级，也是一个成本的投入过程。因此，建筑企业成本管理需要正视企业信息化的代价，如信息软件和设备投入、人力成本和维护成本等等。
企业都期待信息化有双重功效：在短期内明显降低成本，同时还要获得长期竞争优势。要压缩成本，意味着必须减少系统功能、制定标准使得系统更加通用，还要削减人力开销；而增强竞争力则需要系统更贴近业务模式，并且加大在人力资源培训上的投入。显然，很多时候短期动作无法与长期目标进行妥协。所以准确的信息化定位将直接影响信息化的性价比。
企业信息化水平分5个层次：1、本地化应用、单项业务管理。2、集成化应用，理解各独立运行系统连接的必要性，逐步实现一体化。(是信息系统趋于成熟的标志)3、业务流程重新设计，转换企业工作方式。4、对企业的整个供应链的工作流程重新设计。5、业务领域的重新定义与扩展信息技术进入各业务范围。后三级属于高级发展阶段。
信息化对企业是一场革命，是带动企业升级和各项工作创新的突破口，所以建筑企业需要针对自身行业方面的特点和管理现状定位信息化的层次，选择有利于提高自身生产效率、降低成本、具有良好性价比的信息化方案，才能避免出现不解决企业问题、劳民伤财的现象。
如何做好性价比？需要做好“IS规划”和“汀规划”。所谓“IS规划”(1nformationSystemStrategicPlanning，简称ISSP)是：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划目标的达成。
而“IT规划”(1nformationTechnologyStrategicnanning)，是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。通过以上的统筹安排，才能保证信息化与成本管理相互促进，以最低的代价实现信息化，提高企业的经效益，真正达到提升企业竞争力目的。
三、信息化的供应链成本管理是建筑企业未来发展方向
在发达国家的经济发展过程，企业最初主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而被称做“第一利润源泉”。当人工和材料价格降低到一定限度时，企业又将注意力转到扩大产品销售上，这种途径被称为“第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，每个企业占有的市场份额终究有限，于是企业开始注意降低物流费用，面向市场的供应链管理被形象的称为“第三利润源泉”。所以，“市场的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。
“供应链管理，信息先行”。对于供应链上的竞争，输赢在于谁的供应链运作更为快速、有效、更为经济。因此基于信息技术的供应链成本管理将成为企业获得竞争优势的新突破点，对于企业的发展和盈利起着决定性作用。
所谓供应链，是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络；在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。
他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。企业在建立、完善自身的供应链管理时，需要大量准确及时的信息，如市场供应数量、供应价格、需求数量、需求价格以及库存数量、品种、质量、规格等等，一旦出现遗漏和错误处理都将直接影响供应管理的效果，进而影响企业的经济效益。
因此，只有进行信息化，建立完善的信息数据库和信息分析规则，才可以对海量的数据进行收集处理，进而对企业的整个环节进行自动化的财务结算和审核，全面掌握企业在整个供应链环节的支出，改进企业的各个供应链环节，获取更高的效益。
如何做好供应链管理范文4
服装企业要实现高速发展，必须借助不断升级的管理手段和实时更新的数据为企业决策者提供支持。为此，2001年至今，九牧王一直不断完善自身的信息化建设。2006年，由国际著名杂志《JnformationWeek》评选的中国商业科技百强榜中，九牧王排名第六、在服装纺织行业排名第一。
记者：九牧王的信息化建设经历了怎样的过程?包括哪些内容?
