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供应链管理本质范文1
关键词：战略成本管理 价值链分析 供应链成本管理
战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装，以正确的价格送到正确的地点的成本管理。战略成本管理的实质是消除企业不正确地做正确的事、正确地做不正确的事和不正确地做不正确的事所发生的费用。战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。本文以“价值链分析及供应链成本管理”两点进行解读，以期更进一步对战略成本管理进行运用。
一、关于价值链相关的分析工作
“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，分析并且将单位自身的以及外在的不增值的内容去除，增加增值内容 。
1.单位自身的价值链
该项分析活动的重点是单位自身，也就是说从买入材料，制作成品一直到卖出产品的一个整体的步骤。在这个时期，单位的所有的活动都要将为客户带来便利当成是关键的追求。单位自身的该项分析工作可以得知链条中干扰单位竞争活动的没有实际意义的一些事项，而且从如下的一些层次中不断的完善。
（1）精简那些成本较高的活动。
（2）第二，经由革新该链条来将那些虽说生成成本不过使得客户的价值变多的事项。
（3）精简设计步骤，确保生产活动更加的具有意义。
（4）对于花费资金较多的活动开展更新设置，而且把它规划在活动所需的费用更少的区域之中。
（5）向着能够节省费用的技术方面发展，比如机器人等等的要素。
（6）分析具体的事项是不是可以通过外在寻源的措施，或是此类事项的进行由合约商来开展较之于自身来开展花费的资金更少。第七，不断的将活动步骤等提升，进而提升活动的功效，提升重要事项的效率，或是完善单位对价值事项的管控。最后，结合困难的成本事项开展革新处理。
2.关于供应者
站在创造客户的价值的层次上来看，单位对于供应者的该项链条开展的探索活动的关键意义是和供应者生成以竞争模式为前提的一种合作联系，不断的找寻减少费用的机遇。在开展该项分析工作的时候，单位要积极的论述该链条以及它和单位链条间的关联等。第一，辅助供应者积极的开展链条再造活动，以此来节省费用，减少采购费用。其次，和供应者协商，经由下调价位，减少费用。第三，通过最为优秀的联系措施，实现链条的有序对接。最后，经由体系的完善，开展兼并等活动，进而强化优势。
3.关于购买者
单位开展该项分析活动的意义是和购买人形成有序的联系，不断的提升市场占有率。在分析的前提下，单位为了提升该链条的意义，可以使用如下的方法。第一，辅助其改善自身的链条，进而节省运作费用，减少其购买的分I用。其次，站在维护使用人的利益的层次不但的调节其获利能力。第三，经由最为优秀的联系措施，确保链条的有序对接。最后，经由整合活动，开展兼并等，进而提升优势 。
4.关于竞争者
单位经由该项活动能够，可以确定其自身的地位，也就是说和对手比对来看是处在那种层次中，此时能够取长补短。该项活动的具体程序是，分析对手的成本组成内容，分析其链条是不是合理，积极的进行学习，将劣势内容去除。
5.关于产业链
它是说把一个单位的上下游单位以对手分析出，而且对重要的供应者和购买人以及对手等开展分析，进而站在竞争优势的层次上来分析，经由兼并之类的措施，明确整合方法。在开展该项分析工作的时候，单位形成自身的优势。
（1）单位在切实的优化该链条的前提下获取竞争力。
（2）经由战略联盟之类的方法深化和链条中的单位的关联，进而提升获利能力。
（3）单位要不断的发展链条中的弱势内容，经由优秀的单位兼并较差的单位，或是形成合作关系等整合措施，提升总的运作效益。
（4）单位要分析并且论述关键内容，也就是获利较多的要素。
（5）身为行业的现金单位，要积极的分析链条的发展方向等，指引行业积极发展。
二、供应链成本管理
该项管控是供应链管控工作中非常关键的构成要素。它是上世纪中后期开始使用的，到本世纪的后期之后，才开始受到人们的关注。该项管控活动室将提升竞争水平当成是关键要素的，其通过细致的管控措施分析相关的成本，以此来分析链条中的全部的参加人在链条中的活动。该项管控活动关键涵盖如下的事项：
1.关于成本组成
其涵盖三个要素，接下来具体的论述：
（1）直接成本。该项内容是通过制作一个具体的物品而生成的，其涵盖工作者的工资以及材料费用等等。此类内容是由当时的人工以及物料价位来明确的。
（2）作业成本。它是和那种和物品不存在紧密关系，不过和它的制作等的管控活动有关联的一种成本。
（3）交易成本。其涵盖处理供应者和顾客信息以及交流的时候生成的所有的费用。所以，此类费用是来自于和供应链上的别的单位的互相联系来获取的。
2.关于成本的核算工作
将作为供应链管理概念的生产——关系矩阵和供应链的三个成本层次综合到一起就产生了一种供应链成本核算的概念框架。
（1）生产和网络的结构。首个决策区是生产以及网络体系，其决定着供应何种产品以及活动等的基础决定事项。一般在这个区域之中仅仅的会出现较少的成本。
（2）关于设计工作。不一样的产品以及活动都有着不一样的规定，一些产品和服务规定相关单位在设计的时候就要积极的协调。在开始设置关联时的交易费用在总的费用中占有非常大的比例。供应者的水平低的话，交易的费用就高，由于要不但的和此类供应者订立合约。不过，该项设计的关键点是活动成本，很多的成本均通过此类决策来实现。
（3）关于网络的构成。产品以及供应链的管控活动应该是能够有效的兼容的，要切实的按照此类决定出示的成本规定。信息层次的投资可以减少单位间的信息交换的运行费用，此时才可以作用于交易费用。要想获取优秀的链条，就要在单位自身或是链条区域中的活动中生成交易费用。
