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国内外企业并购案例范文1
随着经济全球化和竞争国际化的发展趋势，中国必须融入全球化进程，中国企业必须致力于在全球化的价值链上进行整合。国际上的海外并购案例给我们提供了学习的机会，现实中其他国家，尤其是发达国家的海外并购的运作方式给我们提供了巨大的参考价值，我们应该在学结中不断积累我国企业海外并购的运作方式。
中国的企业一方面应当积极面对挑战，制定长期的战略发展规划，明确并购动机，在恰当的时机实施海外并购；同时也要审慎行事，高度注意和认真研究海外并购隐藏的巨大风险，避免草率进行海外并购，造成不必要的损失。
【关键词】
海外并购；经济影响；应对措施
随着经济全球化和竞争国际化的发展趋势，中国必须融入全球化进程，中国企业必须致力于在全球化的价值链上进行整合。国际上的海外并购案例给我们提供了学习的机会，现实中其他国家海外并购的运作方式给我们提供了巨大的参考价值，我们应该在学结中不断积累我国企业海外并购的运作方式。
本文在总结部分发达国家跨国并购实例的基础上，进一步探索我国企业在海外并购市场上的得失，并对并购后的经济效果进行讨论。
一、积极经济效果分析
进行海外并购，是企业达到战略预期的一种手段，有时往往用经济效果来衡量。根据普拉哈拉特和哈默为提出的理论，企业战略的关键在于培养、发展和提高企业的核心能力。取得积极经济效果的企业并购行为，均发挥了并购对核心力的积极作用。
企业核心能力和并购行为间的互动关系，可以从并购行为对企业核心能力的作用，以及核心能力对企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。
1. 并购行为对核心力的作用
并购企业通过获取外部组织（被并购企业）独特的外部知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心能力，使并购行为得以成功，并实现核心能力的扩展；如下图1所示。
2. 核心力对并购行为的作用
已构筑和培育了核心能力的企业，通过对外部组织（被并购企业）的并购，使原有核心能力得以扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证。同时，由于获取了外部资源和知识，使得原有核心能力得以强化。这个互动过程可由图2所示。
3. 综合两相互作用的探讨
这两个互动模式从核心能力出发制定企业并购战略，从而为企业赢得竞争优势和发展空间，应成为未来企业本质性的并购动因。进一步将企业基于核心能力的企业并购的战略目标分为3类：一是核心能力的获取，对于没有形成核心能力或核心能力已经丧失的企业通过并购从其他企业获取它们已经形成的核心能力；二是核心能力的构筑，即将企业正在建立但尚未建立起的核心能力通过并购建立起来，这实际上也是通过要素之间的互补增加原有各要素的“位势”优势；三是核心能力的强化，即从被并购企业获得互补性的有形和无形资产，使其与组织自身的各方面资源条件相结合，提高核心能力的外层保护力量，强化核心能力的保护层。
二、消极经济效果浅析
虽然中国企业在全球并购风潮中收获颇丰，但也有不少失败的教训。从以下几个角度审视一些失败案例，可对其不佳的经济效果进行分析。
1. 在跨国并购中处于劣势
纵观近年来的并购案例，外资并购了我国企业后，往往将民族品牌束之高阁，我国的民族品牌在外资的进攻下消失了。而一些产业也受到外资的控制，形成对外资企业技术、资金的过度依赖，使中国市场拱手让位于跨国公司等。如：我国汽车工业是最早出现“跨国联姻”的产业。我国的汽车产业这几年确实得到长足的发展，产量位世界前列，但是在中国大地行驶的多是外国品牌的汽车。外资企业大都想占领市场，赚取垄断利润，扶持中国发展民族工业等方面投入不高，更不会转让核心技术。这些教训告诉我们关键技术是学不来的，民族品牌是不能完全依赖外资的。同时，如果一个国家的经济命脉控制在外国人的手中，那么对国家的安全也是十分危险的。
2. 政治风险
2005年，我国第三大石油天然气集团——中国海洋石油有限公司（中海油）考虑对美国同业对手优尼科公司发出逾130亿美元的收购要约，这起当年最大宗的中国企业收购计划以失败告终。政治因素和大国关系成为这次海外并购决策体系中的一个重要的变量。美国国会以中海油的并购损坏了美国的经济利益和战略利益而百般阻挠此次并购。中海油的案例表明，当国际资源和利益分配游戏出现新的参与者时，隐藏在“自由主义”外衣下的霸权、权力、意识形态等政治因素就凸现其作用。
3. 跨国经营难度高
2004年，TCL并购法国阿尔卡特手机业务，但是并购后成立的合资公司成立8个月以来亏损已超过6.6亿元。并购的失败有多种原因，主要原因在于TCL不注重跨文化管理。TCL和阿尔卡特在销售模式、员工薪酬支付办法、用人风格、管理风格等方面截然不同。这就导致许多不适应中国管理风格的员工流失。最明显的差别是，国际品牌强调对员工的人性化管理，而国产品牌往往设立“一言堂”，有时候一个老板说了算。当国内品牌和国际品牌结合到一起后，若无法掌握良好的管理技巧和应对策略，很难应对经营中出现的问题。
三、对中国企业进行跨国并购提出的应对措施
始于上世纪80年代的中国企业海外并购活动在中国加入WTO后迎来了新的高峰，如海尔、中石油、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购。但在海外并购中，我国相当多的企业“走出去”还缺乏具体明确的发展目标和规划，并购目的性模糊，在做出并购决策过程中更多注重在任期内完成并购，而对并购后的整合等问题考虑较少，再加上国际投资经验匮乏等其他因素的影响，海外并购案例的实际成功率并不高。
1. 正确选择市场
企业并购目标市场的选择要做到两个体现，即体现并购企业的战略意图和体现被并购企业的外部环境（如政治、经济、法律、相关市场等）和内部条件（如被并购企业的经济实力、技术水平、获利能力等）。在并购市场的选择上，可以着重考虑两类市场：
（1）向相对落后的发展中国家扩展或渗透。当前我们还缺乏向发达国家寻找并购市场的实力，我们可以考虑实施边缘战略或
是“农村包围城市”的战略，即向相对落后的发展中国家如东南亚、东亚国家开拓新市场、积累经验，待时机成熟后再由这些相对落后的国家向经济发达的地区、国家扩张。因为这些相对落后的国家与我国有着长期密切的经贸关系，也有地缘与文化上的优势，双方企业均愿合作。
（2）在最发达的地区选择并购市场。欧美等发达国家及新兴的国家是我们长期战略目标的重点投资市场，对我们的优势企业同样充满机会。我国的少数实力型企业也可根据自身的实力抓住有利时机，并购欧美大的企业或它的子公司，尽快学习其技术和经验，增强实力。因为，尽管欧美企业大肆并购海外企业，但为了突出其产业优势与主营业务，他们也会考虑分拆出售其非核心资产与业务。
2. 正确选择客体
正确选择并购客体，首先应明确企业自身的核心能力，企业的竞争优势来源于企业在设计生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价、更出色地开展这些价值活动而赢得竞争。只有当企业已经拥有了核心能力，才可以通过并购实现核心能力的有效扩展，或者根据资源互补和协同的角度来获取构筑和培育核心能力所需的战略性资源。在进行跨国并购时应选择与我们企业战略目标相符的、相协调的、能够与我们的企业形成互补，达到协同效应的并购客体，以实施范围经济或联合经济；或选择具有驰名品牌、先进技术、管理经验和好的市场前景的海外企业并购。
3. 提高企业国际竞争力
根据《财富》杂志，2012年，中国有79个企业入选世界500强企业（包括台湾地区）。但是，根据中国企业联合会专门对中国企业500强和世界500强做了个比较，发现中国企业在规模、赢利能力、劳动生产率、品牌影响力等多个方面明显落后与世界500强企业。
按照斯蒂芬·海默所创立的垄断优势理论：当企业处于不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的“独占性生产素”，即垄断优势，这种垄断优势足以抵消跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于垄断地位。也就是说，企业具有一定的垄断优势才会对外投资。从以上的比较看，中国企业的垄断优势还很弱，根本无法在国际市场上竞争。
4. 积极培养国际经营人才
中国企业在跨国并购中出现的问题和危机很多是由于我们缺乏跨国经营的各种人才，特别是跨国管理的人才而造成的。外派的管理人员不懂当地的政治、法律，不了解当地的民风、民俗，不知道在不同的文化背景下进行跨文化的管理，一味按照国内企业的做法来管理海外公司，肯定遭受失败。因此，我们要大力培养人才，事先做好人才的储备工作，才能在跨国经营中取得成功。如果没有充足的人才储备，可以借助熟悉国内外市场的中介机构，如会计事务所、律师事务所等，它们可以为客户提供专业意见，帮助避免跨国并购的法律陷阱、汇率风险、规避价值评估带来的麻烦等。
四、结语
中国企业海外并购，不但面临着高昂的制度成本，还面临着管理和运营技术和经验的艰巨任务。因此，我国的企业一方面应当积极面对挑战，制定长期的战略发展规划，明确并购动机，在恰当的时机实施海外并购；同时也要审慎行事，高度注意和认真研究海外并购隐藏的巨大风险，避免盲目、不切实际的或为扩大知名度而草率进行海外并购，造成不必要的损失。
