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绩效考核改革方案范文1
关键词：医院 绩效管理 实践
在新形势下，医院需要引进现代医院财务管理机制来改善财务管理现状。通过绩效管理对医院财务管理现状进行改善，使得医院能够拥有更强的核心竞争力，文中主要就医院绩效管理工作进行探讨。
一、医院绩效管理实践成效
医院通过对绩效管理的实践，在当前已经取得了良好的成效，主要集中在以下的几个方面：医疗质量获得大幅度改善，伴随着绩效管理的推进，医院中的医疗过失与事故发生率得以降低，初、确诊的符合率、治愈好转率等等都有了较大的提高；各科室优秀医疗人才得以不断增加，绩效管理体现在人力资源工作上就是绩效考核管理，因此大批高质量的医疗人才得到录用，为医院充实了人才队伍；提高了医院员工的积极性，改善工作效率，绩效管理中考核目标的存在使得医院中的员工积极性得以增强，让他们在工作中更加注重质量与效率；提高了医院财务工作透明度，增强了医院全体员工的成本意识。
二、医院在绩效管理实践中存在的问题
（一）绩效考核目标不明确
在当前，很多医院都制定有绩效考核目标，但是其中大部分目标都不够明确。虽然在医院的财务管理中绩效目标是绩效考核中的重要组成部分，但是在实际的运用中却不尽如人意，存在有许多的问题。管理层觉得绩效考核没有能达到预定的目标；医院中的医务人员觉得绩效考核的结果没有能够真实反映出其工作水平。同时，长期以来绩效考核目标中都是财务目标占主要地位，忽视了非财务目标。
（二）绩效跟踪不到位
绩效跟踪是在各项任务执行的过程中，当阶段性的任务结束时，对阶段性的绩效进行跟踪检查。这样将有助于发现各项工作在开展的过程中所出现的问题。绩效跟踪的目的就在于对绩效的实现程度来进行总结。但是在医院中绩效跟踪严重缺位，在很多时候都是根据月终时的绩效考核只是对数据的汇总与对比，而没有能够进行综合的分析，这将很难发现工作中出现的问题，也难以对工作进行有效的改进。
（三）绩效考核的评价体系不够完善
在医院绩效考核中，并没有一套明确的评价指标体系，在各种指导意见中也没有一个统一的标准。在当前，从理论上来看各种评价体系对绩效考核具有一定的指导性，但是这些评价体系在针对性与实践性上还存在不足。当前各个医院都制定有相应的绩效考核评价体系，然而这些评价体系并不能够全面的反映出绩效考核的效果。
三、医院绩效管理实践建议
（一）重视财务指标与非财务指标之间的平衡
财务指标的短期性与非财务指标所具备的长期性可以进行互补。将财务指标与非财务指标进行结合，一方面能够对医院短期经营的业绩进行肯定，同时还能在一定程度上避免损害医院可持续发展的行为。财务指标反映的是医院经营的结果，而非财务指标反映的则是医院经营的过程。过程需要与结果进行统一，如果医院的非财务指标提高了，但是其财务指标却没有提高，那么就需要对医院的发展战略进行审视。有效的管理是高效的经营过程与良好的经营结果的统一。因此，将财务指标与非财务指标结合能够真实的反映出医院的经营管理情况。同时，因为非财务指标与财务指标中存在有紧密的联系，并且非财务指标的各种结果能够从多种渠道获得，这样可以减少财务指标玩数字游戏的风险，使得财务指标能够更加的准确。
（二）加强绩效跟踪
医院要加强绩效跟踪可以从以下几方面着手：
首先，需要明确绩效跟踪的监控原则与范围。由医院财务部门负责整个医院绩效跟踪监控的实施工作，直接对医院最高领导负责。在跟踪的过程中需要根据预算的分类分门别类的进行绩效跟踪，并分别设立起科学的绩效评价指标。其次，对绩效跟踪监控的内容进行明确。需要对预算执行与绩效目标的具体事项情况进行跟踪分析，并分析预算执行与绩效目标出现偏差的具体原因。再次，对绩效跟踪监控的方法进行明确。绩效跟踪监控主要是采用对比分析的方法，对预算执行情况与绩效考核目标进行比较，并围绕任务完成、实施措施、自我管理以及使用、效益等多种情况进行考评。最后，对绩效跟踪监控的方式进行明确。各个部门需要根据自己预算绩效目标开展绩效自评，同时财务部门需要积极的进行抽查以及督导检查。
（三）对医院绩效管理评价机制进行完善
要完善医院绩效管理评价机制需要从以下的几个方面着手：
