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项目化管理的模式范文1
【关键词】通讯工程 一体化 项目管理 组织管理模式
一体化项目管理的重要是对人力资源的有效管理，从而使得网络工程的各方面运行效率得到大大的升高，使得企业的经济效益有所提升。现如今对于工程管理的难度系数越来越大，在这之中，通讯工程显得尤为突出。而这就需要我们加大对通信工程项目管理上的不足之处加以改善，从而使得通信工程的管理的组织模式在社会主义市场经济下的猛烈竞争下长期拥有强大的竞争力。通过对管理人员的素质培养，以及对不适当的招标模式进行改善，以解决通信工程项目管理的组织模式下所存在的问题。这这些将更好及有效的加大发展通工程项目管理的组织模式。
一、一体化管理模式的概论
近些年中，在我国各大报刊中常常见到一些项目事故的发生，即使有一部分的项目管理人员采用了很多的项目控制方法，但这其中所能起到的作用并不明显，仍旧存在着许多问题，而且这一问题有很大一部分都直接或者间接的与项目的控制方面存在联系。
（一）一体化管理模式中存在的问题
第一，在项目的执行过程中一般会缺少对项目的管理理念，另一方面是项目虽然存在监管理念，但是在项目的各方面控制相结合的能力比较弱。第二，在项目的控制过程中，控制者只单单注重项目和经济环境之间所存在的联系，而在对于社会效益以及生态效益方面没有足够的重视，使之项目在实施的过程中存在相对应的问题。第三，随着时代的发展，我国的各类企业在项目管理方面已经拥有一些较为有效的管理方法，但是在外部的影响，制度建设以及项目的管理水平的影响下，导致这些方法不能有效的实施，得不到应有的效益。
（二）通信工程一体化项目管理模式概述
一体化是将业主和项目管理承包商的优势相互集合而成。譬如，业主在其功能，工艺以及政府的审批方面都具有一定的优势，并将这些优势与项目管理承包商在经验，管理体系以及人力工具资源等优势相互结合，而这必将对项目的工程建设带来事半功倍的效果。一个完整的项目在实施的计划以及一系列完整的执行体系下正常运行，使全部的工作人员按照此程序去执行工作，从而实现程序、体系的一体化。一体化项目的管理将会使项目统一进行，使各专业间拥有充足的交流以及互动，使之成为一个多方操作的单元。
而在通信工程方面，交换工程，WLAN共程以及宽带接入工程，无线工程，传输工程和前期配套工程将实现项目一体化管理。并对无线工程，传输工程，交换工程以及前期配套管理的日常管理工作进行整体策划，并协调管理工作。管理人员需对交流，无线，传输，配套资源进行核实对证，从而达到网络建设需求以及运营商的市场发展，从而使工程建设拥有其目的性与效应性，使得提高通信工程的整体建设的进度，按照计划有效的实施，使得工程项目高效完成。
二、通信化建设一体化管理组织模式的发展
（一）一体化管理过程
项目规划：首先对项目工程的任务进行分解，派发各类专业负责人，并制定出整体的网络项目规划，使各专业负责人协同制作年度与月计划书，并通过一体化管理模式，消除各类专业由于建设计划不一致所产生的问题，以免引起工程建设进度受阻的情况发生。与此同时，前期规划中有监管人员的参与，则将使监管人员提高对整体网络构架的了解。并使监理单位在实施阶段发挥更高更有效的作用。
（二）项目的实施
监理单位各专业工作人员共同制定各类工序的实施方案，并且通过一体化项目的管理，各类专业制定针对性的计划书，在实施的过程中保持一致性，使其发挥出工程建设的最大潜力，以致使工程建设的效率有所提高，由于监理单位内部处理了工程建设之间的协调问题，减少了工程人员的复杂的请示汇报过程，从而降低了工程管理人员的责任，使专业间协调效率增大。
（三）项目管理的反馈
为保证一体化项目管理体系可长期进行，则需要在一体化管理中引进各种反馈，其中主要内容如下：①为保证工程顺利的实施，实现定期对整体项目的进度以及质量，资金等方面的监查。②对于项目工程进行如期例会，对各个区域的专业负责人对其管理的区域的进度以及出现的问题进行归纳总结，并对所提出的问题给予合理有效的解决方案，从而保证工程的可持续行进行实施。
三、结束语
通信工程管理项目一体化管理组织模式对于传统模式对设计项目的分专业管理的信息传递方式得到了有效的改善，以及提高对通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的应用价值。本文通过对通信化一体化项目管理模式进行深入的探讨与剖析，从而增大我国通信工程一体化管理模式应用效率。
参考文献：
[1]池晨.初讨一体化的通信工程项目管理组织模式[J].经营管理者，2015，（10）.
