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建筑施工企业项目管理办法范文1
一、国内外研究现状
随着项目管理这门学科的创立，国外的项目成本管理逐渐发展起来。美国从世纪20年代以来，开始研究工程项目管理，并且在项目计划管理和成本经济方法上取得一定成绩。30年代美国提出了效用与费用比的概念，这套基本准则最开始是从水利工程中提出的，沿用至今并扩展到其他领域。目前，我的建筑施工企业项目成本管现观念较为落后，表现在成本符理的范围、目的及段等方面的认识存在偏左。参与项目管理人员的成本管理意识较为落后，通常只注重施工成本，而忽视了其他成本的分析和控制。项目成本管理的计算方法不够准确，预测和分析缺乏科学依据等。我国项目成本管理的发展过程中传统的项目成本管理方法越来越不适应时代的发展，而新的且有效的项目成本管理方法却没有适应新时期的市场经济的形势，所以项目成本管理中存在的矛盾日趋尖锐，现在急需适合中国建筑企业的施工成本管理办法。
二、城市道路的施工成本管理中存在的不足
1.组织管理不健全
从组织管理的角度来看，首先是企业部分部门中缺少拥有权力且能够承担责任的成本管理部门，因为施工成本涉及到项目施工的每一个阶段，涉及到施工技术、施工组织、核算、管理等项目，设计到每种活动的各个方面，因而，仅仅依靠财务部门来对成本进行规划并不能有效地控制成本；其次是缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制办法，没有把成本控制工作落到实处，未能形成有效的监督激励机制等。
2.成本控制意识弱
实行项目中的各部门往往都认为成本控制是财务方面的事，与自己无关，搞技术的只负责技术和质量问题，搞工程的只负责施工生产和工程进度情况，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。从表面上看，这样做到了职责清晰，分工明确，但都忽视了成本控制。实际上项目的成本管理是靠各个环节的团结合作来实现的，即项目的效益是由集体创造出来。
3.施工方案不经济
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目没有在充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本的要求。
三、城市道路施工成本控制措施与应用
1.设计阶段成本控制
对本项目实施限额设计。即在限定的资金范围内完成规定设计。这要求设计单位充分理解业主的设计意图，在设计之前，将设计任务书的投资额分配到各单项工程和单位工程，作为进行初步设计的造价控制。本项目引入设计技术咨询，并加强施工图审查，避免设计缺陷、错误或遗漏。
2.招投标阶段成本控制
首先做好招标工作。在招标前科学合理地编排招标计划；注重工程量清单编制，尽可能减少漏项；招标文件中针对施工单位可能出现的不平衡报价或不合理报价，明确具体调价或处理办法；招标时本项目对部分清单子目的综合单价和部分主材单价设置最高限价；编制土石方工程签证结算管理办法，重点做好土石方投资事前控制。其次，做好中标后的合同签订工作，合同中有关新增单价、签证、材料变更、设计变更、计量支付等条款的规定则是成本风险控制的具体体现。
3.施工与竣工阶段成本控制
编制项目实施期间各阶段成本管理办法，从设计到施工对本项目实施全方位全过程的成本控制。加强控制严把变更关。设计变更应根据施工场地的实际情况，优化设计方案，降低不必要投资，并且新增设计部分应在不改变原有功能的前提下，更多考虑经济和社会效益。竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，关键在于核实增减成本项目的工作量，防止不合理增加工作量。根据施工合同的约定、竣工资料、现场签证和工程变更材料进行审核，使审核后的结算与限额成本对口，并控制在概算以内。
4.在其他建筑工程中的应用
建筑企业施工中成本管理办法是相通的，城市道路成本管理办法可以用于铁路施工中，中标且签订合同以后，通过相似的成本管理办法为企业获得经济效益，提升企业的经济实力，对企业长远发展有重要意义。
建筑施工企业项目管理办法范文2
关键词：公司法；股东权益；抽逃出资；法律规制
中图分类号：D923 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）14-0137-02
施工企业内部在册职工型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业内部员工，约定由员工负责施工建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。但值得注意的是，虽实践中鲜有对在册职工型内部承包人进行规制，但笔者认为想要跻身为适格的内部承包人，企业职工当然地须具备如下与其合法身份相对应的条件。
一、内部承包人应当具备施工企业项目经理资质
在内部承包责任制中，之所以要求内部承包人必须由项目经理担任主要是基于以下几个方面考虑。
1.现行施工企业项目管理制度要求由项目经理担任内部承包人
