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房地产的核心竞争力范文1
一、实现有竞争力的地价水平
合理的地价水平是确保项目盈利的关键，是敏感性最大的指标之一。由于房地产行业的特殊性，从土地获取到开工，开盘有一个较长的时间周期，快的一年，慢的两三年，完成全部库存的去化基本上要耗时2～4年的时间（对于中等规模的项目而言）。由于开发周期较长，土地价格和商品房价格的波动较大，在某些时期可能出现地价高于房价的情况，出现较大的投资风险，在投资决策之前，要进行反复论证。
投资测算是房地产开发企业投资决策之前最为核心的工作，即基于对现状地价、未来售价和建安成本的预估，计算静态的成本利润率和动态的内部收益率；设定一个可接受的回报率水平，并把地价作为自变量，把收益率作为因变量，若收益率高于设定的标准线即为可接受的地价水平。原理简单，但具体实践中有很大的不确定性，这就是对未来售价的预期有很大的主观性。相同的数据，可能有不同的判断。在对房地产开发项目做收益率的敏感性分析时，售价是敏感性最大的因素。当售价变动10%时，对成本利润率的影响可达25%左右。
售价的预测包括两个步骤：第一步是确定静态价格。一般采用市场比较法，但要注意对可比售价的修正，不能简单地对周边项目的房价进行算数平均。期房和现房不同价，高层和小高层不同价，塔楼和板楼不同价，毛坯房和精装房不同价，楼层不同朝向不同价格也都有所差异，只有通过系数修正到与项目拟开发的产品一致时，该售价才有参考性。第二步是确定动态价格，即判断未来房价涨跌及幅度，如房价年增长率是3%还是7%。长期的数据积累和专业分析模式的构建是进行准确市场判断的前提，由于供求关系决定商品价格，通过对市场成交量、宏观经济数据、未来政策导向等进行分析，可以预判未来市场的供求关系，从而较为准确地把握未来房价的变化趋势。
准确的地价判断有赖于准确的投资测算和全面的专业评估，即依据企业自身条件（成本管控能力、产品溢价能力、资源禀赋高低等）确定可承受的地价范围，并进行多方案的投资测算，依据可接受的利润回报率反算地价水平，并制定可行的土地竞买策略，最终实现拿地价格的横、纵向的性价比最大化，即横向对比低于同区域其他开发商拿地成本、纵向对比实现最大的房价地价差。很多项目的成败在于地价的高低，若能以低于竞争对手的价格获取土地，在前期定位、后期销售中就能掌握更多的定价主导权和策略灵活性；若能把握市场规律实现较大的房价地价差，那么地产企业的利润才能有保障，在过去十几年的房地产市场发展中，相当一部分的开发企业实现的利润绝大部分都来自于土地的升值溢价。
二、建立地域、时序上合理的战略布局
对于单个项目的企业来说，地价高低是关键，但对于集团公司而言，城市布局与拓展战略将影响到集团公司的资产组合和投资风险。房地产企业应依据市场需求导向、企业自身定位和现金流收支情况进行实时调整，制定良好的土地资源拓展战略。
从宏观的角度看，主要关注两个层次，一是城市区域布局，一线城市的价格波动一般领先于二三线城市，同时发达城市的波动幅度大于发展中城市，在土地储备的空间布局上若能有效控制和平衡，在部分城市处于高峰时减少投资、部分城市处于谷底时增加投资，就能平抑部分区域市场的价格波动对企业造成的不利影响；二是现金流收支的平衡，从投资拿地到开盘销售有一个时间间隔，即土地款、前期费用和部分建安费用先支出，到首次开盘之后才能回笼部分资金，因此较为稳健的土地拓展战略是平衡各年的拿地计划，确保已投资项目的建设开发资金保持充足，量入为出避免出现某一时期过度投资而后续建设开发资金不足导致项目停工、现金流断裂的风险，实现健康稳健发展。
从微观的角度看，主要是关注不同产品的市场需求情况，以此作为土地拓展的根本出发点，如在调控政策引导下，高端住宅产品的去化速度减缓，而中小户型的普通住宅则需求保持旺盛；未来商业地产的发展前景逐步明朗。房地产市场上供应的不同档次、不同物业类型的产品与土地的性质和区位息息相关：商业综合体项目对区位和人口集中度要求很高，高端住宅项目一般是位于具有交通、教育、商服资源优势的市区或是有自然资源禀赋的市郊，中低端住宅项目一般位于城郊结合部。土地具有明显的异质性，周边的配套、未来的规划都会影响项目最终产品的价值实现。一些企业也在发展过程中逐步形成鲜明的拿地模式，如深耕二三线城市或城市郊区的碧桂园以低廉的地价逐步形成“规模开发、快产快销”的经营模式；世茂在水景禀赋好的区域做高层高端住宅的“滨江模式”；再如万达依托“订单地产”模式和较强的商业综合体运营能力，以低廉的地价获取城市核心区域的优质土地；等等。实际上，各主流地产商在规模化发展的过程中，也逐步实现发展模式的多元化，即某些鲜明的特殊模式已演变成各房地产开发企业发展模式多元化组合中的一种。
三、差异化的土地获取渠道