张铁龙：九牧王的信息化建设始于2001年，按照公司战略规划，至2012年结束，总共包括三个阶段。第一阶段：以分销客户为导向，优化内部运营的关键流程，提升服务市场的能力，业务领域包括：财务、计划与订单、生产、分销、制造工艺等；第二阶段：以顾客为导向，业务领域包括：集团财务、零售、顾客服务、信息门户、供应链优化等；第三阶段：根据公司新的业务战略进行IT战略系统规划(2009－2012)与实施。包括：人力资源、IT战略规划等，目前介于第二和第三阶段之间。
2001年，伴随着企业的第一次变革，九牧王开始大力发展商，以加快营销渠道的拓展速度，通过渠道拓展带动品牌提升。在此过程中，开展了围绕渠道管理的信息化建设，以实现对订单的管理和市场的掌控。从商政策到IT系统，九牧王做了综合变革部署。通过IT部门开发的商管理模块。公司总部每天会从商那里获得业务数据，以实现为商提供更优质的服务与业务支持。
2003年，九牧王将分布在各省会城市的营销分公司和主要旗舰店铺纳入信息系统的范畴，针对不同网络环境、店铺环境的应用要求，与专业化的IT服务商合作，开发了包括传统商店系统、在线商店系统、无线商店系统等在内的零售解决方案和数据传输万案。
随着市场竞争日益激烈，九牧王提出了利用信息化打造品牌核心竞争力的战略目标。2005年，逐步将所有销售终端都纳入了信息化系统，在数据收集上，九牧王内部与分支机构软件共采用了三层架构：移动通信层面采用了无线局域网(WLAN)和蓝牙技术；数据收集终端采用了“笔记本+无线条码+移动票据打印机”方式；而生产过程与物流配送则在此基础上改进为移动工作台。
记者：信息化建设给九牧王的发展带来了哪些价值?
张铁龙：全面信息化建设的施行构筑了九牧王高效的企业整体流程体系，具体表现在：
1 市场数据收集及时准确
在市场上，哪些款式畅销或滞销，哪个店铺某个款式缺货或积压，九牧王总部都能了如指掌，并能够及时调整营销策略；同时，这些信息也能够及时反馈到产品的设计开发和生产部门。这一连串的信息收集、分析和反馈，大大优化了九牧王的产品结构和库存结构。
2 物料库存管理精准
面辅料库存的管理是很多服装企业深感头痛的问题。在面辅料的出入库方面，九牧王采取严谨的管理方式，并与先进的IT方式结合起来，这样不仅使得面辅料库存数量精准，工作效率较一般企业的粗放管理还有了明显的提高。
3 订货会管理的明显优势
品牌服装企业多采取订货会的方式收集订单，并根据订货会情况安排生产计划。一般企业在订货会订单的管理方面存在很多问题。九牧王的订货会订单往往在订货会结束当天就可以统计完毕，这还包括定金的管理、交货日期的管理、以及生产交货期的安排。在订单执行阶段，还能够随时跟踪每张订单的执行情况，并根据生产能力优化排产，保证及时交货。
4 物流配送的高效
为保证物流的高效快捷，九牧王为物流中心配置了先进的移动采集工具，并优化了订单到出库单的审批流程，从而保证了出货的准确率和速度。
目前，九牧王可以监控到每天全国所有明细产品的销售数据、成品仓库数据及分布状况、订单的全程跟踪、成衣生产、面辅料库存等信息，并在此基础上开发出很多决策支持模型，如销售预测模型、智能主动补货模型。这些体系将产品的设计、生产、库存、物流、销售、财务等连成一体，有助于企业提升库存管理、数据分析和决策、市场应变等能力，并帮助管理层做出科学的决策。
记者：九牧王在打造移动供应链方面领先于行业，取得了显著成效，请您介绍一下具体情况。
