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供应链开发和管理范文1
［关键词］房地产；供应链；供应链管理；核心竞争力
［中图分类号］F293 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0029-01
1 商业房地产开发流程
在国内的一般性教科书上,根据中国的国情和实际情况,将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段。按照国际上传统的经典房地产著作,一般将房地产开发分为以下8个阶段：提出投资设想、投资设想细化、可行性研究、合同谈判、签署正式协议、工程建设、竣工投入与资产管理。
2 房地产项目供应链管理研究
依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析,结合供应链管理理论,建立如下图所示房地产项目供应链管理模型。
房地产项目供应链管理模型
2.1 模型基本说明
该模型不是直线供应链,而是横向和纵向交叉的网络供应链模型,决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程,而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的,不仅互为补充,而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以,4个流程虽处在供应链上的不同位置,但是它们之间互相“牵引”,形成了一个有机的管理创造系统,从而生产出符合市场需要的有价值的房地产产品。
2.2 模型的四个基本流程
模型包括4个基本流程模块：决策、计划和营销，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理,其中，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。
决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动,包含开发方式的决策,产品创意,开发流程与合作伙伴的确定,销售策略的制定等,其中也包含支持性的运作管理,如：确定商业房地产房型结构,布置方式和数量,具体开发计划进度,销售方式等。
土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂,随着我国金融市场的完善,资金来源渠道的多样化,采用何种方式获取资金是房地产企业亟待研究的问题。土地和资金可以看做是房地产产品的“原材料”,如何“采购”至为关键。
工程建设管理：指的是项目的勘察、规划设计和工程施工管理。勘察包括地形测量、工程地质和水文勘察；规划设计包括项目的整体布局,造型选择,与周边配套设施的结合,施工图设计等；施工包括施工单位、监理单位的选择,质量、进度和资金的控制,竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强,也比较容易控制。
运营管理：可以用四个统一来概括,就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端,但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上,而且很大一部分体现在对项目的管理经营上,所以运营管理流程是非常重要的。
3 房地产企业供应链管理研究
随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧,开发商若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点,去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源,运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力,通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系,使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的,成功获取核心竞争力。
3.1 建立房地产企业供应链管理成本控制系统
按照房地产开发流程从商品房的形成到向用户交付使用商品房需经过商品房生产准备、商品房生产和商品房销售三个阶段,通过供应链进行成本管理,开发商在不同的阶段成本控制侧重点应有所不同。为了便于成本分析,简单地把商品房建造前后作为划分界限,将整个房地产供应链划分为上游、开发商核心企业和下游,成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本,进一步细化得出房地产开发企业的供应链成本控制模型。
供应链成本控制的最终目标就是控制用户成本,使其尽可能最小化来获取最大利润,以较低的成本向用户提供同等的价值或以同样的成本向用户提供更多的价值,特别是有助于实现用户所看重的核心价值。最有竞争力的房地产企业供应链不仅应使项目总成本优化,而且使房地产企业核心竞争力的特征体现在用户看重的核心价值上,还要体现在商品房保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上,从而使房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力。
3.2 做全程供应链的管理者
全程供应链管理的实质就是为了快速响应客户的快速变化,有效缩短客户到供应商的响应周期,从而迅速并准确的满足客户的个性化需求。全程供应链管理重新进行了供应链的分工,合作、风险分担、利益共享的经营模式,企业的工作重心转移到整合供应链内部资源,判定供应链的内部分工标准,分配价值活动,传递需求信息,制定供应链管理的整体战略。
开发商主要是通过土地取得、市场分析等措施而取得投资收益。在市场竞争环境中开发商必须通过与房地产供应链的各组成部分进行讨价还价,从而取得本身利益的最大化。随着土地供应的市场化、房地产市场竞争的激烈化,市场逐步向买方转化,房地产企业在继续依靠供应链内部的优势地位获得利润的基础上,需要向满足消费者日益变化的个性化需求转移来保证既得利益不受损害。这就要求房地产开发企业转变思维和经营方式,站在全程供应链管理者的角度,从房地产供应链的内部竞争转向与其他房地产供应链的竞争,与设计商、承建商、供应商以及通往最终客户的下游环节结成伙伴关系。
参考文献:
［1］马士华,林勇,陈志祥.供应链管理［M］.北京：机械工业出版社,2000.
