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项目部管理方案及思路范文1
关键词：变更索赔思路效益
Abstract: this article from the enterprise project management development situation, combined with the engineering practice, this paper puts forward the work need to transform change claim on management ideas to create greater efficiency, in order to engineering project management of the reference and provide the relevant personnel, and promote the change claim on skill and efficiency.
Keywords: change claim on ideas benefits
中图分类号： TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
为了适应分公司的发展，各级领导高度重视，下达了《项目变更索赔及完工结算指导意见》，从而来规范项目变更索赔管理工作，提高大家的工作水平，增强工程项目创效能力，改善项目实施经济质量。建立以分公司经理为组长的变更索赔管理领导小组，以成控办主任为组长的变更索赔管理工作小组来指导、督促各项目开展变更索赔工作。目前建筑市场竞争异常激烈，市场鱼龙混杂，许多公司在“最低价中标” 的形式下做出了“最低价抢标”的无奈抉择，面对这种形式，项目要想出效益，采取以往的三控三管一协调还不足以使项目走出困境，所以要变换思路，大力发掘变更索赔工作，全过程策划、实施、管理创造效益。
以分公司为变更索赔管理层，下达项目的变更索赔计划，考核变更索赔完成情况。以项目部为变更索赔实施层，项目经理部应建立变更索赔责任制，明确分工，树立全方位、全过程的变更索赔观念，重点做好投标过程中、开工前、施工过程中以及工程竣工阶段的变更索赔的工作，同时建立变更索赔管理台账，负责方案策划并落实变更索赔的各项具体工作。
第一，项目管理层应具有对变更索赔的主动认知和敏感性。
目前大多数项目都是低价中标，中标价格远远低于了成本价，工程上常说“低价承揽，索赔赢利”，工程项目唯一起死回生的手段也就是变更索赔，如果变更索赔不成功，那么将会给项目和公司造成巨大的经济损失。项目领导班子从进场开始就清醒的认识到这一点，项目已经无路可退，只能将压力转变为动力，因此对变更索赔的主动认知和主动作为变得尤为重要。工程项目从一开始就应成立变更索赔领导小组，制定变更索赔管理办法，明确奖励机制。虽然这些都是所有项目都必须做的工作，但是不能将这项工作流于形式，而是将变更索赔工作的实质和理念灌输到每个管理者的思维当中并长期不懈的坚持下去。同时项目对计划合同部的人选也进行了认真选定，计划合同部是变更索赔的主要牵头部门，具有丰富施工管理及合同管理经验的人选，对变更索赔工作的开展具有重要作用。
[案例1]某改造工程，投标阶段业主将旧桥拆除和围堰两项定为暂定项各500万元进行报价，鉴于这两项没有详细的施工图纸和资料，这样就给我们有了突破口，中标后，项目部大力挖潜暂定项，指定专人负责方案和报价的编制，并对施工过程中的签证做详细的记录，同时还请市政定额站进行跟踪。在项目部的重视下，施工顺利完成，我方详细上报了暂定项的结算资料，最终两项结算价为802万元和934万元，各突破了业主的500万元，同时成本控制得当，两项暂定项共盈利555万元。
第二，项目管理层要具有强烈的变更索赔意识,从中标开始起就要这种意识，并把这种意识贯穿始终，对施工过程可能发生的变更索赔进行提前分析及预测。
变更索赔管理首先是对人的管理，对人的管理首先落实到人的观念、人的意识上，变更索赔意识的建立来源于丰富的施工经验、合同管理经验及积极主动性和创造性思维。许多事情往往是“只有想不到，没有做不到，只有先想到，才能去做到”，如果没有想到，或是虽然想到了，但主观努力没达到，这样变更索赔只能挂在嘴上，落实不到行动之中。
[案例2]某桥梁工程，属于BT投资项目的分包单位，标价低可想而知。鉴于此，项目部开工前就对整个标价结合施工方案进行详细的分析和讨论，找出哪些地方可以变。总包方将栈桥作为一个标段，且清单模糊，专用条款亦未规定计价方式，相当于总价789万元包干的情况。经过认真分析后，我方同中冶南方协商，栈桥的施工保证行车安全，建议桥面钢板更换为预制钢筋混泥土板，同时计量按正桥、桥台、拆除等工序完工后以总额计量。更改初步栈桥方案后，钢材投入量减少，同时减少了水上焊接工作，后期施工过程中的栈桥维修费用亦减少不少，初步核算节省成本开支306万元。
[案例3] 某斜拉桥项目10#主墩Φ1.8米钻孔灌注桩变更，由于开工严重滞后，10#墩处河床在项目部开工前已被非法采砂，导致河床大幅降低，深度至-9.3m到 -12.4m，设计院将Φ1.80m钻孔灌注桩长由原来的85m增加至100m，增加桩长810米，项目部据此上报变更，上报金额1669万元，业主批复1220万元。按合同原单价计算增加合同价款为400万元，实际批复1220万元，增加合同价款820万元。上报此项变更的思路：首先根据设计院地质报告显示，桩长增加部分地质层面为卵石含巨石结构层，施工条件发生改变、施工难度增大、成本大幅增加以及增加了施工工期，依据合同通用条款12.3b款的规定，以及根据三方会议纪要达成的一致意见，监理及业主均同意此项变更按合同条款12.3（b）款办理，并同意对增加的工作内容重新核定单价；其次单价分析采用四种方案，从可行性和价格上进行对比，最终采取按单项增加额累计计算；变更增加的桩长部分标高为-85m到-100m，Φ1.80m桩基成孔所穿过的均为砂砾、卵石和次坚石层面，根据定额工程量计算规则，10号墩孔深为108米（孔底标高为-100，护筒标高为+8），超过100米，不能直接套取相应的定额，因此考虑因孔深增加而产生的系数动态率推算成孔单价。
第三，项目管理层要具有发现和捕捉变更索赔机会的敏感度。
变更索赔机会不是等来的，而是要靠发掘和寻找，这就要求项目管理层要具有很高的发现和捕捉变更索赔机会的敏感度。