（1）听取专家建议制定科学合理绩效工资制度。在制定与医院绩效工资改革相关的方案之时，必须要积极的邀请相关的学者与专家参与到听证会中，积极的听取他们的看法与建议。特别是在开始绩效工资改革的初始阶段，应该由专门的机构来负责制定出合理的绩效工资制度。
（2）积极调研，多方搜集意见保证改革方案的针对性、公正性。必须要深入到其他各个医疗卫生机构中学习相关的绩效工资管理评价经验，同时还需要认真收集听取本院职工的意见，在这样的基础上来制定出有针对性的改革方案，要尽可能的使得工资改革之后的绩效评价能够更加的公平、公正。
（3）合理制定绩效奖惩制度。需要根据具体的情况，将绩效管理改革的各项任务与责任进一步的细化，并进行有效的分配，对于所制定出的各项奖惩措施必须要严格执行。对于那些在工作上认真负责、效率较高、拥有良好的态度的人员必须要给予精神与物质上的双重奖励。
（4）强化绩效监管力度。通过绩效管理监督制度，组织起专业的人员参与到监督中，或者是让专业的人员来提供指导，这样才能更好的发现各种问题，并对问题进行有效的解决。
参考文献：
绩效考核改革方案范文2
在百年建院史中，江苏省丹阳市人民医院（下称“丹阳医院”）最剧烈的一次绩效分配制度改革，发生在2010年。当时，院长林翼金履新不足半年。
在过去10年间，他从丹阳医院肾内科主任做起，一路走到丹阳市最大医院院长的岗位。多年管理岗位的浸润，以及在丹阳医院长达6年副院长的历练，让他意识到，绩效分配制度对医院每一位员工的约束和激励，起到至关重要的作用，而员工的积极性又直接影响到医院的长远发展。
绩效改革因牵涉院内每位职工的切身利益，长期以来被喻为院长执政的“地雷阵”。为了减少改革阻力，林翼金逢会必谈绩效改革，让改革的种子在每位员工心中发芽。在营造改革氛围半年后，医院员工对绩效改革的积极性被充分调动起来。这时，精心酝酿半年之久的改革方案提交至职代会。然而，直到那时，究竟会如何改革，每个人心中都满怀期待和忐忑。
此方案的核心内容为林翼金独创的“二纬三经”。“二纬”即员工考核和中层考核。在林翼金看来，员工岗位职责不同，因此对员工和中层干部要分开考量。而“三经”为月度行为考核、季度效率考核、年度综合考核。简言之，即每月对各科室核心制度落实情况进行抽查，每季度对核心指标、控制指标进行中期把控，每年度再对科室和员工进行综合考核。
“提交方案到职代会后，我心里也在打鼓，怀疑是否能够通过。”一位上任不足半年的院长要彻底颠覆原有分配制度，不可谓不大胆。回忆起改革启动之初的感受，林翼金坦言自己也有过顾虑，“若不能通过，今后院长如何当啊。”
最后，职代会高票通过了此项绩效分配改革方案。此后，以科室收支结余计算奖金的粗放式考核方式被摒弃，科室奖金总量依据4大指标分配。其一是岗位系数，依据员工职称设定；其二是遵章守纪，考察员工对核心制度的落实情况；其三是医疗服务能力，员工开展的医疗技术和手术等级越高，绩效奖金越高；其四是工作意见。
“最初，很多人认为我搞得很麻烦。每个科室都要制定很详细的数据表格。但几个月下来，大家心服口服。”改革产生了立竿见影的效果：门诊、病房开始抢患者，再也没有推诿患者、不按要求书写病历的事情发生。
更为重要的，绩效改革整体平稳推进。医院至今未有一人因此离开，而且还从上级医院引入了多名主任医师和副主任医师。医院收入仅用两年，便实现翻倍。
在此基础上，2013年，丹阳医院又在分配体系中加入了控制指标。“之前只谈药占比，但有些医生通过多做检查多开药的方式，也能达到药占比指标。”为此，医院今年绩效考核加大了控制指标所占比重，且控制极为严格。科室药占比若超1%，奖金将下浮60%。
绩效考核改革方案范文3
一、高校实施绩效工资的基本情况
（一）绩效工资制度的启动
按照国家文件的相关精神，很多高等院校在绩效改革方面从2010年就已经开始了，国务院以及政府和事业单位等等在绩效工资方面都受到了非常大的重视，按照国家的相关精神指示，需要在非常短的时间内在各省的高校就关于实施绩效工资的意见和暂行办法。在这次事业单位单位绩效工资规范实行的同时，还要对事业单位的津贴补贴制度进行同步的规范和清理，某省在绩效工资总量上都是依照于当地的公务员规范津贴和补贴的基本情况去核算的，这种绩效工资是从2014年开始实行的，一直到2015年年底，全省已经有将近80%的高校实施了绩效工资方案，这样也就是说还有将近20%以上的高校正在实施绩效工资的路上。