项目化管理的模式范文2
实施项目施工“模块化”管理的背景
模块化管理是提升行业文明、行业形象的需要。自20世纪90年代以来，随着信息技术和计算机制造技术的发展，模块化的方法和理念被引入到企业的生产和管理中，成为推动产业结构调整和升级的革命性力量。模块化战略从本质上改变了现有的产业组织结构，重塑了社会经济的微观基础。建筑工程项目现场的模块化管理就是按照企业内外条件及经营发展战略，根据现代化企业的运行规律，由要素的动态管理及优化配置转变为组合式管理，进而达到实现工程项目的社会效益、工程经济效益及合同约定的目标。其操作性和可复制性必将带来现场施工管理的深层变革，对提升行业文明和行业形象将起到巨大的推动作用。
模块化管理是建筑施工企业深化标准化管理的需要。模块化管理是标准化管理的延伸。标准化管理就是借鉴工业生产标准化形成的施工现场管理理念，将现场管理工作内容制度化和定量化实现规范管理。模块化管理正是基于在标准化的基础上，进一步程序化、具体化、集成化以及重复化，产生工程建设的“搭积木”效应，为又好又快实施大规模建设提供保障，并通过全面整合企业和现场资源，不断优化管理方式，最终达到企业管理水平整体提升的目标。目前，标准化管理已成为企业实现现代化管理和科学化管理的需要，已经越来越被施工企业所认可和提倡。
模块化管理是企业提质增效、拓展市场的需要。近年来，随着施工企业的快速发展，管理跨度和生产链条大幅延伸，项目管理难度越来越大。特别是在当前经济下行压力加大、投资增速放缓的背景下，企业承接项目明显减少，利润空间越来越小，经营发展压力不断增大，导致建筑施工企业系统管理能力不强、创效能力不高等短板问题越发明显。模块化管理，简而言之就是用效率换效益，是不断提升管理水平、打造企业品牌、实现企业提质增效、拓展市场的需要和有力保障。
实施项目施工“模块化”管理的主要做法
中铁五局二公司根据项目施工特点，积极构建模块化管理大框架，不断提升项目管控水平。具体来说，主要做法如下：
作业队伍组织模块化――
队伍组建模块化。2009年以来，中铁五局二公司结合企业施工生产和现场管理的需要，先后建立了路基、桥梁、隧道、制梁、铺板等涵盖各个专业的架子队。近年来，又通过调整和重组，截至目前，全公司共有架子队24支，其中，桥梁专业作业队12支，隧道专业作业队6支，路基土石方专业作业队3支，制梁专业作业队2支，铺板专业作业队1支，共有在职职工531人。公司根据项目建设需要，将已经建设好的专业作业队整建制调派给项目部，由项目部根据施工需要，构建为项目部的生产作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级现场管控组织，承担项目的主体工程施工作业管理。此外，公司积极推行作业组织模块化，将劳务队伍集中归口到专业分公司进行管理，并由其分公司根据劳务队伍表现情况进行信誉评价，建立劳务队伍合格名录，着力构建合格的劳务队伍模块化格局。
组合方式模块化。一是整体调入。一般而言，架子队调入项目部是成建制调动的，既确保人员队伍的相对稳定性，也有利于对专业人才的培养。而专业化分公司则根据施工管理需要派出站点、厂、室、队等到项目部，负责项目管段内各专业要素的加工、生产、服务。作业队、专业化分公司派出机构的管理架构、要求职责分工明晰，人员配备到位，接受专业化分公司和项目部的双重领导。二是弹性配置。并不是所有项目部都有架子队和专业化分公司的派出机构，架子队以及专业化分公司派出机构数量、人员的多少根据项目性质、工期等进行弹性配置。对于大型铁路项目而言，一般架子队种类较为齐全，涵盖各个专业；对于公路、市政项目而言，主要根据工程种类和数量多少进行配置。三是动态调整。架子队和专业化分公司既有一定的稳定性和独立性，但同时要依据项目施工生产实际进行动态调整，并非一成不变。在项目进场前期，由于任务紧，压力大，专业队伍种类和人员较为齐全；在项目中期，队伍和人员数量逐渐减少；到项目后期，作业队和专业化分公司的派出机构基本调离项目部，直接调入新的项目部进行生产和服务。尤其在一些项目工期紧、压力大的时候，要求随时调入架子队和专业化分公司人员。
承包考核模块化。一是项目部对专业作业队实施内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。经费预算主要包含专业作业队的现场管理费用。专项考核主要是对现场成本有重大影响的重要事项和关键环节，测定考核指标进行考核，其中包括大宗周转材料和消耗性主材管控、桩基混凝土扩孔系数及桩头灌注高度控制、隧道的超欠挖控制、现场质量和安全控制等，由项目部统一组织实施，按月度进行考核兑现，确定架子队的收入总额。二是建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。项目部根据专业化公司不同的工作内容，采取不同的分包方式。对钢结构、混凝土等专业化公司，实行产品加工全费用分包，签订单价承包合同；对试验、测量等专业化公司，根据业务量、工期、设备和人员费用，测算出总费用，实行总费用承包。三是建立目生产的协同工作机制。其一是建立统一协调领导机制，项目部对各个责任主体统一指挥调度，防止各行其是。其二是建立项目和分公司关联责任机制，专业化分公司在项目的盈亏由专业化分公司和项目部共同承担。其三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间考核制约机制。其四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制，项目部对专业化分公司按月结算，项目部只代付作业队在现场必需的开支，其他账目由公司统一结算。其五是建立现场责任追究机制，项目部对生产作业队和加工服务作业队进行考核奖罚。
现场作业标准模块化――