[案例4] 某桥梁工程，投标初期，就发现墩、塔承台开挖项，清单漏项。鉴于投标报价总体合理性，投标时未考虑开挖的费用。在施工过程中，项目部经过研究地质资料并同设计员沟通，最后设计院下发设计更改通知单（第230号），对承台封底砼厚度做出如下要求：主墩23#、24#墩承台封底砼厚度调整为3.0m（原设计厚度为1m），辅墩25#到28#墩承台封底砼厚度调整为2.0m(原设计厚度为0.5m)。由于设计变更导致承台封底砼厚度增加，水下开挖方量相应增加。鉴于此我方有理由认为此部分属于清单漏项，开挖单价重新报价，开挖量应的到计量支付。在签证过程中，我部在开挖前就请财审、业主、监理和总包方来现场测量原地面标高，开挖完成后立即请以上四方来现场测量开挖后的河床标高和开挖坡比，通过原地面标高、河床标高和开挖坡比计算出挖方量。目前总包方暂按暂定价计量，已经盈利100万元左右，预计后期批复价后，盈利在200万元左右。
[案例5] 某斜拉桥项目，投标预算中未包含承台开挖费用，而全桥承台基坑开挖工作量巨大，南引桥1#到4#号墩地质为淤泥层，大面积开挖后，采用钢管桩支护；北引桥14#墩承台位于江滨路边上，采用分喷桩形式支护。为此，项目部增加了大量成本。在2010年9月25日变更专题会上，项目部提出：“依据施工技术规范第404.02，承台基坑开挖根据干（湿）处挖土（石）方单列计量项目，但清单中漏项。我部实际施工时发生了相应的费用”，监理及业主同意全桥承台基坑开挖按漏项处理，以变更形式申报。南北引桥基坑开挖申报变更80.56万元，业主批复65万元，匝道立交部分基坑开挖拟上报300万元。由此，项目部减少了因投标时未考虑成本费用的亏损。
第四，要具有从变更索赔走向变更理赔并获得补偿的完整运作思路、实施计划和具体方法。
变更索赔突破点找到以后，要制定出一套具体的运作思路、实施计划和实施方法才有可能成功，这个时候所有的工作重点都需要围绕这个突破点去开展，无组织无头绪的瞎碰乱撞反而容易引起业主及相关人员的反感，而制定出一个具体的运作思路、实施计划和实施办法才能让看似不可能的任务变成水到渠成。
[案例6] 某桥梁工程，开工时为5月份，按照往年的水文资料分析可修建栈桥施工。结果当年的水情比往年凶猛，栈桥淹没。主塔承台施工为关键线路，不得耽误，否则后续主塔施工将再次跨入汛期施工。汛期施工是我部2010年刚进场时，按照业主要求进行的工程。为了减少损失，追赶工期。针对此原因，我部联系大小业主及监理，组织四方召开汛期签证大会。提出以下“三步走”方案：（1）确认汛期施工增加工程量；（2）汛期施工方案重新报设计审批；（3）确定汛期增加费用。此方案最终得到与会四方的共同认可，并正按照此方案签署了汛期施工的签证。初步预计汛期施工将增加利润500万元左右。
[案例7] 某斜拉桥项目匝道工程开工前通过清单单价分析，已知实施起来亏损严重，故实施过程中，明知征地拆迁会影响合同工期，项目部除偶尔向业主书面报告外，并不急于催促业主处理，计划在征地拆迁解决完成后造成合同工期无法保证时，再提出业主收回或补偿赶工措施费，后因业主坚持由我方施工，才以征地拆迁及跨铁路手续确实影响了匝道工程的组织实施，业主同意项目部倒排工期，编制可行的抢工方案。按同类大桥赶工补偿费原则和会议上讨论的施工方案，项目部上报抢工费1202万元，业主初步审核902万元，取得了很好的理赔效果。
第五、变更索赔要具有双赢理念，要站在业主、设计人员的立场进行考虑问题。
变更索赔有些时候我们要站在设计、业主的角度提出变更，要朝着有利于完善设计、保证质量、安全以及提高项目使用功能方向去变。不要刻意为了经济目的追求变更。设计人员因任务繁重、业务人员水平所限，一个设计不可能那么完美，我们要多从使用功能、安全、质量等方面去着眼变更，这样的变更很容易与业主、设计人员达成一致意见，变更索赔的目的也就很容易达到。
[案例8] 某斜拉桥项目匝道工程桩基，覆盖层很薄、基岩强度较高，如采用原设计，项目部亏损严重，通过与业主、设计沟通，以便于抢工的名义，将钻孔桩变更为挖孔桩，不仅满足业主抢工需要，还为项目部争取到重新报价的机会，虽然最终审批执行原清单单价，但项目部大大地节约了成孔成本约110万元，变相地取得了一定的经济效益。
建筑业是过度竞争最严重的行业，施工供给远大于社会需求，直接导致投标价格越来越低，竞争越来越激烈。而业主对我们施工单位的进度、质量、安全、环保的要求越来越高，成本也越来越大，投入的设备也越来越多，从外部劳务配合角度来看，劳务队伍也越来越难找，即使找到了价格还非常高，所以按正常途径提取管理费用，都没有什么余地了，只有从变更索赔里面寻找效益。
项目变更索赔要取得巨大成功，在主观上讲要有一个以项目经理为主的团结进取的团队，在客观上讲业主对施工单位比较理解和支持，而业主的理解和支持来源于项目的主观努力。在现场施工时，为了达到业主质量和进度的要求，项目甚至是不讲条件不计成本，处处优先站在业主立场考虑，先干出成绩，给业主留下深刻而良好的印象，最后才有资格在桌前和业主进行谈判，进行友好协商或是讨价还价。
由于建设工程项目具有特殊性、单一性，其中一些成功的案例不具备复制性，但是其变更索赔的理念和思路，仅作交流。
参考文献：
项目部管理方案及思路范文2
合福铁路安徽段站房三标自2013年9月25日上场以来，在公司和局指挥部的正确领导和大力支持下，经过项目部全体人员的共同努力，项目管理取得了一定的成绩。现将2013年工作情况及2014年工作思路总结如下：
一、工程概况
合福铁路安徽段站房三标由绩溪北站和旌德站两个单体工程组成。其中绩溪北站施工内容为站房、站台雨棚、进站天桥、地下通道和站台面装饰装修、室外附属工程，建筑面积26268m2，投资额为17293万元，合同工期为2013年10月16日至2013年12月15日。旌德站施工内容为站房、站台雨棚、地下通道和站台面装饰装修、室外附属工程，建筑面积11599.5m2，投资额为7866万元，合同工期为2013年11月16日至2014年9月30日。
二、年度工作情况
1、综合管理
项目部于2013年9月24日进场，于10月6日正式开工，实现了进场快、安家快、开工快的“三快”目标。公司策划工作组于2013年10月初对本项目进行了全面、细致的策划，项目部按照策划的要求，一方面努力推进施工进度，另一方面紧张的进行项目部的建设，至2013年10月底，全面完成了项目部建设，具备了全心全意促生产的条件。
