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房地产工程精细化管理范文1
一、精细化管理的涵义和标准
所谓精细化，就是从思路上一般要体现流程化、定量化、信息化等要素，使纷繁复杂的工作尽可能地变成有条不紊的固化工作链。精细化管理的建立，需要以常规管理为基础，是把常规管理进行深化改革的关键步骤，它的内涵主要包括规范化、精细化以及个性化三个方面。由此形成了精细化管理的标准：项目计划管理的信息化、操作程序的规范化、工种分工的专业化、激励考核的分段化。通过创新管理、细化流程的方式，在管理过程中获得经济效益，找到企业新的利润增长点。
二、精细化管理在房地产企业工程管理中的应用
（一）建立并完善房地产项目工程质量管理体系
一般而言，房地产项目的具体实施过程包括：土建安装工程、景观工程和精装修工程等几个部分，而这几个部分的施工与监管都必须以保障质量为重点。可以说，质量管理是项目管理的生命线，也是重中之重，一点也不能含糊。首先，更新质量管理的思路和系统，从以往的单方面的、单系统的质量管理上升为全面质量管理，费根堡姆所提出的“全面质量管理”，就是以系统论的协同思想，来理解企业的质量管理，从工程项目的采购设备材料等，到施工和监工人员的素养，以及设计阶段的工程规划等。其次，应用“ 样板引路”。“样板引路”即施工中各项工序只要建立样板，通过实物展示、参观学习，就可以把复杂的程序简单化，工艺定型化、规范化，实现流水线作业。这样不仅可以提高工作效率，而且能够把控好质量关，将偏差控制在标准以内，交出令业主满意的工程。在实际施工过程中，样板工程 在整体、细部、施工工艺、功能要求上达到规范要求的质量标准，对整个工程能起到示范先行作用；还可降低房屋渗漏、开裂、几何尺寸偏差等引起的质量风险。最后，引入第三方评估机构。第三方工程质量评估机构受房地产开发业主方委托，对多区域、多项目的各参建单位（ 业主方项目部、监理单位项目部、施工单位项目部）按照国家、行业相关质量规范文件及房地产开发企业工程管理的相关制度及文件进行工作质量及工程实体质量进行检查，是一种房地产开发企业的工程质量总控模式。主要任务是定期的检查各参建单位的工作质量和抽查工程实体质量，有利于 工程项目的质量管理监督。
（二）完善公司管控制度建设
针对无法满足企业发展或是不符合发展需求的规章制度，应及时修改甚至是废止，重新制定适应企业的制度。一旦新制作的规定出台，企业需及时对管理人员以及检查人员进行培训，以便帮助管理人员以及检查人员及时了解新规章制度，规范管理人员以及检查人员的执行标准，从而使管理工作得到落实，实现管理工作精细化。房地产企业还需对各部门工作进行梳理以及精细化，一旦工作中出现问题或疏漏，企业可以根据责任制度及时确认事故由谁负责，避免出现工
作人员工作内容重叠以及事故无人负责的现象。作为管理人员，应明确自身责任以及管理范围，对下属员工工作状态以及工作进程有清楚的了解，进而对整体工作的质量有所把握。企业完善公司管控制度，细化责任，能够有效强化管理工作，提高工作质量。
（三）房地产企业的成本精细化管理
目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。 对目标成本进行管理的意义在于，目标成本以市场为导向，可确保项目的目标利润。随着项目的实施，从目标成本管理进入动态成本管理，动态成本即项目的即时成本，在项目的实施阶段实际反映项目该阶段的真实成本。项目的开发成本随着开发的实施是动态变化的，它将直接影响到公司的经营决策，如项目开盘时的销售价格的确定、土地增值税的影响、项目利润的影等等，因此做好各关键节点、各阶段的动态成本尤为重要。实行动态成本精细化管理，加强动态成本的控制，建立动态成本监督预警机制，使项目的成本变化在项目的重要实施节点都能体现，真正动态地反映实际成本的变化。项目的完成，整个成本管理工作进入成本后评估管理阶段，成本后评估是在工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行全面的、系统的评价及分析总结，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本管理提供参照。对于在成本后评估中总结的经验教训，应落实到各责任部门，在后期开发的项目中重点关注，避免重复发生。
（四）房地产企业的人力资源精细化管理
一个项目要进行精细化管理，首先必须解决的问题是向参与管理的全员灌输精细化管理的意义、必要性以及可实现性，从思想方面培养员工追求精细化的氛围，并且认可精细化管理的理念。其次是要注重人才的培养，精细化管理的本质是对人员专业的要求，对项目管理参与人员进行专业素质的培养和提高，将职业技能渗透到每个人的工作习惯中。要想真正实现精细化管理，就必须培养一大批合格的专业人才，通过职业化的管理流程，实现专业化、精细化、规范化。最后企业要在管理中运用项目管理理论，通过合理的、科学的管控促进企业员工的工作积极性，通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、促进精细化管理，提高员工的工作效率。经过奖励优良处罚劣质的形式，总承包和监理主管能逐步增强职责感、加大质量监管力度，将质量业务落实的更加细致、完整。
（五）房地产企业的物业服务精细化管理
精细化服务是一种先进的理念、态度及文化。在房地产企业中实行物业服务精细化管理，需要与企业文化建设紧密的结合在一起，营造出一种良好的物业服务精细化管理的企业氛围。将物业管理覆盖到每一个环节、细节、操作和数据等。它最终目标是利用服务精细化的理念、态度及文化对看似简单的工作 进行精细、优质的管理。
三、结束语
总而言之，随着房地产企业工程项目的不断拓展，精细化的管理模式将会成为企业管理的主要方式，该管理方式也是一项长期的、系统性的工作，需要各项目工作人员的积极配合，将精细化管理的思想贯彻到企业发展的全过程，促进企业的快速平稳发展。
参考文献：
[1] 王佳志. 精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究[J]. 城市建设理论研究：电子版， 2013（35）.