相信中国企业在通过并购而进军海外这条路上，会越走越平坦。
参考文献：
[1]廖运凤.中国企业海外并购案例分析[M].北京：企业管理出版社，2007
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[3]陆学平，金润圭.中国企业跨国并购[J].国际商务研究，2006，5
国内外企业并购案例范文2
近年来,随着经济的飞速发展,经济逐步实现全球化,企业之间的竞争愈演愈烈,企业并购已经成为资产重组和产权流动的重要手段,受到越来越广泛的重视。在企业并购中知识产权扮演了重要的角色,本文首先介绍了企业并购中知识产权的基本概况,然后介绍了在我国企业并购实际中知识产权的概况,指出了知识产权流失现象及原因,最后总结了保护知识产权和整合优化知识产权的战略。
关键词:
企业并购;知识产权;战略
一、企业并购、企业战略、知识产权基本概况
(一)企业并购
并购,是兼并与收购的合称,它是指并购方通过资产购买或证券交易等方式获得目标企业的所有权和控制权的产权交易活动。企业并购是当今学术界、企业界研究和关注的热点之一,它是提升企业竞争力、推动经济和社会发展的重要方式,也是促使企业扩大经营规模、获取有利竞争位置的有效途径。随着经济的不断发展,全球经济一体化逐步实现,在经济快速发展的前提下,竞争激烈程度也随之不断提高,企业并购己经成为企业成长壮大的一种重要手段,是市场配置资源的一种重要方式。在经济发展过程中每次经济危机过后都将迎来产业结构新一轮的调整,这种调整大多是通过企业的重组和兼并来实现的。我国企业的并购于1984年开始,随着市场经济的不断发展,特别是改革开放以来,经济体制的不断革新,企业并购已经成为资产重组和产权流动的重要手段,受到越来越广泛的重视。近年来无论是何种性质的企业,都越来越重视利用并购这一方式,并通过这一方式来实现资源优化组合、扩大经营规模、增加资本聚集、促进企业的发展、实现企业价值增长的目标、乃至从战略角度上巩固其未来经济格局和市场竞争中的地位,获得竞争优势、并购正成为企业快速发展壮大的主要手段。在经济全球化的背景下,世界各国的经济联系越来越密切:国际贸易与国际投资一体化已经成为国际经济活动的重要现象。随着中国经济实力的不断提升,中国企业的国际化进程不断加快,同时,参与经济全球化的方式也更加多样化,以并购的方式对外直接投资便是其中之一,近年来中国企业海外并购得到了快速的发展,且并购案例总额呈递增模式。这也是中国融入全球经济,不断提高自身实力的体现。据资料显示2011年上半年大陆企业海外并购交易量打破了历史记录再创新高。并购主要有以下几个特点:第一,并购主体多元化,参与并购的中国企业并不仅限于大型国有企业,还包括民营企业和乡镇企业等新生力量;第二,横向并购的趋势加强,从传统制造行业向服务业和高科技产业转移的倾向加强;第三,知识产权越来越成为中国企业海外并购的重要目标,包括技术和品牌。
(二)企业战略:
战略,是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划,战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利,往往有时候要牺牲部分利益。战略是一种长远的规划,是远大的目标,往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。战略一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方,“strategy”一词源于希腊语“strategos”,意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语,指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国,战略一词历史久远,“战”指战争,“略”指“谋略”等。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。企业战略是对企业各种战略的统称,包括企业的战略思想、企业的愿景、企业的核心价值观、企业资源配置,企业战略指导企业竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各个方面,企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。知识产权战略是有目的地、有效地利用知识产权制度的一种谋略。
(三)知识产权
知识产权对一个国家的巨大价值和重要作用日益为各国所认识,随着全球经济一体化的迅速发展,着力研究和运用知识产权战略,以此发展本国经济提高国际竞争力已经成为各国的实际行动或努力目标。知识产权已经成为企业并购的重要推动因素。甚至对一些并购企业而言,在目标公司中以知识产权形式存在的无形资产相比较公司的有形资产可能更有价值。专利、商标、商业秘密等知识产权,在企业的海外并购的重要性越来越提升,它们也许是海外并购的目标,也许是海外并购的谈判筹码,也许是关乎海外并购成败的关键。“世界未来的竞争就是知识产权的竞争。”尤其是以高科技为主的企业更为明显,这些企业以知识产权作为其立足之本,将并购视为企业知识产权的投资,以便降低研发成本,从而增大其市场竞争力,从而有更好的优势更有利于企业的发展。比如,思科公司作为全球网络互联问题解决领先的商家,近年来不断的收购与其相关的技术专利权,其目的就是为了在与其他对手公司竞争时有更好的优势;我国联想公司于2005年收购IBM(国际商业机器公司)的个人电脑业务,其目的就是为了获得使用个人电脑领域的相关的技术专利权;众所周知的谷歌公司通过收购摩托罗拉商品,取得摩托罗拉在移动通讯领域的相关的技术专利权,以达到更好的制约苹果公司的目的,从而提高其竞争力,获得更大的利益。以上这些实例都是通过收购知识产权取得竞争优势的典型例子。2008年始于美国的金融危机已经席卷全球,面对这次危机,许多知识产权界的官员和专家学者都认为,知识产权在应对这次金融危机中将发挥巨大作用,加强技术研发,调整产品结构。而21世纪是信息产业和生物科技发展的时代,这些行业都属于技术密集型产业,其顺利蓬勃发展离不开对知识产权制度的依托。在这次危机之后的经济结构整合的过程中,知识产权制度也将发挥出重要的作用,因而在这个时期,对企业并购中知识产权问题的研究具有重大的现实意义。经济全球化是资本凭借知识产权的绝对优势在全球的新一轮扩张,是由以美国为首的发达资本主义国家推动起来的,形成经济全球化条件下新的利益竞争关键战略,“世界上许多企业,在很大程度上讲,就是在知识产权经营战略上的成功”。知识产权战略的实施,不仅可以严密保护企业的知识产权,而且可以为企业创造巨大的财富,是成功企业普遍采取的战略手段。拥有最合适知识产权战略,才能在未来的竞争中不断胜出,走向卓越,实现基业长青。因此,在经济全球化的国家和企业利益竞争新格局中,首先要弄清楚企业并购中的知识产权战略现状,找到存在的问题,不足与差距,在研究及比较其特点和差别的前提下,才可能开始真正的批判研究或对策研究,为我国制定企业知识产权战略的提供借鉴。
二、中国企业并购中的知识产权战略现状
(一)企业并购程序
我国的企业并购经历了从非理性的行为到按市场规律理性发展的两个阶段。企业并购关系到企业的发展,企业的存亡,因此在企业并购过程中按着一定的程序进行显得尤其重要。任何一个简单的并购行为,所涉及的面都非常广:企业的土地、房产资产评估;职工的安置;税收与债务;银行贷款与抵押担保;是否涉及竞争与垄断,是否取得政府同意与政策优惠等等法律问题。按着企业并购的过程来说,企业并购程序一般包括以下几个方面,并购调查、风险评估、谈判签约及接管整合。每道程序每个阶段必须落实到位才能降低企业并购的风险、提高成功率、保证企业并购的顺利进行。
(1)并购调查阶段。
为了保证并购案的顺利进行、提高其成功率,并购前对目标企业的尽职调查就显得尤为重要,如果稍有疏忽则会造成日后的诸多纠纷,为了避免和减少并购的风险,就要对目标企业做好充分的尽职调查。尽职调查的主要内容就是对目标公司的专利、商标、著作权、商业秘密等所做的调查首先是企业根据自身发展战略的目标制定出并购方案,并初步设计出有关目标企业的情况,如所属行业、企业规模、生产能力、科研水平、市场份额等基本情况,然后以此为依据进行目标企业的搜寻查找,最后在以上基础上寻求并购目标,并对可供选择的目标企业进行初步调查。
(2)风险评估阶段。
根据对目标企业的评估结果、并购的有关具体条件,以及对目标企业的并购目的,进行综合的分析评估,设计出相应的并购方案,对并购范围、程序、成本等进行筹划。
(3)谈判签约阶段。
在分析、筛选、修订并购方案基础上,最后确定具体可行的并购实施方案,并以此为基础制作收购意向书,与目标企业进行谈判。
(4)接管整合阶段。