项目部（指建安分部，以下同）按照集团公司、公司及局指挥部的相关文件及要求，结合项目部实际情况，于上场之初制定了72项管理制度，形成了管理制度汇编；编制了《项目标准化管理手册》、人员责任分工表、站房工程质量责任人备案表、建立了“三标”体系等指导性文件。在实际工作中，发挥了重要的作用。
3、进度管理
项目部本着以快制胜的理念，制定了详细的施工进度计划，定时下发阶段性节点工期目标和考核评比通知，加强施工进度管理，以日进度保周进度，以周进度保月进度，以月进度保节点进度和总体进度目标。业主多次检查中，对我项目部在工程进度方面做出的成果给予了肯定。
(1)形象进度
绩溪北站完成了全部基础工程施工，由地下工程顺利的转入到地上工程施工阶段。2013年10月31日实现了合福铁路安徽段站房工程全线第一个吊装雨棚钢立柱标段，11月实现了全线第一个安装雨棚梁的标段。
旌德站是全线唯一一个无桩基的车站，目前站房A区正在施工二层主体结构，站房C区由于结构复杂，地下水丰富，目前正在施工地下结构的墙体、屋面部分。项目部克服了站前单位工作面移交的影响，见缝插针，努力创造工作面，成为全线第二个吊装雨棚钢柱的车站。
(2)完成产值
截至2013年11月底，两个车站累计完成产值3026万元，达到了业主制定的产值目标。12月份计划完成产值2600万元，目前项目部正朝着产值的目标努力，预计至本月底，能够顺利完成产值目标。
4、安全质量管理
2013年本项目安全事故为零，质量满足设计和规范要求，无不合格品产生。整体平稳可控。
(1)安全管理
项目部安全管理注重理论与实际相结合，以标准化、制度化管理为准绳，以安全教育、安全培训为切入点，以安全检查、隐患排查为手段，以安全管理资料为落脚点，全面进行安全管控。项目部制定了安全风险管理的“一图四表”，分阶段辨识安全管理重点，持续关注安全隐患的消除。签订安全包保责任状，分片区、定专人、全员参与安全管理，实现了安全管理的目标。
(2)质量管理
本工程质量目标高，影响力度大、竞争对手强。项目部全体人员高度重视工程质量的管理。首先，项目部注重质量意识的教育。其次，加强质量标准的学习，以图纸、规范为依据，以高于规范的标准进行质量检查验收。第三，通过多种手段、多个角度进行质量控制，严格执行质量标准、质量制度，明确质量目标。第四，通过多阶段的进行质量控制，从原材料、半成品、成品三个阶段，事前预控、事中管控、事后验收和追溯，实现了工程质量可控性。
5、技术管理
本项目技术管理人员偏年轻，技术管理工作尤为繁重。开工2个月以来，技术部门主要完成了以下几个方面的工作。
(1)完成了图纸审核。
(2)编制完成了部门管理制度、施工组织设计、专项方案、作业指导书、技术交底工作。完成了方案评审、技术交底工作。
(3)对技术人员进行了分工，明确了岗位职责，能够较好的指导现场施工生产，认真服务于施工现场。
(4)完善了各项内业资料的编制、整理、归档。
(5)核算了设计工程量，建立了部分工程数量台账。
6、物资设备管理
(1)物资供应管理
项目部成立之初，针对本工程编制了物资采购方案。方案中材料供应的方式主要有：甲供设备、局指供应、公司级配中心统一调配、项目部自购及施工班组自带五种模式。项目部根据不同的供应方式，明确了物资采购清单，划分了采购的方式。项目部自购的主要材料均通过招标采购、走审批流程、先签合同后供应的方式。
(2)物资入场、发放管理
项目部物资管理部门严格按照公司对物资进场、检验、点验、发放、核算、分析等程序及制度进行管理。每个程序均由专人监控，保证了材料的质量、数量，实现了质量和成本的双向控制。
(3)设备管理
本工程前期进场的主要设备有塔吊、土方机械、汽车吊等大型机械；木工、钢筋、砼、安装等小型机具。由于本工程土建施工周期短，项目部大型机械设备均按照公司策划文件的要求进行租赁，租赁程序合规；小型机具均由施工班组自带。所有机械设备均纳入项目部自有机械进行管理。各类机械设备、司机资料齐全、台账清晰，符合集团公司、公司、业主、局指及地方的要求。
7、计划与经济管理
(1)队伍选定及合同管理
在公司策划小组的带领下，项目部完成了绩溪北站桩基工程、土建工程、钢结构工程、水电安装工程及旌德站土建工程、钢结构工程、水电安装工程的外部劳务队伍的招标选定。
(2)架子队管理
项目部根据工程的实际情况组建了绩溪北站综合架子一队及旌德站综合架子二队，架子队及各劳务工班人员配备齐全。每个工班劳务人员证件已收集、劳务合同计划部已备案。
(3)收益及二次创效
由于本工程开工不久，项目效益策算及责任成本二次分解还未能形成，对上与对下均还未形成计价。
8、财务管理
(1)债权债务情况
截止2013年11月底上报已完工未计价达3026万，因未达到计价节点日期，故正在准备第一次计价的基础工作。截止2013年12月8日外欠款达3779.83万元（其中钢结构型材达2620万左右，商砼约280万，机械租赁约89万，劳务费约620万）。
钢结构型材欠款金额包含未计入应计价部分。
(2)银行账户及工人工资卡
应业主要求，在中国工商银行绩溪县支行开立了临时存款账户，并为架子队的土建工班、钢结构工班办理了217张工资卡，直接发放至工人手中，并签字确认，留存影像资料，坚决杜绝上访、围堵、媒体事件。后续随着工人的增加将继续办理。
(3)台账的设立及资金预算管理
根据公司相关管理办法规定，建立了对上计价拨款台账、对下计价拨款台账、民工工资台账、管理费开支台账、固定资产资产管理台账等各项管理台账，为项目领导决策提供基础数据。
(4)职工工资及社保缴纳情况
截止2013年11月30日，我项目10、11月工资暂未发放，职工社保暂未缴纳，待局指拨款到位后统一进行工资发放及社保上缴工作。争取做到不拖欠职工工资，为职工做好后续保障工作。
9、人才培训
本项目管理人员以年轻人居多，在公司发展阶段的大形势下，人才的培训是项目管理的根本。项目部以为公司、项目部培训管理人才为己任，通过多渠道、多方面进行人才的培训，强调干中学、学中干。取各人所长，努力培养专业型和综合型人才。此项工作任重而道远。
三、2014年工作思路
2014年是本项目至关重要的一年，也是两个车站竣工验收的一年。项目部2014年工作思路主要有以下几个方面：
1、细化各项管理目标，促进综合管理水平的提升
本项目各项目标均已明确，但要实现全部目标需要全过程、认真细致的管理。要进一步细化管理目标，明确目标实现的每一个步骤，责任到人，限定期限，通过阶段性的目标来实现整体目标。