房地产工程精细化管理范文2
关键词：房地产项目；成本精细化管理；成本管控
中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-000-01
从现代管理学视野来看，科学化管理有规范化、精细化、个性化三个层次。其中精细化管理就是将管理责任具体化、细化，其实就是一种对战略和目标分解、细化、落实的过程，并要求每个方面的管理都要到位。因此精细化管理是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
对于房地产企业的项目管理也应遵循精细化管理的理念， 既能确保开发项目的工程质量与进度，又能有效控制成本，从而以最低的项目成本获取最大的收益，在激烈的市场竞争中获取主动，从而走向成功。
一、房地产项目成本精细化管理的原则
（一）目标管理原则
设定目标成本，明确目标成本形成的核心环节，对目标成本进行分解，实现目标成本的流程优化。
1.根据项目开发的设计、招标、合同管理、施工、竣工等环节制定科学合理的目标成本体系。
2.从树立成本管理思想、设置合理的项目成本管理组织、建立必要的成本管理和控制体系，提出组织措施办法。
3.建立房地产企业的全成本管理体系及责任成本体系，将成本责任分解到专业端口，提出分解原则，落实责任成本的动态管控。
（二）动态管理原则
动态管理即成本的过程中管理，依据前期设置的目标成本、成本计划、成本控制方案，围绕项目合同的实施进行的跟踪管理，随时监控实际成本与目标成本的差异，及时对剩余资金进行合理安排，使领导决策更加准确，实现资金使用效用最大化。
（三）协调管理原则
成本管理并不是孤立存在的，要综合考虑其他因素如质量目标、进度目标、效率、资源消耗等。在项目的实施过程中，必须是与质量管理、进度管理、合同管理同步进行，同时进行目标管理。做到成本目标、进度目标、质量目标之间的协调，从而优化实现各项目目标之间的平衡。
二、房地产项目成本全过程精细化管理的关键
在充分研究建筑学、工程经济学、项目管理学的基础上，采取经济与技术结合的成本控制手段，把项目开发的各个环节都有机的结合起来，使其利润最大化。运用扩大内涵和外延的目标成本管理方法，包括市场导向原则、全面成本管理原则、成本效益原则、源流管理原则和顾客满意原则等来进行精细化管理。
（一）加强房地产项目系统化成本管理体系
1.建立成本管理制度体系
包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系和责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈，及责任与激励机制方面进行管理并形成相应制度以便管理更完善。
2.对每一个阶段的数据积累
需要在一定的流程规范基础之上，对项目开发过程的每个环节的成本控制和知识、经验进行积累并传承下去，做为后期项目成本的重要参考依据。
（二）加强房地产项目的前期、设计阶段的管理
房地产项目前期、设计工作主要是指项目开工前办理各项手续，委托设计方案，落实及批报项目大市政方案、各项市政管线的方案设计。这一阶段投资决策、设计阶段对房地产项目成本管理影响最大。
1.对项目总投资来说，投资决策阶段的成本虽然所占的比例较低，一般只占项目总投资的百分之几或千分之几，但工作性质优劣对工程造价的影响较大，达到70%以上。所以要成功开发项目，必须提高投资决策的质量。
2.设计阶段是房地产项目成本控制的重点。工程设计中设计费一般只占项目总投资的的3%-10%，但对工程造价的影响能可达75%以上，因此设计阶段是优化和控制工程质量、造价最重要的阶段。科学、合理、优秀的设计方案能达到建设用地、减少建设工程量的目的，从而提高工程质量，节省建设投资与运营成本，创造良好的使用条件和环境。
（三）加强房地产项目招投标阶段的管理
招投标是有效进行项目管理和控制工程造价的关键，对项目总投资额的影响约为10%。通过招投标：可引进竞争机制，降低工程建设成本，优化资源配置，有助于合理确定工程建设项目价格，提高固定资产投资效益。在招标过程中成本控制，应注意以下几方面：
1.招标工作要遵循公平、公开、公正的原则。借助信息技术建立供应商数据库系统，建立长期、稳定的供应商合作体系。
2.做好招标文件的编制工作，造价管理人员莹认真收集、筛选、分析各种数据资料，鉴别、预测、评价影响工程造价的各种因素，然后编制招标文件。
3.合理低价中标。目前常用的是工程量清单计价与合理低价中标为主的中标方式。对房地产开发企业来说，不能一味地追求绝对低价中标，避免投标单位用低于成本的价格恶意竞争，而给后期管理带来的巨大隐患。
（四）加强房地产项目合约环节的管理
做好项目的合约规划，不仅是连接目标成本与动态成本的纽带，更是为了有效的确保目标成本的实现，指导招标采购计划、资金计划、合同签订的制订与实施，是项目成本事前管控的重要手段，因此必须结合各项目的实际情况及管理能力进行科学合理的合约规划，并真正落实到位，按规划要求执行下去，在实践中不断总结经验。
（五）加强房地产项目施工各环节的管理
施工阶段已完成工程设计，工程量也完全具体化了，施工招标工作也完成了，工程承包合同也签订了。根据有关统计，施工阶段影响工程投资额度的可能性占5%-10%，投资节约可能性不大，但这一阶段会投入大量的资金，很可能出现浪费投资的问题。因此，房地产企业要重点加强工程施工现场的动态管理，杜绝浪费。
（六）加强房地产项目各个环节的审核管理