公司层的管控模块。公司层的管控模块着重体现在公司根据项目特点，在项目机构设置、资源配置、过程管控等方面进行后台管控。在机构设置上，项目部一般按照“五部二室”（即：工经部、安质部、物机部、财务部、工程部、试验室、综合办公室）进行模块化机构设置。在资源配置上，人员配备遵循“精干高效”的原则，且公司对项目部总体人数进行总量控制，实行定编定员，由公司派出成建制的专业化作业队和专业化分公司的派出机构，劳务人员则由劳务资源分公司进行公开统一招标引入，初步形成固化的模块化管理模式。物资材料除甲供材料外，由物资分公司进行集采分供，机电设备由公司统一调配。在过程管控方面，进场前，公司领导率队开展施工调查，公司业务部门对项目进行各项工作交底，指导项目科学、高效、快速推进项目建设。进场后，公司严格项目开工条件、开工程序和施工进度。同时，公司将根据项目进度需要，适时成立施工推进、技术、征拆等工作小组，指导帮扶项目开展临建规划、征地拆迁、施工技术等工作，并且各个小组能够根据项目特点迅速有效地制订专项方案，解决面临的困难，要求相同经验在下一个项目能够复制运用。此外，公司还利用成本管理信息系统、财务AB账户等信息技术手段，对项目管理进行过程和关键环节的后台管控，并涵盖到所有工程项目。
项目层的组织模块。项目层的组织模块着重体现为项目在施工组织过程中以落实标准化管理为基础，将在项目建设过程中取得的管理模式并在同类型项目中加以运用形成的管理经验和模式。项目部通过优化施工组织、落实“四化”支撑，加强协同，快速高效推进项目建设。在施工组织方面，项目部依据工程特点、业主工期要求，科学编排施工计划，并针对项目实际情况，抓住施工关键环节，制订专项方案。在“四化”方面，通过落实专业化、工厂化、机械化、信息化的模块化管理，为项目高标准、快速推进提供有力保障。
作业层的执行模块。作业层的执行模块主要体现在工程项目由各专业架子队、工班按照工序、类别进行分解施工的过程。各生产型工班在架子队的管理下负责所属区段内的作业、各个工班生产的成品组合，各个成品就是一个模块。作业层的职责主要是落实技术、安全操作章程等各项交底工作，按章有序推进施工。作业层主要包括架子队和劳务队伍，架子队以公司自有职工为主，且根据架子队的性质和专长进行专业化施工，主要履行管理职能；劳务队伍则是项目的作业层实体，主要从事具体的施工作业。项目部通过编制《作业指导书》《作业要点卡片》《安全操作规程》等相关作业标准规范作业层施工，具有系统性、模块化的特点。作业层按照规范进行工序化施工和作业，落实标准化管理要求。
成本要素管控模块化――
物资“两耗对比”模块。一般而言，在项目部的物资材料供应中，除甲供材料外，物资主材由局物资分公司统一组织集采，二三项料则由公司物资分公司统一集采，砂石料由公司和项目组织招标，项目部主要负责物资的验收、送检、盘点和考核。中铁五局二公司采用物资“两耗对比”的模块化管理方式，加强对物资材料的过程管控，由项目部每月对各类主材进行两算对比，即应耗和实耗对比，对项目所有工班按月进行材料盘点，严格执行节超奖罚举措。“两耗对比”极大地提升了项目部物资材料的管控能力，增强了架子队管理人员的成本责任，提高了工班长的成本意识，同时也有利于物资消耗的分析、追踪和纠偏。
设备“控量限价”模块。所谓“控量限价”就是指控总量，严格审批，分地区、分阶段进行指导限价。中铁五局二公司外租设备的管理按照“三个统一、三个共同”（即：统一申报，共同定价；统一租赁，共同受益；统一支付，共同管控）的原则进行模块化管理。“统一申报，共同定价”即由使用单位统一申报到公司机电部，由机电部和机电分公司根据公司限价进行审批。“统一租赁，共同受益”即建立外租设备信息平台，统一租赁行为，选定信誉好、有实力的租赁单位，外租设备租赁单位与机电分公司签订合同。“统一支付，共同管控”即外租设备原始运转记录由项目部机电部收集，统一到机电分公司进行验工计价，由机电分公司统一支付账款。对于外租设备，由公司机电部每月根据区域市场形势提供租赁指导价，所有项目的外租设备必须在公司的指导价以内。同时，公司机电部及时跟踪各项目临租设备情况，确保外租设备的量和价均在公司受控的范围内。近三年来，全公司外租设备费逐年减少，占总产值比逐年下降。
“一二四”考核模块。“一”是指定期开展一项经济活动分析。公司层面由财会部主责、项目层面由成本部主责，通过定期开展经济活动分析，对项目财务状况和各项管理活动及时进行分析总结，重点对发现的问题和存在的不足及时进行纠偏，确保项目各项经济活动有序可控。“二”是指建立“两个责任制”。一是建立项目部对架子队的责任成本考核制度，采取“收入减成本”的模式，每月对架子队进行考核和盈亏奖罚，并在考核基础上确定架子队的收入总额和个人分配收入。二是落实项目经理责任制，由项目经理与公司签订项目责任状，明确项目上缴利润等指标，项目经理对项目负总责，明确责权利关系。“四”是指落实“四个专项考核”，即根据隧道超欠挖、桩基混凝土灌注高度和扩孔系数、现场经费、临建经费四个专项考核的要求，作为项目管理实验室的重要内容进行试点，通过对隧道挖方进行精细控制，对孔桩混凝土灌注方量以及桩头灌注高度进行严格限制，对现场经费进行包干考核，补齐了项目成本管理长期以来的短板。公司制订的《公司临时工程建设标准》，对各项临建工程的标准进行了分类细化，明确了建设经费标准，确保了各项临建工程既经济又实用。
实施项目施工“模块化”管理的主要成效
中铁五局二公司通过扎实推行模块化的管理方式，取得了一些成绩，主要体现在以下几个方面：
进度快速有序。由于实行模块化管理方式，有效组织资源配置，实现生产资源快速转场，有利于形成快速的施工能力。2016年，公司完成营业额超过50亿元，各项重难点工程快速有效推进。尤其是最近三年，在中国高铁建设领域，中铁五局二公司保持了两项纪录：2014年，京沈铁路项目朝阳梁场仅用32天便完成梁场建设，并率先完成全线第一榀箱梁预制，创造了中国高铁建设新纪录；2016年，济青高铁项目从开工到架设第一孔箱梁仅用137天，刷新了高铁建设纪录。这些成绩都得益于模块化管理方式的有效运行。
管理更趋规范。作业组织模块化下设立的专业化公司和专业作业队形成了较稳定的基本施工队伍，在重点工程和关键工序上使用这些队伍，提升了企业的竞争力。此外，现场管控能力得到明显提升，在过去大包模式下，项目部现场管理不深入，导致安全质量不可控。如今通过落实现场作业标准的模块化管理，有利于人员配置、职能职权、管理机制的落实，实现了对施工现场的有效管控，全面提升了安全质量管理水平。近年来，公司未发生一起质量事故和一般及以上的安全责任事故。