项目的管理是一个复杂的、多元化的管理。项目部在法人管项目的前提下，实现管理制度、管理标准成为项目管理的指导思想和依据。推行项目管理的程序化、标准化，严格执行管理制度，制度面前人人平等，标准面前人人执行，充分发挥管理制度和标准的作用。
2、加强施工进度管理，超前完成产值目标
2013年的土建施工进度只是本工程进度管理的一个开端，后续的安装工程、装饰装修工程耗费时间长、形象进度体现不明显。2014年的进度管理是整个工程进度管理的重点。
(1)要明确进度目标，超前详细制定工期进度计划，按照计划适时配置资源，严格落实计划。
(2)要合理组织施工顺序。明确施工工艺和顺序，认真分析工序之间的相互管理，科学有序的安排施工工序，合理利用施工间隙穿插其它工序的施工，使整个施工过程张弛有度、紧张有序。
(3)采取合理的方法和工艺，缩短工序周期，提高劳动效率，使节约的时间积少成多。
(4)合理配置各项资源组织施工，寻找工序所需资源的最佳数量，提高机械设备的利用率和工作效率，一方面可以避免出现停工待料的局面，另一方面可以节约施工成本。
(5)加强质量管理，减少质量缺陷，杜绝质量问题造成的返工。在初步验收阶段、正式验收阶段，质量缺陷修复是一项耗时长、费精力、零收益的工作。在施工过程中加强质量管理，产品力求完美，从而减少质量缺陷修复的工作量。
(6)明确施工任务，加大奖罚力度。
进度与产值一脉相承，不可分割，项目部将继续加强进度的管理，将进度管理作为项目管理研究的重点，缩短施工时间，确保产值目标的实现。
3、加强安全文明施工管理，杜绝安全事故的发生
2014年，项目部将继续加强安全管理的力度。首先坚持安全教育。项目部安质部编制了2014年安全教育培训计划，针对管理人员、作业人员有计划的进行教育培训，同时穿插多种形式的安全教育，使安全意识深入人心。其次，认真执行安全管理标准，不允许任何人不遵守任何一条安全管理规定。第三，做好安全检查和隐患排查工作，不放过任何一个细节、不忽视任何一个隐患，限人、限时完成安全整改。第四，做好安全资料的管理工作，安全管理行为都要有所体现。第五，做好应急演练，模拟事故发生的过程，做到有备无患，一旦事故发生，最大限度的降低伤亡率。
4、提高质量标准，建设质量可靠工程
项目部明确了“鲁班奖”的最高目标。目标的定位要求项目部质量管理必须严格控制全部质量行为。2014年，质量控制重点为安装工程和装饰装修的工序质量。项目部将从三个过程（事前、事中、事后）、三个标准（图纸、规范、业主要求）、三个层次（工序、分项、分部）进行全方位、网络式的全面控制工程质量。
5、做好成本控制，努力实现二次创效
2014年，本项目成本和效益的工作重点主要有以下几个方面：
(1)加强合同管理，严格按照合同执行对上、对下计价。
(2)加强技术管理，开发“四新”技术，通过技术创新、科技开发，节约成本、创造收益。
(3)严格控制物资消耗，杜绝材料浪费。实行限额发料、责任追究，及时进行成本分析，发现问题及时解决。
(4)严格控制各项支出，做到资金使用有计划、有预算。提高资金使用和周转的效率，节约各方面的成本。
(5)制定二次创效的目标。认真研究合同内容，寻找变更索赔和二次经营的切入点，使收益最大化。
(6)加快施工进度，缩短施工周期，减少租赁设备的租用时间。提高机械的使用率、保持设备的完好率，降低油料的消耗。
四、对建安公司各项工作的建议
1、继续推行法人管项目，加快公司六个统一”进程。
2、注重人才教育和培训，为各项目输送专业型管理人才。
项目部管理方案及思路范文3
大家好，我叫某某，来自某公司某项目，现任项目经理。目前，该项目已经顺利竣工，现正在筹划软件园二期的前期招投标工作。今天，我所演讲的题目是现场就是市场。
当前，市场竞争加剧，企业进入微利时代，如何更好的保有市场份额及扩大市场份额，使企业做大做强，这取决于两个因素，一是市场，二是现场。作为一线员工，我更注重用现场来诠释市场。在我主管的多项工程施工中，从质量、工期到现场文明施工都取得了多项荣誉，为集团公司在北京的发展贡献了自己的一份力量。
在施工中，我们始终坚持抓好在建就是最大的经营，抓好现场就是最大的市场的管理目标，着力在现场管理上下功夫。某工程建筑面积近16万平方米，属于群体工程，结构复杂，专业分包队伍多，施工难度大，为确保工程的顺利进行，我们坚持观念决定前途、思路决定出路、细节决定成败的管理理念，认真贯彻前期有策划、过程有控制、方案有论证、交底有落实的管理思路。在技术上，注重学习先进的专业技术知识，并在施工中充分运用，加快了施工进度也提高了安全性；在质量控制上，注重方案的前期精品工程策划和技术交底的落实，充分发挥内业指导外业的作用，做到每一工序质量都精益求精，并先后总结出多篇科技论文，获得市级、省级优秀奖；在文明施工上，我们根据公司及开发区的要求，并参照一些大公司的做法，形成了自己一整套方案，并充分应用，取得了较好效果。经过我们的不懈努力，经开项目在北京市101家施工企业中脱颖而出，取得了首批绿色文明工地的荣誉，并赢得了国家aaa级绿色样板工地的荣誉，填补了亦庄开发区和集团公司的一项空白。在市建委、开发区及集团公司组织的多次参观活动中，受到上级领导的一致好评。
项目部管理方案及思路范文4
论文关键词：项目成本,管理,办法
施工企业属于劳动密集型和一般性竞争行业，在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，利润空间越来越小，经营压力越来越大。施工企业在加大投标和承揽工程任务力度的同时，不得不把内部管理的重点放在对工程项目管理的力度上。因此，建立一套能够适应项目法施工、项目法管理、项目法核算和项目法考核的责任成本管理的思路与方法就显得尤为重要。结合从事施工企业成本管理工作多年的实际，就项目责任成本管理的思路与方法谈几点看法，供参考。
一、施工企业项目成本管理的思路
施工企业是按照《公司法》的有关规定，经国家工商行政管理机关依法核准登记的具有企业法人资格并以盈利为目的的经济组织。而工程项目部一般是指施工企业所属的为完成某一特定建筑安装工程而设立的不具有企业法人资格的经济组织，在行政隶属关系上归上级企业领导，在资金来源上除生产经营活动过程中形成的债务以外，绝大部分固定资金和流动资金是上级企业提供的，其所有权和支配权归上级企业法人。项目部在其生产经营活动过程中所发生的对外经济业务往来和民事行为均由上级企业法人承担。因此，施工企业对其所属的项目部完全拥有从人员安排到机构设置、设备调配和资金使用等全方位的指挥和控制权，完全有权根据工程项目的不同情况，确定项目部的责任成本控制指标。基于上述思路，施工企业对其所属项目部的成本管理必需满足项目法施工、项目法核算和项目法考核的要求，全面推行内部责任成本承包，制定严格的奖罚措施，确保企业整体经济效益的提高。