关于施工企业如何对所承建的工程项目进行管理，我国经历了漫长的改革历程：1983年，国家通过项目前期项目经理负责制； 1988年，建设部推行建设监理制度；20世纪90年代原建设部《项目经理资质管理办法》让项目经理责任制这一法律术语初现端倪；2004年，建设部推行建设项目管理制度，颁布《建设工程项目管理试行办法》第10条规定工程项目管理实行项目经理责任制，但仅是原则性规定，在实践中的可操作性堪忧；紧接着2006年《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》（以下简称《管理规范GB/T 50326-2006》），特别规定项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任，并用大幅篇章细化了项目经理部以及项目经理的内容、职责等，至此，项目经理负责制有章可循且具可操作性，正式跻身为法定施工企业项目管理制度。
2.内部承包人由项目经理担任是企业资质的要求
建设工程质量安全涉及公共利益，因此我国实行严格建筑业资质制度。按照原建设部《建筑业企业资质管理规定》的规定，“施工企业应当……取得资质证书后，才能在相应许可范围内从事建筑施工活动，施工企业拥有的注册资本、专业技术人员……是申请相应资质”许可的必备因素，该规定同时规定“附件材料中企业的项目经理资格证书和身份证复印件……应当单独装订”，也即项目经理是申请相应施工资质的必备条件之一；原建设部的《项目经理资质管理办法》规定“建筑施工企业……应同时报出承担工程施工管理的项目经理的资质简况并接受招标单位的审查”。
3.项目经理的法定职责决定了内部承包人须由其担任
根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定，项目管理实施规划的编制、系统管理项目目标、授权范围内的项目资金的投入和使用、项目内部计酬办法以及归集工程资料、结算资料，工程竣工验收等主要工作均由项目经理实施，另工程项目的招投标活动和合同签订活动、具有相应资质的分包人的选择和使用、物资供应单位的选择等施工过程中重要的管理、经营活动均须有项目经理的参与。
二、内部承包人与施工企业的劳动关系应成立于施工企业投标之前
无论学界还是业界对于内部承包人的职工身份已形成定论，多数认为内部承包人为在册职工的必须是施工企业通过合法途径与之形成劳动关系并记录在册的企业员工，但对于此种劳动关系到底应于何时建立，不仅无相关法律法规予以确定，亦无理论涉及。由此导致的局面便是不少施工企业基于此在挂靠、转包事实形成之后表面上与挂靠人、转包方签订劳动合同，作为成立内部承包责任制的“力证”用以掩盖挂靠、转包等违法实质，实为不该有的法律漏洞。为避免不法分子规避法律，笔者认为有必要以施工企业组织工程项目投标活动为分界线，将施工企业与内部承包人的劳动关系发生时间定于施工企业组织投标之前。
目前建筑行业内绝大多数的建设工程项目，可以说在我国境内进行建设活动是以招投标活动前置为原则，而以不进行招投标活动为例外，可见招投标的重要性和普遍性。而笔者认为内部承包人与施工企业的劳动关系须成立于招投标之前是基于以下几方面考虑。
其一，与身为内部承包人的项目经理的劳动关系是施工企业进行投标承包工程的前置条件。根据《项目经理资质管理办法》规定可知无论实施直营或其他经营管理模式的施工企业具备相应资质条件的项目经理是其进行投标活动并承建建设项目的前置条件，而实施内部承包责任制的施工企业自然应当履行这一法定义务。另从《工程建设项目施工招投标办法》中对于投标人的资格审查内容 “投标人应当具有履行合同的能力，包括……管理能力，经验、信誉和相应的从业人员”的规定中亦可以佐证在实施内部承包责任制时，在进行投标活动之前项目经理理当与企业建立劳动关系。
其二，与施工企业建立劳动关系是身为施工企业内部承包人的项目经理行使权限的前置条件。根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定项目经理应具备参与建设工程项目招标、投标和合同签订的权限。由此可见，若此时身为内部承包人的项目经理并未与施工企业形成劳动关系，纵然具备相应的项目经理资质抑或是非凡的管理才能，却与施工企业并无半点关联，更无从谈起代表施工企业实质参与招标、投标和合同签订活动。
其三，规定内部承包人与施工企业劳动关系成立于招投标之前可为有效区分并打击非法转包、挂靠等行为提供依据。如本章前述，挂靠、非法转包等非法行为与合法的内部承包责任制主要区别之一便为施工企业的相对方的身份，挂靠、非法转包等行为的相对人通常是不具备施工资质亦非企业内部人员的其他个人或单位，但为规避法律使得这些违法行为具备合法的外衣，施工企业通常会与相对人匆忙签订所谓的“劳动合同”，而这项活动通常会在施工企业已将工程项目承建到手进而在进行转包、挂靠行为之时进行。
施工企业分支机构型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业下属的分支机构，约定由分支机构负责施工而建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。