（二）绩效工资认同度存在差异性
按照一些省市高校的走访调查中能够看到，大约有61%以上的受访人员都认为高校实施绩效工资的方式是十分必要的，有将近35%的受访人员认为绩效工资的方式实际上起不到太大的作用，剩下一部分人对高校实施绩效工资持观望的态度。在调查过程中还有很多40岁以下的受访人员更为关心的是绩效工资的考核和实施的办法，40岁以上的很多职工都认为实施绩效工资也无关紧要，因此说很多高校职工在绩效工资的实施办法上持差异性的态度。
（三）绩效评价体系不完善
首先，绩效工资的界定主要是要和考核形成统一的体系，但是当前阶段不仅仅不统一，而且标准的确定也非常困难，缺少相关理论和技术的支持，由此非常大的增加了工作的难度和工作量。高校有很多较为复杂的津贴和补贴将近等等都给绩效工资的实施改革带来了一定的难度，不能很好的界定关于津贴补贴和奖金的落实情况，因此说很多高校的绩效考核只是一种和工作量以及工作质量有关的方案，并没有包含先进的科学技术水准和科学的考核办法。
其次，国家需要给事业单位绩效考核方案作出指示，但是在指示过程中没有从高校绩效工资的实际出发给出高校的相关考核意见，在高校中也没有形成较为统一的绩效考核标准，绩效方案的执行过程中很多岗位上的设置都比较混乱，也没有评判标准的理论性指导，理论和实践不够统一，这样在很大程度上阻碍了高校绩效工资改革的发展。
（四）改革机制不健全
绩效工资改革的信息和反馈机制不够健全。在绩效工资方案的实施过程中，很多行政人员都是单纯的进行绩效方案的执行，并没有建立起相关的交流机制，这样在一些绩效工资方案的具体实施过程比重，缺少了反馈信息，即使一些教师有比较完善的建议和意见，那么也没有相关的交流渠道，在绩效工资实施以后，并没有对教师职工做回访的工作，更没有深入到高校中去调查绩效改革方案实施的满意程度，改革的推进缺少实效性，这样对很多事情的发展极为不利[1]。
二、提升高校实施绩效工资的对策办法
（一）提升绩效工资管理人员的专业化能力
在高校的绩效工资改革过程中，作为实施主体的管理人员是整个改革过程中的重要因素，更是维系工资有效运转的前提和基础，绩效工资管理人员自身素养和专业素质的提升对绩效工资改革有非常大的推进性作用，这是改革的关键性因素也是内在因素，为了能够建立起科学合理的绩效工资管理体系，工作人员专业知识能力的提升至关重要。为了能够提升绩效管理人员的专业化能力就需要进行不断的学习和培训，听讲相关的讲座，听专家的演讲，这对于专业能力提升有非常大的促进性作用[2]。
（二）完善绩效工资改革信息机制
首先，建立健全信息公开制度和相关的细则。信息公开制度是各个行动的指标，也是检验实际工作能力的标准，机关的领导也要发挥出子参谋的作用，利用相关的专家力量来优化和制定绩效工资的标准，积极的拓展绩效工资管理内容，让管理的深度和广度能够有所增加，尽量将信息的公开内容做量化处理，以便于能够及时的进行绩效的审核和评估[3]。
其次，完善信息公开管理体制，明确行政信息管理机构。高校要建立起绩效工资考核的专门信息管理机构，在绩效工资信息的方面对执行力度和行政问责制度都要公开执行，以此让行政人员的知识能力在此过程中得到有效的提升。在此过程中还需要进行信息基础的建设，让信息的实效性和有效性能够得到极大的提升[4]。
（三）建立健全绩效工资的信息反馈机制
信息资源是高校绩效工作方案实施过程中的一项关键性因素，因此只有全面的掌握了绩效工资的实施信息才能让绩效考核方案能够更加具体的执行下去，其中，健全完善的绩效工资制定和信息反馈机制包含了经济发展的水平以及国家政策和高校的津贴补助以及教职工的期望性收入，这些信息只有公开化并且在此过程中建立起相应的信息反馈机制，才能更好的对高校的绩效工资情况进行反应，为以后的工作提供更多的指导性建议和意见[5]。
（四）利用政府的的支持和引导
伴随着市场经济的不断发展，效率优先兼顾公平的方式越来越受到重视，政府为了能够顺应时代潮流的进步和发展需要事业单位进行绩效工资的改革，但是在这个过程中缺少了对高校的支持和引导，让高校在改革的过程中出现了一系列的问题，因此在以后的发展过程中需要高校对绩效工资制度的制定以及在法律上的进行保障，做出更多的经济倾向性决策。