二、施工企业项目成本管理的方法
(一)责任成本指标的确定
项目责任成本主要包括工程直接成本、税金等。
1、项目责任成本确定的依据及测算原则
一是根据不同施工对象确定的施工组织设计。二是企业制定的有关成本控制规定。三是国家相关行业和企业制定的有关定额，企业应根据不同历史时期和当时的物价水平，可每年公布一次当年测算责任成本所采用的相关定额。四是工、料、机的市场价格及取费标准，其中：人工费的单价标准可采用内外分算的原则，对项目自行完成的工作量可按每年初由企业内部职工所支付的日工资标准乘以项目所在地区的不同工资系数确定，劳务队伍完成的部分可采用市场或企业制定的工资标准；材料费用和机械使用费原则上按照当地的市场价格测定；大型临时设施按实际测算，小型临时设施和调遣费用按预算规定的比例包干；其他直接费、现场管理费按预算规定的比例计算，其中现场管理费一般不超过工程直接费的5%～10%。
在上述原则下编制的责任成本，企业还可以根据工程的不同性质和中标单价情况，要求项目在充分挖掘内部潜力的基础上降低工程成本。根据目前情况，公路、机场、地下铁道等可掌握在5%左右；铁路工程和其他中标单价较高的项目其幅度可掌握在10%左右。对于变更索赔和材料调差增加的收益，项目部和企业可以协商确定分成比例，以充分调动项目的工作积极性和主动性。
按照上述依据和原则编制出责任成本后，即可确定项目应上交的利润。即：
应上交利润＝总收入－责任成本；
上交比率＝应上交的利润÷总收入×100%；
责任成本降低额＝责任成本预算金额－责任成本实际支出。
2、应上交利润的确定
根据上述原则和依据测算出上交利润指标以后，企业就可以根据工程的实际进度计算出当期及累计应上交的利润额，同时也可以计算出项目应上交利润指标完成情况。即：
超交（欠交）数＝应上交数－已上交数。
由于项目在前期施工过程中业主资金到位的情况不同，在施工过程中出现超交或欠交的情况是必然存在的，但在项目竣工且债权债务全部清理完毕后，其超（欠）交数额应当等于项目责任成本的盈余（亏损）数额。
3、债权债务的清理
项目完工后，项目负责人必需对项目所产生的债权债务进行彻底清理，否则，不得给予全额兑现和返还风险抵押金。
4、其他奖惩指标
工期、质量、安全指标企业可以和责任成本兑现挂钩，也可以按照有关规定单独制定奖罚措施，但该项指标不应作为承包兑现的否决条件，承包兑现的否决条件应当是应上交利润指标。
(二)责任成本合同的签订与过程控制
工程项目中标后，企业应尽快配齐项目部的班子和主要管理部门负责人以及施工队伍的选聘方案，项目部一旦组建完成，企业即可按内部制定的责任成本管理办法签订承包合同。承包合同的第一责任人是项目负责人，项目班子其他成员对项目的经营结果负有领导责任。项目部的机构设置确立以后，企业即可安排计划、财务等有关部门进行测算，根据测算的结果与项目部签订内部经营承包合同，一般的方法和步骤是：
1、用指定承包人承包方式的，应在承包人接到任务30个工作日内编制出实施性施工组织设计，经企业施工（技术）主管部门审核确认后，由企业的内部责任成本测算小组根据投标报价、施工组织设计方案和施工项目所在地区的物价水平等情况，编制责任成本预算，提出应上交利润指标的意见或建议，经企业责任成本领导小组及企业负责人研究确定后与项目负责人签订承包合同。
2、采用竞争承包方式的，可由企业统一组织竞争承包人进行现场考察后，在规定的时间内上报施工组织方案和项目自身测算的责任成本预算报价资料，经企业责任成本领导小组综合评价后，确定承包人，并在规定的时间内签订承包合同。
3、项目责任成本承包合同签订后，企业应把管理的重点放在过程控制上，工程计划、质量、物资装备、财务、审计等部门应随时掌握工程的进度、质量和责任成本完成情况，相关部门还可以根据财务部门提供的项目成本信息实施重点监控，对重点项目要进行潜盈潜亏因素的调查，堵塞管理中的漏洞，防止大盈大亏和先盈后亏等问题的发生，确保企业的经营结果和债权债务的真实可靠。
(三)项目责任成本的考核与奖罚兑现
企业对项目部的责任成本应本着激励与制约相结合的原则及时地进行严格的考核和奖罚兑现，奖罚兑现不及时、不公平，会抹杀积极性，助长不良行为。奖励的主要依据是应上交利润指标的完成情况，奖励的主要对象是项目班子成员和管理人员，奖励的重点人员是项目负责人。实践证明，实行责权利相结合的绩效考核与奖罚制度，对于调动项目负责人的工作积极性和责任心具有很大的促进作用，对于强化项目管理、控制成本支出、增加职工收入、提高企业效益都具有不可忽视的作用。
1、奖励
一是完成合同应上交利润的奖励。按合同规定的奖励标准进行。
二是责任成本降低额的奖励。即超额完成应上交利润的奖励，奖励基数＝总收入－责任成本－应上交利润。奖励标准按合同规定的分成比例执行。
三是工期、质量、安全等指标完成情况的奖励。可单独制定奖罚规定，也可纳入承包兑现奖励范围。
在项目没有办理竣工结算手续和债权债务没有全部清理完毕的情况下，不得实施全额兑现。企业可根据项目的完成程度和成本情况确定一个适当的兑现率，待项目竣工交付和债权债务清理完毕后再行全部兑现。
2、处罚
项目部如果没有完成合同规定的应上交利润指标或出现亏损时，企业应对项目部负责人和项目领导班子给予必要的经济和行政处罚。处罚的方式包括：
一是行政处罚：包括降职、降薪、免职等，触犯法律的移交有关部门处理。
二是经济处罚：包括赔偿损失、没收风险抵押金等。
企业为了确保责任成本承包能够落到实处，在对项目签订承包合同的同时，对项目负责人和项目领导班子成员实行风险抵押金制度，完成或超额完成应上交利润指标时，风险抵押金全额返还；完不成应上交利润指标或出现亏损时，没收其风险抵押金，没收的风险抵押金不足弥补亏损额时的其他经济处罚企业可根据不同情况自行确定。
三、项目责任成本管理过程中存在的主要问题及对策
由于施工企业所从事的建筑产品生产的特点是周期长、造价高、变化多、管理难度大，全面实行项目责任成本是各施工企业加强内部管理、控制成本支出普遍采用的一种方式，但还存在一些问题需进一步加以研究和完善。