双方签订并购协议后,办理相关的接管手续后,在业务、人员、技术等方面对目标企业进行整合。并购后的整合是企业并购程序的最后一环,也是决定并购成败的关键环节。对企业并购中的知识产权的调查人员一般由法律和技术专业人员组成。因为知识产权构成的特殊性,使得其调查的难度也高于企业其他的一般财产。知识产权大都记载于大量的法律文件之中,因此离不开律师或专利人,而一般的律师或专利人往往又不具有专业技术背景,对知识产权的技术含量及行业前景的判断未免会有所欠缺,所以对企业知识产权的调查往往需要法律专业人士和技术人员的合作才能有效的进行。在企业并购中以上四个环节缺一不可,只有将其有机的结合起来,综合考虑并认真分析、解决出现的问题才能保证企业并购顺利的进行。
(二)企业知识产权问题探究
企业知识产权的类型主要包括著作权、专利、商标、商业秘密、集成电路布图设计、植物新品种、域名等,在企业并购中涉及较多的主要有著作权、专利、商标、商业秘密等。在企业并购过程中知识产权问题是重中之重,知识产权能否顺利收购和妥善后续利用是评价收购是否成功的重要方面。
1.我国知识产权保护面临危机
近年来,由于我们的企业乃至民众知识产权保护意识的薄弱,我国企业的知识产权保护现状不是十分乐观,对知识产权的保护没有足够的重视。尤其在商标权保护上,更是带给们惨痛的教训。随着合资合作案例、跨国并购案例的增加,随之也带来了一些负面影响,出现了知识产权流失越来越严重的现象,因此时常发生企业的商标权、专利权乃至商业秘密被侵犯的情况。为此专家经济学家等不断呼吁我国政府和企业,只有增强知识产权保护意识,才能避免企业知识产权的流进一步流失。很多老品牌在国内经过多年经营和独特的技术工艺,可靠的质量保障,在国内市场扎扎实实的站住了脚跟。更有甚者一些民族品牌依靠其自身的优势,不断进行技术创新发展壮大,拥有了在国际市场上的竞争实力,让国外的竞争对手不得小觑。但是在中外合资企业中,外方利用我方资金薄弱、技术力量落后、品牌意识薄弱等弱点,对我方进行挤压甚至冷藏我们的产品,使我国企业知识产权面临危机,出现了品牌流失的现象。其中一些行业的民族品牌的流失已经达到了触目惊心的程度。例如,二十世纪八十年代饮料业著名的品牌中,可口可乐和百事可乐公司竟吞并了七家公司,其它都已从我们的视线里消失,除了“健力宝”外。现在超市的饮料货架上,国货难觅逐渐淡化在人民的视线里。就连与我们日常生活关系密切的洗化日用产品,也是如此难逃厄运。很多人熟悉的广告语“活力28,沙市日化”,品牌和广告语一样深入人心。在超浓缩无泡洗衣粉领域中活力“28”在市场中占有率曾经高达三分之二。但是在与德国邦特公司合资后,品牌影响力和价值却日趋下降。按照合作协议,合资公司获得“活力28”品牌50年民用洗涤剂领域的商标使用权,但所有权仍属中方,邦特公司每年至少投入1亿元用于品牌推广。然而合资后,邦特公司对“活力”28”品牌公司的推广仅仅做了两年时间,就转而投入巨资推广宣传自己的“巧手”品牌。除“活力28”外,上海“白猫”、广东“高富力”、“中意”等知名商标都在合资后遭遇了外方的打压和摧残。据有关资料报道,国外品牌在我国碳酸饮料市场的占有率超过90％,另外,占有75％的化妆品市场,甚至是在关乎民生的医药、食品行业,更高达30％-40％。全国四大洗衣粉厂中年产大于8万吨的高产量,三家已被外资吞并。年产量超过500万吨的啤酒企业中,有70%以上是合资企业。很多的外企利用合资的机会,通过各种手段消除我国知名品牌的障碍,以便实现其对中国市场的垄断目的,经研究调查统计知,我国许多知名的本土品牌都已经渐渐地淡出视线甚至在市场上销声匿迹。对于中外合资,一方面我们欢迎外资与我们合作,也需要外来的资金和技术,我们可以用市场去换资金、换技术,但另一方面我们应该加强防范意识,面对外资为我们预设的知识产权陷阱时不至于防不胜防。为了改变这种现状,我们的有关部门必须提高警惕,清醒认识,加强防范意识。同时必须加强立法,完善商标的相关保护制度。为企业商标品牌的创立与保护提供一个良好的外部环境。此外,我们的企业也要有创立和保护知名商标的意识。在中外合资合作中中国企业,主要有以下几种形式:以自有商标作价的方式入股;合作、合资企业不使用我国企业的商标,直接使用外方的商标或将商标有偿转让给合资、合作企业使用等形式。这些合作从近期来看,我国企业的商标权并没有流失,或有偿转让或作价入股,但是从长远的市场、商业价值和品牌影响力方面看,中方的这些商标品牌的价值体现十分有限,影响力也在逐渐淡去。
2.我国知识产权保护面临危机的原因
面对我国知识产权保护的危机,我们首先要认识到知识产权的重要性,然后不断学习、引进新的知识和技术,以此来应对在中外合资过程中我国知识产权流失的情况。综合考虑对比近年来国内外知识产权保护的情况,从中我们应该分析我国知识产权保护危机的原因,知己知彼百战不殆。
首先,自身原因,主要有以下几个方面:
(1)我国企业并购法制不健全。
统一、完善的立法体系不健全。在立法上就要对其高度重视,才能使知识产权得到更好地保护。将企业兼并的规制纳入法制的轨道,企业的兼并活动必须要依法进行。但是目前系统、完善的企业兼并法律体系我国还没有建立起来,与企业兼并的规定相关的内容也只是在各类政策、法规中有所提及,如《关于出售国有小型企业产权的暂行办法》、《关于企业兼并的暂行办法》、《上市公司收购管理办法》、《禁止证券欺诈规定》、《国有资产评估管理办法》等。而企业兼并规定的内容上在这些政策法规之间,也存有诸多矛盾之处。企业兼并控制的实体标准不健全。目前我国还没有形成一个对企业兼并控制的实体标准。仅在《关于企业兼并的暂行办法》中规定,全民所有制企业的兼并的审核和批准由国有资产管理部门负责。这样就使得执法者在实践中无所适从,有碍公平,还会影响国家对企业兼并活动的管理。对企业兼并的概念界定不科学。我国第一次在《关于企业兼并的暂行办法》法规中明确规定了兼并的概念:“企业兼并,指一个企业的产权被另一个企业购买,使该企业的法人资格消失,或是法人实体被改变的一种行为。未通过购买方式实行的企业间的合并,不属该办法调整的范围。”但也存在着不科学之处,该概念将作为兼并活动主体的被兼并者仅局限为法人,无论从理论上还是实践上分析,都缺乏合理性。
(2)企业知识产权保护意识相对不强。
不及时进行专利申请对知识产权保护不到位,据相关资料记载,企业每年取得的省部级科技成果几万个,而申请专利的却不足10%。目前很多企业,仍然存在忽视对知识产权的保护,还是只重视有形资产的保护的现象,导致我国大量专利权和商标权被抢注。
(3)知识产权人才缺乏。
这也是我国目前知识产权保护存在的重大问题。由于知识产权的技术性和法律性,决定了对知识产权的调查的难度也比较高。当前,国内具备知识产权专业知识能够应对知识产权问题的员工十分缺少,且多数企业都没有建立专门的知识产权管理部门。这时一旦出现知识产权纠纷,多数企业将会非常被动,只能依靠支付高额费用聘用外来专业人员应诉。在其他很多专业性很强的工作中能够胜任的专业人才数量更是少之又少,例如说专利申请、商标注册、产权谈判及分析等工作。
(4)调查过程中缺少法律的程序性。
企业并购中的尽职调查内容较多,包括法律状态验证、知识产权文件的核实、相关文件的考查等等内容,这也就使得并购方、调查人员与目标企业三方之间产生了诸多法律方面的关联,而这些都和尽职调查的结果直接相关,而目前没有具体的法规对尽职调查做出相应的规定。三方之间的往来只是按照普通的民事委托办理,而一般的关系又满足不了知识产权调查的一些特殊性要求。
其次,外在因素,主要有以下几个方面:
(1)全面收购。
外资通过全面收购国内的品牌企业,这些企业是被国人所熟悉的并有良好市场效应,从而达到了迅速抢占中国市场的目的。以汉高收购“熊猫”为例,如:2004年2月,德国汉高公司和上海轻工控股集团达成协议,汉高全资收购我国知名品牌“熊猫”,从而成为熊猫品牌的新主人。而上海轻工控股集团全资子公司上海海文集团作为原有人却无权继续使用熊猫品牌标志。众所周知熊猫牌知名度高粘胶高,拥有较高的市场占有率,因此汉高收购熊猫的最终目的,就是能够通过熊猫品牌更快地抢占中国市场。
(2)股权控制。
在中外企业的合作中,表面上外方同意双方合资合作企业都可以在经营期限内使用双方商标。而在实际经营中,外方却闲置中方商标,利用其控股地位,使用自己的商标,将合资企业的资金投入广告,大肆宣传自己的商标,提高其知名度。当一旦双方合同期满时,一方面,中方企业商标由于长时间未在市场上出现,从而原有的品牌价值丧失;中国企业的著名商标将会渐渐地被人们淡忘,从视线中消失,失去了原有的知名度。另一方面,中方又对外方商标没有了继续使用的权利。这时,若中方继续使用其商标,就得支付巨大许可使用费。外资在合资合作中,总是想法设法达到控股地位,这是其中重要原因。
(3)控制商标权。
虽然按规定在合同中约定合资合作企业都可使用双方的商标,但是对企业的产品进行分类,并限定分类产品商标使用。如限定老产品继续使用中方商标,而主产品、新产品使用外方的商标。然后在合作过程中通过产品的升级换代,将原中方的品牌逐步从市场上淘汰,从而达到在通过商标权控制中国市场的目的。如广州肥皂厂的洁花牌香皂在与美方合资后,很快被宝洁公司的海飞丝、潘婷取而代之。在各大超市的洗化柜台,保洁公司产品随处可见,而听说过洁花牌的人都很难找到,更别说是在商场觅其踪影了。而后外方却利用我国名牌企业的生产能力和销售渠道,大肆推广他们的品牌,以较高的价格销售产品,获得较高的利润。从而达到了淘汰中方商品,推广自己产品,获取利益的目的。
(4)冷藏中方品牌。