供应链开发和管理范文2
一、内部供应链的相关概念
1.供应链的概念。供应链的核心是生产企业，从原材料到最终产品，通过供应商到分销商再到消费者组成的整体网链结构，实现对物流、信息流、资金流的控制，一个供应链是一系列过程，其中一个过程补给下一个过程。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值。
2.内部供应链的概念。内部供应链指的是企业内部的订单-计划-采购（生产）-出货的一套流程，既然是供应链，各个环节都是息息相关的，需要在一个资源共享的平台，实行信息及时共享，各部门直接紧密协调，互相合作。内部供应链是供应链的一个组成部分，与外部供应链相对应，内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的各部门组成的供需网络，主要包括采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等，各部门协调工作，保障产品加工的各个环节都得到保障。
3.内部供应链运行模式。从促进企业发展的动力来源可以分为两种，第一种是推动模式，它是市场营销经验的总结和借鉴，在产品进行批量生产和投入市场之前，对产品的种类和批量进行科学规划，根据计划开展生产和营销。第二种是拉动模式，拉动模式的主体对象是用户或者潜在用户，根据用户的需要，签订订货合同，根据用户的要求安排生产。两种运行模式有本质的区别，推动模式是以产品的生产企业为主导，拉动模式是用户为主导。
二、内部供应链管理中的困境
1.运行模式困境。不同的企业运行模式标志着不同的企业经营模式，因此运行模式的选择是企业面对的一大困境。现代企业越来越重视拉动模式，注重消费者对企业生产的导向作用，从而提高经济效益，但在实际生产中往往采用推动模式的内部供应链管理体系，导致这种现象的原因有两个方面：一是企业对拉动模式的内部供应管理认识不足，不能有效地利用客户需求对企业产品生产的导向作用；二是企业对客户终端信息的判断和分析不足，出现较大的偏差。在实际生产过程中，拉动模式是最能适应当前市场经济模式的内部供应链模式，但不能一概而论，对于产品生产周期长的企业，拉动模式并不能完全适用，最重要的是找到适合企业发展的内部管理运行模式。
2.信息共享问题。内部供应链主观上不存在信息共享障碍问题，有效的信息共享才能保证内部供应链有序进行，现在企业内部供应链中存在的信息共享问题主要体现在执行机构缺乏相关机制和信息共享平台，内部供应链中各部门的信息沟通不流畅以及信息失真是出现内部管理问题的主要因素。加上内部供应链信息与外部供应链信息没有预设接口，阻碍了与外部信息的交流与融合，因此信息共享平台的建立要包括整个供应链。信息的共享与信息保密在一定的领域有冲突，一些企业核心的财务信息、技术信息不能通过共享平台分享，信息共享需要掌握该技术的相关使用条件，对于中小型企业有一定的困难。
3.自我封闭的问题。在企业管理运营中，内部供应链趋向于一个内部管理系统，从主观看，内部供应链是一种自我封闭管理。当企业出现自我封闭问题，意味着企业内部供应链忽视了对产品的管理，只关注企业供应链的运行状态和企业盈利状况，忽视服务对象在供应链中作用。自我封闭的内部供应链管理模式容易阻碍企业产品加工工艺和产品质量的提升，虽然能有效地避免与竞争企业陷入恶性竞争，但是企业在实际生产和营销中无法独立存在，相同的产品在市场营销中必定会有竞争，自我封闭式的管理容易导致企业失去核心竞争力。
三、基于内部供应链的竞争情报开发价值
1.保障内部供应链的有效运行。内部供应链的优化不是一次性活动，而是一个持续改善的过程，有时是全局性的革新，有时是局部性的改善，但任何方式都需要以企业业务流程改善为基础。“竞争”主要是指不同企业在生产相同产品时所用的生产时间、生产成本、产品质量等方面的竞争优势，不同于外部供应链信息的挖掘与利用，基于内部供应链企业竞争情报开发的关注点是，新型产品的更新周期、新技术的应用、新功能的开发等方面进行综合信息挖掘和比对。企业内部供应链优化的本质是业务流程的优化。只有当企业内部和企业之间真正的业务流程管理或优化被认为是一个需要同时明确处理所有供应链要素的变化过程时，业务流程管理或优化才有可能取得成功。流程优化的目的是重新考虑内部供应链中各部门、各业务的运作过程，重新设计、改善。通过内部供应链的协调运行，实现关键的绩效指标的大幅度改善。
2.为供应链信息共享提供保障。合作企业之间的信息共享，是供应链管理的基础，不同企业之间信息共享需要企业自身内部供应链的信息化管理，内部供应链的信息化管理能有效对产品进行管理，实现产品的跟踪监控，与外部供应链信息的挖掘与利用相结合，能有效的保证企业生产和销售中整条供应链的高效运行。