应对项目的全过程进行成本审核。不仅要重视项目的事后审核，更要重视事前和事中审核。事前对成本进行审核，有助于更合理的编制工程项目施工方案，为项目管理者超前把关提供参考，从而避免可以预见的失误。事中成本审核，针对性更强，能起到事半功倍的效果。
总之，房地产项目成本的精细化管理是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科，是一个全面、动态的管理过程。房地产企业的项目成本管理应贯穿项目始终，在项目建设的各个阶段最大可能的提高建设资金的投资效益，并随时纠正发生的偏差，才能保证项目成本管理目标的实现。
参考文献：
[1] 吴雪迪.浅议集团房地产开发企业成本管理.
[2] 攀成德.房地产成本管理.
房地产工程精细化管理范文3
关键词：房地产营销；精细化管理
前言
房地产企业营销费用一般包括营销基建费、营销机构运转费、销售推广费、合同交易费、销售费和策略营销费六个部分。
（1）营销基建费——主要是指售楼部以及样板房的基建。
（2）营销机构运转费——指维持房地产专职营销机构运营开支。
（3）营销推广费——指房地产开发商为了使开发项目顺利达到销售目标尽快回笼资金而投入的广告费、业务宣传费、营销活动费、策划顾问费等。
（4）合同交易费——指预售合同或出售合同交易时开发公司所需交纳的交易手续费用，而非代收代付客户部分的交易费。
（5）销售费——指房地产开发公司委托公司进行销售所支付的佣金。
（6）策略营销费——指采取非常营销手段进行促销所产生的费用。
1.营销费用总额的精细化管理方法
这是对全部营和销的过程进行协调和整合，避免从单一角度考虑所造成的重复投入。尤其是要强化预算控制，通过预算来统一协调费用投入。营销环节包含了政府、市场投入、销售和售后四个环节，每个环节都会耗用费用资源，且呈现网状式结构。
1.1营销费用精细化管理方法
对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益；对日常市场营销活动投入，通过流程来核定费用标准，并在此基础上，通过费用投入和市场效果双向目标实施控制；建立完善营销费用控制管理责任制度，明确营销过程中每一个环节上的投入责任人和责任落实方式，以保证任何一个环节上的投入都有人为之负责；营销实施过程进行跟踪，并对照计划和预算进行调控，以保证营销活动的投入控制在计划和预算的范围内；对照计划和预算，确定奖惩办法，并兑现，以构建营销费用控制激励机制。
1.2营销费用精细化管理的步骤
①执行计划预算；②完善管理制度；③建立激励机制；④强化财务分析；⑤跟踪监控指标。这些指标有：a.营销费用率即市场营销费用占销售额的比例；b.销售队伍效率：每个销售人员平均每天进行接待访问的次数、每次销售人员接待访问平均所需的时间、每次销售人员接待访问的招待费、每100次接待访问的签约百分比等；c.广告效率：每一种媒体类型、每一个媒介工具触及每千人的广告成本；注意、看到，联想和阅读印刷广告的人在其受众中所占的百分比；调查分析针对企业的产品或服务最有效的广告方式的成本；消费者对广告内容和有效性的意见；接触广告前后对于产品态度的变化；由广告所激发的询问次数，广告投入对企业收入增长的贡献率等。d.促销效率：促销前后项目销售额的增长状况；与相邻楼盘项目相比市场份额有何变化；促销费用在销售额增长中所占的比例；促销结束后楼盘的销售量、销售额及市场份额的变化等.e.渠道效率即销售以何种方式到达受众的效率。
2.营销基建费的精细化管理方法
2.1售楼部的规划与费用控制，从投入、产出及时间三方面进行
投入方面，要进行工程前控制和工程过程控制，前期控制要使计划总投资额符合项目规划和预算，财务部门对由规划部门、工程部门牵头的对外工程合同以及由采购部门主持的采购合同的签订和谈判签署意见；在工程施工过程中，重点对工程款和材料采购款的支付进行审核控制，要审核累计工程投资额与工程进度是否与计划与合同相符，视情况采取预警、做出详细说明、分析原因、拒付、停工整改、重新规划等措施。产出方面，要使投入与产出相匹配。时间方面，要使售楼部建造进度与项目进度相匹配，竣工结算与启用时间符合项目销售需要，通过合同履行审核、工程款支付审核等方面把握售楼部的建设节奏，调控项目的建设步伐。
2.2样板房的控制从几个方面着手
①样板房的装修费用总量控制。②样板房的装修档次控制。③样板房的装修风格控制。④样板房电器设备、家具饰品档次品味的控制。3营销机构运转费的精细化管理方法
营销机构运转费分为固定费用和变动费用。固定费用包含经营场地租金、折旧摊销、工资、五险一金、交通费、差旅费、通讯费、福利等，变动费用包含客户返利、销售佣金、业务员提成等，都可以通过政策来进行管理控制。其管理步骤为：①政策评估：分析和评估项目及开发产品的内部资源、外部环境、历史数据和竞争状况；通过建立开发产品价值链的方式来明确，从设计、建安、营销、售后服务（物业管理）各个环节来分析开发产品整个价值链，分析和评估每个环节的资源合理配置，从而从全局角度来明确政策标准。②实施手段：固定费用的政策在公司费用制度中明确；变动费用政策在商务政策、产品政策、激励政策中明确。③分项落实。
4.营销推广费的精细化管理方法
4.1广告费的精细化管理，有六个步骤