当年“美加净”品牌牙膏在中国是无人不晓,每年销售量能达到6000万支,并且出口量居全国第一。但联合利华和上海牙膏厂合资,“美加净”品牌以1200万元的价格折资入股,被露美庄臣取而代之,随即立刻被打入冷宫。联合利华在洁诺和露美庄臣的广告上的投入更是不遗余力,使“美加净”商标严重受损,市场竞争地位急剧下降,经济价值严重受损。
三、企业并购中的知识产权战略发展方向
(一)保护知识产权
为了防止知识产权的流失,避免利益的损失,我们应该加强对知识产权的保护。世界各国面对跨国并购的产权保护,有着较我国丰富的经验和做法。作为“后来者”我国还是与西方发达国家有一定差距,因此我国应该结合基本国情参考和借鉴发达国家的经验来保护知识产权。
(1)健全并购法律体系。
意识决定行动。不难看出,西方的知识产权强国都无一例外的重视知识产权保护,有着强烈的知识产权保护意识。从我国并购法律体系现有的规范到实践中的适用,可以看到我国的法律从立法机制到配套实施,尚存在较大问题。美国、澳大利亚、法国、加拿大等发达国家有着严格的法律体系。随着经济的发展,先前制定的法律法规已经滞后于当下经济发展现状,许多不相符的条款,需要尽快进行增补和完善,使其适应现代经济发展。针对知识经济时代,并购中越来越多的涉及知识产权的问题,要加强并购中知识产权的相关立法,改变无法可依的局面。为改变上述局面,要尽快规范我国的并购法律体系和加强并购中所涉及的知识产权法律体系的建设,健全统一的立法机制,杜绝部门越权立法,保证权威性和统一性。同时,政府在制定和修改法律法规时,要充分了解世界知识产权法律、政策方面的新进展,借鉴美国、加拿大的规范和实践,结合我国的《国家知识产权战略纲要》,制定适应我国经济发展的知识产权政策和法律,为并购的顺利进行提供了重要的法律制度支持。
(2)企业建立知识产权战略和管理体系。
企业在平时就注重知识产权制度的建设,才能在并购中制定正确的知识产权战略并良好的得以实施。在品牌制度建设上,不仅要有打造自有品牌的意识,还要有保护品牌的制度与有效措施。在技术创新方面,要不断坚持培养创新能力,开发研制自己的核心技术。在商业秘密保护上,要对技术秘密、技术诀窍、企业商业运作中的各种经营信息创新过程中形成的大量初级技术尚不足以专利来保护的,都应作为商业秘密保护对象。在专利保护上,既要在内设立专门的知识产权管理机构,又要建立内控式的知识产权保护网络;加大专利申请力度,扩大专利保护的权利范围。在思路上建立以自主创新为主的发展模式,在资源分配上要加大技术投入,提高开发费用的比重,完善研发机制,突出研发与技术升级的地位。
(3)聘用专业人士完成并购中法律审查、知识产权资产评估相关工作。
在并购案中,尽管是一次简单的并购案例,同样都面临着不同的政治、经济、法律环境,充满着各种风险和不确定性。因此聘用专业人士完成并购中法律审查、知识产权资产评估相关工作非常必要。能做出准确的价值评估,防止技术秘密泄露,在技术秘密保护显得尤其重要。
(二)知识产权整合和优化
据有关数据显示只有20%左右的并购案例能够实现最初的设想,而将近80%的并购案都是以失败而告终。企业并购实现后,知识产权数量增加,知识产权产品体系也得到了壮大,但是如果缺乏有效的规划和整合,不仅会增加企业维持知识产权的成本,甚至会导致企业贻误商机,从而丧失最初并购的目的和优势。知识产权整合和优化主要有几下几个方面:(1)对企业专利的整合和优化。主要包括组建统一的研发部门、优化专利组成结构、制定统一的企业专利保护体系等三个方面。(2)对企业商标的整合和优化。主要包括对企业商标体系的整合和优化商标结构等两个方面。(3)对商业机密的整合和优化。主要包括商业机密内容和商业机密保护方式的整合和优化。
四、结语
企业并购中的知识产权制度是一个极其复杂的法律问题。本文通过对国内知识产权保护的现状,及国外对公司并购中知识产权保护措施的研究,分析了我国企业知识产权流失的原因主要是经验的缺少,知识产权重视度不高,以及签订的不平等协议等。我们的企业成功经验,要学结,除了要认识到自己的缺点和不足,更要学习西方先进国家的经验和做法。我国企业在并购活动中注重提高知识产权保护,警惕外资在并购协议中的知识产权漏洞,政府通过加强立法强化司法,重视培养知识产权人才,提高全社会的知识产权保护意识,防止我国企业的知识产权流失。认识和紧跟世界潮流,发展知识产权战略,是中国企业在发展和并购中是安身立命的头等大事,是中国崛起成为创新型强大国家的必由之路。
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国内外企业并购案例范文3
［关键词］民营企业；跨国并购；国际化经营
［中图分类号］F276.7 ［文献标识码］A ［文章编号］2095-3283(2012)04-0036-03
一、导言
随着我国“走出去”战略的实施，在国内外竞争压力与需求的双重推动下，更多优秀的国内企业开始尝试对外直接投资。特别是国际金融危机以来，大量外国优质资产缩水为我国企业开展海外并购提供了难得的机遇。据商务部统计，2011年我国境内投资者共对全球132个国家和地区的3391家境外企业进行了非金融类对外直接投资，累计实现非金融类直接投资600.7亿美元，同比增长1.8%。其中，有共计222亿美元的投资是以跨国并购的方式实现的，占我国当年对外投资总额的37%。而从海外并购数量上看，2011年我国企业完成海外并购交易110起，同比增长93%。
民营企业作为我国经济主体中最为活跃的组成部分，也在积极尝试海外投资。特别是以海尔、联想、吉利和华为为代表的民营企业，在探索国际化经营的过程中，出于开发市场、获得先进技术和管理经验等目的，进行的一系列跨国并购活动尤其引人关注。整体来看，虽然民营企业跨国并购与国有企业的海外投资从规模和数量上都存在很大差距，但由于民营企业具有产权明晰、机制灵活等特点，且受政府干预较少，因而自我发展意识和竞争意识都较强，相对来说海外投资效率要高于国有企业。从目前趋势看，我国民营企业正逐步参与国际市场竞争，成为跨国并购活动的重要参与者。因此，分析当前我国民营企业跨国并购的特点、动因及存在的问题，对推动民营企业国际化进程，培育我国本土跨国公司具有重要的意义。
二、我国民营企业跨国并购现状
20世纪90年代以来，跨国并购开始成为国际间对外直接投资的主流趋势，而直到2001年，我国民营企业才开始进行这一尝试，至今尚处于探索阶段。我国民营企业跨国并购具有如下的特点：
1.民营企业跨国并购数目逐渐增加，但规模较小。我国民营企业的跨国并购行为刚刚起步，真正具有市场内生的国际化需求和能力的企业较少，跨国并购数量也较少。另一方面，民营企业自身实力较弱及融资方式单一使得单次并购的交易额相对较小，与发达国家跨国公司的并购以及我国国有企业大宗的能源并购案例相比都有很大差距。李自结等人（2010）通过分析我国2005—2009年的141宗典型跨国并购案，发现民营企业跨国并购数目已占到我国跨国并购总数的40%以上，但并购金额最高年份也仅占总金额的11%。
2.并购领域多元化，并购动机市场化。与国有企业的跨国并购主要集中于采矿业等资金需求巨大的战略性资源行业不同，民营企业往往资金量较小，较少涉及资源类并购。国际金融危机爆发以来，随着国外各行业优质资产的缩水，民营企业的并购方向开始延伸至消费品、工业品等批发零售领域。商务部数据显示，2011年我国消费品和工业品领域的海外并购交易量占并购交易总量的35%，同比增长了13个百分点，其中民营企业的表现极为活跃。《浙商》杂志评出了“2011中国民企海外并购十大案例”，其中海航并购西班牙NH酒店、富丽达并购加拿大纽西尔、美的并购开利拉美空调业务位列前三，体现出民营企业并购目标的多元化。并购领域拓展的背后，是企业并购动机的改变。民营企业出于竞争和学习的需要，更倾向于主动收购国外相关品牌、营销渠道以及新技术。一些典型案例有海尔收购日本三洋白电业务、复星国际对希腊时尚品牌Folli Follie进行的战略投资、华为收购赛门铁克49%的股权等。海外并购已成为我国民营企业快速实现国际化、学习新技术以及实现产业链延伸的重要手段。
3.并购对象多为陷入困境的海外企业。随着跨国公司垄断优势的不断积聚以及相互间竞争的加剧，大型企业“强强联合”形式的并购成为目前世界市场上的主流并购形式。但与此不同的是，我国民营企业更倾向于选择并购处于困境中的海外企业。最典型的例子莫过于吉利收购瑞典汽车品牌沃尔沃。世界经济衰退使得沃尔沃的所有者——美国福特公司不得不对其在欧洲的资产进行重估。而沃尔沃对吉利的吸引力不仅在于其强大的品牌资源，还包括其在瑞典和比利时的生产基地所带来先进技术和管理上的支持。再如万向集团并购美国舍勒公司、华立集团收购美国PFSY公司、京东方整体收购韩国现代TFT-LCD业务等。出现这一现象，表面上看是一些发达国家受金融危机影响，增长放缓，投资乏力，许多海外优质企业陷入经营困境，价值低估，为我国民营企业的跨国并购创造了机会。其实质主要在于我国民营企业自身资金和规模有限，跨国并购经验不足，缺乏创新性的融资手段和融资渠道，使其不具备强强联合的实力。
4.并购发生的区域多在欧美等发达国家。我国民营企业在进行跨国并购时多选择美、日、欧等发达国家的企业。分析这一现象的原因，首先，可以从我国企业跨国并购的动机考察，发达国家一直是我国民营企业的主要出口市场，在这些国家开展横向并购可以扩大市场份额，拓展企业销售渠道，学习先进的管理和技术，而开展纵向并购则有利于企业加强对整条供应链的把握，形成垄断竞争优势。其次，我国民营企业缺乏跨国并购经验，而发达国家市场发育完善且法律法规健全能够弥补民营企业经验方面的欠缺。再次，这些国家往往具有活跃的金融市场和多样化的融资工具，解决了我国民营企业在跨国并购中对资金不足的后顾之忧。