至于何为分支机构，从《中华人民共和国公司法》第14条之规定可知由企业法人设立并向公司登记机关申请登记领取营业执照、民事责任由设立它（们）的企业法人承担的经济组织。而关于分支机构的法律地位与性质，笔者倾向于赞同分支机构是为隶属于设置它的企业法人的组成部分，具体表现在分支机构经营资金来源于企业法人；由企业法人负责分支机构的人、财、物，如任命或聘任分支机构的负责人；分支机构亦当在企业法人经营范围内进行经营活动。
与在册职工类型的内部承包责任制不同的是，较具争议的是分支机构成为内部承包人的法理基础，而其中核心问题在于分支机构充当内部承包人是否对施工资质制度造成冲击，进而影响到建设工程质量。笔者认为施工企业发包给下属分支机构并未危及到建设工程资质制度，首先，下属分支机构承包施工企业的建设工程不属于《建筑法》明令禁止的借用资质情形。根据前法“建筑施工企业不得……允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书”；容易看出是借用资质的借用方应当是“其他单位或者个人”，而施工企业下属的分支机构却属于施工企业的组成部分，自然不属于这一行列。同理可推知，由施工企业下属分支机构担任内部承包人亦不属于“将其承包的全部建设工程转给第三人或将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分包转包给第三人”的转包行径。其次，根据《建筑业企业资质管理规定》的规定不难发现，施工企业资质的具体内容是由施工企业拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等条件，与此同时申请相应的资质施工企业所应提交的材料亦主要为以上几方面的证明材料。而根据分支机构的主要人、财、物均是由企业法人提供这一特征可得知，施工企业提供给分支机构的专业技术人员、技术装备等是构成施工企业资质的重要内容。
三、结语
在内部承包人为施工企业在册职工的内部承包责任制类型中，并非任何企业职工当然的具备成为适格的内部承包人的资格，而是应当由施工企业中在进行投标活动之前便与其形成劳动关系的且具备相应资质条件的项目经理担任。而施工企业下属分支机构型内部承包责任制并不符合法律明文禁止的违法行为，更重要的是身为内部承包人的资质条件实质上是施工企业自身资质条件的组成部分，并未冲击到建筑行业的资质制度，更无从谈起对建设工程质量的冲击，理当给予合法地位。这或是浙江省高院民一庭在《关于审理建设工程合同纠纷案件若干疑难问题的解答》中、福建省高院在《关于审理建设工程施工合同纠纷案件疑难问题的解答》中赋予下属分支机构类型的内部承包人合法地位的深层动因。
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建筑施工企业项目管理办法范文3
关键词 施工企业 增创 保证 效益 跟踪阶段 投标阶段 实施阶段
中图分类号：F423 文献标识码：A
0 前言
企业生存扩大的基础是经济效益。作为建筑施工企业，与一般的生产企业不同。产品体积大、地理位置不固定、结构复杂是主要特点。建筑施工企业如何增创效益、保证效益直接来源于工程项目。效益（利润）主要来源于三个阶段：一是项目跟踪阶段；二是项目投标阶段；三是项目实施阶段。
1工程项目跟踪阶段如何增创效益、保证效益
某公司是主要从事桥梁施工的专业型企业，桥梁施工是其公司的专长。工程项目的开发主要以含有大型桥梁的工程项目为主。工程项目跟踪阶段主要是建立好同业主、设计单位的关系。深刻体现出“关系就是生产力”。通过同业主、设计单位多次、深入的沟通，让业主及主要领导们感到该项目的实施单位就是该公司，只有该公司才能将拟建的工程项目优质、按期完成；让设计单位将该工程项目为其“量身订做”。
同业主、设计单位的关系融洽了，就可以影响到业主编制的招标文件的部分关键内容；投标书中的技术方案、工法满足业主要求；商务标中的措施项目、费用更趋合理。为该工程项目投标阶段创造有利的外部条件。
一个工程项目经过深入跟踪了解后，施工企业领导层才能决策是否需要加大该项目的前期投入力度，是否进入该工程项目的下一个环节，即投标阶段。
工程项目跟踪阶段的效益是隐藏的，同时也是巨大的。实际效益只能通过该工程项目中标后才能得以实现。
2工程项目投标阶段如何增创效益、保证效益
目前我国建筑业企业竞争是非常激烈的。工程项目投标阶段的竞争，从各单位的报价中可淋漓尽致的体现出来。一个上亿元的工程项目的投标报价，甚至有出现低于中标价30%以上的报价情况。
投标阶段中从技术标方面讲，重点是技术方案是否可行、实施阶段是否可进行方案优化这方面着手考虑。商务标方面重点是要有一个最低报价底线，这个底线就是按“内部定额”和最低利润率计算得来的。
一个工程项目是否参与投标，需考虑到方方面面的因素后，坚决做到有的放矢。对那些要求最低标价中标的项目，必须认真对待。
按建筑施工企业“内部定额”和最低利润率计算出的报价是保证该项目如能中标，在实施期间保证该企业最低效益的基数。
3工程项目实施阶段如何增创效益、保证效益
工程项目实施阶段如何增创、保证效益关键就是人的因素。“人定胜天，事在人为”讲的就是这个道理。人为因素，对一个工程项目能否增创效益、保证效益的成败起着决定性的作用。这个“人”最主要的就是指工程项目经理。
3.1选准项目经理，组建精干的项目经理部“团队”