张铁龙：对于服装企业而言，信息化建设的重要性已经变得越来越明显，我们在企业的发展过程中发现，不仅是服装品牌商，渠道商和加盟商对于信息化的关注程度也在不断增加，希望融入到整个供应链中。基于优化关键业务流程、加快市场反应速度的考虑，九牧王提出了移动供应链的建设计划，具体涉及仓储管理、零售管理、物流管理、移动决策平台四部分内容。
库存是服装零售业供应链管理中的重要环节，提升库存周转率就意味着有效提升供应链的整体效率。传统的服装库存管理主要依靠人工清点，手工记录每款服装的不同尺码、颜色等，工作非常繁琐。特别是随着九牧王的快速发展，手工操作的仓储物流体系便成为制约企业快速反应能力的瓶颈。于是在2005年，九牧王尝试从后端仓储物流开始，打造移动供应链系统。在采用无线局域网和蓝牙技术的基础上，用“笔记本电脑+无线条码扫描枪+移动票据打印机”作为数据收集终端，对入库、出库等流程进行管理。移动仓储系统还包括了物流环节的管理，通过建立具有配送成本核算、电子装车出货管理、收货方预收货管理、第三方物流配送效率跟踪等功能的第三方物流伙伴模块，使物流环节的管理透明化。
在零售渠道终端，借助移动POS系统收集渠道数据，实现快速补货，加快供应链效率。比如针对百货商场时常会调换专柜位置，为电脑挪动及网线布线带来极大麻烦；服装销售区域漂浮的微小纤维很多，现场电脑操作存在安全隐患等特点，九牧王与移动运营商、上海百胜合作开发的移动POS系统，通过集成企业后台ERP系统的手持PDA，九牧王完成了渠道终端的数据采集工作。这套解决方案包括了PDA与中国移动的GPRS，每销售一件服装，销售人员只需扫描其条形码，数据便能通过GPRS进行传输，总部和分公司就能立即知道详细信息。同时，这套移动POS系统还支持临店调货、退货、盘点、补货、商品到货验收等功能。
九牧王正是通过移动信息平台实现了灵活的数据采集模式，以支持管理层做出科学的决策，从而打造快速反应的供应链。自2005年运营移动供应链系统以来，九牧王的库存准确率、出入库效率、库存周转率都大幅度提升。
记者：结合九牧王的经验，您认为服装企业应该
如何做好信息化建设?
张铁龙：服装企业信息化建设的价值与作用最终应体现在通过信息化管理驱动业务增值与新业务模式的建立，实现更高的客户价值回报，如库存周转率的提升、缩短交货周期、个生化服务的实现、顾客满意度与顾客保持率的是升等。
我认为服装企业做好信息化建设的核心主要有两方面：首先，要保证把所有采集到的信息汇集到相应的部门作为业务规划的依据；其次，如今的企业大多都有信息系统，可以拿到很多数据，关键是拿到这些数据后能给顾客、经销商、分公司提供怎样的服务。九牧王信息化建设的第一阶段是先拿到数据，第二阶段是利用这些数据指导经销商的商品陈列、销售。进行库存的整合，并通过历史数据判断如何订货，对不同门店的订货进行分类。所以，企业进行信息化建设必须以支持业务活动和战略决策运营作为前提，在搜集信息时，要结合关键流程的核心指标。
此外，服装企业信息化建设的成功与否还取决于企业高层对IT价值的认同度和IT本身的规划是否与业务战略匹配。
在外部合作方面，2001年，九牧王与上海百胜软件有限公司合作，借助专业IT服务商的力量，建立包括计划、生产、库存、物流、销售、财务集成等一体的信息系统。合作过程中，九牧王会提出具体的系统解决方案需求。此外，关注第三方物流服务商的信息系统能力，以实现系统间接口的集成。
记者：在目前的市场形势下，服装企业对信息化建设有哪些新的需求?九牧王在此方面有何计划?