在当前的土地政策下，国家是土地所有权人，通过招拍挂的形式将土地使用权出让给开发商，但在具体实施过程中，则衍生出很多不同的土地获取路径，大体而言，包括招拍挂、城中村改造、棚户区或旧城改造、工业企业搬迁、土地转让、股权收购、合作开发、城市运营等多种形式，且各种形式之间相互关联，互相穿插。
其一，招拍挂是最为直接的拿地渠道，各地产商通过报价（挂牌、拍卖）或是和报价与报方案相结合（招标）的方式，通过公开竞争，以“价高者得”的基本原则，确立最终土地竞得人。其优点是土地一般为净地，拿地即可开工建设，缺点是拿地价格一般较高。
其二， 城中村改造是作为城改开发商介入城中村的拆迁补偿、安置房建设，在解决集体土地变性、改变土地用途之后，对剩余的开发用地进行开发，以此部分创造的利润平衡整个项目成本支出的运作模式。其优点是提前锁定且价格较低，缺点是时间周期长，拆迁补偿无法按原计划实施的风险很大，核心在于前期投入资金的机会成本。
其三，棚户区或旧城改造的特点与城中村改造相类似，只是前者是国有土地，不需要经过集体土地变性这一手续。
其四，工业企业搬迁一般都是早期通过划拨方式取得土地的工业企业由于城市建设和规划调整，在未来可能面临从市区搬迁到市郊工业园区，从而给商住项目“腾出”开发用地。工业企业搬迁涉及新厂房建设和设备搬迁、职工安置、原有土地变性和改变用途等一系列问题。
其五，土地转让的核心在于价格，但在具体操作过程中，更多地采用股权收购的方式，以减少税负。若原土地方以土地作价入股，约定在项目开发后按股权分配利润，这就衍变为合作开发的运作模式。
其六，城市运营的形式也有多种，如一二级联动、工程换土地、工业园区建设等，在一些城市也被广泛应用。
房地产开发企业的资源禀赋不同，可涉足的土地获取渠道也不同，在企业发展不同阶段应采取不同的策略：如新进入一个城市时应重点考虑合作开发、招拍挂市场的拿地模式，在运作一两个项目在当地初步扎根之后则可考虑适当通过土地转让收购项目地块，在当地积累多年开发经验和资源之后，再涉足城改、棚改项目。此外，对于集团公司等规模企业可以利用其产业链优势参与城市运营。
房地产的核心竞争力范文2
【关键词】房地产企业；核心竞争力；结构方程
一、引言
房地产企业的核心竞争力是企业在经营过程中形成的、能持续有效的利用资源，适应变化如云的外部市场环境，保持竞争优势并处于领先地位，从而创造出企业价值的主要能力。与一般企业相比，房地产企业应考虑其行业和企业自身的特点，如受国家政策导向强，产业联动性强，在开发经营过程中受资金、外部市场环境、目标控制等问题影响较大，需要房地产企业有很强的企业优势和竞争能力。随着越来越激烈的市场环境竞争，房地产企业的核心竞争力要不断的提升和优化，才能使其在强手如林的企业中立于不败之地，实现可持续发展。
二、核心竞争力因素分析
核心竞争力理论是企业战略管理研究的最重要的理论之一。目前很多企业把核心竞争力当做企业保持特有的、持续的竞争优势的重要工具。鉴于此，文章对房地产企业的核心竞争力要素做了简要的分析。
（一）资源整合要素
资源整合要素包含房地产企业对土地资源的整合和对企业人力资源的整合。土地资源和人力资源是房地产企业所必须具备的资源。土地资源是房地产企业发展壮大的物质基础，人力资源是企业持续发展的战略保障。
土地资源包括土地资源利用情况和土地质量两个方面。土地的利用情况是指企业对土地的开发是否合理，是否实现了土地的使用价值，为企业创造了收益。土地的质量，指房地产企业所开发地块的地理位置，好的地块可以促使更好的销售，使房地产企业持续蓬勃发展。土地资源是房地产开发的核心生产资料，能否获得优质低价的土地直接决定了房地产企业的运营成本[1]。人力资源包含员工素质技能和员工对企业的忠实程度两个方面。高价值、稀缺、不能模仿复制的高标准人才是房地产企业的长期竞争优势，更是企业潜在的生产力。员工的技能素质是指员工的工作能力、工作态度、合作精神和创新精神的综合集成。员工忠诚度指员工对企业的认同感，这决定了他是否能够在工作中投入全部的热情以及是否能在公司长久的工作。
（二）创新能力要素
房地产企业的创新能力要素包含技术创新、产品创新和营销创新。房地产企业生产经营涉及到规划、设计、施工、监理、建筑、管理以及成本控制、营销策划、销售与物业等多个层面知识，所以企业必须拥有技能型人才，才能推动企业进步和发展。创新是企业生命的源泉，是房地产企业摆脱现有观念的约束、进行多样化整合、满足顾客需求导向等的重要保证。技术创新包括研发、转化、使用新工艺、新技术及应用能力创新等。产品创新是指设计出更多满足客户需求和新颖的产品。营销创新是指以顾客满意、以人为本的营销，并延伸到从理念上满足顾客、从视觉上满足顾客以及服务上满足顾客需求的营销。
（三）品牌建设要素