三、我国民营企业跨国并购中存在的问题与制约因素
虽然我国民营企业跨国并购的步伐逐渐加快，但现实中仍存在着很多障碍，企业面临着并购失败和并购之后经营不善的双重风险。著名咨询公司麦肯锡的调查数据显示，过去二十年中我国企业并购的失败率为67%，远高于国际平均水平的50%。
研究表明，导致我国民营企业跨国并购失败的诸多因素，分外部和内部两个方面。外部因素会导致以下问题：政府的管制和相关政策会制约跨国并购的开展；金融市场发育不健全会导致资本市场不发达，外汇市场被管制，致使民营企业融资困难；相关法律法规不健全会致使跨国并购行为无法可依，出现管理混乱等。随着我国对外开放逐步扩大以及金融改革的不断深化，这些问题部分会逐渐得到解决。当前，最主要的外部制约因素在于海外的政治风险。企业的海外经济活动无法脱离政治因素的影响。尽管各国设立法律管制外资并购主要出于反垄断、保护国家经济安全等方面考虑，但有些西方国家难以摆脱“中国”的思考方式，尤其是随着我国企业跨国并购活动日渐活跃，并购领域以及并购规模都持续扩大，使得这些国家常常以保护经济安全为由进行整治干预。如联想收购IBM过程中一度受到美国政府的介入，而中兴对印度子公司的增资以及进入印度电信设备批发市场的计划也被印度政府以安全为由驳回。面对这些制约，很多民营企业的应对策略是降低持股比例，只保持占多数股，不再追求对被并购企业股份的完全持有，或者成立中方占多数股的合资公司，以消除当地社会舆论及政府的敌意。
当前影响我国民营企业跨国并购成功的主要制约因素来自于企业内部。主要表现在以下几个方面：
1.企业的跨国并购缺乏全球化战略动机。企业的发展需要清晰的战略和目标，而全球化战略是企业做大做强的重要手段。但很多企业忽略了这样一个事实，即海外并购并不是所有企业全球化发展战略中的必然选择，只是海外投资的实现路径之一。麦肯锡的一项针对中国企业的调查显示，只有50%的被调查企业真正树立了成为跨国公司的目标，即很多中国企业的跨国并购缺乏清晰长远的战略支持。而在咨询公司毕马威的一项类似调查中，60%的受访者认为，“没有明晰的投资战略和目标”是一个企业对外投资的最大失误。我国民营企业受发展规模、发展历史等局限，往往缺乏科学的管理方式和可行的企业战略，更容易陷于盲目并购，导致最终的投资失败。
2.企业缺乏跨国并购经验。企业有了全球化战略动机后，还应作出相应的并购准备。这要求企业全面了解目标国的政治、市场、产业以及法律等相关内容，充分评估企业在并购过程中可能出现的法律、金融、审计等问题，设计合理的投资架构及资源整合方案，预留必要的退出渠道。而现实中，民营企业由于缺乏这些方面的经验，一方面可能由于对国外的外资并购法律不了解而陷入反垄断调查或者劳工保护纠纷，导致并购失败；另一方面可能由于对被并购企业的估值出现偏差而增加企业的财务成本。此外，跨国并购中，经验不足还会导致民营企业的谈判力下降，出现过多让步使企业受损，或者相反，由于缺乏灵活的谈判技巧而导致谈判破裂。
3.本土中介机构支持不足。我国国内有能力参与本土企业跨国并购的中介机构极度缺乏，目前绝大多数民营企业的跨国并购都是由国外中介机构主导的。这些外资中介机构虽然具有专业化资质及丰富的海外并购经验，但本土化水平不高，无法从中国经济发展角度出发，立足于我国民营企业特点为企业选择合适的并购交易，使得企业跨国并购效果大打折扣。此外，不排除外资中介机构出现道德风险的可能，即出于本国利益等目的，将自身经营存在问题，在金融危机中濒临破产的企业介绍给中国企业，使得我国企业海外并购的实际效果大打折扣。
4.并购后的跨国经营存在困难。民营企业即使成功进行并购，在实际经营中仍会出现各种问题，影响企业经营绩效。首先是并购后，由于人员调整或裁减，依然存在触犯被并购企业所在国劳工保护法律法规的风险，或者与当地劳工工会发生不必要的纠纷。在之后的经营中，文化差异的整合也是一个重要的问题。不同企业文化的差异以及东西方文化观念的差异，难免使得民营企业与被并购企业间发生冲突，使得两个企业无法很好融合，影响企业运营。TCL对阿尔卡特的并购中就出现过这样的问题，使得原阿尔卡特员工严重流失，并购效果大打折扣。其次是民营企业的跨国经营缺乏专业管理人才。民营企业国际化人力资源管理理念薄弱，管理文化的开放性和包容性上又存在先天不足，无法给专业管理人才创造发展环境，导致民营企业不仅难以通过内部途径培养人才，也难以从外部途径吸引人才。
四、推进民营企业跨国并购的对策建议
1.深化金融体制改革，为民营企业跨国并购提供融资便利。在金融体系中，通过多种手段加强对民营企业跨国并购的支持。对提供此类贷款服务的商业银行，提供优惠政策加以鼓励；政策性银行应发挥其政策性作用，为民企的海外并购提供高效金融服务。大力推动非银行金融机构的发展，鼓励证券公司等经纪类金融机构的国际化，为民营企业的跨国并购提供中介服务。此外，应完善资本市场建设，实现金融产品、融资手段的多样化，为民营企业跨国并购提供融资便利。
2.增强与当地政府和媒体的沟通。我国民营企业应加强与当地政府和媒体的沟通与合作，努力在当地建立良好的企业形象，最大程度消除当地政府及舆论的政治偏见。一旦出现政治化问责的倾向，可以及时进行沟通，将影响降到最低。
3.明确企业战略目标。民营企业在跨国并购前，首先应明确自身发展的战略，选择合适的并购对象，以增强自身的核心竞争力。应选择与自身密切相关的企业，如同类企业间的横向并购，或者对上下游关联企业的纵向并购，切忌盲目跟风，为并购而并购。
4.做好充足的并购前准备。熟悉目标企业所在国的法律及金融环境，尽量避免可能出现的垄断和外汇管制风险。注重与当地工会的沟通，确保并购后人员的安排符合该国法律规定，避免不必要的劳工冲突。此外，还应充分调查目标企业的相关情况，准确进行资产评估。并对整个并购过程中可能出现的财务风险进行合理估计，控制企业并购的财务成本。
5.注重并购后企业融合，加强跨国人力资源管理。为实现并购的协同效应，应充分评估双方的优劣势，评估两者企业文化上的差距，促进企业融合。尤其注意不应一味改造被并购企业文化，注重不同企业文化的和谐共生，并努力创造适应新企业的文化氛围。此外，加强企业科学管理，借鉴跨国公司的人力资源管理经验，建设包容性的管理文化，努力留住被并购企业的关键人才，提供其工作所需的企业文化环境、成长空间和机会。对于还未储备这类人才就已经走出去的企业，最便捷的方法是就地取材，采取人员属地化策略，尽可能招募一批精通中外文化的当地人才。
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国内外企业并购案例范文4
海尔的此次收购，是继TCL重组法国汤姆逊后，中国家电企业又一次海外大收购，也是中国企业历史上首度收购日本制造业巨头的主营业务。
并购谋双赢
此次收购三洋，被看作是海尔集团国际化战略的延伸。可查资料显示，早在1996年，海尔集团就开始实行海外发展战略，在欧美国家兴建产业园并展开海尔品牌的产品销售。
2000年，海尔开始在马来西亚、印度尼西亚、菲律宾等东南亚国家建立海外生产厂与分销中心，但规模都不大，竞争对手较多，销售结果没能达到集团要求。此次，海尔收购与中国消费结构、物流、文化背景相似的三洋东南亚“冰洗线”，不但有利于避免大规模的自建投资、资源浪费，而且对海尔进一步实现销售“落地”、迅速抢占东南亚市场有较大帮助，为以后走向国际化的道路奠定了基础。
2005年，海尔集团曾尝试海外并购式扩张，宣布竞购美国第二大白色家电企业美泰，但美泰最终被惠而浦收入囊中。此次并购三洋，海尔集团志在必夺。据海尔集团提供的新闻稿，截至2010年年底，其在全球拥有21个工业园、27个制造基地、10个综合研发中心，全球营业额为207亿美元。并购三洋后，将使海尔全球制造基地增加到28个。
而松下集团抛售三洋白色家电业务之举，或在其内忧外患之时，急于瘦身。松下电器最新财报显示，今年第一季度净亏损303.5亿日元，销售额同比下降10.7%。曾经风光一时的三洋电机，以及电池、家用电器和半导体等业务，早已陷入日益严重的亏损状态。三洋电机一季财报显示，其销售额为3240亿日元，同比下降22%，营业利润为-140亿日元。可见，松下的并购也没有改变三洋颓势。
更为关键的是，松下2008年金融危机要约收购三洋电机时，就遭遇了业务重叠、同业竞争、业务下降的窘况。而自三洋在2009年成为松下子公司后，三洋的白电业务对于松下来说，已经没有多大吸引力，味如“鸡肋”。于是，松下就开始削减盈利无望的冰洗、物流、半导体、小型电机等重复事业。
预计2012年1月完成内部整合后，松下将把经营重心更多地放在与环保相关的科技与产品上，比如充电电池、太阳能电池板和其他节能系统，彻底让三洋从日本和东南亚地区撤出白色家电业务。而今年4月，松下也开始计划大规模裁员，主要涉及三洋白电部分。
可见，此番松下出售，被视为松下在收购三洋之后的进一步整合与“瘦身”，有点壮士断腕的意味。
海尔的市场份额扩大
海尔集团对三洋的并购，再次搅热了全球家电业，尤其是国内家电业，也表明了日系家电在华继续败退的迹象。考虑到三洋品牌在国际上的地位，海尔完成此次并购后，会给国产家电企业带来信心，同时加快行业的洗牌步伐。