如何做好供应链管理范文5
2012年年底的大促对于很多电商企业而言都是生死攸关、不容有失的。自去年下半年以来，电商领域进入了资本寒冬，几乎每一家电商都处于资本饥渴期，而资本市场对于电商模式逐渐失去了耐心，今年将会有一批电商企业被资本市场抛弃，第四季度的成绩单就成了一个非常重要的考量指标。而对于那些货品积压、资本枯竭的电商而言，能否借助此次大促“”、卖光，将直接决定其是否出局。
京东、库巴、苏宁易购等电子商务网站都在为年底做着最后的准备；当当网公关部负责人叶小周明确表示，当当网必要一拼到底；当然，动作最大的就是被称为“光棍网购节”的淘宝、天猫每年约定俗成的“双十一”狂欢以及一个月之后的“双十二”。日前，阿里巴巴集团确认，11.11购物狂欢节天猫和淘宝的总销售额达到191亿元，是去年的三倍多。如果用常见的点钞机来清点，需要耗费133天！年底大促必定不会是淘宝一家的独角戏，大战一触即发，但是，你们确定都准备好了吗？
电商行业不一样的促销管理
促销作为营销管理的一部分，是以提高销售额为目的，吸引、刺激消费者的一系列计划、组织、领导、控制和协调管理的工作。传统渠道的促销管理已经很成熟了，但是对于电商行业来讲，却有很多不一样的地方，很多传统渠道的促销管理经验也许并不适用。
对于电子商务渠道来讲，价格是很透明的，比价在互联网上的成本很低。这一点我们从8.15的京苏大战中就可窥一斑，最后之所以以一种不太光彩的方式收场，很大一部分原因就是很多人（或者是机构）有意或者无意地比价并向网民公布了比较结果。很多时候，电商企业的促销实际上就是裸的价格战，传统促销活动可能实现的提高企业形象等目的在电商领域似乎很难实现。
另外，更重要的是由于电商企业供应链体系与传统渠道供应链大不相同，除系统上的预测、规划和预警的重要性不能小视以外，由于低价促销带来的短时间内大量订单的增加，对仓储备货、物流甚至包括硬件设施的承受能力都会是一个很大的挑战。很多时候，电商的大促不仅仅是一个争夺用户、跑马圈地的手段（太多的电商企业，包括一些平台上的商家，都太过于重视大促的这一作用而忽略了其他），更是对供应链管理、客户关系管理等方面的一个非常大的考验。
大促来临，电商如何备战
下面从商品、仓库、设备、人员、CRM管理五个角度进行一一解读：
商品方面的准备
首先在大促活动前，每一家电商企业都应该制定自己的销售目标，因为这是商品备货、人员储备、软硬件准备等的前提。在制定业绩目标时，可以综合考虑以前的销售额、预计增长率、公司的资金状况等多种因素。在此基础上，通过对本企业商品的综合分析，结合对竞争对手的分析，确定自己参加大促的商品结构以及不同品类的产品应该完成的销售任务。
接下来的关键是商品的备货，要根据目标的总量、商品的库存量、采购周期、商品的拍照编辑等指标，去计算订货商品和订货量，提前备货，下订单。商品下订单后，一定要根据订单的预计到货时间，跟踪订单的执行情况，对出现异常的订单要及时发现，并进行相应的处理。对所有的备战商品都要做好提前的规划。做好商品描述说明，不要怕麻烦，描述得越详细，越容易得到消费者的信任；规划好流量款、利润款、主推款、形象款等的比例；用最快的时间完成商品的信息采集和到货后的质检入库工作。
仓储物流方面的准备
仓储物流方面是整个后端效率的关键节点，发货的延时会直接导致用户体验的直线下降，我们见了太多的电商企业因为无法应对暴增的订单而导致被用户投诉的例子。对于电商企业来讲，一定要做好仓库规划，包括货位的管理、条码的管理、拣货通道的优化设计等。
发货流程必须要实现快速拣货，主推款建议放在靠近发货区的位置，因为量会比较大；爆款的单品拣货率一定要提高；一定要警惕爆仓，发货前就要跟快递公司做好联系，并设计好各种紧急预案，很多时候甚至都要不计成本，一定要将货物在第一时间送到每一名顾客的手中，保证顾客体验。
设备方面的准备