①做好产品定位；②明确广告目标；③预试广告信息；④利用电脑指导广告媒体的选择；⑤寻找和运用较佳的媒介；⑥进行广告后效果测定等。精细化管理方法有：a.目标达成法：根据项目的市场战略和销售目标，具体确立广告的目标，再根据广告目标要求所需要采取的广告战略，制定出广告计划，再进行广告预算，广告费=目标人数×平均每人每次广告到达费用×广告次数；b.销售额百分比法：以销售额的一定比率计算出广告费总额；c.销售单位法：以每套房产广告费摊分来计算广告预算方法，广告预算=（上年广告费/上年商品房销售套数）×本年商品房计划销售套数。
4.2业务宣传费的精细化管理方法
①对各种市场活动进行敏感度和有效性分析，对敏感度高、有效性强的活动适当增加，费用从宽控制，对于敏感度不高，有效性不强的活动从严控制。②按照项目进度及市场形势确定业务活动费用年度预算总额以及初步执行计划。包括市场策划、区域经营活动方案、营销政策、费用政策、人力资源政策、人员编制、销售预算、回款预算、推广指标、费用指标、发出、回款、市场与销售活动计划、营销费用计划。③设置费用项目作业内容，即做什么事步骤的精细化。
5.合同交易费的精细化管理方法
合同交易费的精细化管理的重点是凭证。主要进行凭证审核，费用凭证要与实际销售单位、合同单位相对应，防止出现虚报或浑水摸鱼。
6.销售费的精细化管理方法
（1）销售费如果严格按照销售收入计算支付，审核项目当期销售额和累计销售额是否和当期所支付的佣金和累计支付的佣金相匹配，两者之一不符的，都应该拒付。
（2）销售费如果按照销售收入款回笼进度计算支付，审核项目当期销售额和累计销售额的进度是否和当期所支付的佣金进度和累计支付的佣金进度相匹配，四者之一不符的，都应该拒付。
（3）销售费如果按照销售收入超额累进计算支付，审核项目销售收入的时间是否正确，防止“串期”多拿超额费。
（4）销售费如果按照销售价超额累进计算支付，要严格审核项目每一销售单位每期推盘价与实销价，以确定费计算是否正确，防止多付费。
7.策略营销费的精细化管理方法
房地产的策略营销费指的是采取非常手段进行促销所产生的费用，这些非常手段即营销策略包括：赠送房屋面积、赠送车位、赠送装修、赠送物品、赠送旅游、赠送物业管理费、返还现金、捆绑销售、老带新奖励、承诺回购、承租等。策略营销费的精细化管理主要是策略的选用，方法是，先对所有的营销策略按照效率和成本进行排序，第二步是策略的选用，先选效率高成本低的策略，其次是效率高成本高的策略，谨慎使用效率低成本低的策略，避免使用效率低成本高的策略。
房地产营销费用的投放效果难评估，投入本身也不好把控。原因：①营销费用的投放政策制定缺乏科学评估，主要由业务制定；②营销费用的计划和执行只有业务人员负责，业务缺乏必要的监督；③业务人员未能按要求或如实上报营销费用的投入情况，造成信息不对称，营销费用投入完全由业务掌控；④营销费用投入与销售产出建立配比关系比较复杂，很难准确评估营销费用投入的有效性；⑤营销费用增量投入却产生不了相应销售增量，造成营销资源投入边际效益递减。房地产营销费用精细化管理是解决上述问题的性质有效的措施。当然，房地产营销费用精细化管理的目的不是为了节省开支，而是合理分析、评估、配置营销资源费用，依据过去、现在以及预测未来的数据，为公司管理层和内部提供价值分析报告，为公司未来的决策提供客观准确的决策依据。通过房地产营销费用精细化管理，建立了营销费用投入的事前、事中和事后的全过程管理，解决了房地产营销费用主动投放机制以及业务与财务信息对称的问题，提升营销费用投放的效率与效益，为公司创造价值。
参考文献
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房地产工程精细化管理范文4
【关键词】房地产；开发；成本；管理
1 现代科学管理要求的必然趋势
现代科学化管理主要包含规范化、精细化和个性化三个主要层次，其中在精细化管理层次中最为重视对于细致化、具体化的明确与划分，因此其对于企业管理而言也是最具实用价值的。对于房地产开发企业而言，将自身成本管理作出精细化的分析，可以有效的实现对成本项目的全面控制，继而有效的降低资本浪费现象，提高企业的经济效益。
2 市场运作背景下的必然要求
房地产企业的竞争主要体现在土地资源、资金和管理上。国家对土地政策控制和管理越来越严格，房地产企业必须通过挂牌拍卖竞争才能拿到土地，土地成本增加导致开发成本增加，所以房地产企业必须增加自身管理来降低开发成本，以提高经济效益。另外房地产金融、土地供应的日益市场化，从“卖方市场”向“买方市场”的逐渐过渡，让房地产企业不得不同时面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。国家的宏观调控、金融政策的收紧让所有房地产企业倍感资金压力，土地政策的完善大大增加了房地产企业的拿地成本，一些缺乏资金实力、专业化运作不足的房地产企业将被洗牌出局。因此，精细化管理作为竞争的利器必将出现，管理水平将成为房地产企业持续发展的关键，这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力，促使房地产企业的成本精细化管理势在必行。
3 房地产企业实施项目成本精细化管理具体实施对策
3.1 项目决策阶段的成本控制。在做出决策之前，认真分析各种市场、技术及环境因素，制定详细的《可行性研究报告》。资料的准确性是决策者做出决策的主要条件。房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。