项目化管理的模式范文3
关键词：通信工程 一体化项目监理 组织管理模式
中图分类号：U172.6文献标识码：A文章编号：
引言
社会主义市场经济下的通信工程项目监理的组织模式要想更好的在激烈的竞争中长久的保持其特有的竞争力，需要不断地调整通信工程项目监理上的不足之处。改变其不合理的招标模式，解决通信工程项目监理的组织模式下出现的问题，提高监理人员自身素质，对通信工程项目监理的组织模式有促进其发展的作用。
1.一体化监理体系的构建
1.1一体化监理定义
一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。
1.2一体化监理的主要优势
1.2.1内外部的组织协调更紧密
一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。
1.2.2 监理内部人员素质提升
通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。
1.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率
当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。
1.2.4 一体化监理的构建要素
在一体化监理的构建要素中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。
一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。
2.通信工程项目监理组织管理模式探讨
2.1现有监理模式中的问题
2.1.1监理职责在其组织结构中得不到有效实现
组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则” ，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对准负责； 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需耍的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的 他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。
2.1.2监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制
在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议” ，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监强制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。
2.1.3推行监理项目的考核制度
监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。
2.1.4监理单位应建立公平、完善的激励机制
根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、 “先进监理工程师” 的评选活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。
总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。
3.结束语
通信技术突飞猛进的发展，通信工程项目监理在工程项目中的地位越来越高。随着经济一体化的发展，社会主义市场经济发展迅速。对通信项目监理人员的要求显著提高，提高自身综合素质已成为通信工程项目监理人员刻不容缓的任务，更是自己的责任。通信工程项目监理的组织模式能达到一定水平，需要不断地改善通信工程项目监理工作上的不足之处，加大职业继续教育以及发展的力度，培养出更多适合监理业发展的一专多能的建设性人才。
参考文献：
1.洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[J].电脑与电信.2007.(08)
2.郑芝耀.通信工程监理的对策思考[J].企业家天地下半月刊(理论版).2010.(01)
项目化管理的模式范文4
Abstract： Graduation design， as a comprehensive practice teaching link of Engineering Management Specialty in applied universities， focuses on innovation and cultivation of comprehensive practical ability on the basis of multidisciplinary. The project-based graduation design mode of Engineering Management Specialty is to construct work breakdown graduation project content system through project-oriented graduation design topic selection， to promote students' comprehensive utilization of professional knowledge， complete the professional whole process work decomposition the structure to meet the actual production and business management needs of enterprises.