硬件的重要性已经通过多次大促的经历体现出来了。活动前必须根据预测的订单数量、消费者进店数量等来检查设备的准备情况。包括服务器、网络、电脑、打印机、条码设备、打印纸、快递单等，都需要按照预计的使用量提前进行准备，避免活动时出现设备准备不足的情况，甚至造成不必要的混乱。
人员方面的准备
活动期间，订单一定会暴增的，人手会非常地紧张，每一个部门都应该全力配合，尤其是要保证售前售中的客服和后面的发货人员。因为电商大促的特殊性，所以活动期间一般会24小时不间断地工作，要提前做好人员安排，将优秀客服重点安排在订单的高峰时期。做好人员的后勤保障工作，保证大家有充足的干劲和精力。
重点提一下客服咨询方面，活动期间咨询量会很大，但是重复问题也会比较多。所以可以提炼经典问题和答案，然后在店铺比较明显的位置设置专栏，在活动期间可以方便客服的回答，提高顾客的满意度。
CRM的问题
这是关键，也是重中之重！CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理，主要是以客户为中心的企业文化来支持有效的市场营销、销售和服务流程。大促中，不同时段的CRM也是有所不同的：
1.活动前
大促前，CRM的主要工作是做预热，一方面为活动暖身，另一方面也要做人气的宣传。主要目的是告知客户，试图唤醒沉睡的客户，从而达到活动当天的最优性。当然，预热并不是发发短信、EDM那么简单，盲目地乱发只会使客户产生厌恶，毕竟谁也不想生活被打搅。CRM要在充分分析顾客的基础上，有计划、有目的地进行预热。
2.活动中
活动当天唯一的核心就是销售，此时的CRM工作最多的可能就是催付，高流量、高转化的同时也带来了大量的未付款订单。如何做好这临门一脚就显得至关重要。催付的方式主要由短信催付和电话催付，而对于一些订单金额比较大的，可以使用人工催付的方式；催付的时间也比较讲究，要在合适的时间进行合适的催付；催付的理由主要就是利用库存不足和活动即将结束所造成的紧迫感。
3.活动后
如何做好供应链管理范文6
关键词：产能过剩；企业转型；成本控制
一、制造企业转型背景及方案
（一）产能过剩背景下的制造企业。随着我国经济增速的明显放缓，近20年的经济高速增长过程中所隐含的问题及后遗症也逐渐凸显，在前几年间国内制造业行业上升期时，我国制造企业一味地追逐利润导致行业聚潮现象、地方政府为增加绩效过度投资等一系列原因最终引发产能过剩问题。而目前市场退出机制的障碍和僵化，使得这一问题从市场机制的角度来讲得不到有效的解决，继而形成恶性循环。为了应对这一问题，我国许多制造企业纷纷走上了转型的道路。（二）制造企业如何应对产能过剩。从近代历史来看，产能过剩一直是经济增速放缓现象背后所必然隐藏的顽疾，许多发达国家（如英、美、日等）都曾在经济发展过程中遭遇产能过剩危机。我们通过结合制造业企业自身特点，分析企业如何应对产能过剩问题。总的看来，在遭遇产能过剩时制造企业的解决方法基本为以下三点：1、淘汰落后产能。在现有产能堆积过剩情况下，淘汰现有落后产能可避免产能的重复过剩，降低今后的生产投资风险。所以，减产甚至逐步停产过剩产品，是避免落后产能恶性循环必不可少的一步。2、寻找新的市场，转移过剩产能。根据前文提到的，我国目前的“一带一路”战略正是基于这一思路提出的构想，从产业级差的角度看，此战略对于国内的制造企业来讲，无疑是转移过剩产能的最佳途径。所以，制造企业应积极响应国家政策，配合国家号召开拓“一带一路”的海外市场。3、刺激消费，拉动内需。目前，我国国内的产能过剩问题部分原因也是由于国内市场的消费疲软及过度投资间的不平衡导致的。刺激消费、拉动内需离不开国家政策的宏观调控，而我国当前的政策并不倾向于扩大内需，所以企业须转变思路，从进行产品升级，占领所处制造行业国内产品市场份额占有率较低的高端市场的角度达到扩大内需的目的，同时企业的产品升级须紧紧跟随新兴市场的发育程度而及时做出调整。
二、制造企业转型中的成本控制