公开数据显示，2010年全球电冰箱市场份额中，海尔、三洋分别占12.6%、4.4%，排名分别为第一和第七；洗衣机市场份额中，两者分别占9.2%、5.5%，排名为第二和第六。此外，三洋在日本洗衣机市场、越南冰箱市场所占份额分别为15%、30%。
毋庸置疑，此次收购后，海尔的国内外冰洗市场份额将进一步扩大，还可以获得白色家电行业最先进地区、日本最先进的生产工艺、流程、技术专利。海尔与三洋冰洗线的整合，能够有效地实现资源互补，帮助海尔更好地向国际化延伸。同时，海尔的并购也会加剧同行的紧张情绪，给其他家电企业带来一定竞争压力，促使同行业的战略调整，行业洗牌加剧。
近期，国内家电行业并购案已发生多起，如飞利浦收购奔腾电器、法国赛博集团收购中国炊具大王苏泊尔、厨具厂商爱仕达收购步步高小家电业务，等等。更令人“震憾”的是，意大利家电巨头德龙集团为加速在华发展，近期高调宣称将并购中国“一批”本土家电品牌。广发证券分析师认为，未来家电业势必有一番优胜劣汰、重新整合的过程。
2006年以来，中国家电行业掀起了新一轮并购重组大潮。经过一番较量与整合，美的收购荣事达、华凌、小天鹅，海信拿下科龙，长虹入住美菱，海尔也是不断上演建厂与并购交替的大手笔，家电制造行业形成了几大巨头争霸的局面。
海尔的国际化之路
一些业界专家认为，收购三洋白电，日本人看不懂，不少中国人也是一头雾水。然而，海尔似乎已对日本市场抱有雄心壮志，东京最繁华的地段海尔举起了大幅户外广告牌。
在海尔之前，一些中国企业抱着不同目的并购了日本企业。不久前，联想宣布并购日本NEC的个人电脑业务，苏宁电器在2009年也收购了日本零售家电企业Loax。然而，至今为止，成效并不大。
家电业观察家刘步尘并不认为此次并购能加速海尔在日本市场的拓展，也尚难判断这是海尔拟大规模积极进攻日本的信号。“我们看到收购后海尔在日本只能用三洋的子品牌‘AQUA’，而不能用三洋主品牌‘SANYO’，而且，三洋品牌在日本的影响力也在下降。因此，海尔在日本市场打拼会很艰难，想借助三洋并购突破日本市场困难重重。”
财报数据显示，截至3月31日，三洋洗衣机和电冰箱业务收入总计856亿日元。而松下2010年实现营业收入86926亿日元，这意味着出售给海尔的三洋业务约占其整体营收的1%，对松下国内外市场尚不能构成直接威胁。在中国市场，松下却不想放弃三洋合肥公司。据悉，三洋洗衣机在中国市场份额仅次于海尔和美的，三洋位居第三位，产品和渠道都很优质，这说明松下的决定是精明的。
而海尔在欧美、东南亚市场等国打拼了十多年，其海外销售额只占其总量的1/12，尚不如华为、中兴等IT企业，并不太成功。众所周知，寻求突破国际化扩张一直是中国家电企业面临的最大难题，也是中国企业做大做强的天花板，中国企业并购国外企业鲜有成功案例。
此前TCL并购法国汤姆逊、阿尔卡特遭遇整合难题后出现巨亏，联想并购IBM个人电脑后也存在数年的整合大难题，多少年来，中国企业更多在“OEM贴牌”继续寻求国际化发展之路。有专家认为，海尔此举胜算不大，也有不少风险，毕竟它的目标是松下和三洋都难以完成之事―扭亏。
国内外企业并购案例范文5
知己知彼
知己就是充分评估企业自身并购能力，制定完善的并购战略。
没有调查就没有发言权，企业在并购前要进行自身并购能力评估，制定好详尽的并购战略，深入调查被并购企业，不打无把握之仗，知己知彼方能百战不殆。
企业并购能力评估
核心资源输出能力：并购就是一个资源置换过程，并购方必须有异于其他企业的优秀剩余资源，才有能力开展并购活动，企业要清醒认识要输出什么核心剩余资源嫁接到被并购企业，该资源给被并购企业能带来哪些价值，采取哪些并购策略，实现什么并购目的和并购效应。企业核心资源一般包括：人力资源、财务资源、市场资源、技术资源、管理资源、品牌资源等。
并购流程管理能力：企业有了资源输出能力只是基础，是否拥有丰富的并购管理能力也十分关键，比如：经验丰富的并购团队、科学完善的投资决策流程、强大的外部融资能力等。并购活动需要强有力的组织保障作为基础，由具有丰富并购经验的团队去实施，如果企业内部不具备条件，可以聘请具有良好合作基础和资深并购经验的专业机构参与并购进程，共同组建优秀的并购团队；投资决策机制要健全，决策程序要规范、高效，预可研、立项、尽调、可行性研究、投资评审等环节要有章可循；并购交易需要有对价支付和资源输出，这就需要有强大的融资能力，搭建很好的融资结构和花费较低的融资成本有助于并购交易的成功。
并购风险管理能力：有交易就有风险，并购是一项重大投资决策，并购方要能够有效控制并购风险，针对并购中可能出现的各种重要风险制定风险应对方案，防患于未然。
制定并购战略
并购活动是一项有计划、有步骤的战略行动，清晰明确的并购战略是并购成功的前提。并购战略包括并购目标、目标企业选择、并购时机把握、并购策略方案、并购整合等要素。在并购实例中很多企业存在轻视并购战略的问题，大多数企业的并购行动更多是“投机行动”，并购方扮演机会主义者角色，缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济形势演变、行业发展趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，没有清晰的并购目标和并购策略，只注重并购的短期利益，不重视企业核心竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向，很容易造成资源浪费和长期财务损失。
知彼就是重视尽职调查，关注交易风险，助推商务谈判。
尽职调查作为企业并购过程中的关键环节，是有效评价目标公司、是否实施收购决策、如何设计交易结构、如何应对并购风险的重要依据。尽职调查中并购方发现的问题往往成为谈判桌上双方讨价还价的焦点。在并购过程中，并购双方处在信息不对称的地位，并购方承担较大的风险，彻底、细致的尽职调查才能使并购方的风险降到最低程度。
尽职调查要贯彻并购交易过程始终
大家通常认为尽职调查主要是并购前尽职调查，其实不然，尽职调查在并购交易前、中、后各个阶段都有其重要作用和意义。
前期尽职调查：在签订意向书和交易前阶段的尽职调查，主要是了解目标企业的全面情况，尽可能地了解哪些是影响目标企业正常运营的重要因素，以及哪些因素可能会影响交易价值判断和交易结构安排。
现场尽职调查：主要是尽可能地揭示所有与交易相关的信息，随着交易谈判的深入，并购方必须明白可能对交易整合决策产生影响的所有问题，目标企业随着谈判进程持续也会释放更多公司内部信息。
递延尽职调查：主要是围绕交易交割和交割后整合开展持续调查，进一步降低交易风险。
尽职调查要覆盖全面、重点突出
尽职调查要涵盖商务、财务、法律等各个方面，根据目标企业特点进行有针对性的详细核查，大体说，主要关注事项如图1所示。
交易多赢
在交易谈判时并购双方要尽量遵循交易多赢的原则。整个并购交易参与方不仅仅有买卖双方，还有目标公司管理团队、目标公司普通员工、行业监管部门、当地政府、重要上下游客户等相关利益方。在最大化满足买卖双方利益的前提下要充分考虑其他各方的利益诉求，只有得到所有各方基本认可的并购交易才是成功的交易。由于政府不支持、目标公司管理团队反对、工会阻挠或重要上下游客户威胁等因素而导致并购流产的案例比比皆是。
1选择合适的估值模型进行标的估值
估值方法主要包括绝对估值和相对估值，大体分为重置成本法、收益现值法、市场比较法等。不同的估值方法，估值结果差异很大，这就给交易谈判和交易成交带来很大困扰。估值方法没有好坏之分，只有适合不适合之分，主要取决于买卖双方的共同认可。并购方并购目的不同、目标企业业务类型不同、目标企业财务状况不同、目标企业是否是上市公司等因素决定估值方法选择不同或者有差异。
在跨国并购中由于存在各国财务政策和税收政策不同、会计处理方法有差异等因素，并购双方对目标企业税后利润和税后现金流量的估算和认识差异很大，在商务谈判时采用相对估值方法较多，其中以EV/EBITDA倍数较为常见；如果目标企业是上市公司，并购时的股价水平是估值时的重要参考因素；如果是国内国有企业为并购主体，重置成本法和收益现值法是必选的估值方法。主要估值方法如图2所示。
2交易对价要体现买卖双方的真实诉求
美国波士顿商学院针对全球100位企业高管进行的一项并购交易调查结果显示，42%的企业高管认为支付合理的交易价格是促成成功并购交易最重要的因素，很多并购交易都是因为价格谈不拢而中途流产。什么是合理的交易价格呢？我认为，并购双方内心均认可的交易价格就是合理的交易对价。交易对价的最后促成受很多因素影响。
交易对价和标的价值密切相关但绝不能划等号，实操案例中两者往往差异很大。资本市场环境好、流动性资本过剩就会导致交易对价偏高，有利于卖方的对价支付方式和支付步骤，有可能导致卖方降低自己的交易对价心理预期，买卖双方要考虑内外部各种现实因素并结合自身交易目的，在交易价格上达成基本共识。
3交易结构要兼顾并购双方利益
交易结构一般包括收购方式、交易路径、融资方式、支付安排等方面，交易结构在并购过程中日益重要，合理的交易结构有助于快捷方便地实现交割，实现交易成本和后期整合成本更低。交易结构要易于沟通和操作，要契合并购方战略需求，要尽量减少卖方利益损失特别是税收损失，要利于并购后整合和运营，兼顾并购双方的交易结构才能得到双方认可并推动并购活动顺利进行。
4并购交易要得到除买卖双方外其他利益方的基本认可
