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项目管理的优势范文1
关键词：石油工程项目管理 姬塬油田 效益最大化
资源的有限性，促使石油工程项目在管理中转变更多的可变因素，如项目管理，高效的管理不但能够降低生产成本，提高服务质量，而且也使得石油工程项目的管理更合理、更科学。
一、简析石油工程的项目管理
在石油工程中，根据一定的时间期限，来满足一系列特定目标的多项相关工作的总称，是一个特殊的将被完成的有限任务。石油工程项目作为一项在特定时间内有待完成的任务，有特定的环境和要求的限制，并且在一定的组织机构内，利用有限的人力、物力、财力在规定的时间内满足一定的数量、质量、性能和技术指标等要求。简言之，就是以项目管理的形式来满足客户、管理层和供应商在时间、费用、性能上的不同要求。
石油工程项目管理是一种管理形式，其对象是项目。并随着社会的发展和项目的复杂化，项目管理在较快发展的同时，逐渐形成了一门独立的管理学科。作为了一定的主体来实现工程项目管理目标，通过各种有效手段对项目进行计划、组织、协调、控制，从而提高整个工程的运行效率、提高企业的整体效益，实现资源的优化配置。具有贯穿始终、从项目整体管理—范围管理—进度管理—成本管理—质量管理—人力资源管理—风险管理—沟通管理—采购管理等各个环节，具有综合性、约束性、规范性的特征。
二、简析石油工程项目管理现状
作为最早实现项目管理行业之一的石油企业，其在项目的运行与管理上有着显著地特点：
1.三层分离，各尽其职
所谓的三层分离是指在项目运营机制上实行公司总部决策层、项目部管理层和负责施工的作业层“三层分离”，且总部、项目部、施工作业的专业公司三者之间各尽其职。这种集体决策的智慧有利于企业决策管理的科学性、规范性，有利于减少盲目投资带来的风险与失误。但是在实际运用中，领导往往出现独断专行，使得工程项目管理呈现出理论与实际相脱节的现象。
2.项目承担单位缺乏活力和压力，对石油工程项目管理的总部依赖性大
石油工程项目管理没有系统合理的招标、投标机制，致使大量的“关系户”出现，严重影响了石油工程项目的质量和，同时也给项目设置带来了很大的盲目性、资金积压或者闲置，或者资源得不到合理利用而丧失资源本身的价值。
3.石油工程项目管理内部竞争意识和管理意识缺乏，致使管理水平落后，管理缺乏活力
在进度管理、成本管理、质量管理等关键环节上缺乏有效系统的管理，管理制度和要求与实际的执行相脱节，项目费用被挪用、挤占的现象严重，严重影响整个项目的进展。
石油工程内部制度和市场经济的不健全、不完善使得石油工程的项目管理思想难以适应外在市场的经济规律和一体化的要求，难以对石油工程项目管理做到科学化、合理化的有效管理。
三、石油工程项目管理在姬塬油田中的应用
姬塬油田地处陕西省定边县，采油五厂始建于1999年10月，2005年1月更名为第五采油厂，隶属中国石油长庆油田分公司，主要承担着姬塬油田的勘探开发，渭北、渭河盆地的前期勘探评价，以及河套、巴彦浩特、雅布奈、宁武、二连等周边地区的前期地质研究。2011年，姬塬油田的产量已为200万吨。其一步步的成长与发展，除了与油田的高科技开发技术有关外，还与石油工程项目管理不可分割。
通过对该地石油工程项目进行统筹规划。近年来，姬塬油田主营的业务有石油和天然气勘探、开采、加工、管道运输、产品销售，石油和天然气化工、煤化工、装备制造、工程建设、技术研发等，以其高效的项目管理而取得了长远的发展。其项目管理理念是依托于陕北老区，抢抓全省发展机遇，坚持节约、环保、生态、安全的原则。一业主导，多元并重的油化管理模式，在调整产业结构的同时，也延伸产业链条，形成油气一体化优势互补、深度转化的管理方式，并且使产业发展与资本运作相结合，实现了资源的合理配置，达到了项目管理效益的最大化，也更好地实现了石油工程效益的最大化，为该企业的发展注入了活力，带动了该地经济的发展。
四、结语
石油的开发固然重要，但如何对其进行有效地管理与使用，使有限的资源的能量发挥大最大，更好的提高能源利用率才是关键所在。尽管使用项目管理在实际的应用中取得了一些效果，但仍需不断地深化、拓展，来实现更大的效益。
以下有关石油工程项目管理的建议仅供参考：
1.项目的成本控制不应仅局限在采购环节及施工过程，而应考虑到项目的全过程及每个活动单元和对个阶段进行有效地控制上。这些包括进度控制（项目进度计划的制定和控制）、成本控制（建立财务管理体系、从源头上控制和把握施工过程、风险承包制）、质量控制（严格按照生产标准，消除安全隐患）。
2. 对项目实施的风险组合成本、项目施工策划的成本控制、项目过程结算的成本等进行有效地控制。
3.优化石油工程项目成本控制，使得人力、物力、财力等资源得到有效地配置、实现效益的最大化，同时要形成节约意识，全面管理的大局意识，走可持续发展。
4.关注动态环境，实现动态控制。石油工程的项目管理是在不断变化和竞争激烈的大环境下进行的，因而其成本控制也呈现出动态变化趋势。在项目管理过程中，要根据环境的不确定性、复杂性、动态性，不断进行预测与更新、不断地转化角度，做到具体问题具体分析。
参考文献
项目管理的优势范文2
【关键词】发展；创新；电力工程，
1. 塑造企业自己的安全文化：