一个工程项目干得好或坏，可以说，完全取决于项目经理和项目经理部管理层的素质。因此，要把选准项目经理，组建精干的项目部管理层，作为工程项目管理的“第一”要务来抓。
“第一”要务谁抓？现状看来，需根据所拟承担的具体工程项目的性质、内容、特点等，由建筑施工企业领导层集体会上决策的。这个工作根据目前我国招投标管理办法和业主要求，是在投标期间需决策的。因为招标文件中规定拟担任的项目经理，如中标后基本不允许更换。
工程中标后，在组建项目经理部管理层时，配置项目总工程师、党总支书记、项目副经理人选时需征求项目经理的意见。在工程项目实施过程中不少项目经理部因项目总工程师、项目部党总支书记与项目经理配合不好，不团结，导致项目经理部内部工作不能正常有效开展，中途更换人员；造成工程项目管理工作在一段时间内较混乱。新来的管理者（项目经理除外）需要一段时间了解、熟悉工程现状；同内部人员，外部人员建立起良好的关系也需一段时间。如果是更换项目经理，那整个项目部的管理工作走上正轨需要更长的时间。在工程项目实施的过程中是否需要更换项目经理，主要要考虑、权衡企业利益、该工程项目本身的利益出发，由建筑施工企业领导层集体上会来决策。领导层选择项目经理时，需按照德才兼备、唯才是举，量德而用。总公司层面要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利。
建筑工程施工项目部管理层要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，部门和重点事项由项目部管理层专人负责制度。做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层（副职）人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在公司内部合理组合和有效流动。根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。保证项目部管理层这个团队的整体合力的有效发挥。
3.2项目评估是加强工程项目管理的基础
在建筑工程项目开工准备阶段进行项目评估、总公司与项目经理签订工程项目管理责任书作为堵塞项目效益流失的第一道关口。只有在建筑工程项目准备阶段进行了实事求是的项目评估、责任成本分析之后，总建筑施工企业的公司领导层才对该项目在安全、质量、进度、效益方面有一个较为真实全面了解。同项目经理签订管理责任书中对效益（上缴利润）方面才能较为真实，切合实际。
虽然建筑施工企业总公司范围内的工程项目管理之初实行了成本测算，但评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后。激励机制、约束机制不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
做好上述工作可从下面几个方面来做：（1）总公司领导层要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，在工程准备阶段期间搞好项目评估和测算；（2）要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系；（3）要严肃认真签订工程项目管理责任书，上缴风险保证金、实行会计委派制度；（4）要认真进行项目实施期间的监督、检查、指导和考核，帮助建设工程施工项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。监督、检查、指导和考核制度是总公司对在建项目作为一种制度，应得到认真贯彻落实和加强。
3.3严格有效地对分包（劳务）合同的签订进行监管
目前建筑施工企业内的项目实施，对项目经理部来讲是一种管理型的机构。项目具体的施工是由协作单位完成的。对项目的管理是通过对协作单位的管理来实现的。如何管理好、经营好项目的重要途径和手段就是合同管理。
可以讲，一个工程项目在经济效益方面是否能最大化，工程之初在选择协作队伍和签订分包（劳务）合同时就基本可以明确了。一个有实力、结构合理的协作队伍，通过项目部正确管理和引导，能在安全、质量、工期方面得到有效的保证，从而可从源头起保证效益不至于在施工中后期中流失。
对于分包（劳务）合同中，一定要将可化解的效益风险转移给协作单位，让协作单位在进场之初认请他在项目实施过程中所承担的风险，推动他主动积极地规避其风险。不能让那些可预测和预知的风险等到发生后再找责任人。以往的项目中实施中出现过此类风险，最后埋单的绝大多数都是项目经理部，无形之中造成来效益的流失。
分包（劳务）合同签订之前，建筑施工企业总公司应有合同评审制度。有些制度是有，但大多数项目经理部执行该制度时，流于形式。而没有真正认真执行。一个完善、全面、合法的分包（劳务）合同，对于项目管理是非常重要的。
在项目实施过程中可从以下几个方面加强对协作单位的管理：
（1）规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针。我国已实行了新的劳动合同法，在用人方面坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