3.保障开发产品的导向性。竞争情报指的是能对本企业构成威胁的同类企业的产品信息，包括加工工艺、使用功能、设计元素、产品质量等综合信息，竞争情报的获取与采用，主要是优化产品设计和生产流程。流程优化的目的是重新考虑内部供应链中各部门、各业务的运作过程，重新设计、改善。虽然各方面的企业竞争情报信息对企业产品的设计和生产都有作用，但是企业要想长远的发展，必须有企业核心的设计生产理念，对情报的筛选有专门的过滤标准，避免陷入情报混乱的状态，通过内部供应链的协调运行，实现关键的绩效指标的大幅度改善。竞争企业情报的挖掘和利用从有效顾客需求敏捷反应的角度而言，流程优化就是通过流程改善实现企业内部运作流程集成、企业与外部流程的集成，通过集成实现同步化运作的持续改善过程。
四、基于内部供应链的竞争情报开发途径
内部供应链的竞争情报开发途径主要有两种，第一种是生产技术领域，对先进的生产技术情报信息进行开发利用，第二种是对产品内部管理部门信息交流进行开发，包括生产部门、运输部门、储存部门、营销部门等等。
1.产品信息跟踪。从企业的角度来看，对产品信息进行跟踪的技术，现在运用广泛的是条码技术。电子数据交换技术完善，随着社会的发展和科技的进步，EDI技术和POS技术在销售中普遍使用，对产品进行条码标号，利用条码技术，对内部供应链产品的流程和走向实时监控，保证产品生产种类和质量，符合当前供应链的需求。产品信息的追踪流程中，现代企业技术存在，不协调的缺口主要表现在生产企业与合作企业信息共享不流畅，协调能力差。一条完整的供应链，主导企业一般不止一个，通常在供应链的不同环节有不同的主导企业，根据企业自身的需求定制合理的产品信息指标，从而完善供应链完整体系，对产品进行有效的跟踪。供应链设计的目的是适应当前企业管理现状，以创新的观念和先进的方法来改造企业，使之适应新的环境，保持活力。供应链上各企业要加强信息的共享，实现产品信息的实时更新，在此基础上进行产品信息跟踪。
2.技术情报信息开发。技术情报信息开发的目的是获得竞争产品的技术实施情况，采取的方法很多，可以通过技术专家进行产品技术分析、查阅相关产品专利申请信息、与销售人员进行沟通等方式进行技术信息的采集。企业要把技术情报信息开发作为企业日常管理的范畴，因此构建和设计一个供应链时，既要考虑现在的环境因素，还要预测将来的环境变化趋势，用发展的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。企业产品竞争的优势体现在本产品在同类产品的占有率上。产品生产技术提升，能保证产品的生产成本，在市场竞争中能保证良好的性价比，最终体现在市场占有率上。产品技术情报信息的开发要密切注意同类产品的消费者的关注度上，消费者的关注度的提升通常伴随着新生产技术的应用和产品的市场占有率的提升。
五、结语
供应链开发和管理范文3
随着顾客需求的个性化、多样化和科学技术的飞速发展，产品的生命周期越来越短，更新代的频率显著加快，时间管理在供应链管理中具有越来越重要的地位，主要表现在：
（1）产品生命周期不断缩短。随着市场需求的个性化、多样化和技术进步的加快，企业的产品开发能力不断增强，新产品的研制周期大大缩短，相应地，产品生命周期也在缩短。
（2）市场需求变化多端。市场需求预测偏差很大的原因就在于没有认识到造成误差扩大的根源在于市场需求的不确定性。
（3）管理目标相互冲突。传统供应链管理目标是提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。但现实中这两个目标经常发生冲突。
（4）竞争主体转变。企业之间由单纯产品质量、成本、性能方面的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，供应链与供应链之间的竞争成为新的竞争模式。
（5）市场竞争阶段转变。市场经历了产品价格、质量竞争的发展阶段，如今正在向时间竞争转变。时间，作为一种战略武器，与成本、质量同等重要。
（6）信息流对供应链管理的影响。随着信息时代的到来，物流和信息流已成为供应链的两个重要因素。理论上讲，数字时代网络通讯和信息技术使得产品生产和市场信息的存储、分析、传递可以准确、快速地进行。但是，往往由于各种因素的影响，供应链物流、信息流存在着许多阻滞，因此，如何控制物流、信息流的周期时间就变得相当重要了。
2.供应链管理中时间压缩的对象
（1）产品的开发时间
传统意义上的产品开发，通常是在企业完成新产品的设计之后，开始进行生产准备时，才将设计要求和有关图纸样品提交给供应商。而在供应链管理环境下，企业应充分利用供应商的专业知识、技术与技能来提高自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。这就要求供应商从后期的被动供应，转变为主动参与，即从原来按设计好的规格图纸提供零部件，转变为介入到产品的设计开发过程，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，将产品设计纳入供应链管理体系，将大大缩短新产品的开发时间，并且提高了新产品的设计水平。
（2）交货提前期