企业文化的核心是企业的价值观。企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的，并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其中心是以人为主体的人本文化；其首要任务是增强企业凝聚力。每个企业只有不断建立和完善具有自身特色的企业文化，并将其作为企业成员行动的导向，企业才能实现在生存中求发展，在发展中求创新，在创新中实现超越。
其次，不断创新和丰富安全文化的内容。在新时期，电力企业已从过去传统的安全管理过渡到现代化安全管理。因此，电力企业务必重视安全知识与技能的培训，不仅让电力企业员工提高对安全生产的认识，增强责任心，同时也让他们增强安全生产的能力，为确保安全生产创造条件。同时电力企业需要不断创新和丰富安全文化的内容，例如发挥宣传教育网络的作用，利用安全日、安全周活动和各种会议、员工手册、宣传栏、公司刊物、报纸、局域网开展内容丰富、形式多样、生动活泼的企业安全文化活动，创造出整洁的企业生产和生活环境，营造出浓厚的富有感染力的安全文化氛围，使员工牢固树立“安全第一，预防为主”的理念，形成全体员工情系企业，心系安全的企业文化。
2. 实行战略性管理从而进一步实现了可持续发展：
要强调战略管理模式创新、坚持科学发展观在激烈的市场竞争形势下，各电力投资主体都在制定相应的发展战略，提升企业核心竞争力，以保证企业的可持续发展。为保证战略发展目标顺利实现，企业应在管理模式上力求创新、力求突破。如有的电力企业坚持集团化运作、集约化发展、精细化管理，推进公司股权多元化，建立健全现代企业制度，以精细化管理促进集团化运作和集约化发展。有的企业以市场为导向，加大结构调整力度，深化企业改革，增强自主创新能力，创建节约型、创新型企业，促进增长方式转变和产业优化升级等。
积极创建资源节约型、环境友好型企业，是电力企业的重任。从战略角度和社会需要出发，不少电力企业在追求自身发展的同时，应该大力开展资源节约与环保型企业建设，注重保护环境和资源的合理开发与利用，注重发展循环经济，坚持“减量化、再利用、资源化”循环经济原则，通过节能、节电、节水、节地、控制污染、保护生态、综合利用等一系列措施，努力构建资源节约型、环境友好型电力工业，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、人力资源优势得到充分发挥的工业化新路子。
要协调发展、积极承担社会责任。协调发展已成为当前社会经济活动中重复率较高的关键词之一。如何适应这种发展方针的变化，是企业管理面临的新课题。随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，企业的社会责任即企业的道德规范问题受到普遍关注。企业在生产产品、获取利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。企业推进协调发展，积极承担社会责任，是责无旁贷的义务，也是提高信誉、创建品牌的需要。这也进一步拓宽了管理创新的领域，（1）改变生产方式，整合资源，减少对土地等资源占用和浪费
（2）加强环境保护，发展循环经济
（3）协调企业内外部利益相关者（包括员工、客户、供应商、社区、公众等）的关系；
（4）讲诚信，树立企业公信力，使之成为核心竞争力的重要组成部分。
3.优化施工管理：
3.1工程在施工时对工程进度的管理：
施工进度计划管理是整个施工管理的重要核心内容。根据目前情况主要是由在基础施工和收尾阶段施工进度慢，但结构部分施工进度快的现象。克服这种现象提高施工速度是目前各个监理单位以及施工单位的管理工作面临的一个重要问题。负责工程监理的单位要重视土方工程的施工，掌握控制进度和质量的主动权。现阶段普遍存在的问题是大部分土方工程都是由专业施工队伍分包的，而各大分包队伍的素质参差不齐，与工程旌工要求不适合，达不到设计或规范的要求，造成工期延误。所以，作为施工的管理人员一定要严把施工单位的资质、机械设备和施工能力，审核施工方案的可行性，督促施工单位的施工进度，预防突然事故的发生。
3.2对电力工程在施工时施工质量的管理：
近年来对工程施工质量的控制问题一直是建筑工程施工过程中尤为重要的问题。一般来说，如果严格按照合同图纸设计要求及规范要求进行施工的话，建筑结构的质量和强度等级都能满足工程后续的要求，但在施工时某些方面常常存在一些问题，其原因并不是技术水平不够，也不是要求过高，主要是管理方面没有严格要求，甚至出现麻痹大意的现象。如某工程的厂房在进行框架浇注时，因为使用的是泵送混凝土，塌落度较大，流动性较好，施工人员就产生了轻视思想，振动不按规范，致使框架柱脚出现了严重的露筋、孔洞等现象，最后花费了大量的人力物力和时间进行返工。事实说明，要想提高工程施工质量，首先就是要对现场的施工管理人员严格要求，并对每一道工序质量都要严格检查和管理，认真交底，管理人员要严格控制检查验收、严格督促把关，监理人员对关键工序还必须进行旁站监理，以便随时发现问题、解决问题。同时，还要组织施工人员位经常性地对现场工人进行质量是企业的生命的宣传。树立百年大计，质量为先的施工理念，共同努力把每项施工程序做好、做精。
3.3施工进度的计划制定：