房地产企业的品牌建设要素包含品牌认识度、品牌建设能力、企业形象和顾客满意度。房地产企业的产品质量构成因素与其他商品相比具有无法直接掌握和观测的特点。企业的品牌作为一种信息传递的方式可以使企业具有相对持久的竞争优势。房地产企业要把握住顾客对产品综合的需求和消费心理，力求将先进的设计理念和顾客需求融合进企业产品中，从而形成自己的品牌效应。对于房地产企业形象而言，在企业自身发展之外，要积极参与社会的公益活动，支持社会公益事业，从而给公众以良好的社会形象。顾客满意度是指购买者对房地产企业知名度、楼盘设计、物业管理等方面的认同度。
（四）其他要素
房地产企业的其他因素包含销售管理、物业管理、企业文化、资本运作和企业整体管理水平。
房地产企业的产品是长期使用的高价值商品，对其使用需要长期规范的管理与服务，企业应尽可能地提高其服务程度和水平。由于房地产销售是一个时间较长的购买行为，而且影响购买的因素也比较复杂，因此要想从竞争激烈的市场中脱颖而出，房地产企业必须不断构建新颖的销售理念。房地产企业除了要在区位选择、产品设计等方面力求使客户满意，还要着力打造物业管理服务品质，使其成为市场竞争中新的制胜点。房地产是一个复杂且投入成本较高的的行业，所以要注重企业文化的建设和企业的资本运作 [2]。企业文化是企业所独有的、不能被模仿复制的，并且是在企业经营发展过程中形成的价值体系、行为准则和与之相符合的制度等的总和。房地产企业的资本运作是企业进行长期战略部署的重要组成部分。在资本运作过程中房地产企业要具有审时度势的能力、预见风险的能力、准确识别机遇和风险并适时调整战略方案的能力等，合理的运用资本为企业带来收益。此外，房地产企业的整体管理水平也决定了其是否能够持续有效的发展，是否能保持竞争优势。
三、结构方程模型简介
（一）结构方程的基本概念
结构方程模型（structural equation model，常用SEM表示）是针对传统因果模型和路径分析的不足，将因子分析引入路径分析后提出来的[3]。结构方程模型中常涉及三种变量：观察变量、潜在变量和残差变量。结构方程有测量模型和结构模型两种表达形式[4]。简述如下：
1、测量模型，表示观察变量与潜在变量之间的关系。方程的表达式为：
X、Y为观察变量，ξ为外生的潜在变量，η为内生的潜在变量，Λx、Λy为X、Y的因素负荷量，δ、ε为显性变量的测量误差。
2、结构模型，表示潜在变量之间的因果关系。结构方程变量之间的关系可以有直接的也可以有间接的。方程的表达式为：
内生潜在变量又称为因变量，外生潜在变量又称为自变量，外生潜在变量与内生潜在变量之间的关系由B、τ及ζ连接起来，B、τ分别代表外生变量和内生变量的负荷矩阵，误差ζ为方程中没有被解释的部分。
（二）结构方程模型的构建过程
根据结构方程模型的构建过程，可建立如图1所示的过程示意图。
图1 结构方程构建过程示意图
四、实例验证
通过对房地产企业核心竞争力和结构方程模型构建过程的分析，文章对某几家房地产公司以及对相应的客户群体进行了问卷调查，从而进行具体的实例验证。调查问卷的指标都是采用5级李克特量表。受访者对每一个影响核心竞争力的因素表示的不同态度，文章采用 5级：非常同意、同意、中立、部分同意和不同意。由于问卷调查的局限性，以及房地产企业本身的独有特点，此结果可能仅适用于调查范围内的部分房地产企业。具体过程如下。
（一）指标体系构建
根据上述对房地产企业核心竞争力要素的分析，结合结构方程的应用，得出房地产企业核心竞争力的指标体系如下。鉴于结构方程软件的应用，此处资源整合要素用RESOUR表示，创新能力要素用 CREAT表示，品牌建设要素用 BRAND表示，其他因素用 OTHER表示，详见表1。
表1 房地产企业核心竞争力指标评价体系
潜在变量 显在变量
资源整合要素（RESOUR） 土地利用情况（RESOUR1）、土地质量（RESOUR2）、员工素质（RESOUR3）、员工忠诚度（RESOUR4）
创新能力要素（CREAT） 技术创新（CREAT1）、产品创新（CREAT2）、营销创新（CREAT3）
品牌建设要素（BRAND） 品牌认识度（BRAND1）、品牌建设能力（BRAND2）、企业形象（BRAND3）、顾客满意度（BRAND4）
其他因素（OTHER） 物业管理（OTHER1）、销售管理（OTHER2）、资本运作（OTHER3）、企业文化（OTHER4）、整体管理水平（OTHER5）
（二）信度分析
首先对所获得的数据进行信度的分析，利用SPSS软件进行信度分析得出克朗巴哈（Cronbach）α系数，α系数是在测量信度时最常用到的工具之一。一般有当α系数大于0.9时，认为信度较高；α系数大于0.8（小于0.9）时，认为信度是可接受的；α系数大于0.7（小于0.8）时，认为量表存在问题但有一定参考价值；α系数小于等于 0.7时，认为量表存在很大问题需要重新设计。
本问卷调查的信度分析结果为：Cronbach's Alpha为0.848，则此次的信度分析可以接受。.