（2）严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。坚决杜绝层层转包的发生。
（3）加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护建筑施工企业的信誉和形象。
3.4成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
一直以来，各建设工程管理项目部未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当加强以下几方面的工作：
（1）切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
（2）建立健全项目责任成本管理体系。包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的部门、工区（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分阶段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
（3）堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
3.5 建立激励、约束机制，调动全部参建人员的积极性
作为加强工程项目管理，保证生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好项目管理层调控和服务的两大职能，必须建立健全有效的激励、约束、调控机制，定期考核兑现，为此需做好以下几个方面的工作：
（1）实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大（下转第119页）（上接第117页）问题的审计工作。
（2）全面推行项目考核制度。要根据工程项目管理责任书，做好项目年度和终结考核工作。对实现目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和管理越权行为等责任问题的情况，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成建筑施工企业总公司与各建设工程项目部之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
（3）搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。各建设工程项目部必须按照党的十七大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞“个人说了算”。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
建筑施工企业项目管理办法范文4
关键词： 建筑工程 施工措施 管理
一、建筑施工管理的特点
施工管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：
（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。设计单位和建设单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理者。
（2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、工程施工及交工验收等。施工项目具有的固定性、多样性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投人生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能相比的。
（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。每个工程项目都必须按建设程序和施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，从而作出科学可行的、相应的、有针对性的动态管理，并使资源优化组合配置，以提高施工效率和企业效益。
（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，组织量很大，又由于施工在露天进行，工期长，需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、法律、行政、技术和人际关系，行政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难复杂，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。
二、加强工程项目管理分析
2.1建好项目管理层