（4）关于步骤的优化发展。该项优化关键是重视成本减少方法，一般是减少直接的费用。通过论述链条的活动步骤等来明确其弱势内容，进而导致一些物料使用不合理，基恩人使得废品率增加。假如通过电子信息体系来设置的话，此时费用就能够明显的减少。
（5）整合供应链成本核算的四个决策区域。由于链条的活动性不断的提升，此时的成本开始从交易内容变为活动成本。三个成本层次的相对重要性在很大程度上取决于企业提供的产品和服务。比如，阶段较久的产品在选取供应单位以及设置关联的时候需要的费用不高。技术时间不是很长的产品在最初的决定的时候需要的费用比较多。因为此类产品在行业中的流通用时一般要较之于产品的研发用时短，所以投资或许不能够尽快的回笼。此时就使得交易成本等变得非常的关键，要开展有序的管控工作。
3.前瞻式成本管理
在当前的背景中，合理的管控要具有如下的特点：
（1）市场导向型：成本管理要考虑客户需求和竞争活动。
（2）整体性：该项管控活动应该放眼未来，要分析总的链条和阶段。
（3）预见性：成本管理开始于产品设计阶段，目标是影响未来的成本定位。
（4）连续性：该项活动是一个持续性的，要不断的发展。
（5）共享：该项管控活动要靠着所有的工作者参加。
（6）跨职能：需要多项功效的总额和。在该定义中，这个体系一般是论述为经由作用于成本而提升单位的功效的成本管控体系的综合构成成本管理系统的子系统和要素包括活动、对象（目标）和方法。
①成本管理系统的主要活动。成本规划、行动规划（基于成本定位和成本驱动因素分析）、行动实施和成本监控是成本管理的主要活动。②成本管理系统的目标。作为一切增值流程投入的资源、流程本身和作为产出的产品是成本管理系统的三个目标，相应的成本管理划分为资源导向型、流程导向型和产品导向型。③成本管理系统的工具和方法。能够组织成本管理活动并提供成本数据来支持决策的目标成本法、价值工程、作业成本法和标杆管理等工具和方法。在实施成本管理系统之前，必须首先制定组织设计决策。关键涵盖责任的明确以及协调体系的选取，所以，该结构涵盖两项内容，即特殊化以及协调 。
4.精益管理会计
该项内容是说在精细管控体系的前提下，将价值流当成是关键的核算要素，对生产资金直接的算到价值流费用中，经由设置单独的利润表为获取更多盈利和更大增长的决策提供信息的系统。所谓的精细管控体系是说结合理解客户意义，分析增值意义，创新产品等的原则，将浪费减少到最小，带来最多的价值，为客户提供优秀的管控体系 。
（1）在价值流成本法中，价值流是核算的客体。该项计算时间通常是一星期。其分析的要素是价值流力的全部费用，同时这些费用均是直接的费用。在其以外的成本的意义是为管控人员带来精准的成本要素，以此来完善价值流事项。
（2）利润报告因为不需要对成本内容细致的花费，此时价值流措施减少了核算活动的总数，这时候将所有的价值流当成是成本的最终中心，获取的利润就更为精准了。每个价值流的当期利润等于本周（半月或月）实际发生的产品收入（按照价值流计算）减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率（价值流利润与收入之比）、存货等五个项目。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合，将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。
（3）运用成本信息管理价值流可以通过编制成本信息计分卡实现。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分：上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分：第一列为上期成本；第二列为本期成本；第三列为未来目标计划。
5.跨组织成本管理
跨组织成本管理是通过提高供应商与采购商相互交流的效率、协调供应链企业的产品开发流程和生产流程等供应链中各企业合作来管理供应链整体成本的一种方式。供应商与采购商相互交流效率的提高主要通过降低不确定性、改变自身行为等实现；企业在开发设计阶段共同降低成本所采用的根据主要是目标成本法、功能—价格—质量悖反、跨组织成本调查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。
（1）目标成本法。企业在确定了产品层次上的新产品目标成本后，跨职能的产品设计团队就会分解新产品，确定零部件的目标成本，所有组件和部件的目标成本加总得到产品的目标成本。通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标，目际成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。
（2）功能 - 价格 - 质量悖反。上述措施的一个结局是单位能够明确供应者的售价。因为此类价位体现了单位在行业中面对的压力，因此单位会把压力传递给本单位的供应者。在其得知自色不能够实现设定的成本的时候，就会开展该项内容了。在活动的时候，采购人员和供应人经由分析来变化其中的一些品质规定等，进而确保供应者可以获取一些利润。
供应链管理本质范文2
【关键词】供应链；成本管理；运作支持
供应链成本管理是成本管理工作的一种，主要针对于跨组织的经济模式进行管理。供应链管理针对于组织之间的交易，并且针对于作业链中作业属性的成本进行控制与管理。在企业生产管理控制中，供应链管理逐渐成为了企业成本控制中的重要内容，其面向价值的特点不断被凸显。在现代化经济环境下，企业面临的竞争不断加剧，只有更好的优化自身成本管理，从战略角度上应用供应链成本分析，才可以更好的为企业价值提升创作良好的环境。