（三）探索性因素分析
探索性因子分析法是一种用来找出多元观测变量的本质结构、并进行降维处理的技术。一般常利用 SPSS软件中的工具进行数据的因子分析得出KMO检验和 Bartlett球度检验结果。KMO一般的的标准：若 KMO>0.9，则认为数据非常适合做因子分析；若 0.8
本问卷调查的信度分析结果为：Kaiser- Meyer-Olkin 度量为0.810，Bartlett 的球形度检验符合探索性因素分析的结果.
（四）验证性因素分析
验证性因子分析是对社会调查数据进行的一种统计分析，通过测试一个因子与想对应的测度项之间的关系，来确认是否符合研究者所设计的理论模型。验证性因子分析一般是定义因子模型、收集观测值、获得相关系数矩阵、根据数据拟合模型、评价模型是否恰当以及与其他模型比较。根据比较结果找出最优的模型。
文章中的四个潜在变量中资源整合要素、创新能力要素和品牌建设要素为外生变量；其他要素为内生变量。根据上述内容及lisrel8.8的应用，经过模型评价、模型优化、模型修正等过程，最后得出房地产企业核心竞争力的基本模型和结构模型的路径图，详见图2和图3。
图2 房地产企业核心竞争力的基本模型
图3 房地产企业核心竞争力的结构模型
此外，在验证过程中各拟合指数等都符合相应的要求。其中：RMSEA 为0.14，NFI为 0.94，NNFI为 0.94，CFI为 0.95等都符合模型构建的要求，该模型构建是与数据相吻合。
（五）小结
从上述分析结果中可看出：创新能力要素的三个因素都对其影响很大，尤其是产品创新；资源整合要素中土地的利用情况和员工对公司的忠实度对其影响较大；品牌建设要素中的品牌建设程度对其影响较大；在其他因素中销售管理和资本运作对企业的影响较大。对于结构模型中，创新能力对品牌建设、资本运作、销售管理等的其他因素影响较大，可见要加强企业的创新能力管理，从技术、产品以及营销等方面进行不断创新、不断改造使产品能满足顾客需求，提升企业的竞争力。
五、结论
房地产企业核心竞争力作为企业能力中最根本的力量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，是企业竞争优势的源泉。对核心竞争力来说，它是一组企业能力和企业技术的集合体而非单个分散的能力或技术，它是企业在不断的竞争中形成和整体优化的结果，它的主体是整个企业。拥有最具优势的核心竞争力，企业才可能不断的蓬勃发展、不断的创新、不断的满足顾客的需求、不断的提升企业效益。通过结构方程模型能够找出各因素对房地产企业核心竞争力的影响程度，进而采取有效的措施来提高房地产企业的核心竞争力，从而使其在竞争激烈的市场环境下仍能实现可持续的发展。
参考文献
[1]朱丽夏，胡芳.论房地产企业核心竞争力的构建[J].经济研究，2011（14）：139-140.
[2]孟尖滨.我国房地产企业文化建设初探[J].知识经济，2011（11）：129-130.
[3]周旭武，结构方程模型方法的实现与应用[D].大连理工大学毕业论文，2009
[4]侯杰泰，温忠麟，成子娟.结构方程模型[M].北京：教育科学出版社，2004.