如果目标企业上下游客户比较强势或相对垄断，并购交易得不到他们的认可，并购后的企业正常经营有可能会遇到很大障碍或增加很多运营成本；并购交易如果让目标企业管理团队和员工感到很大威胁，并购后的整合就很有可能遇到抵触，造成很大不良影响；政府对并购交易的态度也会决定整个并购的成败。华为并购美国技术公司3Leaf遭到美国政府否决、TCL并购汤姆逊彩电业务进行裁员行动时付出高昂代价、上汽并购韩国双龙汽车遭到员工罢工抵制而亏损累累并黯淡退出，另一方面吉利并购沃尔沃得到工会认可而顺利达成交易等案例，充分说明并购交易要得到相关利益方认可的重要性。
平稳整合
人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合失败，顺利完成交易交割并不是并购的结束，并购后平稳完成整合才能说明并购成功，并购整合周期一般在1〜3年。如何才能实现平稳成功整合呢？我认为完成以下几点工作对并购整合工作十分关键。
选择合适的整合负责人
杰克・韦尔奇曾经说过：找到合适的整合经理，并购整合就完成了95%。整合工作负责人以其特殊的定位和职权，在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中，发挥着无可比拟的优势和作用。
整合负责人必须具备的素质
1理解企业的并购动因和并购策略。整合负责人必须完全了解并购方制定的并购战略并不折不扣地执行下去，必须清楚并购方相对目标企业的优劣势是什么，目标企业最需要并购方哪些支持，并购双方的文化差异在哪里。
2具备目标企业所处行业的经营管理经验，熟悉并购双方各方面的运作系统和管理模式，对目标企业的日常经营管理工作具备指导能力。
3具备卓越的协调和组织能力，善于化解矛盾和冲突，抗压能力较强，有责任心能独立完成工作。
整合负责人应该参与整合决策
并购方一般会针对重要的并购活动成立并购整合委员会，整合负责人应该是整合委员会的一员，并且是并购工作组的负责人。整合负责人一开始就应该参加并购谈判过程，及时了解并购中的难点和重点、并购双方的主要分歧点，以便在整合工作中有的放矢，提前做好应对预案。
做好文化对接和整合
在并购整合中文化对接和整合至关重要，有关资料显示，70%的并购整合失败是文化整合失败。并购双方文化差异主要体现在管理理念、管理模式、员工忠诚度、员工激励、员工行为习惯、重大事项决策程序、风险管理等方面。文化整合要做到能力认同、风格认同、价值观认同。
文化整合不要操之过急，要注意整合适度，先形式统一再实质融合。企业标识、员工服装、工作环境等外在的东西要尽快统一和强制执行，这些都是目标企业易于接受的，然后再在制度体系、流程决策、价值观等方面逐步推进和完善文化融合。
要加强文化培训工作。培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是并购后文化整合的重心所在。通过文化培训，使目标企业员工尽快了解并购方的价值观、经营理念、制度体系等，有效促进目标企业员工“心理接受”。
根据实际情况选择合适的文化整合模式。不考虑目标企业实际情况，强行推行并购方的文化模式是不可取的，要以经营和谐为前提，尽量保存目标企业较好的“文化基因“，力争做到和而不同。
做好流程对接和整合
要想把并购方优秀的资源和管理理念嫁接到目标企业，就需要对目标企业进行流程改造和嫁接，力争和并购方做到流程“无缝对接”，尽量做到经营管理协同最大化。
如果是横向并购，业务和管理流程对接要尽量实现统一预算、统一采购、统一生产、市场共融、财务共融、技术共融，体现并购优势，双方共享平台资源。
国内外企业并购案例范文6
关键词:技术能力;海外并购模式;大连机床
一、引言
在知识经济背景下,以技术实力为基础的经济竞争趋于白热化,机床企业在新时期的发展过程中面临着严峻挑战,而企业技术能力是企业获得竞争优势的决定性因素。企业技术能力形成是一个复杂的、长期的动态过程。在这一过程中既包括实现在技术轨道上跨越的、新的技术能力的获得,又包括在原有的技术轨道上实现上升的、现有技术能力的提高。关于企业技术能力形成模式的研究,由于发达国家与发展中国家在技术水平、研发资源等方面存在差异,因而各自的研究表现出不同的特点。
在对发达国家企业技术能力形成模式的研究中,Abernathy和Utterback提出的A-U模型认为发达国家的技术能力形成过程为三段式:流动、转化和专业化。日本学者斋藤优通过分析日本的技术进步机制,提出技术转移――技术开发两阶段模式,并指明了日本今后的技术形成及发展机制应该从技术引进型转为技术开发型。
在有关发展中国家技术能力形成模式的研究中,LinsuKmi以韩国为实证,提出了后进国家企业技术能力发展的三段式模式――获得、消化吸收和改进。Hobday通过对香港、台湾、韩国和新加坡的亚洲新兴工业化国家和地区的电子工业的研究认为技术追赶者的技术能力成长是循序渐进的,从简单到复杂,从低级到高级。
国内学者对技术能力形成模式的研究主要集中在发展中国家。张米尔认为利基策略是中国企业形成核心技术能力的有效模式,即选择被国外竞争对手所忽视的目标市场,集中力量研制出满足特定需求的产品,将积累的资源持续投入到研究开发之中,从而完成向主流市场的渗透。魏江认为,企业技术能力的增长是一个技术能力各要素的持续性积累和间断性跃迁的过程。结合罗森伯格的“知识平台”思想和梅约与厄特伯克的“产品平台”思想,他提出了“平台-台阶”模式。常晓青等认为现阶段我国企业提升技术能力的途径,包括模仿创新、组建集团自主创新以及与跨国公司建立技术开发创新战略联盟等三大途径。周浩军、蒋天颖,提出了基于技术追赶的企业技术能力发展的一般路径,即通过对技术知识的不断学习、积累和使用,企业技术能力沿着搜索、选择、获取、吸收、改进五阶段模式螺旋式上升;并且认为这一路径是技术后进地区或国家的企业发展技术能力的有效途径。郎春婷认为根据知识的来源,技术能力增长途径可分为内部途径(内部R&D)和外部途径(技术引进、技术联盟和创新网络)。朱正威等认为,技术能力形成的模式理解为知识积累由量变到质变的循环过程,技术能力提高的过程也是技术学习的过程。
本文就是在这样的背景下展开研究,对我国典型机床企业――大连机床集团进行实证分析,总结出其形成技术能力的独特模式,并给出大连机床成功进行模式选择的启示。
二、海外并购的内涵及特点
(一)海外并购的内涵
海外并购的基本含义是一国企业为了某种目的,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业的整个资产或足以行驶经营控制权的股份收买下来。这里说的渠道,包括并购企业直接向目标企业投资,或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。支付手段,包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等方式。
(二)海外并购的特点
海外并购是国内企业并购的延伸,涉及到两个以上国家的企业,两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度的并购。海外并购有其独特的特点:
第一,交易金额巨大。海外并购多数是世界大型跨国企业之间为争夺市场、控制技术、垄断价格而进行的实力较量,所以,在这一活动中所投入的人力、物力、财力都很多,涉及的交易金额不论从总体上还是从个体上均相当巨大。
第二,风险高难度大。海外并购往往意味着在一个陌生的新环境中参与竞争,不仅存在着一般的经济风险,而且还会遇到货币汇率变动的风险,甚至面临不同的政治制度的限制、文化习俗的抵触及其他非经济风险,所以,海外并购活动比起在本国境内进行的企业并购活动风险高得多,难度也大得多。
第三,发展中国家企业的海外并购逐步增加。伴随着发展中国家跨国公司的逐步成长壮大,海外并购的重要性和必要性逐步显示出来,由发展中国家跨国公司从事的海外并购也在逐年增加。
三、海外并购模式机理分析
(一)基于海外并购模式形成企业技术能力机制
并购作为快速扩张的重要途径,近年来被越来越多的企业所采用。对于海外并购而言,更多的是基于知识和技术的并购。
由于许多海外企业存在管理和资金周转等方面的问题而陷入危机,所以国内有实力的企业将其并购不仅可以获得其成熟的技术和研发力量,实现人才、信息和资源方面的优势互补,提高企业的生产能力和研发能力,还可以利用被并购企业有利的地理位置获取更加廉价的原材料、整套的生产设备和当地的科技人才,以及利用当地政府的优惠政策等等。
基于海外并购模式企业形成其技术能力的机制,本文将海外并购过程分为以下几个阶段:
第一阶段:本企业技术需求分析。国内企业在做出并购决策之前,要对自身及国内的技术水平和技术市场有全面系统的了解,根据企业的发展战略和市场的未来需求,找出企业目前和长远发展国内同行企业所缺少的技术,然后定义产品的性能和成本需求,最后,客观地判断出在特定时间内开发出产品所需要的技术能力。
第二阶段:国外技术企业的搜索和技术评价。海外并购比其他形成企业技术能力的行为更为复杂,牵涉到国外政策、企业产权、被并购企业的运作管理、企业并购后的文化整合等诸多问题。因此,在并购之前,企业要对国际技术市场进行细致的调研和评估,了解对方企业的国际国内政策环境状况、企业运营及发展潜力等,以便满足本企业技术需求。