（1） 要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。 要制定项目经理任用制度， 健全项目经理管理制度， 明确项目经理的责、 权、 利、 险， 遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、 项目副经理、 项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼。并不断提高其思想政治水平和职业道德水平， 提高业务素质。
（2） 要坚持精干高效， 结构合理、 “一岗多责、 一专多能” 的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动， 实行派遣与聘用相结合的机制， 根据项目大小和管理人员性格、 特长、 管理技能等因素合理组合。 防止项目经理自由组阁，形成独立 “王国” 保证项目部管理层整体合作的有效发挥。
2.2深化责任成本管理
（1） 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、 控制、核算和分析评价五方面内容。
①要明确成本费用发生的项目部门、 分队 （班组） 和岗位应负的成本效益责任， 使成本与经济活动紧密挂钩；
②要分时段对成本发生进行预测、 决策、 计划、 预算等方面的策划。制定成本费用管理标准；
③要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；
④要认真加工和处理成本会计信息， 以期改善管理、 降本增效；在要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
（2） 堵住 “四个漏洞” ， 实行 “六项制度” 。即： 堵住工程分包、 材料采供、 设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。 实行工程二次预算分割制、 材料采供质价对比招标制、 购置设备开支计划审批制、 管理费用开支定额制、主办会计委派制和项日经理对资金回收清欠终身负责制， 杜绝项目资金沉淀和挪用。
（3） 切实转变观念， 强化成本意识：
①要树立 “企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心” 的经营理念；
②要树立集约经营， 精耕细作和挖潜增效的观念；
③要树立责任、 成本、效益意识，营造企业整体重视．项目部全员参与， 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2.3施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能， 建立健全有效的激励、 约束、 调控机制。为此， 应着重做好以下 3 个方面的工作：
（1） 全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、 硬兑现， 最大限度地调动积极性； 对出现项目亏损、 发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、 行政或法律的处罚。 真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、 高效益地运行。
（2） 实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、 组织制度健全、 任务责任明确的基础上， 重点抓好在建、 竣工、 分包项日的审计，对规模大、 工期长的项目实行年度和终结审计， 以及项目经理调离和项目部解体审计， 重点是做好经营责任与效果、 经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2.4项目评估、合同签订
当前不少施工企业对项目评估、 测算的地位和作用认识不足： 有的评估、 测算的权限不明确， 方法不科学； 有的评估、 测算滞后， 激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核， 造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总账。为解决好这个问题， 笔者认为， 必须抓好四个方面的工作：
①要提高认识。在思想上切实把项目评估、 测算作为加强项目管理的基础， 堵塞效益流失的第一道关口来认识。 自觉地搞好评估和测算。
②要加强评估、 测算的组织领导，要成立专门的领导小组， 有专人负责。有科学的评估、 测算指标体系。
③要依法签订承包经营合同， 上缴风险保证会、 委派主办会计。
④要认真进行项目运行中的监督、 检查、 指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、项目施工管理的创新