高校是国家的机关事业单位，薪资水平要在事业单位的基础之上增加，但是即使是发展水平特别高的学校，也要和人才聚集的行业形成一个较为鲜明的对比，在对比之下，高校仍然存在一定的差距。在这个背景下高校也可以借鉴一些??外的绩效工资发展经验，了解一些教职工的薪资水平市场情况，让市场、高校和政府共同对教师的薪资进行作用，其中政府可以说是起着主导性的作用。使用宏观调控的办法，能够增加政府在高校方面的资金支持，以此提升高校的薪资水平，这对于效率优先兼顾公平有非常大的促进性作用，还能帮助高校保留住人才，政府在增加财政收投入的基础上，让高校实现自我发展，实现更大的自给自足，以此对绩效工资的改革各个方面进行协调安排，有效的处理高校教育和高校发展之间的关系[6]。
绩效考核改革方案范文4
国务院办公厅近日下发《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》，意见要求，县级公立医院要建立符合行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，严禁给医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩。
《意见》指出，要根据医疗行业培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重等特点，国家有关部门要加快研究制定符合医疗卫生行业特点的薪酬改革方案。在方案出台前，各县( 市) 可先行探索制定县级公立医院绩效工资总量核定办法，着力体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，并建立动态调整机制。
《意见》强调，要完善绩效工资制度，医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床和公共卫生一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。
《意见》要求，严禁给医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩。
（来源 ： 中国新闻网）
绩效考核改革方案范文5
摘要 新医疗改革方案，公立医院改革成为重点和难点。公立医院改革应该注意加强政府在规划、筹资、制度、监管等方面的职责，回归公益性；挖掘大型公立医院职能和潜力，大胆探索管办分开方式；在内部管理方面，实行精细化管理和调控，建立一整套细化的定编定岗、成本核算和绩效评估体系，利用医疗技术的不断进步，促进医疗改革、降低成本、提高效益。
关键词 公立医院改革；公益性；内部管理；绩效考核
国家新医疗改革方案已经公布。在新医改方案中，公立医院改革成为重点和难点。我国的医疗体系应该是金字塔形的。作为公立医院中的三级医院，必须有一个稳固的基础才能够良性发展。三级医院各种设施、条件和人才储备都有较好的基础条件，但因为承担了许多不应该承担的任务，如小病小痛患者的诊治，造成门诊拥挤、住院排队，不堪重负。在新医改中，大型公立医院改革既要明确定位，回归其应有的职能，即承担大病、重病、疑难病诊治、教学和科研等任务；又要加大改革力度，提高管理效率、技术水平和服务质量，为缓解看病难、看病贵等问题作出应有贡献。笔者认为，公立医院改革应该注意以下几个问题：
1 回归公益性
公益性原则主要表现在坚持政府主导，强化政府责任，加强政府在规划、筹资、制度、监管等方面的职责，维护并实现大型公立医院、基层医疗卫生服务站等公共医疗卫生机构体系的公益性，杜绝其市场化倾向和做法。把握好医改的基本原则，实事求是、因地制宜、统筹协调、点面结合、分类管理，从全局出发，使大型公立医院、基层医疗卫生机构管理体制、运行机制和服务模式既符合经济社会发展实际又满足群众基本医疗卫生需求。做到着眼长远，立足当前；统筹兼顾，突出重点：分步实施，协调开展。
2 挖掘大型公立医院职能潜力