关键词：工程管理；项目生命周期；项目化
Key words： project management； project life cycle；project-oriented
中图分类号：G642.477 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）05-0195-02
0 引言
工程管理专业是介于工程技术和管理学之间的交叉学科，涵盖技术、经济、管理和法律四个方面知识，涉及项目的全过程管理，培养从事项目全过程管理的复合型高级管理人才。应用型本科工程管理专业更注重技术能力和实践能力的培养，毕业设计作为应用型本科工程管理专业一个主要的综合性实践教学环节，培养学生综合运用专业知识，分析和解决工程领域具体问题的专业技能。本文提出基于项目化的应用型本科工程管理专业毕业设计模式，以实际工程项目导向来设置毕业设计选题，以工程项目全过程的工作分解结构设置毕业设计内容体系，建立项目管理全生命周期阶段性、细分化、专业化的毕业设计实践教学模式。通过这种毕业设计模式的引导，体现项目管理的专业化，培养学生系统性地运用所学过的相关知识，完成实际工程项目具体任务的工程实践能力，使学生毕业后能够较快地适应工作岗位需求。
1 项目化的工程管理专业毕业设计模式
项目是为创建一个独特产品、服务或任务而进行的一种临时性工作[1]。每个项目都会在某些方面是独特的，项目的成果是唯一的，项目管理专业化分阶段贯穿于项目的全过程。因此，应用型本科工程管理专业的毕业设计模式借鉴项目管理专业化的方式方法，在毕业设计的实践教学环节中以项目导向来构建毕业设计模式，体现工程项目的全过程管理。
从工程建设项目生命周期的角度来看，工程管理包括了从工程项目的投资决策分析、设计与计划、执行与控制、经营及后评估等多阶段的工作，如图1，项目生命周期管理根据不同项目阶段的内容和工作特性开展项目的专业化管理活动。工程管理专业的毕业设计也必然根据人才培养目标和社会需求的要求深入到项目的各阶段工作中，从而使学生能够接受经济、技术、管理、咨询等多方面专业性的锻炼。因此，基于项目化的工程管理专业毕业设计模式是指在毕业设计的实践教学环节中，以培养学生知识综合运用能力、创新和实践动手能力为目标，依托具体的工程实际项目，按照工程项目的全过程构建毕业设计实践教学环节，以工程项目的全过程工作分解结构设置毕业设计内容，包括项目前期可行性分析、项目规划、执行、结束等方面，学生根据专业所长、实习或拟就业的岗位选择其中的一个工作分解结构，完成项目活动层面的具体任务，从而提高学生领域内的专业动手能力、实践创新能力和岗位适应能力。
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2 项目导向的毕业设计选题
选题是毕业设计的关键环节，应用型工程管理专业的毕业设计选题既要注重知识的综合应用，又要联系工程项目实际，体现工程的实际生产经营管理需要和专业发展的方向。从图1可以看出工程管理专业是以工程建设项目各个阶段作为研究对象，工程项目生命周期全过程涉及到很多阶段，每个阶段又包含众多具体任务，各阶段、任务相互衔接，相互制约，是一项系统性工程，因此，选题的目标定位要明确具体，通常是本学科专业知识在具体工程项目某一方面的体现，在项目的选择上要具有一定的代表性和可操作性，可以是一项单项工程，也可以是一项单位工程。
以项目导向的选题主要体现在，项目的选择必须是实践基地、实习单位或调研单位的实际工程项目，针对该项目在建设程序中的不同阶段，形成以各工作阶段为特征的选题，每个阶段任务可以作为一个毕业设计选题，体现出工作分解的专业性的教学内容，如工程管理（工程造价方向）可以是某一建筑项目的招投标阶段，具体包括投标分析、投标决策、投标价、工程施工组织设计及工程投标文件编制等相关的专业知识。选题不能大而全，最好是项目某阶段的工作分解任务，如果选题较大，可以将选题分解成有明确界限的小选题，真题真做，根据学生的专业所长，细分化，专业化地培养学生的独立工作能力和实践能力。以x题内容的连贯性来反映工程项目建设的规律性，向学生完整地展示本专业工作的基本特征，使学生体会到项目建设中不同阶段的工作任务，需要服务于项目建设的总目标。
3 工作分解的毕业设计内容体系
项目生命周期各个阶段任务体现了多学科交叉，如投资决策阶段的可行性研究包括市场分析、技术分析、经济分析、资源利用分析、实施进度安排、投资估算与资金筹措等各方面任务。相应的毕业设计内容涵盖了从项目投资到后评估的整个生命周期环节，覆盖了整个人才培养方案的教学内容，培养学生综合运用专业知识解决实际问题的能力。这就需要运用工作分解结构对项目的工作范围进行界定，将整个项目划分为多个相对独立的单元。毕业设计的内容体系根据工程管理专业的人才培养方向，在一个实际工程的工作范围内针对不同阶段的工作单元提出不同的任务要求和交付成果。因此，毕业设计内容体系可以根据生命周期各阶段的工作范围和工作分解单元进行设置。如表1。
将一个项目分解为单项工程、单位工程、分部分项工程，每个阶段任务和选题内容要求相对完整，让学生在规定的时间内经过努力能够独立完成，从而在知识系统性的基础上进行项目管理专业化的能力培养。
①项目策划决策阶段，根据应用型工程管理专业的知识结构和能力培养，毕业设计选题和内容侧重于工程项目的可行性研究，主要能够进行工程经济分析、融资方案设计、投资估算，进而能够编制项目可行性研究报告。
②设计与计划阶段，主要确定项目工作范围，进行项目工作结构分解，编制项目实施计划，建立项目管理系统，确定标准质量及招投标管理，毕业设计选题主要侧重于国内标的施工项目招投标文件编制（综合标、商务标和技术标），工程计量与计价。