电力工程项目的进度计划书是一种综合性的关于整个施工进度的计划，我们需要把所参与施工的各部门进行系统的统筹安排和部署。并按照与项目相关工作的依赖关系以及工期的估算，考虑并解决局部或者整体、当前与长远、以及各个局部之间的关系，要充分的利用科学的方法统筹地制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理计划，确保电力工程项目从施工设计到投产试运行全过程的各项工作能按照计划安排的日程顺利完成。毋庸置疑，不但是电力工程项目，其他的工程项目也是一样，都需要一部科学合理、能够协调统一安排各参与部门的互相配合的进度计划书。进度计划书的作用应该贯穿项目始终，涵盖资金管理、时间进度安排等等全面内容。在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。
3. 总结：
总而言之，在这个新世纪，新阶段，如果电力企业要想生存和进一步的发展，就必须要加强和优化企业的全方位管理。电力工程项目管理是一门科学，要不断的研究，学习和创新。只有这样，才能确保电力企业的各项工作与时俱进，确保企业自身的健康发展，真正实现由一般的科学管理向现代化的知识型管理跨越。
参考文献：
[1]曾昌祥.以人为本建设先进的电力企业安全文化体系[J].电力安
项目管理的优势范文3
【关键词】 石油工程 成本管理 项目管理
随着社会的进步，成本控制得当能有效增强产品竞争能力，从而提高市场占有率来适应不断变化的社会。成本控制应该是长期的不懈努力，而且应该是多方面入手控制的。控制好成本能有效增加石油企业经济效益，有利于社会的进步和发展。本文从石油工程项目成本管理的含义、石油工程项目成本管理的现状和意义以及努力方向和具体措施几个方面展开论述。
一、石油工程项目成本管理的基本含义
石油工程项目的成本管理就是指工程建设商在满足合同条款和保证石油工程质量要求等特定的前提下，采用一定的手段对石油工程建设中所需要的各项费用进行控制的过程。所需要的手段包括工程前的计划以及工程建设时的组织控制协调等。成本管理的终极目标就是尽可能地减少工程所需成本，增加盈利。成本控制贯穿于整个石油工程项目的始终，涉及到工程建设中的方方面面，从工程规划到合同签订，再到施工前准备、具体施工和完工验收都涉及到成本控制，只有在各个环节进行有效的成本管理，并且使每个环节衔接得当才能完成石油工程项目成本管理的总目标。
二、石油工程项目成本管理的现状
1、石油工程项目管理的体制陈旧不够完善
长期以来，中国的工程项目管理存在着制度僵化体制陈旧等问题。工程项目由国家统一控制，各个部门分别控制管理工程的不同阶段，部门之间通过国家统一调控，分工协作来完成工程的建设。这种方法适合过去的计划经济时期，在那个时期对中国的国家建设起到了至关重要的作用。但是如今我们已经处于市场经济体制下，原先的模式已经不能适应现在的经济社会。这种体制存在着工程效率低下，各个部门配合不协调，工程建设周期过长以及工程预算普遍不足等诸多问题。
2、工程项目管理成本控制意识淡薄
工程项目管理的阶段分工造成石油工程项目成本管理的总控制力度不强，各个部门只是控制自己管理的阶段，没有做到石油工程项目成本管理的全局性。相关管理人员把成本控制的重点放在工程具体建设阶段，前期的计划和设计阶段的成本没有进行有效的控制。
3、石油工程项目成本管理与国外比具有不小的差距
中国的石油工程项目成本管理与国外的存在较大的差距，对国内外之间进行交流合作造成较大的障碍。国内工程项目注重各部门责任的协调，多个部门对同一项目进行负责，国外的工程项目注重工程的技术和过程，实行单一部门负责制。国内的成本管理主要在正式开始施工时开展，国外的成本管理早在项目计划时就开始执行了，注重新工艺新技术的采用。并且国外比国内更重视合同的执行，国外合同的执行力度比国内高。
三、石油工程项目成本管理的意义和作用
1、加强石油工程项目成本管理可以节省资源，减少成本
对石油工程项目进行有效的成本管理毫无疑问地可以节省工程项目中的各项资源与原材料，从而达到减少成本的目的。从一开始的工程计划开始就可以进行成本的控制管理，在计划中可以针对整个工程的成本进行一个计划与预算，精细到每个环节，可以有效的为以后工程的成本控制的进行做出提示与指导。在随后的施工材料的选购与选购中更应该实行有效的成本管理，这时的成本管理是开始所做的计划的实践，是整个项目成本管理的最重要的也是最有效的的阶段。在随后的工程收尾阶段也不能忽视成本管理的控制。通过这三个阶段的共同努力，可以从各个环节最大程度上减少材料的使用，继而减少整个石油工程项目的成本。
2、加强石油工程项目成本可以促进社会的发展与进步
在石油工程项目成本管理中，减少成本的有效的方式就是新技术和新工艺的采用。新技术可以在一定程度上减少工程所需的人力财力，并且可以节省时间。社会的发展要求成本控制到最低，承包商的成本控制做得不好的话会使得它与其他成本低的承包商之间差距逐渐增大，最终落后于市场，被社会淘汰。为了达到工程项目成本管理的最优化，承包商们会寻求新的技术，这在很大的程度上促进了新技术新工艺的产生，从而间接促进了社会的发展与进步。
四、石油工程项目成本管理的努力方向
1、节约观念是石油工程项目成本管理的基础