一、供应链成本管理的意义
现代企业技术水平与管理水平有了很大的进步，内部成本控制方法已经处于一个相对完善的水平。在企业的成本控制中，提高劳动生产水平对于其成本控制水平的提高以及极为有限，成本优化的工作只能针对于对供应链成本的管理进行优化。很多企业对于企业自身成本管理的范畴与概念得到了很大的扩展，从生产逐渐转移到了对供应链成本的管理上。首先，供应链成本管理工作可以有效的对于产品的最终价格进行控制。供应链是一条价值递增的链条，企业的产品成本随着转移人不断提高。应用有效的供应链成本管理工作，可以在产品流转的过程中，对于产品成本、物流成本等不同成本类别进行有效的控制，进而将最终产品的价格控制在一个较低的水平。其次，通过供应链成本管理，可以有效的实现社会财富节约。供应链的成本管理工作的开展，可以有效的对组织间的成本进行控制，降低供应链的总成本水平，进而保证各个组织的经济效益。在对于供应链成本管理中的物流成本管理上，通过有效的成本控制，实现了供应链的物流成本的降低，有效的减少了商品的价值损耗，在降低生产投入的同时，控制了社会财富的浪费，更好的实现更多物质财富的产生，是集约型社会发展的重要内容之一。最后，供应链成本管理可以有效的提高企业的竞争能力，并且为企业实现自身发展提供新的优势突破点，更好的促进企业的价值创造。供应链成本管理通过对供应链成本的控制，使得企业的产品在于其他产品的竞争中，占有价格上的优势，并且为企业提供了更多增值服务的可能，与同类产品的竞争中，企业可以获取更多的优势，进而完成价值转移，实现企业的最终价值创造。
二、供应链成本管理的类别成本与运作支持
（一）交易成本管理
首先，要对于交易的成本意识进行强化。企业的成本管理中，对于交易成本的有效控制是保证成本降低，明确相关费用使用的重要过程。在企业进行采购、管理以及销售的过程中，要对于转向费用进行深入的管理，并且通过有效的核算与预算的措施，提高企业对于交易成本的控制水平。其次，要针对成本分析与核算工作提出有效的管理手段。在交易成本管理中，只有加强对于成本的核算工作，擦可以有效的保证对交易成本资料的获取，保证资料的系统性与完整性。针对交易成本的管理上，可以通过相应的二级账户设置，通过分类来完成交易成本核算。再次，对于交易成本控制的基础工作要进行重视。在进行交易成本管理工作中，对原始记录、相关费用使用规定以及相关回收帐款等制度进行严格的执行，提高对基础工作的执行能力。最后，完善相关预算的控制制度。交易成本具有不确定性，因而在采购等环节上，交易成本可能会出现较大的浮动。另外，相同的商品在交易的过程中，由于销售方式、地区以及顾客等不同方面的差异，也会造成交易成本的不同。因此，在进行交易预算的编制时，要提高预算的合理性，并且针对于市场变化的趋势，以前瞻性的眼光进行预算编制，保证预算与实际应用相近。
（二）质量管理
供应链的成本管理工作中，实行全面的质量管理是其中的一项重要的内容。质量管理工作不仅仅在于对产品的质量管理，还需要对交货、客户服务、售后等多方面提供良好的保证。由于供应链的成本管理具有一定的跨组织性与跨流程性，因此必须要保证质量管理工作具有全面性。首先，在产品的设计过程中，要做好产品的市场调查，并且对于相关的工艺、鉴定试制过程进行综合的调查预分析，结合顾客具体需求，制定有效的生产成本控制策略，完善生产的质量管理流程。在销售过程中，要建立完善的产品质量合格保证体系，组织高水平的质量检验工作，促进高质量生产工作的开展，并且通过建立动态的质量控制程序，有效的保证管理制度的落实。在制造过程中，要对于采购、生产、维修、仓储以及运输环节进行重点监控，做好产品的采购管理，严格保证入库产品的质量。对于产品的使用过程要进行有效的质量管理，提高产品的售前与售后服务质量，并且保证产品在使用过程中具有高质量水平的使用效果，并且不断但对于产品的质量进行改进与研究。使用过程的质量管理工作需要从技术水平与服务水平进行入手，做好对用户需求的调研与使用过程的反馈处理。
（三）时间管理
第一，对于企业内部的物流时间进行压缩。对于企业内部物流运作中，管理人员要有效的控制物流运作时间，并且对于各部门之间进行及时的沟通与协调，提高内部合作水平，保证业务流程的精简与效率性，减少非增值工序，对于冗余时间进行压缩。只有做好内部物流控制工作，才可以降低返修与停工率，提高企业的整体生产效率与生产水平。在企业内部商品物流管理上，要在保证产品设计与生产效率的基础上，对于物流管理、运输、分销等过程进行有效的优化。
第二，在企业之间的物流管理上，也要积极主动的提高商品流通效率，通过有效的企业直接的合作，降低物流时间成本，做到企业间的物流压缩。对于企业间的物流网络要进行清晰、科学的规划，对于商品在供应链直接物流时间分布情况进行深入的分析，通过对其中关键环节与重点环节进行重点控制，从而有效的提高企业间物流运作的效率，达到压缩时间，提高供应链效率的目的。第三，要对于合作伙伴关系的时间进行压缩。供应链之间的企业以合作伙伴的关系进行相互合作与运输，因此其合作过程中库存、运输等不同水平，直接影响到整体供应链的成本，是供应链协调工作中的重要内容。在针对于货物运输的时间压缩时，要保证运输工具的数量，还要保证运输路线的有效与装卸货工作的效率。对于库存管理上，通过采用联合库存管理、供应商管理库存等方式消除需求放大的现象，为实现供应链的同步化运作提供了有利条件和保证。
三、结束语
对于供应链成本管理工作中，要从交易成本、质量控制与实践管理三个方面，针对于现有挂历问题进行不断的改进，并且应用科学的管理理论，构造完善的供应链成本管理体系。只有真正的做好供应链成本管理，并且对于不同类别的成本与运作支持进行深入的分析，才可以更好的提高企业的竞争力，实现价值的转化与转移。