供应链中各成员作为其上游企业的客户，往往要求上游企业准时交货，提高服务水平。而供应链末端的消费者可以分为两类：忠诚顾客和非忠诚顾客。如果供应链不能迅速满足顾客的需求，那么非忠诚顾客可能会选择来自其他供应链的替代产品。从系统的观点看，为了避免此类现象的发生，提高顾客的满意度，应该尽快把满足客户需求的产品交付到客户手中，提高供应链的响应速度。哪条供应链的交货提前期最短、响应速度最快，哪条供应链的竞争优势就更强，就能从市场上争取更多的份额。
（3）系统提前期
从供应链接受订单到产品交付顾客手中并转换成现金所用的时间称为系统的提前期。供应链的系统提前期越短，说明时间压缩的效果越好。为此，供应链管理系统必须建立跨越供应链多个环节或功能来协调计划调整的内在机制，实行集成一体化的管理模式，把企业内部及节点企业之间的各种业务看成一个整体功能过程，达到全局动态最优的目标，尽可能减少整个供应链活动中的非价值增值过程。
3.供应链管理中时间压缩的实施途径
（1）供应链的物流时间压缩
供应链的物流时间压缩主要包括企业内部物流的时间压缩、企业之间物流的时间压缩和合作伙伴关系的时间压缩三个方面。
1）企业内部物流的时间压缩。压缩各节点企业内部物流的运作时间是供应链时间压缩的前提和基础。企业内部各系统之间应加强交流，团结协作，进行业务流程重组，减少非增值工序，压缩冗余时间，尽量避免停工等待、返工等现象。
2）企业之间物流的时间压缩。只有各节点企业积极主动与上下游企业合作，减少物流时间，才能达到各环节物流时间的平衡，实现供应链的整体优化。网络计划技术是一种重要的时间压缩工具，它可以清晰地反映产品在供应链中的时间分布情况，从而在供应链管理过程中统筹规划、综合平衡，大幅度提高时间压缩的效率。
3）合作伙伴关系的时间压缩。供应链合作伙伴关系中的时间压缩主要是指企业间合作时的运输、库存等各种基于时间的优化问题以及供应链激励协调问题等。在缩短采购和运输时间方面，实行准时化采购。在库存方面，采用联合库存管理、供应商管理库存等方式消除需求放大的现象。
（2）供应链信息的时间压缩
除了物流的时间压缩之外,信息流的时间压缩在供应链时间压缩中也起着重要的作用。首先，采用信息技术后，需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，即供应链中的每个成员不仅接收其直接下游传来的订单信息，同时还接收来自最终顾客的需求信息（POS数据）。其次，采用信息技术可以消除信息延迟，使得顾客订货信息能够立即传送到供应链中的各个成员，大大提高了他们的响应速度。第三,采用信息技术后，能够清楚地掌握每一种货物的状态(生产中、运输中、库房中等)信息。第四，采用电子商务技术后，网上商店取代了传统的批发商和零售商，减少了供应链的环节，缩短了供应链的长度。
4.目前存在的主要问题
从国内外研究中不难看出，虽然己有文献在建立关于供应链管理的数学模型时，考虑了时间因素，但是绝大多数数学模型只是把时间作为一个约束条件和解决基于成本评价绩效指标问题，专门研究供应链时间的文献很少。具体案例的应用总结性文章比较多，理论探讨的论文比较少；研究个案的比较多，系统性研究的文献比较少。供应链中的时间压缩策略基本上都是从定性的角度来进行分析，从时间角度定量研究的较少。有关供应链信息流的文献，主要集中研究牛鞭效应、信息共享或者信息流控制模式，很少研究供应链信息流的时间压缩，仅有的少数文章也只是从定性的角度作了初步的分析。所以说，今后我们应该加强供应链时间压缩的定量研究。
参考文献:
供应链开发和管理范文4
进入世纪年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径，供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应顾客需求， 实现共同目标，最大程度发挥链上各企业核心竞争能力。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。
供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。
供应链竞争优势的组成要素
供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：
一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。
二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。
三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。
四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。
五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。
提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力
供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：