对石油工程进行成本管理，最基础的就是要把节约思想灌输到每个员工。节约是成本控制的基本原则。节约不是盲目的节省，节约是通过合理有效的措施，在不影响工程进度和工程质量的基础上尽可能减少原材料及一些能源的使用。不断地在施工项目中实行监督检查，督促人们节约意识的产生，还要不断优化调整工程方案，寻求更科学节约的方案。在这里要强调的是监督不能过度，过度的监督反而会使人们产生排斥心理，达到适得其反的效果。除了合理的监督以外，还要制定相应的奖励机制，合理的奖励会使节约的观念更加深入人心，有利于石油工程项目成本管理的有效进行。
2、全方位控制是石油工程项目成本管理的有效手段
石油工程项目的涉及方面很广，工程量大且较为庞杂，所以说要想真正做好成本管理就要对石油工程项目的方方面面进行管理。从石油工程项目的开始做起，直到工程的验收完工，都要进行成本管理。对于工程的进行情况时刻有一个清晰的认识，才能做到对全局的整体掌控。此外，全方位控制还包括对于工程参与人员的全员控制。也就是说，应该把成本控制的利害与每个班组、每个部门和每个员工联系起来，使得每个班组、每个部门和每个员工对成本管理都负有责任，从而促使每个员工都关心成本控制并且尽个人最大的努力来减少项目成本开支。
3、目标控制是石油工程项目成本管理的基本方法
成本管理也需要提前做出计划，制定目标。也就是说要实现成本控制的目标管理。做出目标管理的具体计划就是站在制高点为整个成本控制做出指导。在制定成本管理目标时，切忌不可以脱离实际想当然，一切都应该与工程建设情况与外部环境紧密结合起来，制定出切实可以实现的目标。其次制定目标时越有针对性越好，项目工程涉及的部门与员工有很多，他们执行的目标应该是不同的，有针对性的。把目标具体分配到每个部门及个人，既可以保证目标的可完成性又可以保证目标完成的质量。除此之外，还要配合相应的奖惩制度，当部门或者个人完成既定的目标且完成质量很好时，要对其进行相应的奖励来促使他们更加努力。相对应，当他们没有完成计划的工作且质量差时，要对其进行相应惩戒来促使他们进步。
4、动态控制是石油工程项目成本管理的重要保证
工程的进展是不断在发展变化之中的，要想掌握工程的动态变化就必须实行成本管理的动态控制。石油工程项目成本管理的动态控制就是指在施工进程中随时掌握施工用料情况，比较计划成本与实际成本的大小，如果计划成本高于实际成本的话，则达到了有效的成本管理。但是如果计划成本低于实际成本的话，则说明成本控制没有起到最大的效用，需要找出实际成本与计划成本差距的地方，分析原因，采取措施预防管理。
五、石油工程项目成本管理的主要途径
1、进行有效的组织管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制
在实际的施工中，要提前规划好管理组织的大小与配制，把相关负责人员以权利的所属关系进行配置，组成管理班子。明确各部门和个人的责权关系，这样在以后根据成本管理的有效情况实行奖惩制度时会比较明确。有效的组织管理还能提高工作效率，缩短工程耗时，有效控制成本。
2、进行有效的技术管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制
新兴技术往往会对成本管理有较大的帮助，在石油工程项目成本管理中，进行技术管理可以积极引进新的工艺技术，有效的减少投入。一种新技术的普遍应用，必然是因为它比原先的旧技术具有更大的优势，随着能源在人们生活中不断上升的地位和它的稀缺性，许多新技术与传统技术相比，优势在于能源的节省。在石油工程项目中，能源的花费在总成本中占有较大的比例，所以说引进新技术可以有效的节省能源与资源，从而达到减少工程成本的目的，实现对石油工程项目成本管理的有效控制。
3、进行有效的经济管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制
实现对成本管理的有效控制，就必须要进行经济管理。经济管理就是要认真掌握工程的进展情况，在进行材料采购和材料分配等环节时注重经济管理，在保证工程质量的情况下精打细算，来尽可能的减少成本开支和材料浪费。经济管理主要就是要控制好人力成本，所需材料成本以及各种机械使用和维修的费用，进行良好的协调工作，做好经济管理，从各个需要成本的环节来进行控制。
4、进行有效的质量控制来对石油工程项目成本管理进行有效控制
石油工程项目的建设除了要尽可能节省成本外，更重要的是要重视工程质量，好的工程质量可以延长工程的使用年限和使用效率。所以在成本控制时，也要注意质量管理。就是要在工程建设时加强工程质量的检验和监督，争取使得工程一次合格，减少工程返工的出现，这样可以有效节省时间，并避免不必要的财力人力的投入，从而达到成本控制的目的。
5、进行有效的合同管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制
中国的工程建设与国外的相比，一个重要的区别就是合同的遵守效力不同。在进行工程建设时，要认真遵循合同条款，满足合同中对方的条件，增强对方的满意度。这样可以防止因为不符合合同产生的工程返工和重修的情况。
六、结论
石油工程项目是一个工程量巨大的工程项目，花费的成本也是巨大的，所以进行成本管控对承包商提高经济效益有很大的意义。进行成本控制时，要从多方面多角度入手，建立有效的成本管理计划并认真执行，切实做到有效的成本控制。
【参考文献】
[1] 肖胜江：关于加强石油工程项目成本管理的几点思考[J].江汉石油职工大学学报，2008（9）.