参考文献：
[1]王鹏.论供应链管理理论体系的完善[J].西安欧亚学院学报.2011（03）：66-69
[2]谷峰.中小企业供应链管理浅议[J].滨州职业学院学报.2006（01）：80-81
供应链管理本质范文3
关键词：供应链；物流成本；控制；策略
当前，国际范围内的市场竞争越来越激烈，竞争已经不仅仅是单个企业间的相互竞争，企业间的主要竞争已经成为企业联盟间的竞争，在某种程度上也可以看做是基于供应链管理下的企业间的相互竞争。影响物流的因素较多，物流的实施成本较高，难度较大。因此，物流也就成了提升供应链价值，高效运行供应链的很大障碍。供应链下的任何企业，如果其物流成本过高，对整个供应链下所有企业的经济效益都会产生不利影响，因此，要将供应链管理的企业看做一个整体，并进行整体的成本控制与管理。
一、供应链物流的概念
物流的定义是物资由信息进行控制，依照一定的流动方向，消耗财力物力人力来进行物资在区域空间的移动。在企业内部和外部都存在物流，物流是现在经济活动中较为普遍的一种，例如网络购物和电子购物的物品就要由物流活动把供应商的货物运送到消费者手中。现如今科技高度发达，网络在人们的日常生活中占有越来越重要的地位，网络购物和电子购物被越来越多的人接受，物流业务在不断增多。
供应链的物流就是指企业与外部各方面之间存在的物流。供应链上的企业彼此存在着供需关系，而一个一个的企业就像链条上的一个一个的节点，节点之间根据供需关系的不同，分为不同的节点。因为供应链上的企业存在供需关系，所以供应链中存在物流活动也就成为了必然。供应链上的各个企业根据各自供求关系进行信息的互动沟通，在各物流环节中，物流活动中的各个企业要相互协调，彼此之间进行沟通衔接。财力物力人力是需要各个企业提供的，也就是存在于供应链中各企业的物流成本。
物流成本控制仅仅从企业内部来看的话，只是各自企业的原料采购，加工生产，货物销售等单纯的物流环节，只能做到自身企业的部分效益达到最大化。而从整个供应链来看的话，物流成本控制还包括了对于废弃物品的回收，对退换货物的运输，对包装的回收等逆向的物流活动。在供应链物流过程中，对物流成本的控制不仅包括了单个企业的物流成本控制，也包括了整个供给链下的所有企业之间进行的协同目标统一步骤的物流成本控制活动。
在控制供应链中各企业的物流成本和实际物流活动的作业过程中来说，供应链上管理的企业物流成本主要包括以下几点：
（一）设计，规划和优化物流活动的成本。
（二）包括包装运输的材料，运输方面的燃油消耗等等物流活动所产生的物流成本。
（三）物流活动中合理损耗的物流物成本。
（四）物流活动中需要保障的资金成本。
（五）物流活动中人员劳动成本。
（六）物流活动中需要消耗的其他成本。
二、基于供应链管理的企业物流成本特点
（一）供应链管理的企业物流成本控制是以各个企业利益为总体的一种成本管理的模式。协调规划供应链管理的企业的物流成本才能有利于整体的供应链管理企业的发展。供应链中的各个企业是一种战略伙伴关系而不是孤立存在的。供应链管理的企业应从供应链物流成本的全局出发，控制自身企业物流，保证整体供应链物流的各个环节之间的顺畅衔接，使整个供应链能够一体化、最优化，进而整个供应链的整体利益得到提升。
（二）控制供应链上管理的企业物流成本，是为了满足客户需求。企业利益的主要来源是客户，客户市场是企业永远争夺的对象。供应链的物流成本控制，也是客户购买支出的主要成本控制，提高整个供应链上的物流成本，顾客购买物品的支出成本才能降低，客户的满意度能够有效提高。
（三）供应链管理的企业物流控制信息互通性很强。供应链中成本控制决策的重要参考是信息。物流传统系统分级清楚，信息传达严重滞后，对供货商了解市场需求有很大的影响。应以现代化的网络信息传输，来提高企业的生产效率和物流效率。
三、基于供应链管理的企业物流成本控制存在的问题
（一）企业供应链管理的意识缺乏，协调供应链之间企业的能力差，对供应链管理整体性认识不足。现在很多的企业，仅仅从自身的利益出发，物流成本支出被减少，节能降耗，认识不到自身在供应链中的角色和地位。这种仅仅注重自身的局部利益的企业，严重缺乏对供应链整体物流成本控制的意识，忽略了整体的供应链利益的做法，会对供应链的整体效率产生严重影响。
（二）供应链管理的物流成本缺乏较为统一的财务核算。部分企业在运转过程中，出现物流成本在全额项目内分散的现象，未对单向物流成本进行有效核算，同时，还存在统计资料不明确，各项细节描述不清晰等各种问题。这些问题的存在对企业物流成本的核算产生不良影响，导致物流成本控制目标的严重缺失。
（三）供应链管理的企业没有统一的建立一个服务管理体系。很多企业仅仅关注自身企业内部，忽略了顾客的满意度，进而导致供应链下企业与企业之间出现矛盾，对自身企业效益和供应链下管理的企业效益产生严重影响。
四、供应链管理企业对企业物流成本进行加强控制以提高效率
（一）企业物流成本控制应以供应链整体的物流成本控制为主要服务理念。供应链下合作企业的利益与自身企业的利益息息相关，如果企业间不能进行友好合作，对自身企业的整体利益就难以保证。因此，企业要树立起全程供应链的管理观念，促进供应链下所有企业的发展，使各企业间战略伙伴关系得以真正实现，控制全程供应链的物流成本，对供应链下各企业的物流成本进行整体协同与控制，实现供应链管理的企业共赢。
（二）物流成本控制采用现代化的管理工具。供应链管理的企业在对物流成本的控制过程中，要逐渐建立其信息化系统，促进现代化管理的有效实现。同时，要变革物流成本的控制思维，在采购部门的工作中，逐渐实现综合性、关系性、过程性以及交易性的整体效应，促进基于供应链管理下的企业的物流通道快捷、通畅，提高物流工作效率，实现标准化的物流成本控制。