3.2 规划设计阶段的成本控制。规划设计对工程造价的影响程度达75％以上，因此规划设计阶段工程造价的控制是关键。规划设计阶段的成本控制主要体现以下几个方面：1)、从政策上为企业争取利益，对国家规范以及当地政府政策的把控，从规划、配套、建筑设计、环境设计上为企业节省成本。如能否在规划上做适当调整，提高土地利用效益，从而达到降低成本的效果，在政府主管部门的支持下，尽可能提升地块的使用价值。2)、建筑设计有意识地增加不计容积率建筑面积，提升楼盘品质，从而间接降低地价。如低于2.2m以下的地下室、错层阳台、入户花园等。3)、与政府充分协商，减少那些可不做的配套，降低开发成本。4)、从技术层面控制成本，把好规划、设计关，降低项目实际支出成本。从技术层面来降低项目成本，这是一项十分精细化的成本管理，我们可以从以下几个方面来着手进行管理：
第一、在进行项目规划时，根据尽可能详尽的地质水文资料，优化规划，降低工程成本。比如：避免在地质条件差的地块盖房、土方尽量场地内平衡；合理布置市政道路、市政管网。
第二、建筑平面尽量考虑相关专业的适用性，控制建筑参数，降低其它专业的直接成本。比如：控制建筑物开窗率、外墙周长等，从而降低建筑安装成本；地下室尽量采用天然通风，降低设备成本。
第三、结构设计实行限额设计，降低工程材料成本。例如：对结构中钢筋在满足工程要求下限定含量，从而降低材料过度使用的成本。
第四、设备选用新技术，降低成本。比如：选用小机房电梯，提高建筑面积使用率，从而可能提高售价。
第五、对建筑结构进行合理布置，符合技术模数，避免有限面积的浪费，达到降低成本要求。如：在对地下室停车库柱网间距进行设计时，要尽量考虑停车位数据模数，达成充分使用建筑面积，降低建筑成本。
第六、强化施工合同和索赔的管理。一方面，必须做好日常例会及处理问题、进度问题及其他重大问题等会议记录，为避免索赔提供依据；另一方面，在处理索赔时应仔细研究合同中每一条款的内容，分清双方的风险和责任，谨慎处理索赔，凡不属于自己责任范围内的，则概不得批准对方的索赔要求。
第七、尽可能与承包方达成协议，由建设单位自行采取招标方式采购供应大宗材料和设备，也是降低成本的有效途径之一。
3.3 施工阶段的成本控制。有效地控制施工阶段的工程造价，主要应从以下几个方面着手：
3.3.1 严把工程施工招投标关，选择施工工艺先进、报价合理、社会信誉好、技术力量雄厚的施工企业，鼓励施工单位采用先进施工工艺，缩短工期。
3.3.2 加强现场签证的管理，避免现场管理人员违规签证、签证不及时及重复签证等现象。同时加强对签证的监督与审核。
房地产工程精细化管理范文5
关键词：运营管理；运营效益；人力资源管理；成本控制；精细化工程；销售激励
中图分类号：F299
文献标识码：A
文章编号：1009-2374(2009)17-0074-02
一、运营管理概述
企业从产品的研制到原材料采购、生产、销售、售后服务等一系列活动称之为企业运营过程。针对运营过程中的各项活动配置的组织构架对其活动实施的控制和管理称之为运营管理。
1、企业在经营活动中，活动本身不是孤立存在的，所以每一个活动过程都会产生成本，成本由两块组成：一部分是直接成本；一部分是间接成本。直接成本由于受市场的因素影响较大，可调控的空间非常窄，间接成本是活动过程中产生的费用，是可以通过流程设计、激励等措施来控制的成本。那么加强运营管理，其实质就是加强运营活动过程的管理。1939年麦肯锡会计与工程管理事务所率先提出“运营效益”理念，该理念基于市场需求和企业产品特点对企业管理内部组织机构和运营过程进行再规划，强调高效，抛弃多余管理。高效即在执行运营活动中，企业比竞争对手更具成本优势。这里的高效不仅限于效率，同时包含向客户交付更大的价值，或用较低成本创造出相当的价值。
2、运营管理具有普遍性，不同的企业运营过程不同，其管理的方法手段均不相同。运营效益：同行业中不同的企业，由于其资本配置、人力资源、管理等不同，普遍存在差异，这种运营过程上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因。80年代日本企业向西方企业发起挑战，其核心就是运营效益方面的差异，当时日本企业在运营效益上遥遥领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。因此企业在发展初级阶段，加强运营管理，提升运营效益就显得尤为重要。针对房地产特点和企业的实际情况，这几年我们在运营管理方面做了一些有益的探索和实践，主要从以下几个方面着手：
二、人力资源管理
在企业管理中，人的管理是最难的管理。现代管理之父杜拉克在他的管理思想全书中讲到：“在竞争性的经济中，管理人的素质及其工作决定着一个企业的成败，或者说是决定着一个企业的存亡。管理人的素质和他的工作能力是对一个企业起作用的唯一有利因素”。同时杜拉克把管理人的工作归纳为五类基本“构成元素作业”：(1)管理人须设定目标(你们的目标是什么?为了达到目标，必须做什么)；(2)管理人还必须组织(企业组织)；(3)管理人必须给予激励和联系(待遇、晋升、沟通等)；(4)管理人必须测度(考核)；(5)管理人必须培养人才――包括培养他自己。
为了改善运营绩效，2003年我们引入人力资源管理，主要按照上述五个方面对公司的组织构架、岗位设置及职能、岗位工作流程、规章制度、考核办法、激励机制进行整合。
通过几年的实践，有以下几点体会：
1、要处理好定性考核与定量考核的关系，要注意两者协调，不能片面强调某一个方面。