工程项目的施工管理需在实践中不断创新，才能适应市场经济需要和生产力发展。施工管理创新需从观念、技术及组织机构等方面进行观念创新，就是要据建筑施工企业的实际情况和项目施工管理内在要求不断寻求符合实际的模式并进行完善，探索符合市场规律的施工管理模式。技术创新就是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。工程项目施工由建筑企业承担。所以，建筑企业的组织机构对项目施工管理具有重要影响。一些组织机构仍沿袭旧的做法，即在项目施工管理中，把项目定义为合同签订后，合同里明确的范围作为项目，然后对此项目进行管理。项目部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业，因此无法承担这一明确的有界限的责任，项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部运作与企业发展联系起来，给企业留下潜在隐患。建筑施工企业一般同时进行数个项目的工程施工，企业、项目、职工三者间的利益关系很难协调，这些是需要不断创新加以解决的问题。建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用，因此项目施工管理方案的不断创新是建筑施工企业发展的根本方法。
四、结束语
总而言之，建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。同时，在施工的全过程中，不断改进和提高越工技术和工艺水平，这样建筑施工企业才能给自身的经济效益、社会效益带来不可估量的回报。
建筑施工企业项目管理办法范文5
关键词：建筑企业 营改增 对策
财政部、国家税务总局于2011年11月16日联合下发了财税〔2011〕110号文件，将建筑业纳入了“营改增”税制改革的试点范围，建筑业由原来3%的营业税率将改为11%的增值税率。“营改增”对建筑行业将带来怎样的影响，企业应如何去应对，这是建筑企业急需积极面对和探索研究的问题。
一、“营改增”对建筑企业的影响
（一）对建筑企业税负的影响
增值税的最大特点是消除重复征税，上一环节的销项税即为下一环节的进项税，环环相扣形成抵扣链条，按理应是税负的减轻。但是建筑行业是一个综合性行业，涉及行业范围较广且适用税率不同，如钢材、水泥、方木等大宗材料适用17%的税率，商砼、钎探、土方回填等按有关人员预测可抵扣税率为11%，砖、砂、石头、石灰等材料预计可抵扣率为3%，人工费预测将会进行简易征收按3%可进行抵扣，而间接发生的管理费用估计则无法取得增值税专用发票，经测算“营改增”后的综合税率为4.9%左右，超出目前执行的综合税率为3.44%的营业税，即如果国家没有相应的优惠政策出台，对于建筑行业来说，税负增加将是不争的事实。
（二）对建筑企业财务管理带来的影响
一是对施工企业记帐方式产生影响。营业税下主营业务税金及附加是以当期确认的主营业务收入为基础进行计提缴纳，而增值税下则在确认收入和成本的同时就应确认应交税费---应交增值税/销项或进项税额，月底按进销税额的差额进行税费缴纳。二是对施工企业财务管理制度产生重要影响。建筑施工企业目前实施的财务管理制度，都是以营业税为基础，在改征增值税后，相关制度和流程都需要修订。比如《工程项目财务管理办法》中应增加增值税发票管理、增值税税金承担的内容，应调整资金预扣、材料款项支付及帐务处理等方面的管理规定。并且企业应建立《增值税发票管理办法》等专项制度，明确销项票的开票流程及进项发票的取得标准等，强化公司对发票的管控能力。增值税具有“管理严、处罚重、获刑条件低”等特点，建筑施工企业必须遵守增值税相关法律法规的要求，提前制订或修订企业现有的管理制度，保证合同流、物资流、资金流和发票流的“四流”统一，以满足增值税下财务管理的需要。
二、施工企业应对“营改增”的措施
（一）招投标的组织策划
在“营改增”后国家如果没有改变工程项目的计价规则的情况下，企业应在项目招投标过程中，充分考虑“营改增”后项目总体税负的变化，积极跟建设单位磋商能否适当上浮造价，并且要注重甲供材对企业税负的影响。另外，企业经营预算部门应积极关注“营改增”后招投标的造价计算规则是否会出台新的政策，以便提前研究对策。
（二）固定资产的购买
施工企业目前尽可能的推迟购买大型的机械设备等固定资产，不妨计算一下租赁费用与新增固定资产抵扣进项税额后的入帐价值在整个使用年限内每期产生的折旧和维修保养费，做个比较，再决定购买时间。
（三）加强材料商的筛选，材料可进行集中采购管理，且将材料运输费用包含在材料价款内
建筑施工企业的材料消耗占比较大，能否取得增值税专用发票进行抵扣是其税负控制的关键。施工企业应对现有的供货商进行筛选，选择具有一般纳税人资质的企业进行采购；对于年产值较大的企业，建议推行企业内部的材料集中采购，这样不但能提高企业自身的议价能力，还能解决一些用量多但价值低或用量少但价值较高的材料取得增值税专用发票困难的问题，方便掌控企业进项税票的获得。并且“营改增”后，由于材料供应商一般适用的的增值税可抵扣率为17%，而运输业的增值税可抵扣率为11%，因此，工程建设的材料应尽量选择由材料供应商运输，并由其开具的发票包括运费来结算。
（四）建议加强对各项劳务分包资质的管理
从现在起，施工企业在劳务招标过程中，除了关注劳务公司的施工相关资质外，应把纳税资质也作为关注重点。尽可能地把劳务分包给具有增值税纳税资质的劳务公司，并在分包合同中明确要求分包方提供增值税专用发票进行分包结算；若因个别特殊原因不得不用的分包，必须把企业获利和税费留足，然后确定再分包结算价格，以消化“营改增”带来的税负增加额。
（五）积极探索 “营改增”条件下的纳税筹划