（三）实行库存由供应商来管理的测量。建立供应商与客户之间透明的信息系统。需要以下几点来支持这个过程：一是要建立网络销售系统，产品的需求和供给信息传输要保持畅通无阻，需要的技术条件的关键是条码技术要统一。二是供应商和战略伙伴要达成框架协议，提升物流效率。三是变革供货商原有的组织模式，有效的实现库存的控制与补给技能。
（四）供应链管理的企业物流成本控制要不断创新。当旧的经营模式已经不能够满足新的市场形势时就要进行改变创新。以顾客的需求为基础，对供应链管理的企业物流作业技术进行改进，重新整合供应链管理的企业的资源的各方面，对控制物流成本实行有效管理。
结语：
供应链管理的企业物流成本的控制，是需要多个企业分工协作的企业间相互合作的物流成本控制。供应链管理的企业之间就行优势互补，成为战略伙伴。企业物流成本的控制，直接影响到企业之间的供应链合作及未来的发展。因此，供应链企业间物流成本控制对供应链之间的企业至关重要。
参考文献：
供应链管理本质范文4
关键词：供应链理论 制造企业 成本管理 改进方式
近年来，制造企业快速发展，成本管理是决定的制造企业经营成败的关键，成本管理包括：原材料采购成本、生产、销售和广告成本等。制造企业的要想获得最大经济效益和社会效益，就必须对传统的成本管理办法进行改进，逐步实现成本管理的科学性、合理性、规范性。但是我国成本管理的起步比较晚，到目前为止还存在很多问题，严重制约着我制造企业的成本管理的效率。以下本文结合理论和实践，首先分析了供应链理论下制造企业的成本管理组成，在此基础上分析了汽通用红塔云南汽车制造有限公司在成本管理中存在的问题，并提出改进成本管理办法的一点措施，具体如下。
一、供应链理论下制造企业的成本管理的组成
供应链理论下制造企业的成本管理由以下几个部分构成，第一，供应原材料的物流成本，制造企业生产过程中需要的原材料，通过从供应方采购或者收购的方式，生产制造的有原材料从供应方运输企业产生的物流成本和费用。第二，生产制造成本，当原材料运输到制造企业中以后，需要对原材料进行加工生产，其中涉及人员劳务费用、机械设备耗能费用、管理费用等等。第三，产品宣传广告成本，只要把产品销售出去，制作企业才能获得经济利益，通常情况下，制造业为了获得更大的经济效益，就需要对产品的优势进行宣传，以便吸引到更多的厂家来购买，广告，也就是广而告之，但是广告的费用非常昂贵，通常情况下以秒为计算单位，所以制造业要更加具体的实际情况，选择宣传的方式。第四，回收的成本，制造也不能确保每件商品都合格，所以当商家买到产品之后，经常发生退货、返修的事情。这些产品的物流成本和维修费用都需要制作企业阿里承担。第五，制作企业在生产过程中，经常会产生废品。也就失去了产品原有的价值，并根据原来产品进行收集、分类、采购、加工、生产，然后分到固定的处理场所而产生的成本费用。
二、供应链理论下制造企业的成本管理中存在的问题
（一）制造企业对成本管理的重视程度足
我国成本管理的起步比较晚，到目前为止还没有能够充分认识到成本管理对制造企业发展的重要性。比如：生产制造的工艺比较落后，而且厂房的设备也比较陈旧，大大增加企业在生产过程中的负担。现厂区资源不能满足规划产能目标；涂装车间存在质量、寿命、产能不足问题。虽然很多制造企业在发展过程中对生产工艺和生产设备的改进都比较重视。但是对供应链设计、原材料运输的费用、物流库存控制等没有高度重视，没有从物流运输和改善生产环境、降低耗能等方面对成本管理进行控制，在生产过程中，还没有从根本上解决运输、耗能、采购、销售方面进行入手来控制制造企业的成本。再加上我国制造企业构建的运输和耗能体系不够完善，到目前为止还处于发展的初级阶段，使得制造企业的领导和员工没有清楚认识到物流成本管理和耗能成本管理的重要性。
（二）制造企业成本管理的模式不科学
制造企业成本管理的模式不科学就会导致公司主营业务盈利微薄，企业正常经营、产品开发、技术改造所需资金，依赖企业自有资金、银行贷款及股东投入，融资手段单一，所需投资筹措困难。制造企业在选择成本管理模式过程中，经常会选择总成本最小的成本管理模式，从制造企业的发展方向、固定资产、管理能力、生产成本上进科学有效的分析，从而选择出最佳的成本管理模式。但这样的成本管理存在很多弊端，没有充分考虑到生产原材料的运输和成品销售过程中的成本，只有把产品销售出去，才能拥有足够的运行资金来扩大企业的生产规模和运行效率，使得制造企业的生产成本一直居高不下。
（三）制造企业成本管理的人才匮乏
21世纪知识经济的时代，这就对各行各业的才人提出了更高的要求，随着全球经济一体化进程日益加快，使得市场竞争越来越激烈。其实，市场竞争的主要体现人才的竞争，那那个企业拥有高素质人才，能够企业就能在激烈的市场竞争中占得一席之地。近年来，汽通用红塔云南汽车制造有限公司受企业效益影响，产品技术创新条件限制，研发经费投入不足。关键、核心人才的引进和留用困难，人才流失严重，核心技术人才、管理人才、高技能操作人才明显不足。使得企业成本管理水平长时间得不到改善，严重制约着企业的发展和运行。
三、供应链理论下制造企业的成本管理办法改进的措施
（一）提高制造企业的成本管理重视程度