在大型公立医院职能回归过程中，大型公立医院相对来说是被动的，关键要靠基层医院和社区服务站的发展来分流病人。大医院既应主动采取改革措施，另一方面也要靠基层医院和社区服务站改革推进的力度和速度。大型公立医院完成对中小医院帮扶和培训基层医师等工作，同时，也应该把主要精力放在自身的管理、效率、水平和服务等方面的改革和提高上面。
3 尝试理事会领导下的院长负责制
大型公立医院的管理如何准确定位、如何把握发展方向、如何强化外部和内部的监督力度，需要大胆探索。理事会领导下的院长负责制可以作为管办分开的一种尝试方式。目前，大医院的管理模式主要是地方卫生行政系统主管和卫生系统管业务+医科大学管行政两种模式。而附属医院除了医疗职能，还有教学和科研任务，在强化院长作为法人代表独立行使职责的同时，可以形成理事会作为决策机构。
理事会成员应该有代表教学和科研的大学或教育系统官员、有卫生行政系统官员、有投(捐)资方代表、医院内部职工代表，还应该有代表医院服务对象的社会人士等。这样的理事会能在讨论医院发展的重大决策过程中，寻求医院各项职能的平衡发展。如医教研的关系、医院发展与职工福利的双重考虑；理事会还会在招聘和选择院长时，关注其能否把握全局，真正理解教学、医疗和科研工作的内在规律，做到协调全面发展；代表医院服务对象的社会人士进入理事会，会更多地关注医疗服务、医疗技术以及合理收费等问题。
4 变粗放型调控为精细化管理
大型公立医院改革的重点是提高效率的问题。医院注重经济效益，效率明显地提高，但公立医院还存在管理粗放的现象，提高效率大有潜力和空间。
我国可以参考其他国家或地区改革的成功经验，建立一整套细化的定编定岗、成本核算和绩效评估体系，在绩效评估和考核方面不只看重直接的经济收益，更侧重于每个员工付出的技术劳动和创造的社会效益，对员工的每一项劳动进行量化评估。如，医生做一个手术，绩效考核要看手术的难度、所用的时间、技术创新等内容。
在这样的绩效考核下，员工的劳动付出与个人的经济报酬挂钩，不会导致大处方、滥开检查和药物，又能充分调动员工的工作积极性，最大限度地发挥现有医疗资源的使用效率。如果说公立医院管理体制改革有阻力、有难度，那么在管理机制层面上改革的成本是低廉的，产生的作用是巨大的。管理创新能够使医院提高20％左右的工作效率。
5 医疗技术进步和先进的管理方法对医疗改革的促进作用
大型公立医院改革绝不能忽视医疗技术的不断进步对医疗改革的促进作用。卫生部组织单病种临床诊治路径的制定，在规范管理方面迈出了有益的一步，各级各类医院应该自觉遵守执行。在规范技术管理的基础上，也要特别强调医疗人才队伍的建设。应该让大医院有积极性去发展新技术，可以结合“名医工程”，全面推行医师培训制度，提升技术水平，保证医疗质量、让名医成为技术进步的载体和最强劲的动力。
6 挖掘内部潜力监督行政运作，改进服务态度降低成本提高效益
公立医院管理体制的改革，除了强化医院外部的监督外，还应该发挥医院内部员工的作用。如职代会常设委员会，形成由下而上对医院的行政运作进行监督，赋予提议、调查、质询、不信任投票权利，有效地疏导民意，起到上传下达的作用。
绩效考核改革方案范文6
【关键词】医院；绩效考核；绩效管理
新的医疗制度改革方案对我国医院系统的绩效考核管理提出了新的要求，即“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性”。由此可见，我国医疗机构的绩效考核管理是通过施行综合绩效考核来调动医疗员工的工作积极性，最终以提高医疗机构的服务质量为目的的。医院绩效考核管理系统有其自身的特点，必须遵循一定的原则。
一、医院推行绩效考核管理的原则
（一）以提高服务质量为目标。医院同盈利性机构的性质不同，作为一种服务性机构，其最终目标是给患者提供更好的医疗服务，而不是以利益最大化为目的，因此，医院推行绩效考核管理的目的也是为了约束和激励医院的员工如何更好的提高医疗服务的质量，给人民群众提供更安全、有效、价廉的医疗服务。