(一)存在的主要问题：一是责任成本的前期测算结果与施工过程中发生的各种变化对成本收支的影响较大；二是业主对其所投资项目的资金到位情况和工程价款结算的及时性直接影响到施工生产的正常进行和应上交利润指标的完成；三是项目负责人的管理能力和敬业精神直接关系到经营结果的好坏；四是项目部的临时性机构设置易造成项目负责人和其他管理人员的短期经营行为；五是经营结果先紧后松或先松后紧的问题时有发生；六是承包兑现由于准确结果难以预料，往往先紧后松，再加上人员变动较大，容易造成利益分配不公，责任难以区分，影响一部分人的积极性；七是因项目负责人和主要管理人员的变动，债权债务清理较难落实。
(二)解决的对策：一是对在施工过程中发生较大变化的客观因素，在项目最终考核兑现时应对其应上交利润指标进行适当调整；二是由于业主资金短缺而应上交利润指标不能按时完成的，兑现亦不能提前预支，因为企业经营的最终结果就体现在利润的实现和货币资金的回笼上；三是企业要加强对项目负责人的选拔和培养，要让他们真正懂得生产管理、成本管理、财务管理和人事管理艺术，具有处理公共关系的基本常识，特别是对项目负责人日常教育要把职业道德和爱岗敬业教育放在首位，培养其强烈的事业心和责任感；四是要全面落实项目管理的终身负责制，项目管理的第一责任人是项目负责人，不能因项目负责人的工作变动而免除其对项目应负的责任；五是经营结果的真实程度重点是过程控制，如果项目负责人、财务部门和其他相关部门都能按照权责发生制的原则核算收入、成本和提供资料，那么，经营结果的大起大落是可以避免的；六是承包兑现奖励的分配原则应对参与项目生产和管理的所有相关人员一视同仁，要按职工所在项目的时间长短和贡献大小通盘考虑，切忌分配不公问题的发生；七是债权债务的清理要落实到具体人，债权债务没有彻底清理完的项目不得全额兑现。
项目部管理方案及思路范文5
关键词：项目成本控制；项目成本；责任成本；建筑工程；投标；二次经营；控制措施
引 言
在建筑市场竞争日益激烈的今天，项目在过程中的二次经营已慢慢成为保证项目利润的重要措施。二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。本文通过上海某机电安装工程，通过某些实例、案例、数据等分析如何通过二次经营有效的控制施工成本。
1 工程概况
2 投标阶段和合同洽谈阶段成本控制，成本控制实施方案制定
本工程合同中标价990万元，合同为图纸内容总价包干，图纸内容变更的现场签证累积金额在合同±5%之内不作调整；结算方式为合同价加签证（超合同价±5%的部分，即签证款项总和在±49.5万元以内不予增减）。针对外商投资特定得招标方式（两家外资和我公司共三家议标方式），投标图纸不齐今后变更机会较多，图纸内容包干等特点，我公司在投标阶段和合同洽谈阶段即考虑了成本控制。
在投标阶段，我公司即仔细分析外商项目的运作模式，结合本工程的特点在投标报价时适当考虑中标后项目成本控制：考虑业主为外商，对国内建筑业不是非常精通，变更机会较多，我公司仔细分析可能的变更子目，在投标阶段尽量提高可能变更增加子目的单价，变更时我方能有较高的利润。对此在投标阶段我公司放大了管道安装等变更机会较大的项目单价，从而保证了在将来工程实施过程中工程量增加带来的较大的造价增加。
在议标和合同洽谈阶段，我公司据理力争，在合情合理的前提下，始终保持专业公司的专业水准，在合同洽谈阶段既合理平衡了成本，又体现了我公司的专业水准，取得了业主的信任，为今后的工程顺利开展开了好头。
结合图纸部分内容描述不详的情况，在合同谈判时积极协商并调整施工范围，例如：投标中我方涵盖了10kV高压配电及两台进口柴油发电机的采购内容，对此我方在合同洽谈中先列举我国对电力的管理方式，实施过程中的具体难点，使业主真正理解我方施工此部分的难处，并对我国电力施工管理要求表示谅解，同意将此部分施工内容由业主单独委托电力部门施工。对于发电机的采购在合同谈判时我方提出了“发电机由业主自己采购，可以享受进口设备退税的方案”，并且我方承诺以优惠价给予发电机设备安装。此方案一经提出，即得到了业主的肯定和认可。
这两个施工内容的处理既节约了业主投资，得到了业主的充分肯定，又体现了我方专业水平的深度，合理的扭亏120万元设备款；通过合同洽谈阶段我公司的优良表现，即赢得到了业主的肯定和信任，也为今后的顺利施工做好了铺垫。
针对本工程以上所罗列的特点，我项目部在进场之初就明确了控制本工程成本的方法和思路，并制定了成本控制实施方案：①针对本项目是我公司在上海的第一次承揽工程，对市场特别是材料市场的不熟悉是明显的第一个难题，因此要求项目物资人员在最短的时间内了解上海的材料市场，从多家供货商中挑选出价格合理、质量合格、付款合理的3～4家供货商，并排出名次，留备将来采购时再用。②针对原投标图纸中设计不祥处，例如：FM200系统等，尽量创造变更机会，抓住业主心理将成本合理降低。③利用一切可以挖掘的时机和机会，采用上网采集等手段收集有用信息为合理变更创造条件和依据，合理降低成本。结合以上方案我项目部将此思路汇编写入项目管理手册中，作为项目平时工作的制度执行；这样不管是技术人员还是物资人员，包括项目经理都必须时刻牢记制度，按制度执行成本控制。
3 成本控制实施案例
案例1：严格执行公司成本控制制度，执行项目成本控制方案，全面控制项目成本
对于该工程为我公司第一个单独在上海承揽的安装项目，市场的调研就显得尤为重要，特别是安装工程材料涉及面广，随市场原材料价格波动比较大；因此我项目部进入现场之初就按照公司有关成本管理的规定、制度和本项目制定的成本控制方法严格控制成本。施工中采用项目管理软件控制项目采购的价格和数量，出现变更及时向公司反馈调整软件中的计划成本。
本工程中材料设备费占工程造价70～85%，是项目成本控制的重要部分，上海福尼克斯项目材料设备费中钢材占14%，其余是设备款。在项目部全体员工的共同努力下，充分运用项目管理软件和项目控制成本方法管理，钢材成本节余4.9%，实现利润5.6万元；设备的采购严格按照公司的管理制度，公开招标采购，做到货比三家，逐个厂商多轮谈价。通过全员控制成本，材料、设备采购实现成本降低达10%，具体数额详见下表：
案例2：善于抓住业主心理，巧妙减少合同内施工内容，降低成本100万元