要想提高对制造企业的成本管理重视程度就必须明确成本管理的重要性，能为制造企业创造的多少价值。科学合理的成本管理不但能很大程度上提高制造企业的经济效益，还能从降低企业的生产成本，对制造企业的发展和运行有非常重要的意义。可以从以下几个方面提高企业对成本管理的重视程度。首先，加强对采购成本的控制，采购成本是控制产品成本的关键所在，也是提升企业获得利益的突破口。财务部门曾对汽通用红塔云南汽车制造有限公司采购成本做了一项调查，如果能降低采购成本5%，就会给企业带来20%的净收入。如果要想获得最相关的效益，需要降低人工成本的25%，制造费用和耗能的28%，销售费用15%。从中可以看出采购成本的重要性。在这样的基础上，企业要和供应商之间建立一种长期相互信任、相互合作的关系，通过协商在不影响双方基础利益的基础上，把采购成本降到最低，从而实现共赢的居民。其次，要加强在生产过程中能源消耗的管理，保证生产设备随用随起，禁止设备空转，消耗能源。最后，加强在销售过程好中的成本，尽量通过销售人员的诚信和产品的质量以及价格打动客户，降低产品宣传和广告的费用。
（二）改进制造企业成本管理模式
传统的成本管理模式，已经不能适应社会发展，甚至起不到降低生产成本的作用，在这样的基础上，就需要对成本管理升级改进，从而把制造企业原材料的采购、生产耗能、销售过程中涉及到的费用降到最低。在保证企业获得经济效益的同时，提高运行效率。并成立专门的成本管理部门，在制定成本管理模式前，先对各个环节的具体费用进行核算，从而提高资金的使用效率。
（三）提高成本管理人员的综合素质
随着市场经济的发展，成本管理的功能越来越多，结构也越来越复杂。对成本核算人员提出更好的要求。我国成本核算起步比较晚，到目前为止仍然处于发展的初级阶段。各大高校也没有专门开设成本管理的课程。所以制造企业要定期对成本管理人员进行培训，把最新的政策法律进行落实。并邀请成本管理专家或者权威人通过讲座或者学习的方式，从根本上提高成本管理人员的综合素质。
四、结束语
综上所述，改进成本管理的方法，对提高制造企业的市场竞争力，获得持续发展有非常重要作用，但是我国成本管理的起步比较晚，在实际的运行过程中还存在很多问题，本文就这些问题进行深入分析，并提出相应的改革策略，提高供应链理论下制造企业的成本管理水平有一定帮助。
参考文献：
[1]宋华，于亢亢，陈金亮.不同情境下的服务供应链运作模式――资源和环境共同驱动的B2B多案例研究[J].管理世界，2013
[2]卢馨，吴俊勇，黄惠.中国企业成本管理趋势研究――基于文献数据的实证分析[J].管理工程学报，2014
供应链管理本质范文5
关键词：高职；供应链管理；教学改革
中图分类号：G712 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01
一、供应链管理课程的意义
供应链管理是一门新兴的学科，它于20世纪末在日美等发达国家创立并迅速发展起来，它的产生顺应了时代的要求，它不仅关注企业内部的资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种全新的管理思想与方法。而作为高职物流管理专业一门核心专业课，了解供应链管理的本质和内涵，对于学习新时期下的物流知识，对于今后组织高效率的物流活动，都具有十分重要的意义。
二、供应链管理课程教学过程中的问题
1.理论性太强，实践性太弱
供应链管理的理论与方法来源于企业的管理实践，该课程的特点就是知识面宽、实践性强而且学科交叉。在实际的供应链管理课程教学过程中，很多学生反映课程理论性太强，实际运用少，教学过程不够生动，学起来枯燥乏味，兴趣不浓。所以在教学过程中，往往容易造成学生理解知识的困难，老师也容易陷入“填鸭式”的教学中。
2.教学方法单一
在进行供应链管理课程的教学过程中，教师最常用的教学方法和手段就是讲授法，对于一些理论和概念，由于脱离实际，就算讲授的再清晰，过程再缓慢，学生听起来也有如天书。教学方法的单一导致了教学效果很差，许多高职院校也因此误认为这门课程难度太高，不适合在高职开设，更有些高职院校物流专业将供应链管理从课程设置中取消了。
3.针对高职的精品教材太少
供应链作为一个新兴学科，知识更新必须时刻走在管理的前沿。目前国内供应链管理最权威的教材是马士华教授主编的《供应链管理》，高等教育出版社出版，但这本教材难度较高，主要针对的是本科阶段的学生，对于高职层次的学生来说，有其区别于本科生的特点，而专门针对性的精品教材太少，而且有些在内容上也过于陈旧了。
4.考核方式陈旧
目前高职院校对于供应链管理课程的考核方式主要还是以笔试为主要考核，笔试成绩占据期评成绩的大部分，对于理论性较强的供应链管理课程来说，这本无可厚非，但也正因为理论性较强，供应链管理的考核往往变成了学生“死记硬背”的典型。这就导致有些学生虽然拿到了比较好的成绩，但却不一定真正的理解和掌握了知识。
5.教师对供应链管理知识的理解趋于理论化
许多教师对于供应链管理的知识理解更多的也停留在理论层面上，对于供应链管理的实际应用过程，应用结果缺乏实践了解。也就无法更生动的用现实中的案例教授给学生。
三、供应链管理课程教学改革对策
1.增加实践性教学在课程教学中的比重
由于理论知识点多，抽象性强，那么如何将这些抽象的知识用更直接的方式传授给学生，这是需要解决的问题。增加实践性教学在课程中的比重就是最直接的方法。例如讲解需求放大效应和供应链上下游企业协作时，可以用啤酒游戏来代替理论教学，在讲解供应链的采购、生产、库存管理时，可以采用ERP物理沙盘或者ERP电子沙盘游戏来代替理论教学。
2.采用多种教学方法
讲授只是作为概念讲述的方法，除了讲授以外，还必须采用多种教学方法和教学手段、教学用具，才能将抽象的理论具体化。例如可以采用任务式教学，一个知识点就要求完成一个任务，在完成任务的同时也就学会了知识；还可以采用案例教学法，如果在现实生活中没有更好，更贴近知识点的案例，那么可以鼓励教师自编案例，尽可能的将同一类型的知识点，在同一个案例中体现，既能加强学生的记忆，又能系统的，直接的学习知识；还可以采用游戏教学法或者角色扮演法，例如上文提到过的啤酒游戏和沙盘游戏；最后，还可以适当的增加企业参观实践的课时，让学生在实际的企业中看看供应链管理对于企业的改变和效果，真正体会到供应链管理的知识应用。