作者简介：
房地产的核心竞争力范文3
房地产业的市场营销战略是促使房地产业的经营活动得到有效开展的重要保证。市场营销战略能否灵活应对外部市场经济环境的变化，直接关乎房地产企业能否在市场经济中立于有利的位置。当前，我国房地产业的市场营销战略中还存有如下问题：
1.1市场营销理念落后
由于我国房地产行业起步较晚，人口众多、城市化进程加快等基本国情决定了房地产市场需求旺盛。同时，由于早期我国土地制度及房地产法律缺乏，以至于整个房地产行业长期位居卖方市场，高利润、风险小，凡是涉足房地产业者均获得了不同程度的成功，导致大部分房地产企业将精力大部分集中在如何获取土地上，企业市场营销战略管理流于形式。当前绝大部分房地产企业的经营管理活动仍局限于产品推销阶段，尚未真正进入市场营销阶段。
1.2对于市场资源需求的忽略
市场营销战略制定需以市场为基础，如何吸引顾客资源是房地产企业竞争的要素之一，房地产市场营销战略的制定既要考虑企业所能取得的顾客满意度，还要考虑到提供何种经营活动可获得顾客满意度。因此，房地产企业在制定市场营销战略时要站在市场战略的高度上，制定既全面又可使企业获得长效发展的营销战略。以营销战略来安排易受市场因素影响的经营变量，将市场营销作为企业经营活动中的重要部分，企业一切经营活动均以市场为动力。
1.3企业缺乏核心竞争力
核心竞争力是企业能否获得市场竞争优势与可持续性发展的源泉。房地产企业缺乏生产及提供服务的特殊优势就必然在市场竞争中处于劣势，导致诸多房地产企业忽视核心竞争能力的重要性，发展目光短浅，过于追求眼前效益。[1]而企业自身优势的培育也是市场经营战略的重要任务。在市场经济条件下，任何企业若缺乏自身核心竞争力就无法在市场竞争中永葆活力及与其他竞争对手相抗衡。
二、房地产企业的市场营销战略的改善措施
2.1房地产的开发战略
新形势下房地产开发企业应对房地产市场的积极与消极动态有灵敏的把握，努力提升房地产企业自身实力，房地产企业若想在竞争中求得生存和发展，就要顺应市场变化，通过提高综合实力，力求将企业做强做大，使企业走上品牌化道路，以“实力+品牌”模式来赢得市场的竞争力；企业自身资金不足又缺乏融资能力必将因为资金短缺而被市场淘汰，因此，房地产商必须拓宽企业资金融资渠道，房地产企业可争取银行贷款，开发房地产信托、基金或以上市的方式进行融资，以此为企业筹集到更多资金；调整房地产项目运作模式，自身实力雄厚又具备强大资金支持的房地产企业在市场上是少之又少，加之现在高融资门槛与土地供应制度变革，使得原本可由一家公司独立完成的房地产开发项目因资金等问题变得难以实现，作者建议可由多家房地产开发企业联合开发或合股经营。[2]
2.2房地产的产品战略
房地产产品是指可满足消费者需求的有形建筑及提供的各类服务。在制定房地产的产品战略时除了要将消费者的需求放在首位外，也应考虑到消费者所能接受的程度。房地产产品与其他产品相比具有固定性，消费品与资本的双重性能、耐用等特点，但其产品易被模仿。这使得当地产业要想维持产品差异化具有一定的困难，所以就必须不断地进行产品的创新，使企业获得竞争优势。在创新时还可以利用地段周围的人文风情大做文章，以抓住消费者的眼球，增强其购买欲。[3]
2.3房地产的品牌战略
房地产的核心竞争力范文4
关键词：中小型房地产企业；发展方向
中图分类号：F293.3文献标识码：A
一、引言
自房改以来，我国经济环境发生了较大的变化，房地产市场进入供给相对过剩的买方市场环境。根据国外经验，在今后10～20年内，房地产业仍是我国最具有发展潜力的产业。面对消费者对房屋质量以及房地产商服务越来越高的要求，面对全球经济一体化条件下国外资本大举进军我国市场的威胁，面对国家监管日趋规范的法律环境，在资金紧缩、土地供应受限、购房者心理预期降低等诸多不利因素制约的条件下，我国房地产企业特别是中小房地产企业如何在困境中求生存，如何在新经济条件下求发展是值得我们关注的问题。
二、中小型房地产企业发展现状
中小型房地产企业是我国房地产业的重要组成部分，2008年底其数量已占全国同类企业总数的95.4%，同类社会销售额的59.7%、同类税收的47.9%是由中小型房地产企业创造的，而且全国房地产业80%左右的就业岗位也是由中小型企业提供的。由此看来，中小型房地产企业的生存与发展问题直接关系着国计民生，直接关系到本行业发展的稳定和提高。改革开放至今，我国房地产业经过近30多年的发展，已经具备了一定的规模和基础，房地产企业也不断发展壮大，涌现出了少数国际知名企业，在促进我国经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要的作用，但大多数房地产企业特别是一些中小型企业竞争力不强，或者竞争力非常薄弱是一个不可回避的事实。从目前我国中小型房地产企业的整体情况来看，人力资源匮乏、管理水平不高、经营能力薄弱、资产负债率较高等问题普遍存在，严重影响和削弱了我国房地产企业的竞争力。
三、对中小型房地产企业的建议
针对中小型房地产企业发展现状及存在的问题，除了考虑其具有一般企业的特征外，还应考虑其行业和企业自身的特点，提出以下建议：
1、虚拟化。从房地产开发企业的价值链出发，房地产开发活动细分为：设想的提出、可行性研究、细节设计、合同与建筑施工、市场营销、市场化管理六个环节。在整个业务流程中，中小型房地产企业可以将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营。将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。中小型房地产企业虚拟经营性可以解决人力资源匮乏，策划能力不强等问题。
2、品牌化。一个良好独立的品牌形象，有助于消费者更好地理解企业的理念和产品的内涵。品牌文化的形成应将城市的历史文化底蕴和人们对现代、时尚、舒适的生活追求有机地结合起来。房地产业引入品牌管理对地产界来说不仅能有效地制造差异化策略，而且能创新核心竞争力，获得持续经营和成功的动力。一个房地产企业要创出优秀的、有市场影响的品牌，必须具有良好的诚信体系、准确的市场定位、卓越的质量体系和完善的售后服务。在做好这些基础性工作以后，还要抓好品牌的维护、创新、延伸、发展，使单项品牌经过凝聚、提炼，升华为整个企业的长久性品牌。良好的品牌可以给房地产企业带来融资、营销等多方面的好处。
3、专业化。集中公司资源从事专业化开发经营，在这一过程中逐步显示自己在经营、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，形成核心竞争力。如万科，从1997年进行经营策略的调整主要从多元化经营向专营房地产集中，注重核心产品的战略性市场开发。我国房地产企业大多是由其他行业转化过来的，经营房地产的同时还有其他业务，多元化的经营不仅不能集中利用有限的资源，而且给人一种不专业的形象。