一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。
二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视
权利的分散，使得各个成员都能最大限度的发挥自身的优势。随着供应链的出现和发展，企业的只能从多远化逐渐演变为核心化。因此基于供应链的BPR战略，能够促使企业转型，使得企业能够依照自身的核心职能和与合作伙伴的关系，制定出适合自身的发展规划，详细划分业务范围和流程，放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在管理过程的重新规划阶段，流程网络结构的优化并非只限于企业内部，它更重视企业外部的资源建立配置联系，放眼于整个供应链，重构流程以实现多赢。
三、构建产业链。企业是以追求利益的最大化为经营目标的，这就决定了企业必须与市场紧密结合，密切关注市场动态，及时调整自身的发展规划，在不断巩固国内目标客户群体时，还要重视开发国外的用户。市场要求企业不断审视与客户、供应商、采购商和经销商之间的关系，与他们建立紧密合作，形成以竞争合作为中心的供应链管理。在这种背景下，“供应链”――“市场链”――“供应链”的管理，使得企业达到利润增值和成本降低的目的。同时，国际化进程的不断加快，促使企业产业链的形成和完善。企业从单纯的供应链演变为产业链，应该制定怎么的发展规划来保持自己的竞争优势呢？此时，企业要不断进行创新，将产品的生产到交付结合形成一个完整的链条，同时加入科学合理的管理，不断进行自身的创新，始终在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势。
（作者单位：天津工业大学管理学院）
企业供应链管理水平的提高
文/谢伯楠
供应链及供应链管理含义
进入世纪年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径，供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应顾客需求， 实现共同目标，最大程度发挥链上各企业核心竞争能力。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。
供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。
供应链竞争优势的组成要素
供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：
一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。
二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。
三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。
四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。
五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。
提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力
供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：
一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。
二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视
权利的分散，使得各个成员都能最大限度的发挥自身的优势。随着供应链的出现和发展，企业的只能从多远化逐渐演变为核心化。因此基于供应链的BPR战略，能够促使企业转型，使得企业能够依照自身的核心职能和与合作伙伴的关系，制定出适合自身的发展规划，详细划分业务范围和流程，放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在管理过程的重新规划阶段，流程网络结构的优化并非只限于企业内部，它更重视企业外部的资源建立配置联系，放眼于整个供应链，重构流程以实现多赢。
供应链开发和管理范文5
的，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在 “ 客户满意 ” 这一基点上，立足于为 “ 客户创造价值 ” 的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标 - 质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节 “ 杜绝一切浪费 ” ；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是 “ 速度 ” 和 “ 满意度 ” ，以达到综合性竞争能力； ERP 系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以 ERP 汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1. 精益采购成本管理