项目管理的优势范文4
所谓市场营销的项目化管理，即是将“项目管理”的思想引入到市场营销的活动之中，以项目为中心的组织管理模式，它将营销管理的全过程项目化，使各项管理工作得以落地实施，从而达到最佳的营销效果，实现营销目标。一般来说，其具有以下三个特点：
第一，项目化管理是一项复杂性的工作。它既涉及到对人、财、物等资源的合理调配和使用，也涉及到对计划、成本、进度等各因子的严格控制和约束，还需要考虑到怎么整合和化解执行过程中各种未知的不确定因素，使之为项目可用；
第二，项目化管理依托于某个部门机构，在特定时间内，充分利用资源来完成工作。企业在进行市场营销时需要突破各种限制性因素，创造性的去完成既定的任务；
第三，企业所完成的任务必须达到相应的标准或预先制定的目标。企业在生产或者服务的过程中，只有努力达到标准，满足消费者或客户的需求，才能赢得消费者或客户的信赖，从而占据一定的市场地位，获得可持续发展。
二、企业市场营销活动中项目化管理的优势构建
概括而言，项目管理的根本目的就是推进管理活动项目化后的营销团队内外的有效而及时地沟通，使预先制定的营销计划能够得到高效而清晰的分解执行，并在此过程中形成一致的企业文化理念认同感，进而有利于组建强大的、有凝聚力的营销团队，从而提升整个企业的管理水平，优化企业管理系统和业务流程。那么，如何进行项目化管理的优势构建呢？笔者认为可从如下几个方面按步骤进行实施和管理：
（一）根据市场形势的变化，找准公司定位，确定最佳的市场营销战略
市场瞬息万变，对其现状和发展趋势进行全面的调研和研判是企业进行营销活动必须首先要做的功课。只有详尽的了解市场客户的需求，客观分析自身的优劣，准确把握市场的脉搏，透过各个客户之间的差异性，找到双方合作的契合点，才能根据自身阶段性的战略目标制定出最佳的合作形式和最优的市场营销方案以及风险防范措施等。
以笔者所在公司为例，在成立初期，由于公司从未进行过贸易工作，并且，作为刚进入市场的新兵，没有既有的客户，没有知名度，甚至对什么是贸易也全无概念。经历了初期的迷茫和慌乱后，公司经营管理和营销团队静下心来，进行了一次头脑风暴的讨论。根据国家对建筑行业的相关规划及硬性要求，自拌混凝土将逐步退出，进而改由专业的商品砼公司供应施工所需的混凝土。随着各地城市化建设步伐的加快，商品砼的需求呈现爆发式增长的局面，作为商品砼制作的主要原料，散装水泥的用量势必亦呈现不断攀高的形势。基于这样的分析，公司决定依托自身的资金和著名上市国企背景的优势做水泥生产企业和商品砼公司之间的粘合剂，在与产品的供给方和需求方合作的过程中需求商机。
（二）落实营销项目，巩固项目管理优势
在整个实施过程中，我们以市场营销部为主体，相关部门的人员为辅助组成项目执行团队对公司所开展的项目进行管理。基于对每个人特点的了解和项目运行的特性，项目组内部又细分为外出市场调研和协调的外协组，负责过程控制与监督的内控组，负责预算与成本控制的财务组，负责故障处理的应急组，各小组最后又通过每周一次的工作通报例会统一于经营决策中枢――经理班子。如此，既发挥了项目组统筹管理项目的效率，亦充分调动了全体人员的主观能动性。对内，各小组既分散行动也服务于项目组的统一指挥和调度，使项目组得以和谐、顺畅地运行；对外，决策中枢能够根据项目组的反馈向项目组发出适时的工作调整指令及进度指令，以便紧跟客户的需求，及时的向客户推销适合其需求的服务方式、结算方式和运行模式等。
（三）防范项目风险
市场既有坦途，也有暗礁，在市场竞争中无时不充满着风险，一旦对风险把控不力，就有可能功亏一篑，因此对风险的防范就成为重中之重。如何防范呢？我们的做法是：
第一，通过律师对所签的合同从法律角度把关，避免可能产生的法律风险；
第二，通过项目合作的细微调整避免或减少风险的产生。项目化管理是不能脱离于市场及合作对象而独立存在的，因此要减少或避免风险的产生，必然要对合作对象的最新动向进行全面的了解，并对市场发展趋势进行准确的研判，从而通过合作方式及细节的调整减少风险。
（四）项目化管理终结后的开发注意事项
在达到预期效果后，一般企业较易把上一个项目的成功模式原封不动的复制到下一个项目中，而不注意项目之间的差异性，这将导致项目管理的优势不能得到进一步的扩展和延伸。因此要对企业的发展情况保持清晰的判断，不断挖掘盈利项目之间的相关性，以便针对不同的项目探索出最优的项目化管理模式。
项目管理的优势范文5
关键词：价值工程 石油 项目管理
一、价值工程的原理和内容
1.价值工程的原理