由于原招标图纸中图纸有部分设计不到位处，因此为本工程的变更留下了伏笔，但是如何善于把握业主心理，如何创造和利用变更机会这才是我项目部在施工中应处理好的关键。对此我方一是提高警惕，一旦机会出现就坚决不放过，二是主动寻找合同和图纸中漏洞，自己努力创造和制造机会降低成本。
（1）FM200系统原来要求三个房间采用气体灭火，后来业主在布置综合布线图纸时将其中两个房间都布置了电话、网络终端，并布置了办公桌椅。项目部利用甲方想要增加办公房间的心理，积极联系设计院向甲方宣传变更增加了安装工程量，同时联系FM200供货商，转达甲方意见增加办公区域减少FM200的覆盖面积。将原设计用FM200的两个房间变更为水喷淋系统；这样虽增加了低造价的水喷淋系统和网络电话的成本，但减少了高造价的FM200系统覆盖的两个房间。仅此一项即节约成本近80余万元（原三个房间FM200报价为108万，现在设备加施工管材及人工为21万）。
（2）洁净区域的消防报警及消火栓系统原来在我公司报价范围内，后来业主又将洁净区域单独发包给了洁净空调专业队伍（我公司没有洁净空调的资质），我公司主动制造机会将洁净消火栓及消防报警工程推给洁净区施工单位，仅此一项节省钢管、报警设备及电线等近20余万元。
案例3：积极主动发挥机电工程总承包作用，合理收取总包管理费
本工程为业主单独报建工程，我公司是机电工程总承包单位，取得了唯一的机电安装工程施工许可证。业主对洁净区域安装工程及工艺管道工程施工进行了另行发包，但其施工必须以我公司的名义施工，这样洁净区域施工单位就要受我公司的管理，作我公司的分包单位，以我公司名义向政府部门报建、做资料整理工作。在业主的协调下，两家分包单位向我公司交纳总承包管理费34.6万元（按照分包单位施工费用（扣除设备费）的3%计取）。
案例4：与变配电设备供货商合作，打破供电行业垄断，降低成本近35万元
我公司施工范围内包含3台变压器和23台低压柜的设备采购和安装工程，上海供电公司要求设备及安装工程必须入所（即设备要在和供货商谈好后与供电公司物资部门签订物资采购合同，供电公司收取9%的设备管理费用。安装由供电公司指定的施工单位施工）。我公司在进场后即联系供电公司指定的变电所安装工程公司寻价，此公司仅安装费报价就达36万元，该安装费报价比我公司的其它合格分包商报价高出了十倍。在配电柜询价过程中，我公司了解到配电柜供货厂家与供电公司的特殊关系，要求供货商配合我公司将变配电部分运作成不入所工程，我公司承诺由其供应配电柜。经与该公司及变压器厂家多次协商，又找来了另外一家安装单位（利格工程公司），由我公司施工变电所安装工程，利格只负责做电气试验，我公司向利格支付试验费用5万元。这样我公司就节省近27万元的安装费用，并且比正常程序的变配电施工节约了供电局的9%的设备管理费用8万元。这种运行模式有其特殊性，但我项目部认为也有可借鉴之处：例如如何合理的绕过政府垄断行业的束缚，如何利用各相关方的特殊关系等等。
案例5：利用政府行业网站的指导信息，寻找有利依据，合理变更品牌，降低成本40万元
上海政府的消防网站，定期上海市推荐使用的消防产品。我项目部在查阅该网址时发现设计院设计的消防报警品牌（设计为FM认证产品）不属于上海市推荐产品，我项目部以此为依据，和甲方积极协商：为了保证工程消防验收的通过，应使用上海市推荐消防产品；甲方在衡量之后同意了我方意见。这样在业主同意的前提下，我公司合理的更换了产品品牌，降低了造价40多万元，并且业主还认为我公司非常专业。在无形中我公司既赚取了利润又赢得了业主的信任与赞许。
在成本控制中我项目部严格按照项目成立处期制定的方案执行，在项目施工中严格控制，取得了可喜的成绩；同时根据工程进行中不同时期不同情况，相应的采取了不同的控制方法，也取得了令人满意的效果。
项目部在公司正确领导和支持下，有效的控制住了成本，完成了公司下达的任务，取得了可喜的经济效益，为公司赢得了业主的赞许。这些不仅仅是成本的合理控制，也是项目部正确处理好了成本控制、质量控制、安全控制及工期控制的综合结晶。
4 结 语
在该项目的施工管理中项目部从始至终贯彻项目成本控制制度，严格运行成本控制措施，真正做到了有措施，有目标，有方法，严格执行，最终取得了不俗的成果，也学到了很多新的东西，特此总结供大家共读；文中有不到之处，敬请批评指正。
参考文献
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项目部管理方案及思路范文6
关键词：水电工程;施工项目;变更管理
中图分类号：TV7;TV51文献标识码：B文章编号：1001-2184(2015)06-0043-02
作者简介：夏德君(1976-)，男，四川宜宾人，工程师，从事工程造价及管理技术工作;范成金(1964-)，男，四川井研人，分局长，高级工程师，从事水电工程机电安装技术与管理工作．
1概述
所谓工程变更，是指在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序，监理人根据工程需要，下达指令对招标文件中的原设计或经监理人批准的施工方案进行的在材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等任一方面的改变。因此，工程变更是一项系统性的工作，包含工程地质、水文、合同、市场价格、法律、保险等工程建设过程中的各个方面。若要保证施工项目的最终变更效果，需要结合工程实际，对合同条件进行系统分析，预判工程进展、有利因素与不利因素、工程变更机会等，对存在变更可能的项目进行总体策划，理清变更思路，从长计议，通过高效履约与业主建立良好的关系，在施工过程中有意识地促成变更事件按照事先预定的、有利于承包商的方向发展。
2未雨绸缪，认真研究、分析合同，挖掘、发现变更的机会，形成变更策划战略
2．1分析合同，对比条件变化，把握变更方向
从工程变更的定义可以看出：变更是相对于合同而言的，是基于合同变化比较的结果。因此，若要做好变更策划，就必须深入研究合同，分析合同条件、施工图纸、现场实际情况的变化，了解工程的功能和设计意图，挖掘、发现变更的机会，提出初步的工程变更设想。
(1)结合招投标文件及现场实际情况，认真研究并分析合同。对比现场实际情况及发包人提供的条件，初步判断哪些部位、哪些项目将来可能会变更，哪些地方存在有利变更的机会。
(2)对施工图进行全面核实，计算设计工程量。安排测量人员对现场原始地貌进行测量，结合现场情况计算实际工程量，分析设计工程量与现场实际工程量可能存在的差异与变化。