③施工阶段，包括监督、跟踪、诊断项目实施过程，协调各参与方的工作，进行进度、成本、质量、风险控制，材料、设备、现场、环境信息管理等工作。毕业设计选题和内容主要侧重于施工组织设计文件编制、进度、成本、合同等工作分解结构的项目管理。
④结束阶段，包括项目的验收、交接、费用结算，项目运营、项目后评估等工作，毕业设计选题和内容侧重于项目后评估和运营使用的物业管理。
⑤计算机应用软件平台，随着工程信息化的发展，工程管理专业软件在各类工程项目管理中已得到广泛的应用。通过计算机辅助技术的应用实践教学平台，对应用型人才培养所应该具备的各项能力进行综合训练，培养学生专业软件的应用技能，增强实际动手操作能力。
应用型工程管理专业的毕业设计是否科学、合理，往往也需要通过建立模型或设计方案进行验证和实现。在建模和设计方案过程中，培养和提高学生实验研究与数据处理的能力，以及利用工程管理专业软件进行设计、分析的能力。这就要求学生能够熟练应用CAD技术进行绘制平、立、剖面图及Excel等文本软件进行文本处理，为专业软件的使用打下基础；能够熟练掌握工程造价软件、算量软件及BIM软件的应用；能够熟练应用招投标软件进行招投标文件的制作；熟练掌握工程项目管理、施工组织设计等软件，能够进行项目管理及施工组织的管理控制工作。
基于项目化的工程管理专业毕业设计模式的探索，以专业技术能力培养为主线，以工程项目建设全过程构建工作分解的毕业设计内容体系，突出学生创新能力和实践动手能力，培养项目管理专业化的应用型人才。毕业设计选题要依托本校的学科专业背景和资源优势，注重产学结合，力求有益于综合运用多学科的理论知识与技能。依托实际工程项目，一定程度上加强了与实践教学基地、企业的联系，促进了产学研一体化的应用。通过专业软件等辅助功能的应用，提高了工作效率，也使学生了解现代信息技术在工程管理中的应用和发展。学生在综合素质提高的基础上，获得项目管理专业化的实践能力锻炼，对专业化的应用型人才培养和专业特色的建设起到了积极作用。
参考文献：
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项目化管理的模式范文5
[关键词] 计划管理；高端装备制造；执行力；项目管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 049
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）13- 0092- 02
1 前 言
随着我国经济建设的飞速发展，高端装备制造业在软、硬件环境上已与国际基本接轨，同时大多数企业也启动、实施过不止一次的国内外高端管理咨询，但受制于传统制造业项目管理思想的影响，特别是企业管理人员项目计划管理水平不高，造成高端装备制造业项目交付及时率不高、质量不高、成本偏高，以及多部门协同性差、各类资源浪费严重等现象频现。追根溯源，我们发现这都是由于项目管理层不重视项目计划的编制和计划监控执行不足造成的。本文将就我国高端装备制造项目计划管理的现状，在遵循国内外项目管理体系要求下，结合本文作者实施众多高端装备制造企业项目计划管理经验，针对性地提出改进措施，以期促进我国高端装备制造企业更健康地发展。
2 现状分析
高端装备制造企业普遍存在产品结构复杂、构件多、专业性强、研制周期长、参与部门及厂商众多等一系列特点，因此要保证所有参与部门和厂商在长时间内，做到标准一致、步调一致的协同工作就是企业项目运作管理的重点，同时才能有效地提高装备制造企业的生产效率，同时保证交付产品的及时性和质量稳定性。正如此前所述，虽然通过管理咨询，我国高端装备制造企业普遍已经实施了至少一种主流的国内外项目管理体系（如PMI、CMMI、ISO等），同时部分企业还因此上了一些专用管理软件（如：ERP、PM、PLM等）。通过这些手段，企业在管理方面有所提升，但依然受制于管理体系落地难和信息孤岛的影响，针对项目计划管理方面施行的各类管理仍流于形式，造成管理两张皮现象等一系列问题，主要表现在：
（1）由于缺失项目的监管工具，造成项目的整体进展情况的把握只有项目管理员较为清楚，进而使得管理层对项目监管和指导力度不足，极易导致项目实际执行步骤与计划制定完全脱离，即计划的两张皮现象，使得项目的交付质量与及时性完全依赖项目经理的经验。
（2）由于项目产品的高精尖特性，专业成员计划编制参与度不足，造成项目组所制订的计划可执行性差，不仅存在层级不清，甚至还存在部分计划的执行逻辑存在矛盾和责任人不明确，以及计划执行的不确定性等情况，导致项目组成员及后续项目组工作事项执行无据可依，同时造成任务执行出了偏差以后扯皮现象频发。
（3）由于项目涉及范围广，项目执行相关联部门计划编制参与度不足，造成项目计划的制定只考虑到了设计、生产相关等较为片面的任务，部分甚至只着重强调了企业内部资源的使用计划，造成项目计划执行过程中出现资金、材料、设备等资源冲突频发，或是合作商等外部资源协同工作进度衔接不上，最终导致项目延期严重。
（4）由于项目计划的执行过程中，无明确的执行判定标准、快捷有效的监控工具和风险应对措施，导致管理人员无法对项目计划执行过程起到有效监督，只能等项目关键节点出现问题或交付产品质量不达标后才能发现问题，导致项目延期甚至失败。
3 实施对策
为彻底解决我国高端装备制造业项目管理的困境，结合作者在中航、中船等各大装备制造企业实施项目管理信息化的经验，建议企业可以从以下两个方面着手进行提升：
3.1 从企业内部软环境着手
3.1.1 重视项目的事前计划