2、考核要正确把握原则和非原则，工作干得越多，出错的概率相对就要高些，关键要看产生的原因，是否原则问题。
3、定量考核，要处理好年度工作计划，季度工作目标，月度工作分解，周工作执行情况。
4、监督执行――赋予考核小组最充分的权力。
三、成本控制
成本是制定产品价格的基础，是运营活动中一个重要环节。在市场竞争中如果企业具有成本优势时，当市场为卖方市场时，你可以比竞争对手获得更高的投资回报，在市场恶化的情况下，你可以采取降价的方式取得竞争优势。并且价格竞争是市场竞争中最直接、最有效而且用得最多的博弈手段。
针对房地产运营活动特点，成本控制主要从以下几个方面进行：
1、项目前期：它包括取得土地使用权、市场调查、项目定位、规划设计、立项、报批及相关法定手续办理等主要针对市场调查定位研究过程进行控制。
2、项目建设期：包括工程招投标、工程施工阶段的安全、质量、进度、投资的控制与管理，包含后期服务成本的控制，项目建设期是成本控制的重点，主要通过制度进行限制，流程进行规范。
3、销售成本控制：是对项目运销期中销售周期、销售节奏、媒体投放、价格动态调整的控制。
4、资金成本：是指资金的融资成本和财务费用，房地产是资金密集形产业，根据项目特点，按照资金的时间价值、机会成本学会有效组合，使项目资金成本最低。
5、行政性管理成本：按照投资规模实行定额控制。
加强成本控制，是提升运营效益最直接有效的手段。对此我们把它作为加强运营管理的重点，这就要求我们的财务不仅要会记账，还要懂经营、懂核算。
四、精细化工程
精细化是基于房地产产品的特点和未来市场竞争提出来的。包含二层含义，一是产品设计精细化，个性化；二是产品生产精细化。房地产是一个劳动密集型产业，产品质量受施工企业的管理水平、生产工人的操作技能的影响比较明显，并且项目的施工队伍不完全是固定的，这就给我们对施工单位在项目施工过程中控制和管理提出了很高的要求，这里要正确处理好以下几个方面的问题：
1、对精细化要有正确的认识，要有强烈的责任心。
2、正确掌握房地产产品的生产特点，熟悉生产工艺和熟练掌握国家相关规范、标准、规程等。
3、加强信息收集，产品设计理念要与发达地区同步。
4、要处理好工程在招标中优质与优价的关系。
五、销售激励
销售的目的就是实现价值的转化。当项目开发自有资金不足时，加快销售节奏，加速资金回笼，保证项目资金链不发生断裂尤其重要。销售激励主要是解决售房员工积极性问题。销售激励主要把握好三点：
1、销售周期和项目资金需求问题――当自有资金不足时，期房销售资金的问题特别突出，因为销售周期的长短，可以影响价格的制定。
2、如何处理好项目价值最大化和项目资金需求问题――现房价格高于期房，入住后形成成熟社区价格高于现房，这与项目自有资金量有很大关系。
3、销售节奏与资金周转速率与项目价值最大问题，加快销售节奏，快速回笼资金，在保证项目资金的前提下，把多余部分资金用于新项目的投资，讲的是资金投资机会效益；另一方面控制销售节奏，尽可能形成现房销售，使其价值最大――实施中至于采取什么方案，视具体情况而定。
房地产工程精细化管理范文6
Abstract： With the development of the real estate market， the market competition of real estate enterprise market competition is becoming fiercer and fiercer. National macro policy control and the price control and restriction measures by local government departments make the profits of real estate business thinner and thinner. Cost management is one of the core elements， it is as important as the project management， quality management and cash flow management. In the competitive market environment， cost management is particularly important， which is directly related to the survival and development of enterprises. Real estate development enterprises should continue to improve their management level and constantly innovate the cost management model to make progress and development in the increasingly fierce market competition and rapidly changing environment. The author analyzes the problems existing in the cost management of real estate enterprises， and puts forward the countermeasures.