国外学者认为，采购费用约占销售收入的 40 ％一 60 ％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2. 精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上， 80 ％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（ 1 ）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、中长期计划目标利润售价减法公式来确定的；
（ 2 ）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（ 3 ）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比；
（ 4 ）根据分析对比中发现的，通过价值工程和价值分析，和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3. 精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（ 1 ）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（ 2 ）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（ 3 ）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（ 4 ）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是 20 世纪 80 年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4. 精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
5. 精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。
供应链开发和管理范文6
[关键词] 家电制造业 供应链管理 合作伙伴
中国家电制造业多年来的竞争策略以价格战为主，在原材料和经营成本再难压缩的情况下，家电制造业已开始重视供应链的整合，供应链管理已经被放到企业战略的高度来考虑。在现代社会中，供应链管理对企业的发展起着越来越重要的作用，制造企业更是如此。中国家电业的竞争已经从单体企业的竞争演变为供应链的竞争。
一、对我国家电制造业供应链管理的思考之一：变革的趋势不可逆转
交货期和新产品开发周期的缩短，顾客需求的多样性，销售渠道多元化, 供应关系的复杂化等要求家电产业链上的每个企业都要适应环境的变化，顺应时展，相应做出调整，构建真正适合的供应链管理系统。
1.消费者需求发生了深刻的变化
消费者对家电产品的需求更加多样化和个性化，这就要求家电制造业必须根据消费者需求设计产品，快速反应，并进行多品种、小批量的生产。需求的多样性和技术周期、生产周期及交货周期的缩短，要求供应链的各个环节迅捷、灵活和协作来提升整个链条的响应能力和竞争力。
2.产品和技术的同质化，产品品种结构的高端化
家电类产品经过多年的发展，同质竞争已变成主旋律，家电产品品种结构也发生了变化，国际厂商已开始由对传统家电市场的争夺转向对未来中高端家电市场的全面开发。家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，要求家电制造业快速响应终端要求，提供差异化产品和服务，提高对库存品种的调控能力。
3.供应市场发生了深刻的变化
家电行业的供应市场在过去几十年中发生了深刻变化，具体表现为：技术飞速发展、产品开发周期与生命周期越来越短；经济全球化、市场国际化、供应链同步化；公司供应链频繁重组；旧的资源面临枯竭、新的资源不断出现、资源利用率不断提高；企业专注核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包。因此，为了能在日益变化的供应市场中取得可靠、稳定的供应保障，为了牢牢控制企业的上游资源，家电制造业必须了解供应市场的结构与变化，把握市场脉搏，发展和实施供应链管理。
4.销售渠道多元化