价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。价值工程的目的，就是以对象的最低寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能，以获得最佳的综合效益。
价值工程的表达式为V=F/C，V 代表价值；F 代表功能，该功能是指产品的功能，即产品能够满足消费者某种需求所具备的功能；C代表因获取功能而付出的成本，该成本是指产品的全寿命周期成本，它是为实现消费者所要求功能需要消耗的一切资源的货币表现。
从式中可以看出，价值工程兼顾了价值、功能、成本之间的关系，产品的价值与功能成正比关系，与成本成反比关系。要提高产品的价值，可以采取以下措施：产品功能保持不变，成本降低；产品成本不变，功能提高；提高产品功能，同时降低产品成本；产品功能略有提高，成本有大幅度下降；成本略有提高，功能有大幅度提高。价值工程在石油工程造价管理目标优化中的应用价值工程兼顾了价值、功能、成本三者之间的关系，它重在提高价值，既不单纯提高功能水平，也不单纯降低成本，而在于二者比值的提高，与工程造价管理优化的目标是一致的。
二、石油项目管理费用控制的主要问题
价值工程在工程项目的各个阶段都可应用，建设项目成本节约的可能性最大时期是项目的前期决策阶段和设计阶段。在方案设计和初步设计阶段开展价值工程，一方面项目设计已经基本成型，可以计算出较为准确的成本数据，便于功能成本分析，另一方面由于没有进入施工图设计阶段，项目设计在这一阶段还有很大的可塑性，价值工程小组提出改进或变更方案引起的设计变更工作量不大，易于设计单位采纳。在作业管理方面，生产井均采用了项目组管理模式，公司赋予石油工程项目组在质量、安全、成本、进度、采办及环保等方面的责任和管理权限。在项目管理上，项目组结合总公司的规章、规定，运用价值管理等现代管理技术选择承包商、服务商，实行甲乙共同体，用带有“双赢利”原则的激励机制的合同，把所有的承包商、服务商捆在甲方的“战车”上。石油项目经理将各专业承包公司的主要技术负责人纳入项目组，不仅增加了承包公司的责任感，而且有助于各承包公司及早了解项目要求并主动做好各种准备工作，效果十分显著。
三、价值工程理论对石油工程项目成本管理的启示
理想的价值链，就是要尽可能消除不增值的作业，并降低增值作业的资源消耗，在理想的作业链中，每项作业都是最有效的，并且能不断获得更新和改进。价值链理论与石油工程成本管理实践的结合，对于石油工程成本管理模式的优化有如下启示：
1.关注企业外部价值链
根据价值链理论我们可以得出这样一个结论：企业只是其所在行业价值链上的一个环节，任何企业都不可能独立于其他企业而存在，这就要求我们必须对其行业价值链上的其他企业包括上游单位、使用以及竞争者的生产情况予以关注。对于石油工程来说，不仅仅要关注本企业内部价值链上成本降低潜力的挖掘，而且要充分关注企业外部价值链，特别是整个石油行业价值链上的联结关系。通过行业价值链分析，石油工程可以考虑是否需要沿行业价值链方向向前、向后实施战略整合，或者把自身生产不经济的工艺流程进行战略外包，通过对上游单位或使用单位的沟通交流或建立战略联盟调整价值链以降低生产成本，实现长期的竞争优势。
2.全过程控制与重点控制相结合
价值链理论认为：成本的发生贯穿于企业生产经营的全过程，根据成本的源头控制思想，控制成本就要控制导致成本发生的原因，因而，成本控制要求全过程地关注成本动因。但是，由于石油工程施工流程的复杂性，其包含的作业很多，面面俱到显得不切实际，因此我们可以通过分析其各项作业的成本动因，区分增值作业与不增值作业，使得具有相同成本动因的作业共享，从而确定成本控制的关键节点，实现整个价值链上资源耗费最低。因此，根据价值链理论的要求，石油工程在进行成本管理时既要关注成本的全过程控制，又要注意关键节点的重点控制，实现成本控制的质量与效益的完美统一。
四、价值工程在石油工程项目管理中的应用
在石油勘探阶段，要实施一系列的油气田勘探工程，在每项勘探工程实施前都面临着多种选择，可能推迟工程投资，也可能增加投资，还可能做出放弃石油勘探工程的决策，因此存在着推迟期权、增长期权、放弃期权等多种实物期权形式。
1.我国石油开采企业产业价值链数量模型的建立