（二）体现公平、公正原则。为了更好地调动医院员工的积极性，医院在推行绩效考核管理的过程中必须要兼顾公平、公正原则。市场经济条件下分配制度的基本原则是以按劳分配为主体，效率优先、兼顾公平，医院机构作为服务性行业，在市场经济条件下并不以盈利性为目的，造成了医院系统的贡献与收入之间的不协调，因此，国家通过政策上和法律上都对医疗机构给予了一定的补偿。为体现公平性原则，医院的绩效考核管理一定要坚持多劳多得，更好的调动员工的积极性。
（三）体现优胜劣汰的原则。医院推行绩效考核管理除了可以提高医院的服务质量和服务水平，还有利于选拔和提升有能力的管理和技术人才。采用竞争聘任制取代行政任命制，通过加强对医院员工的监督与考核，对员工的能力和业绩进行综合评价，建立优胜劣汰的人才竞争机制，将更有能力的人放到更合适的岗位上去，从而促进医院系统的人才队伍建设。
二、我国医院实施绩效考核管理过程中存在的问题
（一）对绩效考核管理的认识不足。大部分医院对绩效考核管理的内涵和重要性认识不足，有的医院认为绩效考核管理只是为了考核和监督医院的员工，通过将考核结果与员工的薪酬工资挂钩来对员工的行为进行规范，而忽视了推行绩效考核管理的最终目的是为了调动员工的积极性来更好的提升医院的服务质量和服务水平，有的医院领导因害怕推行绩效考核管理会引发内部矛盾，不利于医院的团结，可能会造成人才的流失，因而使得绩效考核管理流于形式，并没有发挥实质的作用。
（二）绩效考核管理缺乏与员工的沟通。很多医院在推行绩效考核管理的过程中，往往忽视了与员工的沟通和交流，未能让全体员工都参与到绩效考核管理过程中来，很多领导认为绩效考核管理是领导层的事情，是领导层对员工的考核和监督，忽视了与员工之间的绩效沟通和信息反馈，因而带来了员工情绪不满、员工的积极性遭到打击、员工流失等现象的出现，医院推行绩效考核管理困难重重，效果不容乐观。
此外，推行绩效考核管理就可以及时发现员工工作的问题所在，通过对员工行为评价并及时的将问题反馈给员工，可以让员工更好的改善工作中出现的问题，不断提升自身的工作能力和服务水平。
（三）缺乏科学、客观的绩效考核体系。很多医院制定的绩效考核管理体系不科学、不合理，考核指标与实际工作不能有效结合，缺乏可操作性，例如很多考核指标设置模糊，没有重点，指标设置不均衡，各个科室之间公平性难以把握，导致不同科室和岗位之间的绩效考核结果与责任不匹配，绩效考核的推行得不到员工的认同和支持，不利于绩效管理的推进。
三、改进医院绩效考核管理的对策建议
（一）提高对绩效考核管理的认识。绩效考核管理对医院的长远发展具有非常重要的意义，只有医院所有员工都能认识到绩效考核管理的重要性和意义，真正推行绩效考核管理，才能调动全体员工的工作积极性和主动性，从而真正实现提高医院服务质量和水平的最终目的。医院的领导要以身作则，带头支持绩效考核管理工作，扩大对绩效考核管理的宣传，让所有员工都了解推行绩效考核管理的目的不在于处罚员工，而是在于规范员工的行为，帮助员工及时发现和改正日常工作中出现的问题，最终提高医院的整体服务水平，这样才能达到员工和医院获得双赢。
（二）增进与员工之间的双向沟通。推行绩效考核管理，与员工之间的沟通非常重要。在推行之初，就必须将实施绩效考核管理的重要性和意义跟员工解释清楚，从而获得员工对工作的支持；在设置绩效考核指标过程中，为体现指标设置的合理性和科学性，必须对不同岗位员工的职责和工作内容进行了解，听取员工的意见，避免盲目设置考核指标，造成员工对绩效考核的反感；在获得绩效考核结果之后，要积极做好考核信息的反馈工作，让员工通过绩效考核信息能够清楚了解到自己工作现状与所要求技能之间的差距，不断改善自己的工作，提升服务质量和水平。
（三）建立科学合理的绩效考核体系。科学合理的绩效考核指标体系是推行绩效考核管理的关键。首先，应完善医院的各个岗位设置，明确岗位职责和要求。其次，要在与员工沟通交流的基础之上，坚持公平、公正的原则，依据不同科室和岗位的特点设置不同的考核指标和标准，既要客观公正、实事求是，又要具有可操作性，便于考核。最后，考核指标和标准要以调动员工积极性、提高服务质量和水平为目的，真正为员工的工作指明方向，起到激励的作用。
参考文献
[1] 余华英，沈华亮.公立医院绩效工资分配办法改革初探[J].医学与社会，2008，21（8）.
[2] 孙凌.医院管理中人力资源与成本核算的关系[J]，浙江临床医学，2010，12（10）.