4、制度化。建立现代企业制度，为提高中小型房地产企业竞争力创造良好的环境，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强企业核心竞争力提供制度保证。房地产企业应当继续推进规范的公司制改革，通过兼并、联合、重组等形式，加快股份制改革步伐。我国房地产企业中相当数量的是家族企业、国有企业，这些企业的最大特点就是不规范。因此，建立现代企业制度有利于中小企业的发展。
5、个性化。新经济的发展将带来消费群体整体素质的提高及人们生活品质的提升，也带来生活和工作模式的变化，这一切必然促使每个人的需求产生新的变化，从而得客户者得天下。中小型房地产企业应及时把握客户对住宅个性化的需求。如个性化住宅基本功能需求的变化，它包括面积、户型、结构、实用性等诸多方面，如SOHO等。
6、合作化。争取外单位投资，积极进行合作开发。每个企业都应根据自身的核心能力和优势资源规划合作模式。如品牌不足可以引进知名品牌，资金不足可以引进外资。
7、转移投资目标。国家发展新农村的政策使得广大房地产商可以考虑开辟新的投资领域。比如，小城镇的整体建设以及卫星城的建设。小城镇大战略，这是国家一直倡导的，以后也不会变，在这里隐含着无限的商机。转移投资目标可以避实就轻，减少中小型房地产企业的竞争压力，还可以弥补资金不足等问题。
四、结束语
随着中央、地方政府对房地产业发展的宏观调控政策的不断出台和完善，房地产市场的竞争必然日趋激烈。中小型房地产企业要想在竞争中获得优势，就必须不断提高自己企业的竞争力，从人才、资本、品牌、发展方向等方面入手，不断培养企业的适应能力和创新能力，从而提高企业的核心竞争力，更好地适应市场的变化，使企业能在激烈的市场竞争中得以发展壮大。
（作者单位：重庆大学建设管理与房地产学院）
主要参考文献：
房地产的核心竞争力范文5
关键词：房地产企业；战略管理
1房地产开发企业战略模式
1.1多元化经营战略模式
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。房地产企业发展到—定规模的时候，可以通过多元化经营，利用现有的资源从事多种产品的生产和经营，占领更多的市场和开拓新的市场，以适应市场需求的变化，减少单一经营的风险，提高企业的竞争力，增加企业的收入。
1.2专业化发展战略模式
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。房地产企业专业化经营就是企业集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，开发出具有竞争力的房地产产品，取得行业内的成本优势，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。实现企业专业化经营，深圳万科企业股份有限公司从多元化战略到专业化战略的转变就是很好的例证。在万科实行地产专业化经营战略以后，开发规模稳步加大，企业经营风险下降，项目开发成本降低，以四季花城项目为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市。实施专业化战略使企业业务集中于某一领域，可能失去其他一些市场机会，企业的某些技术或资源优势可能得不到充分发挥，容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。
2房地产开发企业面临的内外环境
2.1市场环境分析
近年来国民经济持续快速协调发展，而房地产行业的发展形势并不那么和谐，部分地区投资性购房和投机性购房增加，住房供应结构不合理，以及开发建设成本提高等，导致一些地方住房价格上涨过快，这直接影响到城镇居民家庭住房条件的改善，影响社会稳定和国民经济的健康运行。随着宏观调控政策实施，房地产投资增长过快的势头得到了一定程度的遏制，与此同时房地产企业的运营模式发生了诸多变化，优胜劣汰，适者生存，市场竞争异常激烈。行业剧变的过程中，大量企业在战略定位和决策上陷于迷茫，使得企业的发展潜藏着巨大风险。
2.2企业状况分析
（1）企业的资金状况：近年来我国住房由集团消费转为个人消费，一批熟悉市场运作，资本雄厚的外资公司、民营企业快速占领市场。再加上银行实行贷款终身责任制，清理不良资产，补充资本金，出现的惜贷现象，使得房地产企业资本运作能力较弱，面临更加严峻的挑战。
（2）企业的结构状况：当前房地产业发展中存在的一个比较突出的问题就是开发主体结构不佳，这会致房屋建设的规模化程度较低，房地产企业经营模式单一、产品越来越同质化。这种模式，一旦处于低谷时期，必将爆发出巨大的经营风险。
（3）企业的信用状况：我国的房地产行业的进入壁垒较低，鱼龙混杂，其中一些根本不熟悉房地产的开发企业对质量管理、售后服务等缺乏足够重视，也不重视自身的信用和品牌，从而导致质量纠纷、虚假广告、面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等问题时有发生，这直接影响着房地产开发企业自身的发展。
（4）企业的综合实力状况：目前很多企业实施多元化战略，而忽视了企业的核心竞争力的培育。企业缺乏核心竞争力，将会使企业的发展难以持久，在遇到突变的市场环境时，将难以应对。目前我国的房地产行业大都处于初始阶段，行业发展还有很大的空间，只有注重核心竞争力的培育，才能形成向其它领域扩展的能力，取得成功的机率自然也会高的多。
（5）企业的战略状况：我国的房地产企业缺乏战略意识，管理成本高。相当部分的房地产公司不能根据企业的战略规划，进行市场、客户细分，以此来选择适合企业自身开发所需要的土地，往往只根据土地所处的地理位置决定建造何种类型的房屋，这样企业将长期处于被动地位，企业发展受到限制。
3房地产开发企业如何进行战略选择的建议
（1）任何企业的发展都会受到内外环境因素的影响，企业要结合所处的内外部环境制定恰当的发展战略。制定发展战略，一是客观分析企业外部环境，一般影响房地产企业的外部环境包括宏观经济形势、国家产业政策、银行信贷政策、税赋政策、产品竞争状况、竞争对手的情况、市场供求变化等，这能使企业了解其所处的环境正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。这是企业选择何种发展战略的前提和基础；二是正确分析企业内部环境，特别是企业的优势和劣势，可以使企业了解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略能力。这是企业何种发展战略的关键；三是在企业内外部环境综合分析的基础上，通过SWOT（机会、威胁、优势、劣势）分析法，选择适合企业自身条件的发展模式。如果开发企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的专卖店模式；如果企业对整个房地产行业都非常精通、资金实力强，可选择华远式的百货公司模式；如果企业希望缩短资金周转时间，又获取较高的利润，可考虑采用万科式的平价超市模式等等。具体来说：