关键词：房地产企业；成本管理；存在问题；应对策略
Key words： real estate enterprises；cost control；existing problems；coping strategy
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）01-0010-03
0 引言
二十一世纪以来，房地产业发展迅速，提升了房地产企业效益，也使得房地产成为我国的重要产业之一，成为我国经济发展的动力。自2016年以来，尤其是我国一线及二线城市房地产市场升温，为了降低泡沫经济的影响，国家实行了各种宏观调控政策，使得房地产过快、过热的势头冷却下来，2016年10月前后一些热点城市出具房地产调控措施，使得房地产市场趋于稳定。
随着土地成本及各项开发成本的增加，房地产企业间的竞争日益白热化，若想在激烈的市场竞争中占有一席之地，首要任务就是提高企业的经济效益，有效的成本管理是企业节本降耗、提高经济效益的有效途径，笔者根据房地产企业项目开发与经营特点，就项目开发成本的构成进行分析，提出成本管理的重点成本项目，分析房地产开发项目成本管理现状，并就其中的问题提出应对措施与策略，旨在为了降低房地产企业成本，不断提高企业经济效益和市场竞争力[1]。
1 房地产企业开发成本构成
1.1 土地取得成本
土地取得成本主要包括土地出让金、拆迁费用、土地契税、土地使用费等，房地产企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让，目前基本以后两种方式为主。近几年，为了抑制房地产开发与经营“泡沫”现象，我国不断加大对土地的宏观调控，通过拍卖取得开发用地已是当前许多房地产开发公司获取开发用地的主要方式，土地费用在整个开发成本的占比越来越高，尤其是在一线城市中，经常出现“面粉”比“面包”贵的现象，笔者所在城市某别墅项目A土地取得成本占开发成本比例约57%。
1.2 前期工程费
前期工程费主要包括三通一平费、临时设施费、勘察丈量费、规划设计费、报批报费等，在整个开发成本构成中所占比例相对较低，笔者所在城市某别墅项目A前期工程费占开发成本比例约3%。
1.3 建筑安装工程费
建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，主要包括地基及基础工程费、结构及初装修工程费、主体安装工程费、门窗栏杆工程费、外立面工程费、精装修工程费及其他建安工程费等，在整个开发成本构成中所占比例最大，笔者所在城市某别墅项目A建筑安装工程费占开发成本比例约31%，是成本管理的重中之重。
1.4 市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施费和公共配套设施费两部分。基础设施费主要指供配电工程、供水工程、燃气工程、排水工程、有线电视、通信工程、智能化工程、景观工程等的建设费用。公共配套设施费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，笔者所在城市某别墅项目A市政公共设施费占开发成本比例约8%。
1.5 开发间接费
开发间接费主要包括工程监理费、造价咨询费、技术咨询费、工程保险费、物业完善费等，在整个开发成本所占比例很小，笔者所在城市某别墅项目A开发间接费占开发成本比例约1%。
2 房地产企业成本管理存在问题
2.1 成本管理意识不足
目前许多房地产企业未实行“全员、全过程、全方位”的全面成本管理，认为成本管理是成本管理部的事情，从上述开发成本分析可知，除土地取得成本外，其余成本均可通过管理手段进行控制，在房地产开发企业中，设计管理部、成本管理部、工程管理部及开发配套部齐心协力才能把成本管理工作做到极致，房地产已经上升到精细化管理的道路，任何细微的成本都要纳入成本管理范畴，全面成本管理是房地产企业成本管理的核心[2]。
2.2 成本管理以成本核算为主
早期的成本管理主要以成本核算为主，追求算得准、算得快，这种核算体制由于缺乏成本管理中的事前预测及过程控制，往往已是即成事实，无法挽回，这种管理模式无法满足现代房地产企业管理要求，不能及时发现成本管理中所存在的根本问题及原因，造成效益流失。
2.3 成本管理精细化程度不够
传统的房地产企业成本管理，往往是才比较粗放式的管理，部分企业只关注占比较大的建筑安装工程费，对前期工程费等缺乏必要的管理与控制，然而在新世纪的今天，精细化管理已深入各个行业的各个部门，必须对房地产开发成本组成部分进行精细化管理与控制，才能达成预期的利润。
2.4 缺乏成本数据沉淀
目前很多房地产企业在项目完工交付后，未对项目的开发成本进行梳理并形成数据库，伴随着房地产企业的逐步规范化发展，越来越多的企业开始重视项目成本数据库的积累与沉淀，通过搜集和梳理项目开发全周期的成本数据，经过处理形成各类成本指标库，并利用这些信息为在拿地测算、目标成本制定与执行提供重要依据。