第三阶段:企业与海外拟并购企业的定价谈判。通过前两个阶段的分析,对满足本企业技术能力需求的海外企业进行价格谈判,合理收购价格。并明确并购后双方享受的权利和履行的责任,达成并购协议。
第四阶段:对被并购企业进行技术分解。技术能力作为一个系统依附于原来的企业,体现在企业的人力资源、技术设备、关键技术资料、以及信息系统和组织管理系统中的隐性知识和显性知识中。企业通过分解这些技术,搜索出需要的部分。通过文件资料或技术人员的交流合作,获得海外被并购企业的技术,以便形成本企业技术能力。
第五阶段:技术整合阶段。成立整合小组,通过一系列活动如定期召开会议,选择合作领域,制定合作目标,确定合作战略等,完成技术的整,促进文化融合,进而形成本企业技术能力。
(二)海外并购模式的实现条件分析
海外并购不是一种简单的产权交易行为,它的发生和发展需要具备很多现实条件。总的来看,海外并购成功实施的现实条件有外部条件和内部条件两个方面。所谓外部条件主要是开展海外并购所需要的经济、市场、法律制度等外部支持。而内部条件主要是指能够保证并购顺利实施的企业本身所具备的资本、融资、管理等条件。
1、企业开展海外并购的外部条件
(1)本国的经济实力。一般认为,一国人均国民生产总值越高,其对外直接投资净额就越大,当然,在国际直接投资中占主导地位的海外并购规模也必然越大。以美国为代表的发达国家之所以能够在世界市场上掀起一次次的并购浪潮,归根结底是其雄厚的经济实力做支撑。经济的全面发展,综合国力的强盛为其跨国公司开展跨国并购提供了经济基础。
(2)金融市场的完善。当前经济形势下,资本市场构成了企业海外并购的现实市场环境,而成熟的市场经济中的企业并购大多都是通过资本市场来完成的。在企业海外并购过程中,无论是目标企业的搜索,还是并购价格的确定都需要在资本市场中完成。总的来说,成熟而完善的金融体系构成了海外并购最基本的外部现实条件。
(3)政策和法律支持。政府的积极引导和相关法律法规的规范是海外并购顺利进行的重要保障,也是海外并购大规模扩展的重要推动力。
2、企业开展海外并购的内部条件
(1)企业总体经济实力。企业的总体经济实力是其开展海外并购所需具备的首要条件。这里所说的经济实力,是从企业规模、企业生产能力和企业盈利能力三个方面来考虑。企业规模是研究企业是否具备并购所需条件的指标之一;只有强大的生产能力才能使企业保持强大的国际竞争力;具备较高的盈利能力才有可能将吸纳进来的新技术资源消化掉,也才能创造出更高的经济效益。
(2)企业资本运作能力。当前的企业并购规模越来越大,形式越来越灵活,越来越依赖于资本市场。而海外并购是在国际范围内的并购行为,并购企业所依赖的是国际资本市场。因此,极高的资本运作能力便成为当前海外并购交易的重要条件。
(3)企业管理能力。企业实施海外并购需要极强的管理能力。企业海外并购过程中,对其他企业或技术资源的吸收,是在已有技术能力水平的基础上又吸纳进了异体的成份,吸收不好将会产生异体反应,影响到本企业的生存和发展。因此,企业必须按照其所熟悉和擅长的管理模式,对并购企业或技术资源进行改造、重组,使其通过新的管理方式逐步适应本企业资本经营战略的要求。
四、案例研究:大连机床集团海外并购案
大连机床集团有限责任公司,是混合经济所有制、资本经营与生产经营相结合的大型企业集团。其前身是大连机床长,始建于1948年,是一个有五十多年发展历史的大型现代化机床生产企业。现资产总额21亿元。集团下设21个全资、控股掺股子公司。公司以机械制造为主业,同时涉足汽车、模具、铸造、微电子、对外贸易等多个领域,是我国高效自动化成套技术与装备的产业化基地和出口基地。
大连机床集团主要是通过海外并购模式,把引进国外先进技术与消化吸收结合起来,充分利用国际先进技术和先进产品两种资源,快速提高科研能力和技术开发能力,进而形成其世界一流的技术能力。
2002年10月,大连机床成功收购美国英格索尔全资子公司,实现了中国机床工业海外并购的历史性突破。2002年美国英格索尔生产系统分部由于财务上的困境被迫出售,大连机床考虑到英格索尔先进的组合机床和柔性制造线技术,决定将其并购,买下了包括这个分部所有的土地、房屋、设备、专利以及其它知识产权。并购之后,大连机床对新技术消化吸收,迅速掌握了组合机床制造技术和高速切削技术,并形成了具有自主知识产权的全新产品。
2003年7月,英格索尔集团公司宣布整体破产。英格索尔曲轴加工系统公司以招投标的方式进行破产拍卖,它是世界上唯一提供曲轴加工工艺中全部粗加工段的设备的公司,曲轴加工技术世界领先,专门提供曲轴制造设备和曲轴制造整线交钥匙工程。为了获得其先进的曲轴加工技术,大连机床又以304万的价格买下了该公司的全部土地、房屋、设备、专利和其它知识产权,获得了曲轴加工的核心技术。至此,两次收购大连机床共获得英格索尔集团公司的96项专有技术和9项专利技术。并购之后,新公司进行了一系列的新产品开发,向绝大多数重要的汽车和柴油发动机制造商提供设备和整线工程,其中包括:通用汽车公司、福特汽车公司、兰德・柔佛/宝马、戴姆勒克莱斯勒、约翰・迪尔、凯特皮勒、康明斯发动机、依维柯和国际卡车和发动机等。
成功收购英格索尔生产系统和曲轴加工系统之后,大连机床的国际化之路更加开阔了,又把眼光转到了德国兹默曼公司。兹默曼公司在全球镗削和铣削技术领域有“龙门五面铣床专家”的美称,其龙门五面体加工中心每台造价在130万欧元左右,技术水平代表了世界先进水平。该公司主要产品有三大类:一是龙门五面铣床;二是数控床身型铣床;三是铣削中心,从产品结构上更适合于大连机床。2004年10月29日,大连机床成功控股兹默曼公司(70%控股),同时引进了世界先进水平的五轴龙门铣削加工技术,成为美国福特、通用和波音公司、德国大众、日本丰田及中国的一汽、沈飞、成飞、哈飞等公司的供应商。
目前,大连机床集团已经为国内外的汽车发动机厂家提供了由近百台高速加工中心组成的柔性制造线。2004年9月,大连机床集团组团参加了在美国芝加哥举办的国际机床展览会,8台先进的数控机床同时亮相,受到普遍好评,美国、南美海外客商纷纷洽谈订货,美国、墨西哥、西班牙等国家的机床商还与大连机床集团签订了销售合同。大连机床集团已具备了国际化公司的雏形。
由以上的分析容易看出,大连机床集团在形成其技术能力模式时,是通过国际化道路,不断寻找新的海外并购机遇,并更多地参与国际机床企业的合资合作,进入国际市场,获取世界机床产业领先技术,在扩大企业规模和占取更大市场份额的同时,形成企业独特的技术能力。
五、企业技术能力形成案例研究的启示
通过海外并购与合资合作的形式,大连机床集团充分利用了国际先进技术和先进产品两种资源,加快了开发国际国内两个市场的步伐,将引进英格索尔和兹默曼的产品制造专有技术、专利技术填补了国内制造水平上的空白。大连机床集团已形成了其独特的技术能力发展模式,对我国机床行业的技术进步与发展有一定的借鉴意义。
(一)外部技术资源的利用
20世纪90年代以来,我国机床企业在产品开发过程中面临着两个严峻的挑战:一是技术体系的迅速膨胀,使得企业可供选择的技术范围扩大;二是机床市场需求的变化加速,这客观上要求企业将技术可能性与机床产品的市场需求有效地联系起来。如果仅靠企业自身的技术资源,将很难应对不断膨胀的技术体系和不断变化的市场需求。这就要求我国机床企业在不断提高自身技术水平的基础上,善于利用已经获得的外部技术资源,来实现企业技术能力的形成。大连机床就是利用外部的技术,并使之与企业已有的技术有效结合起来,从而获得了竞争中的优势地位。
当前,我国机床企业正处在开放的国际环境下,尽快融入全球技术网络对于技术水平落后的我国机床企业既是机遇又是挑战。一方面充分利用国际先进技术可以快速提升我国企业的技术能力,另一方面如果一味地依赖国外技术市场又会使我国机床企业失去自主创新的能力,从而不利于我国整体机床行业的发展。因此,在利用外部技术资源的过程中,企业要从自身的实际需求出发,在构建产品概念的基础上,以自我创新我为主,并合理借鉴、选择可以利用的外部技术资源为产品的开发及设计提供重要支持,克服企业的技术瓶颈,最终实现企业技术能力的形成。
(二)知识产权、专利技术的形成
我国作为发展中国家,在机床领域与西方发达国家存在较大的技术差距,因而机床企业技术能力形成是一个长期艰难的过程,而这一过程的最重要的一个环节就是企业要不断提高自主研发能力,形成自己的知识产权。
大连机床的技术发展过程表明,不论是技术的原创者还是“后来者”都要利用知识产权的特性激励和保护技术创新、赢得技术优势。通过海外并购企业不仅可以利用目标企业的先进技术了解竞争对手的技术发展前沿和自主创新的有效路径,而且可以充分利用这些海外先进技术,将其与企业内部已有技术相结合,自主创新,并将自主创新成果及时在中国或其他国家申请专利,获得受知识产权保护的关键技术,继而通过持续改进形成有效的专利、商业秘密和商标等知识产权组合,使企业在一定的区域市场形成垄断,获得持续竞争优势。
六、结论
总之,本文通过对大连机床集团案例的研究,得出其形成技术能力的独特模式――海外并购模式,并对这一模式的特点、形成机理及其实现条件进行分析,最后总结出大连机床集团选择这一模式的启示:一是要充分认识到外部技术资源的重要性;二是要重视知识产权和专利技术的创造和保护。
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