①以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整。
核心竞争力是企业的生命，是决定企业能否实现可持续发展的关键。首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界，“北有万达，南有万科”充分表明了万科在房地产界的地位，而这一地位的确立源于万科的核心竞争力，具体体现为：一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上，主张唯产品和唯客户主义，提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是永远的追求；二是始终坚持住宅产业化的道路。只要万科需要有更大规模的发展，就会更加强调产业化。其次，核心竞争力必须是企业所特有的，是竞争对手难以模仿的，这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后，核心竞争力具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析，强化核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换能力。在房地产企业战略选择过程中应该注重：一是在本质内涵上，重在服务，向广大业主提供优质产品和服务；二是在关键能力上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信；三是在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等相关环节的能力，以及用人制度、分配机制等的优劣②以提高运营效率为目的，调整企业组织结构。
从组织的角度来看，房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，改变“小而全、大而全”的传统模式，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，提高运营效率和抵御市场风险。去年万科两部门的外迁成为房地产业的焦点。万科试图通过内部部门的精简，从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有采购部门。近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”，事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。这次调整将使万科成为一个资源整合中心，在产业链的上游打开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户服务的队伍，扩大品牌的影响力，提高运营效率。这种资源整合类型的开发来源于欧美模式，代表一种高度细分的专业化分工，从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。两者最重要的区别在于，香港模式中的开发企业更多地依赖银行提供的资金，而美国模式中的房地产资金，更多地来源于社会大众的资金。因此，战略选择过程中要考虑战略对调整企业组织结构，提高运营效率的作用。
③以建设适合的企业文化为基础，营造良好的企业发展氛围。
房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心，为企业的经营活动服务，不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。房地产公司要从精神层次上培育核心价值观；从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范；从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统，摈弃严重影响企业发展不良思想。房地产企业应以战略调整和业务重组为突破口，通过核心价值观的有效培植，形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是实现发展战略目标的重要保障，是企业核心竞争力的重要内容，是房地产企业持久发展的基础。
④以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间。
房地产企业在战略选择过程中，必须注意如何加强自身创造附加值的能力和专业化能力，包括各个细分功能的能力，比如产品设计、工程进度、质量控制、成本控制和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比，房地产行业的产业链前端有较多的环节，而在行业利润分配上，几乎是越靠近前端，越有强大的市场权力。为了实现房地产市场的扩张，提高品牌价值和企业影响，房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略，即以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间，在产品的定位上，可以类似于竞争对手，但在产品的功能和价格上，强调“超越”竞争对手。
（2）根据内外部环境条件的变化，利用现有以及潜在的内部和外部资源，正确实施企业发展战略。一般来说，企业的内外环境是不断变化的，因此，如何对企业发展战略的实施进行控制，增强在变革环境中的灵活性就显得非常重要。科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行，因此，当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式，进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度，努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看，重点就是要加强管理战略意识，注重合作伙伴关系、客户关系的管理、风险和资金管理，这也是企业运营的关键所在。
参考文献
［1］谢志华.房地产企业的战略选择［J］.城市开发，2008，（7）.
［2］毕玉军.房地产企业的战略转型［J］.中国集体经济，2007，（6）.