3 房地产企业的成本管理应对策略
3.1 建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系
房地产企业应梳理系统成本管理意识，将企业成本管理工作视为一项系统工程，发动房地产企业管理人员、工程技术人员树立成本意识，参与开发成本的过程控制。做好成本管理不能仅仅是企业老板或者高层管理人员的事，必须让每个员工形成成本管理与控制意识，并承担成本控制责任，尽自己最大的努力为企业降低成本、创造效益[3]，房地产企业员工应对“事前、事中、事后”全过程的成本项目都以严格、精细化的科学手段进行管理，进而增强企业的核心竞争力。
笔者所在公司成立成本管理专项工作小组，以城市公司总经理为组长，分管成本管理部副总经理为副组长，成本管理部、设计管理部、工程管理部、开发配套部等部门负责人为组员，每季度末对各个项目的成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施，同时建立成本管理奖惩机制，公司全体员工均可提出成本优化措施及建议，若被采纳并为项目节约成本给予一定的奖励，对造成成本浪费的行为给予处罚。
3.2 建立以控制为主的成本管理手段
成本管理方式从“以核算为主”调整为“以控制为主”，成本控制强调成本过程控制点的前置，通过目标成本分解合约规划，指导、控制合同的签订与变更，要求合同审批时指定对应的合约规划，避免先签合同再核算成本带来的控制滞后；避免成本执行中由于成本结构分类缺项、漏项导致的成本虚低及因拆分错误导致成本虚高问题。
成本核算强调测算模型的准确性及沉淀经济技术指标，并为新项目测算提供指导。而成本控制倾向于总量级的控制，通过目标成本和合约规划的建立，关注于项目全过程的成本实时监控，而管控合同的执行是成本控制的核心内容。
3.3 建立成本数据库
成本数据库是房地产开发企业通过搜集并整理项目开发全过程的成本数据形成各类成本指标库，并利用这些信息为企业经营决策及新项目拿地测算提供指导和参考，成本数据库主要包括项目产品规划指标、经济技术指标、成本项目构成、成本项目特征描述、成本科目单方造价等。
建立成本数据库有助于进一步优化房地产开发企业的知识管理结构。成本控制作为房地产开发与管理中的一项核心内容，通过管理实践不断总结下来的知识资源对企业来说相当于一种重要的“无形资产”，建立成本数据库，并不是单纯的将历史信息进行收集、整理，其中还包括对历史信息分析和运用，比如基于历史信息进一步优化调整现行成本管理结构，这对于企业知识管理水平的整体提升大有裨益。
成本数据库是制定目标成本的重要支撑，只有收集大量可靠的成本数据，才有可能据此确定一个相对准确的目标成本。另一方面，成本数据库中的标准成本项目取值以及合同信息是评估项目成本管理成效的主要参考信息，近些年在国家房产政策的宏观调控下，房地产企业的经营管理活动逐渐规范化，对成本评估工作都比较重视，这个变化是可喜的[4]。
笔者所在公司开发项目包括住宅（别墅、洋房、高层）、商业综合体、办公楼等物业形态，根据实际发生的成本执行情况，按不同物业形态整理并建立成本数据库，同时与同城市同区域同物业形态进行对比分析以完善数据库，为项目拿地测算提供数据依据支撑，提高决策效率。
3.4 应用房地产成本管理信息化系统
房地产成本管理信息化是先进的计算机软件技术在房地产成本管理领域的运用，通过信息化系统统计成本数据，既省时又省力，使企业逐渐摆脱了粗放式经营管理模式。笔者的公司采用的是“目标成本+责任成本+作业过程控制”的成本管理体系，不同的项目开发阶段对成本数据的侧重点会有所调整，比如项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本，沉淀成本数据库，几乎囊括了成本控制、成本核算以及经验复用在内的大多数成本管理要求。
成本控制系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。
4 结束语
成本管理是一项系统且涉及多部门的工作，在房地产项目管理过程中具有极为重要的地位，房地产企业若想在瞬息万变的市场发展中提升自身竞争力，必须建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系，建立以控制为主的成本管理手段，根据企业的自身情况建立成本数据库，并应用房地产成本管理信息化系统，根据房地产成本管理突出问题的特点，适时制定行之有效的对策进行完善，才能够进一步地推动房地产企业经济效益的增长。
参考文献：
[1]丁立秋.房地产企业成本管控相关问题研究[J].经营管理者，2014（4）：227-228.
[2]李纯.房地产企业成本管理存在的问题及对策分析[J].现代商业，2008，23.