由于价值链定性分析虽然能揭示各价值环节之间的关联关系，但不能揭示各价值环节之间的优化空间。建立其产业价值链和内部价值链的数量模型，其目的并不是来为了石油产品成本的核算（因为石油开采企业的产品有两种——原油和天然气，而天然气所占比例很小，且一般都折算成原油计量），而是要利用各价值活动的作业成本数据来分析各价值活动之间存在的各种联系，寻找各价值活动之间的优化空间。
2.价值工程在油气田开发调整项目中的应用
油气田开发调整项目可能出现3种类型的调整效果模式：纯增加可采储量、增加可采储量并提高采油速度和只提高采油速度不增加可采储量。后两种投资项目会造成非常规的现金流模式。对于独立油气田开发调整项目可根据项目实施所产生的增量收益或增量成本进行分析，使用超额收益现值、平均增量成本和成本费用价值贡献变动率等指标衡量。对于可能出现的三种调整效果模式可以根据现金流增量和内部收益率增量进行分析，采用累计现金流增量、净现值增量、内部收益率增量等指标衡量项目可行性。
五、结论
从以上分析可看出，石油开采企业的产业价值链及内部价值链环节之间存在着优化空间。因此，通过战略价值工程理论分析，不仅可以明确我国石油开采业各价值环节成本的优劣势，而且可以通过价值链的数量模型，寻找各价值链环节之间的函数关系，进行相应的成本抉择，以达到总成本最低，来获取低成本的竞争优势。值得注意的是，石油开采业价值链环节优化的目的是确定产业价值链及内部价值链各作业环节的最优目标成本水平，但对于如何达到这个最优成本水平，还需要通过详细的战略成本动因分析和生产成本动因分析及其相应的控制和改善来实现。
参考文献
项目管理的优势范文6
关键词:科研事业单位 工程建设项目 管理能力 举措 原则
科研事业单位作为我国事业单位一个重要的组成部分,其资金来源多为国家全额拨款，以及少数差额拨款和部分自收自支，其中研究所主要为全额拨款，医院主要为自收自支。因它的性质决定了其特殊性，因而如何进行项目投资分析，如何进行项目建设管理成为了一大难题，也成为了工程建设项目中需要管理的重点工作。工程建设项目管理与独立、简单的施工管理不同，它是综合性很强的一项工作， 即对工程建设项目涉及的前期投资和中期建设以及后期的使用功能的监控和协调工作，对工程进度、资金以及质量等方面的因素而进行的宏观的、综合的性的监控和协调的过程。当前，科研事业单位工程建设项目的管理工作主要是对施工过程和工程质量的管理和监督，对科研事业单位自身的项目管理工作可能涉及的还比较少。因此，如何有效的进行项目可行性分析，以及做好成本控制，使其能够更好地适应大规模工程建设项目的要求，是科研事业单位面临的一项很重要的任务。
本文主要从项目管理中现存的问题入手，通过对项目管理指导思想、项目管理的原则两方面对科研事业单位工程建设项目的管理能力进行分析，最后提出项目管理的对策，以增强其管理能力，使得国家的财政拨款更加切实有效的落到实处。
一、当前基本建设管理存在的主要问题
(一)容易导致腐败现象的滋生
科研事业单位工程建设项目的管理往往没有健全、有效的制约与监督管理机制，以及没有规范的会计准则、会计制度的约束，加上该类工程建设项目投资规模一般都较大，如果对其缺乏有效的制约与监督，可能在项目评估、工程发包、招投标以及工程款的支付等问题上容易产生腐败现象。近年来，不少相关方面的人员就是在这方面产生了相应的问题。
(二)缺乏合理的预算，使得投资不利
科研事业单位往往缺乏工程建设方面的专业人员，以至于对工期、工量、工款评估不足，而管理机构也是临时组成的，对工程建设方面了解不充分，因此，双方缺乏合理、有效的沟通，使得有关单位能够在项目评估、工程发包、招投标以及施工等阶段有将造价抬高的机会，并最终使得投资总额超出预算标准，给科研院所造成了沉重的负担，导致其成立之后就开始负债，也造成了国有资源的浪费。
(三)建设项目功能多余、造成浪费
建设工程的参与单位普遍认为：科研院所的基本建设资金是由财政拨付的，因此，出于提高自身利益的目的，相关单位可能会想尽多种方法来增加一些不必要的附属功能来尽可能的抬高造价。然而，这其中也存在着许多误解，比如科研单位并非都为国家拨款，有许多是自筹基建款，当然，即使是国家拨款，也应合理使用每一笔资金，使其物有所用，物尽其值。但是，在科技改革的背景下，科研单位的工程建设经费很大程度上要由单位自己筹集，这样高标准、附加功能的建设项目，造成浪费。除此之外，科研事业单位缺乏工程建设的相关经验，这样也容易产生工期长、工程建设质量差的问题。
二、明确工程建设管理的指导思想