计划是项目执行的根本，它确定了执行、控制和结项的方式和方法，为后续内部责任部门和外部合作厂商各项工作制定提供依据和基础，且贯穿整个项目执行全过程，决定着项目进程和最终质量。没有计划管理，项目执行中涉及的很多问题都无法解决。
故在项目立项之初，我们一定要制订一套由项目组全员（特别是各专业负责人）参与制定的项目计划管理体系，这样不仅能明确项目管理人员和各责任部门的分工，而且从专业上指导了项目工作有序进行，保障了项目的稳步开展和质量。
3.1.2 计划编制的层级结构一定要清晰、明了
计划编制的层次结构划分需要反应整个项目执行流程，体现出各个环节分工，这样就可以依据各环节分工，对计划、责任进行详细的划分和管理。
同时为落实项目计划的多级协同、全员参与，计划编制的层次结构建议至少划分为三级。大计划由决策层或计划管理部门或项目经理统筹编排，需要明确中计划所要执行的任务、各项任务所需要的时间以及各自实施顺序等；而中计划则由具体业务机构领导或各专业组总师负责编排，需要明确各个子任务以及每个子任务开始时间、结束时间、具体负责的人员等；而小计划则主要由各个专业组组长或具体业务人员负责编排，需要明确每个人的工作进度等。
只有通过这种层次结构明确、分工明显的计划编排，项目管理才有据可依，项目才能顺利大规模地开展。
3.1.3 计划编制内容的覆盖范围需要全面
项目计划从管理的广度来说，可以包含进度计划安排、质量计划、沟通计划、资源计划、风险计划、供应链计划等方面内容；从管理的深度来说，可以包含计划层次及结构、详细程度、执行策略、基线以及警戒线等。
这其中每一项内容都对项目管理起着重要的作用。因此对于每一个项目计划，都需要我们认真地对待，并从广度和深度上比对计划覆盖的全面性，从而将风险消灭在萌芽状态。
3.1.4 项目计划内容的制订需要尽可能详细
计划内容编制应该包括任务内容、工期、完成标准、资源、成本规划、前置任务、后置任务、任务属性、相关技术文档等信息。如果项目紧张，计划内容编制至少也需要包括四个方面的内容，即任务、工期、标准以及资源，这四个要素也是项目计划执行最基本的内容。
同时项目的工期越紧张，所需要制定的项目计划就要求越详细。正因为项目计划内容编制越详细，项目计划执行过程中不确定因素就可以提前暴露出来，进而提前预防和解决，这样项目执行也就越顺畅。
3.1.5 项目计划编制时需要设定明确的基线和警戒线
在高端装备制造业项目中，很多拖延虽然在发生之前是难以预料的，但对于项目计划管理来说，最好通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。通过项目计划基线和计划警戒线的设置，可以计算出计划最早完成和最晚完成时间，然后根据这两项时间再制定出最早计划进度曲线和最晚计划进度曲线。
如果实际执行计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线），就说明实际计划执行可控。
3.1.6 项目计划执行中需要设置正确的偏差应对措施
项目经理在警戒信号出现后，应该立即进行全面的检查，了解各个工作环节的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后及时制定、决策相应的对策。
同时项目发生警戒和偏差后，应急措施应该是项目经理或项目团队提前预备好、设置的必要解决或缓解问题的补救措施。例如加班、增加人力和成本投入、调配资源、外委等。
3.1.7 项目计划执行监管落实到位
在执行中，作为项目的管理者应该更加注重小计划，因为计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。小计划的执行会影响中计划，甚至会影响大计划。如果等到发现中计划已经无法执行的时候，就说明已失去了最佳的调整时机，必将承担项目的拖期或成本的增加。
同时在计划执行过程中，通过有效的计划执行监管，还可以有效避免项目计划的两张皮现象出现。
3.2 从企业内部硬环境着手
3.2.1 保证数据的及时性、准确性、一致性
针对项目计划管理方面的数据，应该是项目组全体成员在任意时间、地点看到的都是一致的。且任何人针对数据做过调整，则其他成员都应该看到最新的。从而减少因为数据不一致、不及时而造成的工作偏差。
3.2.2 具备管理的联动性
针对高端装备制造企业内生产系统、营销系统、技术系统及管理系统四大体系已经有相对全面、专一的管理工具，因此为减少因为部门间管理联动性差而造成的损失，以及避免因为信息孤岛效应而带来的管理决策偏差，该工具需具备与其他工具互联互通的能力。
3.2.3 为项目管理者提供全面、高效、快捷的辅助工具
当前项目经理还有很大一部分工作精力耗费在项目的进度计算、问题追踪和风险的防范之上。如能通过预警提醒（资源、进度、风险、问题等）和进度分析等工具的引入，势必将项目经理从日常琐事中解脱出来，转而用于项目的计划整体管理之上，项目的执行效率也将有较大的提升。
3.2.4 管理的承载的灵活性
不仅需要能够完全满足企业当前计划管理体系的要求，而且还需要满足企业在未来一段时间内，管理体系优化调整的适应性。
4 结 语
高端装备制造业项目的计划管理是一项浩大的系统工程，不论在计划管理过程中，我们引入了何种管理体系，只有认真对待、严格执行，找准辅助落地的管理工具，并及时总结、适时调整，才能得到适合于企业及项目自身的计划管理方法，进而确保项目的有序推进，同时促成企业、项目的双双成功，达成既定目标。
主要参考文献
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[5]臧洁.装备制造业中精益生产管理模式的应用[J].中小企业管理与科技旬刊，2013（24）：71-72.