(3)分析合同单价，以单价中漏项或价格较低的项目作为分析对象，为单价较低的项目想办法。结合合同条件，预判通过结构、施工方法、施工工艺流程等变更达到合同单价变更的可能性有多大。
2．2了解各方关注的问题，定位变更性质
按照工程建设过程中参建各方的工作任务、目的及关心的问题，对工程变更意向进行以下分类。业主原因变更：工程规模、使用功能、工艺流程、质量标准的变化，以及工期改变等合同内容的调整。设计原因变更：设计错漏、设计调整，自然因素(地质条件变化)及其他因素而进行的设计改变等。监理原因变更：监理工程师出于工程协调和对工程目标控制的考虑而提出的施工工艺、施工顺序变更。施工原因变更：因施工质量或安全需要变更施工方法、作业顺序和施工工艺等。通过分类，定位变更性质，寻找变更突破口。通过以上对比分析，重点抓住施工条件变化、工程量变化、合同单价劣势项目，形成工程变更策划任务清单，最终形成思路统一、目标明确、措施得当的工程变更策划方案，以此来指导对具体部位、具体项目的变更工作。
3运用策划思路，灵活使用工程变更战术
3．1以良好的履约为工程变更创造条件
市场经济的一个显著特征就是以契约为基础的信用经济。在目前的工程建设市场环境下，施工单位处于建筑行业产业链的末端，在工程变更中的话语权相对较低。若要改变这一现状，必须通过良好的合同履约，以工程进度、质量、安全目标按期实现来打动业主，赢得投资人的信任，为变更方案的实施创造条件。
3．2以业主对投资的关切为突破，主动寻求变更
在一个项目施工过程中，由于工程地质、水文地质条件等因素的影响，设计深度往往受到限制，不可能将所有的未知因素考虑得面面俱到，因此，也就给项目变更有可乘之机。施工项目管理团队在充分认识、了解项目设计深度和设计意图后，根据自身经验，分析并抓住业主关心和急于解决的问题，以利于工程功能、利于工期、利于其他业主关切为由，提出工程变更，在满足业主需要的同时，实现变更增效的目的。如某水电工程，在设计出具的施工蓝图中，规划有一个面积约3万m2的露天堆料场。在工程开工前，通过设计图纸进行分析，发现按照设计图纸完成开挖后，将在其外侧靠坝顶公路位置形成一个孤立的小山体(土石方量约28万m3)，不但影响整个堆料场的有效使用面积，同时还存在滑坡、滚石等安全隐患。孤立小山体内部设计有排水洞，外部坡表有锚杆、喷支护等措施以防止山体滑移，施工难度较大。为此，项目部提出对孤立小山体进行挖除的变更建议。其挖除的理由包括：一是出于工程安全考虑，剩余孤立小山体在大面开挖震动后，很难保证山体稳定，存在滑坡等安全隐患;二是整体挖除后可以加大堆料场的面积(在此之前业主四处寻找堆料场地);三是出于施工进度考虑，在小山体中开挖排水洞施工难度较大，与大面一次挖除，可以降低施工难度，节约工期;四是挖除小山体增加的投资额很小，仅增加约60万元(按设计蓝图施工支护及排水洞原投资费用约为331万元，挖除发生的工程费用约为391万元)。以上几点理由博得了业主、设计的认可，最终同意通过设计变更，将小山体挖除。值得一提的是，合同中土石方开挖单价利润空间较大，且增加了28万m3的开挖量，增加了施工方的规模效益，而边坡喷锚支护以及排水洞施工单价较低，若按照原设计方案施工，不但施工成本较高、施工难度大、工期长，而且还存在工程安全隐患。挖除小山体的建议方案既解决了业主堆料场地不足的燃眉之急，降低了安全风险，同时变更价格又利于施工单位。
3．3以工期为筹码，促进变更方案的落地
项目管理团队要对施工项目可能存在的变化方案与业主关注的重心结合起来，从整体上把握项目施工方案变化趋势，进而提出施工方案变更，使其在施工过程中的不同阶段，沿着承包商预期的目标和方向变化。例如，某水电工程排水洞洞挖断面约24m2，共4条，总体洞挖长度为6320m，其中最长的一条排水洞为2130m，通风散烟困难，又是施工工期上的关键线路。在投标阶段，排水洞的通风方案为轴流式通风机长距离送风。工程开工前，项目部通过对合同条件、施工图纸及现场的实际情况深入了解后发现，该排水洞由于洞身长，开挖坡度向上，施工期间若采用轴流通风机直接排烟，不但施工成本高，而且会由于通风散烟时间长而影响施工进度。因此，项目部拟定对该通风散烟方案进行变更。通过查阅排水洞设计图纸发现，在排水洞靠洞长方向大约的中心位置正好处于两个山谷的谷底相对开阔地段，在该部位，排水洞洞顶与地面的厚度约为47m，若在此部位采用反井钻机打一个垂直通风井，既可以解决排水洞的施工通风散烟问题，又增加了施工作业面，进而解决了工期问题。在充分论证后，经过与设计、业主的沟通，变更方案得以实施。通过对比，采用通风竖井散烟方案比原轴流风机通风散烟方案仅开挖期间的电费即可节约20万元，工期可以缩短45d。对于业主而言，可能增加了少量的投资，但其最关心的工期问题得以解决，故业主同意变更。
3．4拓展思路，变换视角解决工程变更
在工程变更处理过程中，由于掌握信息的局限性，往往都会遇到“山穷水尽疑无路”的局面。在此情形下，一定要集思广益，拓展思路，换个角度看问题便会取得更好的效果。某水电工程项目在施工过程中，业主将拱桥结构的缆机基础采用合同新增变更项目的方式交由施工单位实施，在变更报价时，施工单位通过对合同变更报价原则及定额水平进行分析，发现采用公路定额报价要高于其他定额，但一直无法找到采用公路定额报价合适的理由来说服业主。正当大家在准备放弃采用公路定额报价的时候，无意间发现缆机基础拱桥设计蓝图是使用公路规范设计的，于是，施工单位果断决定，采用公路定额进行报价，并以规范不同而定额是以规范为基础编制的为由，成功地获得了业主单位的变更批复。
4总结经验，形成案列库
经验来自于实践活动。当一个施工项目完工后，要对工程变更的成败进行总结，形成变更经验的沉淀，促进施工企业工程变更管理水平的不断提升。实践证明，通过总结活动，既能使总结者充实感性知识，对工程变更思路进行重新认识并开扩视野，又能让好的经验、做法得以传承，形成企业的管理文化。
4．1对比变更策划，总结成败
项目完工后，通过对工程变更最终实施效果与变更策划的对比，审视变更策划的落实情况，分析差异产生的原因，同时将总结经验成果向市场营销团队反馈以促进市场营销与工程变更管理有机结合的良性循环。
4．2形成工程变更案例库
对有代表性的典型工程变更，按照一定的格式，通过定性定量分析，整理变更思路、总结经验，通过资料收集，形成典型工程变更案列分析库。
5结语