科研事业单位工程建设项目管理是工程建设项目管理的分支，其项目建设既要符合工程项目管理总体要求，还要具有科研事业单位工程建设项目管理自身的特点。做好工程建设项目管理工作，要明确工程建设项目的指导思想，即树立现代化管理的思想。首先是要强调战略观念。要从全局出发，明确工程建设项目的意义以及未来的发展方向与前景。面向未来的含义中包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和工程项目管理科学的未来。其次是市场观念。要搞好工程项目管理，首先要了解市场，找到目标受众，其次要采用SWOT分析法，分析自身的优势及劣势，以及市场中存在的机遇与挑战，通过了解市场，从而占领市场，并最终赢得市场。
三、项目建设管理的原则
要想解决科研事业单位工程建设项目中出现的问题，要遵循以下的原则：
(一)实用性原则
要合理控制其成本，避免不必要的铺张与浪费，项目功能设计要立足现在，着眼未来，既要尽量满足当今的使用需要，也要兼顾未来的改扩建可能，但是，应尽量降低其不必要的开支，降低造价，不能追求“大、全、奢”，而要讲究“实、够、好”。
(二)成本全面控制原则
在项目建设的初期，应请专门的评估机构，对项目的可行性进行有效的分析，对其工程预算进行计算。项目建设的发生是一个连续的过程，成本控制的工作在建设的各个阶段连续进行，但是从源头控制成本，进行合理规划，并在施工过程中动态的根据相关情况进行调整，便能有效地降低成本。
(三)动态控制原则
施工项目的重点是成本控制，要将其放在施工的每个环节上，在施工的过程中，一旦出现失误或偏差，要及时的来进行纠正，以避免出现大的工程失误，工作人员要对施工进行动态的监控。
(四)目标管理原则
工程项目建设要进行目标的设立，将成本控制与质量标准纳入设立的目标中，将目标管理的目的、方针、任务以及措施等加以分解，并提出具体的要求，将这些目标落实到每一个执行部门与单位甚至是个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
(五)节约原则
根据施工的要求，在直接材料、直接人工、制造费用等方面进行有效控制，以节约人力、物力、财力的消耗，从而提高经济效益。这项原则有两个要求：首先是要严格执行预期的开支范围、费用开支标准和有关财务制度，从而对各项成本与费用进行监督与制约，并进行实报实销制度，以防止造假现象；其次是提高建设施工项目的科学管理水平，提高管理人员的控制水平，提高生产效率，从而降低人、财、物的消耗。
四、基本建设管理和成本控制对策
(一)设置科学合理的监督管理机构
根据具体情况设立科学合理的监督与管理机构，使得工程管理、财务、审计等部门各司其职，从而能够使单位领导对建设工程的的过程进行全面的监督与管理。此外，各部门之间也要彼此进行监督，并定期对工程的进度、资金等的使用情况进行公布，以建设高效、优质的工程。
(二)在工程建设前做好项目评估工作
以控制好项目的管理进程和科学成本，在这种前提下，最终达到对资源的合理、有效配置。在对建设项目进行可行性研究时,要审慎、真实，以保证决策的正确性,并最终提高投资效益。
(三)抓好设计环节，做好成本控制
建设项目成本控制是一项很重要的工作，贯穿工程项目建设的全过程, 投资的设计与决策决定成本的控制。这不仅包括施工项目的进程设计，还有资金投入的时间、数量设计。有效地对建筑工程造价进行控制,必须把控制重点放在设计阶段，避免超标，功能过剩。
(四)招投标是控制投资的重要手段
因科研事业单位的项目资金大部分是政府拨款的专项项资金，因而更加要抓好招标的公平性、透明性工作，防止腐败的滋生，以保证资金的最高效使用。招标工程建设要从设计、施工、设备供应以及监理等全过程实行招标,其中很重要的是要拟好标书，将材料、型号、设备等的规格等级以及品牌等都一一在合同（附件：列出工程材料明细表）中明确，并做好保密工作，杜绝招标过程中的不正之风与不正当行为。并且采取扩大竞争范围的方式，增加竞争主体，使建设项目有更多的选择权，选择最合适的承包商，从而尽可能以较低的建设成本来进行工程建设，同时还要保证工程质量。
(五)加强内部管理, 降低管理费用
管理费用是工程项目建设管理的一块软化区域，相关部门对其重视程度的不足，导致了许多不容小视的浪费。提高建设单位的工程管理水平是有效的解决管理费用过高的关键环节，也有利于成本的控制。
我们相信，科研事业单位的不懈努力，通过加强项目的评估、成本的控制以及相关部门的监督等，将有效提高工程项目的管理能力，使得我国科研事业单位的工程建设项目向着更加有序、稳定、健康的方向发展。
参考文献：