项目化管理的模式范文6
【摘要】 将项目管理模式引入研究生校园文化活动的管理当中，通过项目化管理模式的引入、实施等诸方面内容，对项目管理在研究生校园文化活动管理的运用进行了有效的理论和实践探索，揭示了项目管理模式在应用中存在的问题，展望了项目管理模式在校园文化活动中的拓展前景。
【关键词】 研究生；项目管理；校园文化
校园文化是社会主义先进文化的重要组成部分，随着研究生规模的扩大，研究生活动在校园文化建设中逐渐发挥引领的作用，因此加强和改进研究生校园文化活动的管理具有十分重要的现实意义。
1 引入项目化管理模式的必要性和可行性
研究生作为学历层次最高的群体，来源复杂、个人背景差异大；生活和工作方式分散，集体观念较淡薄；思想和生理方面成熟，个性更加鲜明，从众行为减少。研究生群体的特点使得学生活动开展遇到了一些难题：研究生之间往往存在沟通障碍，某些研究生唯我独尊，他们对形式化的活动不感兴趣，对学术更感兴趣，主体意识强，具有参加活动的意识，但缺乏组织活动的主动性和积极性。这就迫切要求探索一套符合研究生校园文化活动特点的的管理模式。（1）从理论层面来看，校园文化活动与项目特性相契合。一般项目采用多层次目标管理，项目团队成员在各自任务及目标的指导下，分工负责、协调合作，共同完成总体目标。而活动的开展自始至终以实现目标为原则，这与项目管理体系体现出的目标性相一致。（2）项目管理是按任务（垂直结构），而不是按职能（平行结构）组织的，其最大特点是执行时间维、知识维和保障维的三维管理，注重管理的系统性。研究生校园文化活动的同样具有系统关联性，一是体现在效果、时间、费用等目标之间的关系；二是实施活动的相互依赖性，需要协调好各分解任务之间的关系。（3）校园文化活动大多是一次性的任务，因此每项活动在目标、环境、条件、组织、过程等诸多方面都有特殊性，需要通过一定的高度柔性的组织来完成。而项目管理组织的特性由项目的性质所决定，通常具有临时性、高度柔性。可以借鉴项目管理组织的经验，建立柔性组织对活动进行管理。（4）校园文化活动在一段有限时间之内完成，一般经历概念、规划、实施和收尾四个阶段，在各个阶段具有明显的生命周期性。项目管理的基本职能主要包括计划、组织、评价和控制，在项目生命周期的不同阶段，项目管理在费用、进度和质量方面控制的重点各有偏重，体现在活动的管理中表现为对时间的协调、资源的配置和活动项目的效果的偏重。
2 引入项目化管理模式推进研究生校园文化活动开展
2.1 项目化管理模式的引入
校园文化活动的项目化管理模式就是以项目为基本单位，采用招标制度立项，通过立项申报、答辩、审批、项目执行、中期检查、项目验收和评价等程序，使校内外的人力、物力、信息、资金等多方面资源达到最优化配置的一种高校学生工作管理方式。在项目化管理模式下，可以将某些活动设计成招标项目，研究生以团队的形式申请竞标，将工作任务层层分解，责任落实到人，保障活动有序进行。
2.2 项目化管理模式的实施
项目管理包括计划、组织、评价和控制。要保证活动项目质量、资金、进度实现最优的目标，需要建立完善的管理制度对活动进行规划、监督、控制和总结评价。研究生校园文化活动的管理构成一种复合系统，采用项目化管理模式，将各个子系统有机的整合衔接起来，在一定的时间范围内，利用有限的资源和符合实际的方法，争取最大的效果。也可以在子系统中采用项目化管理，使其某一个环节达到最佳效果。
3 引入项目化管理模式的作用及其应用
3.1 引入项目化管理模式的作用
研究生校园文化活动的管理中，实现管理工作的规范化、制度化、程序化、科学化，对学校、团学组织和研究生都具有十分重要的意义。通过项目的具体实践可以培养研究生的创新精神、实践能力；可以激发学生参与活动、组织活动的热情，创建学生自我创造、自我发展的平台；可以充分发挥研究生的主动能动性，加强了团队精神的培养；可以提高研究生的工作效率，学习先进的管理和工作方法。可以促进校园文化建设的加强和改善工作，研究生将更多的创意带到校园文化活动中来，从而使校园文化氛围更加精彩。
3.2 项目化管理模式的应用拓展
在研究生校园文化活动中引入项目化管理模式可以与网络相结合，应用管理信息系统完成项目化管理。要保证项目管理的长期有效性，就要把项目化管理与研究生综合素质测评体系相结合，通过对研究生校园文化活动中公平、公正的项目加分量化，从而提高研究生素质。一方面，项目化管理有助于研究生团、学组织凝聚力的增强；另一方面，项目管理模式的良好运作也可以使一些具有共同爱好的临时团队以成立学生社团的形式长期保存下来，从而纳入研究生的团学组织，接受学校的领导和支持，使研究生的团学工作队伍得以壮大。
4 问题和思考
项目化管理反馈与控制体系的建立是量化公平、公正的基本保证，一般研究生规模较大的高校普遍实行两级管理体制，即接受学校的领导，也分属于各学院，研究生校园文化活动的主办者也有可能是校级团学组织或各学院研究生会，因此项目化管理反馈与控制体系的监管问题给我们提出了挑战，也是亟待解决的问题。将研究生校园文化活动项目化管理与研究生综合素质测评体系挂钩，一定程度上使研究生的综合素质更加量化，能够较为公平的反映参与活动的研究生的贡献，但也存在一部分研究生由于科研工作等原因不能投身到校园文化活动中来，因此，不能仅凭项目加分的结果判断研究生的综合素质水平，需要采取定量与定性相结合的方法，通过多渠道、多角度来评判。
新的管理模式的运用也给管理带来了新的挑战，在实践过程中，我们也在不断思考和探索，努力解决项目化管理过程中存在的问题。未来的日子里，需要研究生管理工作者寓理论于实践，在摸索中求发展，不断充实研究生校园文化活动管理理论，完善管理体制，以期寻求更大的突破，更好的建设研究生校园文化。
【参考文献】