3.鼓励自编教材
加强兄弟院校的合作与交流，共同编制属于物流管理专业的供应链管理精品教材。教材要从物流管理专业的实际出发，从高职生的特点出发，实践教学和案例教学内容要丰富，有针对性的挑选内容，案例和课后习题要符合高职物流管理专业的特点。
4.创新考核方式
首先是考核内容，供应链管理的考核内容应该是理论和实践并重的，笔试试卷中，重要的理论和概念应该有，但更要注重这些理论和概念的应用，因此，可以适当增加案例分析的比重。其次是考核方式，可以把笔试考试和实践考试相结合起来，例如笔试成绩只占期评成绩的50%，另外的50%由一些实践成果构成，例如实训报告，研究报告等等。第三就是考核评分标准的多元化，针对实践成果，考核评分中应该适当增加成果完成过程的评分，例如团队协作方面，团队成员可以互相评分，评分结果也会适当影响到总分。
5.加强师资建设
师资水平对教学质量而言至关重要的。大部分高职院校的物流专业教师对现代物流的现场运作了解较少，缺乏实践经验，在教学过程中很难做到理论联系实际。因此，加强“双师型”教师队伍建设采用“走出去，请进来”的方式来实行。在校教师要深入企业挂职锻炼，增加企业实践经历。也可以加强校企合作，将企业中有经验的师傅请进校园，把他们的经验传授给高职学生。
综上所述，高职供应链管理课程在教学过程中的问题还是比较多的，但是供应链管理作为一门在信息技术高速发展、全球竞争日趋激烈的今天诞生的学科，其重要性已经被越来越多的企业发现，因此，高职供应链管理课程不应该因为教学效果不好和教学内容理论化而被边沿化甚至取消，而应该用多种方法解决目前的教学困难。
参考文献：
[1]杨剑锋.供应链管理课程中ERP沙盘模拟教学模式研究.现代教育技术.2010.10.
供应链管理本质范文6
关键词：供应链管理；信息共享；意愿冲突
一、问题的提出
供应链管理（SCM，Supply Chain Management），是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理，目标在于通过提高对用户服务水平、降低供应链总体成本，并寻求两者间的适当平衡（因为前两个目标在一定程度上是相互矛盾的），从而提高整条供应链及参与供应链企业的竞争能力和盈利水平。
实施供应链管理，具体可以选择如快速响应（QC，Quick Response），有效顾客响应（ECR，Effective Customer Response）等不同策略。但无论实施何种策略（并进而应用某些具体的技术，如：EDI，JIT，ABC等），供应链管理的本质就是通过分享信息，优化各供应链参与企业生产、库存、营销等的决策，所以供应链管理的一项基础工作就是实现供应链上各个节点企业间的信息共享。
实现供应链上的信息共享主要有三种技术模式，即信息传递模式、第三方模式、信息中心模式，并且都有成功实施的案例。但是在技术条件已然成熟的情况下，我们却发现能成功实施供应链管理的仍是个例，相当数量的案例以失败告终，而更多的企业因感到难以克服的困难而依然在供应链管理的门外徘徊。主要原因是，虽然技术条件具备，但各供应链参与者对于共享信息的意愿往往是单向的，即某一方（通常是信息的需要方）希望共享信息，而另一方（通常是信息的提供方）出于种种考虑不愿意共享信息。这种冲突容易导致信息共享彻底失败，而“皮之不存，毛将焉附”，供应链管理自然也就无从谈起。我们不妨将这类问题定义为供应链管理中信息共享的意愿冲突问题。
二、意愿冲突问题的分类和引发这些问题的原因
通过对供应链上不同节点间在信息共享上的意愿冲突问题进行归纳分析，至少存在以下三对供应链参与者之间的意愿冲突问题。
1． 供应商和零售商之间的信息共享问题（此处的供应商可以是批发商，也可以是制造商）。
实现了现代化店铺管理的零售商一般都使用条码、POS机和店铺管理信息系统，实时、详尽、精确地记录了每一位顾客的每一笔交易的品种、数量、价格、规格、折扣、时间等信息。如果供应商能整合各零售店铺的销售数据库成为自己的数据仓库，并对其应用已成熟的数据挖掘方法和软件，就能够得出较可靠的、连续的、时变的、低廉的顾客知识。这些知识对于供应商开发设计新产品，调整市场策略、安排产量分配、调整库存政策等意义重大。供应商的这些应用不但提高了供应商自身的竞争能力，也因为其产品能更好地满足顾客需求而增加了零售商的销售机会。无疑，这是合则两利的好事。
但是，基于以下原因，在国内，现阶段很难说服零售商将自己的POS数据或者其它重要的销售、顾客信息提供给供应商。（1）传统上，销售数据，特别是精确到每一笔交易的详细销售数据，被认为是高度机密的商业秘密，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透露。这种根深蒂固的认识一时之间难以转变；（2）供应商和零售商之间可以认为是一种“委托——”关系，根据委托——理论，由于信息的不对称，人往往能利用这种不对称从委托人那儿得到最大的收益。所以零售商独享销售数据，则零售商对供应商就占有信息上的优势，利用这些信息上的优势，零售商有可能获得额外的好处。比如，可以对供应商提供虚假的商品销售信息，从而要求如推迟付款期限，增加现金折扣等。这些通过信息不对称获取的额外利益一旦在信息共享后将荡然无存；（3）我国大多数企业规模较小，特别是零售企业，抵抗风险和实施长期战略的能力较弱。面对激烈的市场竞争，零售商趋向于规避风险和获取短期利益。这就如乘数一样，加剧了前述（2）因素的作用力。
2． 不同供应商间实现信息共享的问题。