（一）关于成本控制在企业转型中的重要性。我们知道无论面对何种状况，降低成本、合理地实施成本控制，都是使企业获利的根本途径。如果说企业经营要做到开源节流，那么在产能过剩、原有市场份额日渐萎缩的行业现状中，制造企业在产品销售这一“开源”并不畅通的状况下，能否顺利转型，走出危机很大程度上取决于是否采取了最为有效的措施进行成本控制这一“节流”工作。要降低成本，进行成本控制无非是降低企业“料、工、费”的支出。（二）企业转型中如何做好成本控制1、成本形成过程中。在企业转型中，产品总成本中的绝大多数都来源于成本的事前预测阶段，这部分中的成本主要包括：企业合并中的各项直接、间接成本、技术创新方面的研发成本、专利费用、原材料采购成本、确认材料物资等的初始计量情况并进行真实记录。根据以上各项合理进行成本的事前预测，就能对产品成本将会怎样发生有一个清晰的了解，此时真实的生产活动还未发生，但它决定了产品初始成本的高低。通过采用预测成本的预警控制，可以有效避免因投入过高而带来的产品成本无法进一步降低。2、产品制造过程中。产品成本的实际形成是在产品的制造阶段，其中包括设备的各项租赁、折旧费、各种原材料、辅料的费用、机物料的消耗、人工费用及车间和其他管理部门形成的费用等。由于成本核算信息往往无法做到更新及时，所以很难在生产开始后做到及时控制。所以，在此阶段需合理利用各项费用明细表，考核预算执行结果，以便进一步采取措施，降低费用，从而降低产品的制造成本。3、成品流通过程中。在产品生产过程完成后，接下来的销售阶段就是产品的流通过程。流通过程中的成本包括了产品的物流运输费用、广告包装费用、为产品提供售后服务所产生的费用及销售过程中的开支。在流通阶段看似没有值得特别进行成本控制的地方，但值得注意的是在此阶段往往由于新产品其价格不具有竞争优势而导致的销售情况不理想。企业为打开市场，往往只好采用赠送试用的办法，而为了促销不顾成本带来的亏损通常不得不用产品利润去弥补。所以，对于这一阶段，仍需做好定量分析。
三、以JD公司为例分析其转型过程中的成本控制
（一）JD公司转型的战略计划。JD公司是一家生产耐火材料的传统制造业企业。其多年来致力于自主研发、设计新型耐火材料领域，形成了基础研究、工程设计、产品研发、批量生产和专业化技术服务的完整体系，广泛服务于建材、钢铁、机电、等基础建设行业领域，同时积极响应构建环保产业号召，致力于研发环保型耐火材料。近年来，由于行业内部生产耐火材料的企业增多，竞争压力逐年上升，且由于制造业整体处于严重产能过剩阶段，JD企业所生产的产品销售利润逐年下滑，企业唯有顺应改革的潮流，走上转型的道路。在面临企业转型之初，JD企业经过内部多次商议及借鉴成功转型企业的发展经验，明确了将企业转型重点放在以下几点内容的发展战略：（1）由于国内生产耐火材料的公司大多只负责生产，每当在新的建设项目中使用的耐火材料一旦出现问题，项目负责人往往难以在项目设计团队、安装施工及耐火材料生产厂家三者中找到问题源头及解决方案。JD公司凭借多年来的行业经验，敏锐地察觉到了这一市场空缺，并想通过打造“生产维保一体化”的生产服务型企业来填补这一市场空白；（2）通过企业合并，实现原材料自给。降低产品生产成本，通过自主研发、生产原材料，减少成本损耗，提高产品成品率；（3）实现产品升级，将企业生产产品不断专业化、精细化。同时，通过提供“一站式服务”的维保业务，为其扩大市场份额，逐渐成为行业内维保市场的带头企业；（4）通过在中部地区建立子公司，实现产能转移，减少其地理因素带来的发展限制，使得企业整个生产-销售供应链循环更加畅通。（二）JD公司转型中成本控制成功之处1、降低生产成本，进行原材料产品开发生产。由于原材料价格的不断上涨，JD公司面临着不断上涨的生产成本。在转型之初，决定通过对中部地区某原材料供应厂家完成企业合并，成立子公司，实现原材料的自给。降低企业的生产成本。免去了原材料的采购成本，有效地对原材料进行了成本控制。2、降低生产损耗，加大研发力度，提高成品率。