经统计目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。家电销售渠道多元化的业态已经形成，家电连锁专卖开始在销售渠道中取得更多的控制权。多元化的销售业态，需要不同的渠道管理模式和差异化的物流管理策略，多样化的物流服务又导致产品流向、流量的复杂化，老式的物流运作已不能适应新的形势，因此供应链管理及客户关系管理越来越引起家电制造商的关注。
二、对我国家电制造业供应链管理的思考之二：加速整合步伐，构建合适的供应链管理模式
中国家电企业供应链管理的基本思路是基于国外的管理体系。因为，我国的具体实情与国外的供应链结构体系有一定距离，特别是中国的家电行业与国外的同行业相比，具有竞争区域化集中，地区差异性大的特点。所以，中国家电制造业的供应链变革应该发展出适合自己的差异化供应链管理模式。
中国家电业长期以来的低层次的无序的价格竞争和缺少协作的运作机制导致了整个行业竞争力的不断下降和技术创新的缓慢，在当前严峻挑战的环境下，家电制造业要想突破重围，实现跨越式发展，除了需要彻底摆脱传统的“大而全，小而全”、“你输我赢”的观念外，还要树立科学发展观，用供应链管理理念统领企业变革全局。
经过多年来的激烈竞争和近年来以资本为基础的产业整合，目前我国家电制造业已具备了进行供应链整合的能力和条件。家电制造业依托自身的资本优势、技术优势和品牌优势，进行以大型家电制造企业为核心和主导的供应链整合，与上下游企业与之形成长期战略合作伙伴关系，在全世界范围内进行最为有利的采购、生产和技术研发等各种经营活动。
中国家电制造业供应链整合的根本方向是“构筑扁平化的供应链生态圈”，即供应链的转型将会从传统的线性供应链，转变成扁平的一体化供应环。扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。在高度集中的信息系统体系里，家电制造商要了解渠道商、零售商的库存与销售，渠道商、零售商也要了解制造商、批发商的库存结构，同时家电制造商要将销售、库存和生产信息与供应商充分共享，由此形成多方真正的供应链合作。
三、对我国家电制造业供应链管理的思考之三:提升供应链管理，培养战略合作伙伴
1.组织变革，转变观念
供应链管理的提升需要企业各个层面的大力支持，首先，家电制造商内部各层级的员工、供应商和渠道商要思考和真正地理解供应链管理的本质及目的，树立供应链管理观念；其次，要建立适应于供应链管理发展要求的组织机构；再者，供应链管理人员的建设和培养是家电制造业推进供应链管理的当务之急，而成员的合作意识又是供应链人才选择的重要因素；最后，供应链管理的绩效考核是对供应链管理成果的有效验证和改进点。因此，家电制造业应从观念、机构、人力和考核等全方位进行组织变革，为供应链管理的提升打好基础，创造畅通无阻的供应链。
2.推进供需战略合作机制，建立战略合作伙伴关系
选择合适的对象（企业）作为供应链的战略合作伙伴， 是加强供应链管理中最重要的一个基础，也是供应链成功的关键。在推进战略合作的过程中，家电制造商要设计一种充满合作与信任的供应链关系，并且对这种关系进行协调和管理，建立信任机制和公平的利润分配机制。只有总利润的增加在供应链多方之间进行公平的分配，供应链关系才能得到维持。家电制造商要重视和供应商的关系，重视供应商供应链的精益管理，让供应商参与到企业价值链的形成过程。家电制造业还要加强与终端渠道商的战略合作，可共同进行客户数据库的开发，共享销售数据，联合进行需求预测和规划，掌握客户需求的变化趋势，改善客户的总体服务水平，确保供应链按共同的需求预测运营，提高供应链管理的效率。
3.建立、健全企业的信用体系
实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。各成员之间相互信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链内实现供需平衡。交易成本的降低及准确信息共享，还有助于缓解供应风险。因此，家电制造业在进行供应链管理变革中，一定要竖立起商业信誉，诚信至上。
4.加强内部管理和信息技术应用，促进供应链管理
实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。家电企业要不断地提升企业内部管理，一是内部的生产管理，二是销售管理，把这两个环节上的数据先整合清楚，为建立基于信息技术供应链管理打实基础。各家电制造业还应根据自身情况对企业的业务流程进行重构，使企业的运作建立在计算机网络支撑平台上。有了这样的基础，才有可能进入外部的供应链，具有与国际制造商接轨的能力。
家电制造企业在进行供应链整合时应注意以下几个方面的问题：
（1）家电制造企业应该把核心竞争力放到产品创新、技术改进及品牌建设上来而不是放在销售体系的建设上。
（2）家电制造企业需要对原材料供应企业，家电产品的技术开发机构等上游环节进行必要的整合。
（3）家电制造企业应该与其下游（家电销售企业）企业形成合作有序、利益共享、快速反应的产销关系。
（4）家电制造企业应明确“企业物流”的运作模式已经不再适合企业的发展，将物流业务外包，积极寻求并与第三方物流企业合作以降低物流成本、提高物流运作效率。