在供应链网链结构中，从核心企业出发，即使对于同一品种，也往往存在多个供应商，它们提供高度可替代的产品。一方面，任何一个供应商都希望能掌握某特定产品全面的市场信息，包括竞争对手的同类产品的销售业绩等数据，以制定合理的策略；另一方面，不同的供应商之间，其本质就是竞争关系，而且随着市场势力向买方转移和全球化趋势，它们之间的竞争也日趋激烈，所以供应商在希望掌握竞争对手信息的同时又不希望竞争对手掌握自己的信息。这种互相冲突的要求，如果在纯粹市场的条件下经过博弈，结果就是互不共享信息。
3． 最终用户和零售商在信息共享上的矛盾。
现在许多百货业和部分超市业使用诸如会员卡、荣誉顾客卡、贵宾卡等方式，对满足一定条件的顾客给予一定的优惠，或者提供一些增值服务。这种做法初始目的是为了保持顾客忠诚度。但是，很快零售商们就发现现在它们的销售数据库中多了顾客属性（姓名、年龄、性别等人口统计属性），而利用这些增加的属性，零售商至少可以有两方面应用：一是通过挖掘特定顾客的数据，可以针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销；二是通过向供应商提供相应顾客数据，以增加供应商对销售数据分析深度和广度，从而更好地提高顾客服务水平。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。
但是顾客的消费行为属于个人隐私，大多数消费者不希望（除了炫耀性消费）自己的消费行为为他人所知。同理，消费者也不会希望零售商将自己的消费数据提供给第三方，或者对自己的消费行为进行深入分析。由此就产生了零售商希望信息共享和消费者要求保护隐私要求之间的矛盾。
三、问题的初步解决设想
1． 不要过于依赖“人与人”之间的相互信任。几乎所有的供应链管理理论都反复强调供应链企业高层管理人员支持、参与供应链管理的重要性，要求各供应链企业高层首先建立相互信任，并由高级管理层向中下级管理层和操作人员逐步渗透这种理念，从而在全供应链上营造起相互信任合作的的氛围。但是这种提法存在以下缺陷：（1）由于它完全依赖于高级管理人员的高瞻远瞩（或者是之间的私人关系），使得这种方法只能应用于少数企业之间，而不是一种具有普遍应用价值的根本性解决方法；（2）如果供应链过于复杂，高级管理人员需要与太多的相关企业的高级管理人员建立信任关系，则高级管理人员的时间、精力将完全消耗在建立“关系网”中，或者根本就超越了高级管理人员可控制的范围；（3）只是一种概念性质的提法，而不是具有可操作规程的解决方案。
2． 分阶段逐步推进信息共享。不应该企盼能一次性达到理想的信息共享状态，可行的是分阶段逐步实施。例如为在供应商和零售商之间实现信息共享，第一阶段，零售商可以选择部分品种和若干供应商，向其提供由零售商自己对相应销售数据的分析结果，而暂时隐藏原始销售数据；第二阶段，通过绩效分析，在双方体会到初步信息共享带来的好处并建立了一定程度的信任关系后，零售商可以直接向供应商提供相应的原始数据，由供应商直接进行分析，并可逐步扩展分享信息的范围。由于供应商相对零售商更具备对某特定产品的专业性，由其直接分析原始数据可以取得更好的效果；第三阶段，在前两阶段建立的信任基础上，可以施行厂商管理存货，零售商可以取得供货之外的增值服务——存货管理，厂商具备了更大的灵活性，并且双方可以共同获得由提高了顾客服务水平带来销售业绩增加的好处。
3．供应链管理不应改变市场经济所固有的竞争者之间的冲突。供应链管理可以改善供应链中上下游之间合作关系，但是它无助于改变同一产品不同供应商之间的冲突，而且它也不应改变这种关系——市场经济的本质就是竞争，有竞争就必然有冲突。在信息共享这一点上，供应链应该制定一定的标准，下游的厂商（主要是零售商）应该依据此标准对所有上游厂商一视同仁的提供信息，而不能依据下游厂商的偏好有歧视的提供信息。也就是说，不应该因为实施了供应链管理在增强了某一方参与者的竞争力的同时损害了另一方的竞争力。从经济学的角度看，这是帕雷托最优的基本要求；从博弈论角度看，这是保证供应链处于均衡从而供应链管理得以维持的基本要求；最直接的看，公平竞争的环境可以保证消费者（包括最终消费者和中间厂商）的利益不受垄断势力的损害。
4． 必须保护消费者的隐私权。供应链管理的目标之一就是提高顾客服务水平，提高对消费者的隐私保护也是提高顾客服务水平的重要方面。现在电子商务领域已经开始应用的一些隐私保护政策，可以为一般商务领域参考。比如美国注册会计师协会（AICPA）和加拿大特许会计师协会（CICA）于1997年联合携手推出了网站信誉服务体系WebTrust，提出的网络隐私保护原则主要有：（1）通知。任何组织或机构在收集消费者的个人信息前，必须收集信息的目的、使用方式、修改或更新信息的途径等给予通知；（2）选择。消费者拥有选择他们的个人信息能否被向第三方公开地权利；（3）安全。收集、保存和使用私人信息的网站实体必须采取有效的预防措施来避免信息的丢失、泄漏、损毁、更改、滥用和越权读取；（4）读取。消费者能够读取并审查他们的个人数据，并能够更新、修改或删除不准确信息。显然，这些原则在供应链管理隐私保护领域也具有相当大的参考价值。
解决供应链管理信息共享的意愿冲突问题，一方面，要靠企业自身努力；另一方面，解决意愿冲突问题还需要制度的安排，所以还需要立法部门、主管部门、行业协会等在相应领域予以大力推动。
参考文献
1．Hau L．Lee．Information sharing in a supply chain．Technology Management，2000．
2．杨红芬，吕安洪，李琪．供应链管理中的信息风险及对策分析．北京工商大学学报：社科版，2002，（2）．
3．唐纳德 J．鲍尔索克斯，戴维 J．克劳斯．物流管理——供应链管理的一体化．机械工业出版社．