随后，公司对合并后的子公司加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将其作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。JD公司通过完全自主研发生产材料，不断突破创新。利用部分尾矿、碎矿等废弃原料，采用除杂提纯的先进技术，有效解决了资源的浪费问题，减少了辅料的消耗，生产材料利用率大幅提升。由于其原材料质量的上升，通过进一步的研发，加大投资力度，公司具备了生产一流产品的硬件能力，产品的成品率也不断上升，成功地将生产损耗降到最低。3、降低物流成本，减少制造费用。JD公司在中部地区成立子公司，不仅实现原材料的供应与技术研发，同时由于中部地区的地理优势，便于公司凭借全力打造的维保业务拓展其国内市场份额，公司将生产重心也逐渐移向中部地区。这一举措大大减少公司过去在原材料及生产、销售产品过程当中所花费的运输费等制造费用，保证整个“生产销售一体化”供应链畅通。（三）JD公司转型中成本控制不足之处1、企业合并成本过高。虽然JD公司通过企业合并有效减少了原材料的采购成本及生产资料的损耗费用，但在对原材料供应厂家实施合并时，由于信息不对称导致JD公司在企业合并的直接成本上耗费过高。且由于两家企业在经营方向与管理模式上存在诸多不同，在合并初期，为使得合并后的子公司能够尽快投入生产，其所耗费的整合成本也高于市场一般水准。2、工资费用开支巨大。子公司投入生产后，为了研发出产品质量更加过硬的新型耐火材料，JD公司计划建设一支研发素质过硬的人才队伍以支持新产品的开发项目。公司先后聘请了行业领域内数名专家进行新产品的设计研发，与国内专业实力较强的高校开展合作及人才引进计划，期望以此增进企业自主研发、设计新型产品的实力。但同时，为了建设这一人才队伍，不断吸引人才加入企业的研发队伍，公司在其工资费用及福利待遇方面投入的成本巨大。且新产品研发在一时之间往往难以取得多项技术难度的突破，一旦研发工作进入瓶颈期，公司只能持续追加投入，而短期内往往是看不到收效的。3、研发成本投入巨大。同上，JD企业致力于新产品的研发，在企业合并初期加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将子公司作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。但是其在研发阶段并未对研发成本做出合理的战略规划，导致了JD公司在研发成本投入上造成了许多不必要的浪费和损耗。例如，在子公司购买全套新型设备前，公司在之前更新过一批设备，由于新产品的研发成本控制人员并未关注之前的设备情况，导致成本信息更新滞后，事后没能及时介入控制。如此一来，投入成本增加，新设备闲置造成折旧费用无形增加。诸如此类，一系列由于在初期缺乏对研发成本的合理规划，导致了企业研发成本持续增长，随着投资不断追加，投资风险不断攀升。综上所述，JD公司在企业转型当中，其所选择的发展战略是比较合理的。首先，对于市场的状况作出了合理的分析判断及预测，敏锐地察觉了行业未来动向；其次，JD公司所采取的转型方案也符合在当前产能过剩背景下的转型企业的一贯做法，制订的方案环环相扣，发展方向也是正确的。但是，尽管其在原材料的采购、生产费用、运输费的消耗及提高成品率方面卓有成效地减少了成本开支，但由于没能在研发成本及工资费用方面进行合理的成本控制，导致企业资金压力不断增加，为企业转型带来了风险和隐患。由此，我们可以看出，在产能过剩背景下，企业能否顺利完成转型过渡，成功走上转型发展之路这一过程中首先要面对的就是如何做好成本控制。企业要发展，就需结合自身生产经营的特点，制定科学合理的成本控制机制，才能降低转型中需要面对的经营风险，最终完成企业转型。
主要参考文献：
［1］王雪梅.制造升级过程中的精细化成本管理方法［J］.经营管理者，2016.11（中）.
［2］苏汝劼.建立淘汰落后产能长效机制的思路与对策［J］.宏观经济研究，2012.5.