增值税是价外税，税负具有传递性和转嫁性，且当月开具的销项税票，当月必须申报纳税。这就对建筑施工企业在市场上的议价能力提出了更高的要求，议价能力强，税负才能做到真正的转嫁。这也势必会影响到建筑施工企业的现金流，提前开票必然会导致赊账期的缩短甚至全额支付货币资金，因此，增值税的纳税筹划将是建筑施工企业财务管理的重要内容。施工企业应加大增值税相关知识的普及培训，并安排专人仔细研读增值税的纳税政策，寻找合理的税务筹划空间，制订科学的税收筹划步骤，并对现有的工程项目管理信息技术和会计系统做出合理的评估和改进，最大限度的减轻企业税负。
三、结束语
总之，建筑施工企业实施“营改增”是国家税制改革的重要举措，是施工企业必须面对的现实。但从建筑行业的实际情况看还有许多问题期待解决，建筑施工企业必须尽早考虑“营改增”会给企业带来的有利或不利因素，深入分析“营改增”的政策要点，积极应对，以使这一政策惠及企业自身，实现企业的长远发展。
参考文献：
建筑施工企业项目管理办法范文6
工程施工项目管理是带动施工企业整个体制改革的突破口,是有别于计划经济体制下工程队(处)式的新型管理形式,是对企业的物质流的优化,更是权力和经济利益的再分配。作为企业的管理者,必须树立市场经济的意识,解放思想,转变观念,学习、熟悉掌握工程施工项目知识,结合本单位的实际情况,制定具体的运作办法。从解放思想、转变观念入手,提高运作技能。
二、建立“五大市场”是前提
工程施工项目管理实行模拟市场运行,是推行工程施工项目管理的必备条件和前提。建立劳务市场。使管理层和劳务层两层分离,使劳动力资源得到优化配置,动态管理、职责分明、责任清楚,做到责、权、利的统一。企业要有职工的内部市场,组建企业劳务公司和劳务站,下设若干个劳务队。同时应该由企业劳务部门进行评审,签订劳务用工合同,由劳务部门具体管理。
建立物资供应市场。一个单位工程的一般材料费占总成本的70%左右,因此管理的好坏直接关系到企业的经济效益。
企业成立物资供应管理部门,负责物资的供应管理工作。根据工程承包合同的规定划清物资采购的权限和责任。在物资采购中,无论是企业物资供应部门还是项目部均需按照ISO9002标准对分供方进行评审,作为采购供应记录,保证所采购的材料符合规定要求。建立施工机械设备、周转材料租赁市场。这是为适应工程施工项目管理的需要,对设备和周转材料进行综合管理,最大限度地挖掘现有资源,不断提高完好率、利用率和投资效益,降低待修率,加速更新,促进资源的有效利用和优化配备,改善企业技术装备水平的重要环节。
建立企业内部资金市场。应增强资金周转、资金成本和投入产出观念,强化资金管理,使有限的资金发挥更大的效益。对于工程项目部主要是指流动资金的管理。要坚持资金集中与归口分级管理的原则、资金定额管理原则、资金计划管理原则、资金有偿使用原则。建立生活服务市场。形成施工、多种经营、生活服务“三条线”的管理模式。
三、搞好项目成本核算是中心
对企业财务会计制度进行重大改革,其中之一就是将过去施工企业的完全成本法改变为制造成本法,即工程成本是指建筑施工企业以工程项目具备为成本核算的对象,在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必需劳动所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和。因此要按照制造成本法真正形成成本是项目中心,企业是利润中心。
四、选聘好项目经理、组建好项目班子是关键
建筑施工企业项目经理是受企业法定代表人委托,对项目施工全过程全面负责的管理者;是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人;是施工项目的管理中心;是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的纽带和桥梁;是施工项目责、权、利的主题。
项目经理要通过各职能部门运用合同措施、组织措施、经济措施、技术措施,对工程项目进行进度控制、质量控制、成本控制、安全控制和现场控制,保证施工的顺利进行。
五、加强对工程项目部机制的约束是搞好工程施工项目的保证
工程项目部是法人委托的独立经济实体。为加强对工程项目的管理,要强化约束机制,规范运作行为,真正使项目部发挥应有作用。
企业成立工程项目管理部,制定了工程项目管理办法,专职对工程项目部实行检查、监督、指导和管理的职能。
项目经理实行竞争上岗,风险抵押。对项目经理的收入实行每月预支、季考核,工程结束后根据考核指标最后结算。
凡离企业驻地较近的工程项目部,不允许在银行开设账户,由企业负责工程价款的结算。企业建立劳务市场、设备、周转材料租赁市场、物资供应市场,满足项目的需要。对项目部采购的材料,严格按照ISO9002标准检查。
根据制造法成本,核定项目成本的范围,改变上交管理费的形式,体现项目是成本中心、企业是利润中心的原则,对项目成本实行月报表、季分析,如项目成本连续两月发生亏损,企业对项目经理出示“黄牌”警告,限期扭亏为盈;如果是由于人为因素或管理不善造成成本亏损,项目经理就地免职,并给予其行政、经济或党纪处分。
限制项目部招待费的支出,其数额是工作量的0.25%,并且规定有权招待、没权报销、招待费的签字权在企业领导。