房地产的核心竞争力范文6
关键词:核心竞争力;房地产;规划设计
一、基于价值链分解角度的竞争能力架构
美国著名学者迈克尔・波特提出的价值链学说认为,企业的价值创造活动分为“基本业务活动”和“辅助支持活动”两大板块。就房地产开发过程而言,其"基本业务活动"包括前期开发策划、规划设计、工程建设、营销销售、售后服务5个主要环节;“辅助活动”涉及人力资源、财务、计划、研发等内容。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链中某些特定战略环节上的优势。运用价值链分析确定企业核心能力,就是通过审视组织的资源状态,关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业的竞争优势。
二、规划设计控制能力
“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计,即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能水平,各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本,规划设计确定了产品的基本形态,也决定了产品的主要成本。
(一)项目管理能力
开发商一般采用项目管理制度,理清同建设、监理和材料供应等单位的合同关系,建立完善的进度计划及监控体系。进度计划与项目前期策划工作进度计划、征地拆迁进度计划、销售进度计划等各分项计划要相互衔接,作为工作安排依据和工作考核标准。项目公司在项目进展的各个阶段发挥组织者作用,通过组织召开定期例会以及各种正式非正式形式,加强各方的沟通,及时解决工程建造中的各种问题,共同保证产品品质和工程进度。
(二)策划和销售能力
营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程,策划人员通过调查市场竞争对手的状况,找准利益比较的基准,以独特的视角审视项目,并将其有效传播到客户心中。销售控制是实现项目利润最大化的捷径。房产的生产周期很长,市场需求变化后供给是不可调节的,只能以销控来实现微调。为实现项目利润最大化,不是追求一个项目开盘即一抢而空,而是控制好销售节拍,在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例,每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例,实现均衡销售,保证企业实现成本回收、现金良性循环和利润最大化。
(三)售后服务能力
售后服务包括建筑产品的售后维修和物业管理。良好的售后服务,对创立开发商的良好口碑及企业品牌具有相当的影响。特别是良好的物业管理,己成为国内不少开发商的销售亮点。
(四)资金运作能力
房地产作为资金密集性行业,企业在资本规模、资金运作上的优势非常有利,其主要表现在三方面:一是可开发大规模项目。大规模项目配套比较齐全,容易规划,在市场上也更受欢迎;二是能够抵抗市场风险。在市场不景气情况下,许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收,导致资金周转困难,只好大幅降价出售,甚至成为烂尾盘。但如果具有足够资金储备的公司,就有能力渡过此难关;三是土地储备实力雄厚。通过大规模的储备和开发土地,能有效地降低土地获得及开发地成本。
(五)土地获取能力
土地资源是房地产开发的核心生产资料,获得优质低价的土地是房地产开发的最为关键的能力。在这点上,一些国有企业存在先天性优势,凭借政府、政策优势,以低廉的土地价格获取了大量地段良好的土地储备,但是,随着房地产市场越来越规范,土地使用权的出让逐渐趋向公开、公平,大量土地将通过公开拍卖或招标获得,而招标拍卖也越来越多地强调一次性付款或者不断增加首付款的比例,因此,现有的通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱,而土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力。
(六)人力资源管理能力
在这个知识经济的时代,人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能,人力资源的价值成为衡量任何企业整体竞争力的标志。房地产企业既是资金密集型企业,更是智力密集型企业。如何吸引人才、留住人才、激发人才、培养人才,对房地产企业的人力资源管理提出了更高的要求。
三、基于宏观角度的竞争能力架构
从宏观的角度分析,企业的核心竞争能力包括两类
(一)战略能力
战略能力包含对外界环境的洞察力和对企业自身的战略规划能力。洞察力,也称预见力,即企业发现并掌握能够形成先行一步优势的实施或模式的能力。战略规划能力,是基于对外界环境的分析和自身能力的把握,寻找和制定服和自身发展特点的发展战略。作为专业房地产企业,应吃透发展的“大势”,“吃透政策”,在行业整体发展的轨迹中确定最适合自己的位置。
(二)执行能力
如果没有足够的执行能力,再好的战略也只能是空中楼阁、海市蜃楼。而房地产企业价值链之长,业务流程之复杂,实为其他行业所罕见。每一个价值链环节,都需要很强的执行能力,不可偏废。对房地产开发商而言,有效整合整个价值链的运作最为关键。
四、竞争优势分析
(一)较强的战略能力――洞察力和专注于房地产的战略
最大的优势在于对市场的良好预见性洞察力以及专注于房地产的聚焦战略
(二)战略预见性――对土地资源的把握量力而行
适量储备土地资源是国都开发土地价值的基本主张。此外,过量储备土地,还存在过多的不可确定因素和过高的资产负债率,必然弱化企业的生存能力。
(三)战略清晰、定位明确
面对房地产行业较长的产业链,把自己定位在产业链的核心价值区,因而占据最佳的竞争地位。
(四)开发老城区住宅的特有能力
客观分析,老城区住宅开发优劣不同,利弊互现。优势主要有四条:首先,人口密集,旧房子多,需换房的人多,而老城区楼盘供应量少;其次,文化教育是老城区楼盘不必做广告的王牌买点;第三,人文根基深厚,老城区人有怀{日情节,特别是作为历史文化名城的杭州市;最后,老城区交通方便,配套成熟,商贸发达,开发商可少投入很多配套设施的钱。
