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公司管理与发展方案范文1
选择优势领域发展的小软件公司,在其产品和解决方案中必须充分考虑到自身产品与主流产品的整合问题。――本报记者 邱燕娜
近年来,应用软件市场的兼并收购活动频繁:在国际上,SAP并购了Business Objects,甲骨文购买了PeopleSoft、Siebel……;在国内,用友软件公司收购了产品生命周期管理专业供应商重庆迈特科技,金蝶软件公司并购了财税一体化软件供应商南京同盟公司……大的应用软件公司并购在某个领域做得比较优秀的企业的原因非常明了,就是为用户交付更加完整的解决方案――随着信息化建设的不断深入,很多企业都应用了多个IT系统,如今,整合不同系统,消灭信息孤岛已经成为他们IT建设中的一个重点,用户需要整合的解决方案。
与此形成鲜明对比的是,很多规模较小的应用软件公司在一些细分市场非常活跃。人力资源软件大家都很清楚,但是很多人可能没有听说过劳动力管理软件。它是能够帮助企业对劳动力进行有效管理的软件,应该说是人力资源软件的一个组成部分。在大软件公司都在扩展自己的业务领域以形成更加完整的解决方案的今天,劳动力管理解决方案提供商Kronos公司却依旧专注于劳动力管理解决方案业务,并且发起成立了劳动力研究院。目前Kronos业务已经遍布全球60多个国家和地区。相比完整的人力资源解决方案,劳动力管理解决方案能够关注更加细致的管理问题,比如说,当劳动力成本超出范围时,管理人员能够从Kronos劳动力分析软件得到提示,从而在事前解决加班过多和非计划缺勤等问题。
SAP亚太及日本区高级副总裁汤姆・秦德曼斯(Tom Kindermans)在接受记者采访时指出,规模较小的软件公司面临两种选择:其一,消失,因为技术投入将变得越来越大,小企业难以承受,而且他们的能力将越来越难支持用户的发展;其二,在自己的优势领域发展。
和以往希望企业变得大而强不同的是,可能会有更多小软件公司选择在自己专长的领域做得小而精。条条大路通罗马,企业往往会采用不同的发展方式,但不容忽视的是,整合是个大趋势,选择优势领域发展的小软件公司,在其产品和解决方案中必须充分考虑到自身产品与主流产品的整合问题。Kronos在其新版本Workforce Central 6.1就充分考虑到要增强与ERP集成,提供了创新的劳动力集成管理器,能让企业更容易地把Kronos应用软件与其现有的ERP、薪资和人力资源管理系统集成起来。
公司管理与发展方案范文2
一家大型国有能源集团，由于业务发展的需要，提出了建设全面预算管理的要求，中华咨询通过对该公司特点的分析，为其制定了一整套项目实施方案。
项目背景
某公司是某国有能源集团下属的新能源板块二级公司，成立于2005年8月，截止2010年年底注册资金35 .9亿元人民币，除公司本部外，下属8家全资子公司、3家控股公司和4家参股公司，单位涉及海南省、江苏省、内蒙古、甘肃省、山东省、辽宁省等。近几年，该公司已在风能、煤基清洁能源、生物质能、动力电池生产和销售、CDM清洁能源等业务及节能技术方面取得显著进展，逐步成为较大规模的投资控股公司。该公司已发展为较大规模、多产业类型的投资控股公司，是其推行全面预算管理的内在要求。
该公司提出建设全面预算管理的需求，并希望在全面预算管理体系的基础上，将来通过Hyperion系统的实施，将预算管理人员从繁重的手工编制事务中解放出来，加强预算监控和分析职能，进而提高预算编制、监控、分析和考核效率，建立起科学的预算编制和管理平台，更好地支持公司战略目标的实现。
项目实施方案
（一）项目实施步骤
中华咨询结合本项目的需求及该公司的特点，提出分步骤分阶段进行的建设思路。将该公司全面预算管理的推行分管理方案设计及海波龙系统实施两大阶段，各阶段先试点再推广。
管理方案设计与系统实施应有序、交叉进行。先设计全面预算管理方案，在方案设计中兼顾系统上线要求，以全面预算管理方案作为系统实施需求，支持方案落地要求。
各阶段遵循先试点再推广，一步步推进。管理方案设计阶段先选取试点单位，完成三类试点单位的设计报告，再进行方案的推广。
按照上述实施步骤，中华咨询为该公司全面预算管理设计的具体方案如下。
（二）方案设计原则
该公司属于新行业，市场机制、政策规定、业务发展模式等具有不确定性，盈利平衡性受限；同时，该企业处于建设发展期，大规模资产处在建设及投入阶段，业务成熟度不足，盈利能力有待随着业务的进一步成熟而提高。因此，该公司具体业务、组织甚至管理方式具有变动性特点。
（三）设计思路
该公司各个业务板块快速发展，从纵向上看，对不同层级的组织采取不同的管理模式；从横向上看，不同的发展阶段其归口管理部门和预算管理重点也不相同。为适应这种管理要求，同时为确保构建的全面预算体系能适应未来变化后的公司组织体系、管理方式。预算管理体系按照“模块化”的思路进行建设：根据管理层级、项目发展阶段、业务类型进行模板化划分，形成三维矩阵式模块组合。
（四）预算方案实施
遵循以上设计思路和设计原则，我们为新能源构建了全面预算管理体系。
1预算组织体系
预算组织体系的设计同样需要考虑该公司各方面的需求。项目组在设计预算组织划分及定位时坚持满足以下要求：
项目组构建公司三层级的全面预算管理组织体系，遵循“统一领导、分级管理、权责分明”的原则, 在公司内部划分预算责任单元, 明确各级责任单元应承担的预算责任、应具备的预算管理权限, 建立与公司组织结构相适应的全面预算管理责任网络。董事会是公司预算管理最高决策机构。董事会下设投资与预算审查委员会作为公司的预算管理日常决策组织，依据公司的委托和授权决策公司全面预算工作事项，组织、开展公司全面预算管理工作，居于公司全面预算管理组织体系的核心位置。
2预算编制体系
坚持四性四化，从内容、表格和流程上建立和完善了公司预算编制体系。结合公司业务及管理要求，强化业务预算、投资预算、资金预算，构建全面反映的全面预算编制体系，并以业务驱动为逻辑将企业经营、投资、筹资、财务相互衔接。
3预算执行监控体系
项目组为公司设计了预算授权、预算调整、管理报告和预算考核机制。
通过设置授权机制，确保预算编制、预算动用、资金支付和预算调整在相应的授权范围内执行。有利于组织机构正确、高效地开展全面预算管理工作。通过设置调整机制，确保预算严肃但不死板，及时根据执行情况变化调整预算，指导执行，使预算能够真正指导经营。通过定期监控预算执行的情况，及时发现问题，纠正偏差，以保证年度预算的完成。通过设置预算考核机制，可以更好地发挥全面预算管理的作用，充分调动全体员工的积极性和创造性，正确考核和评价各责任单元的预算执行情况，及时发现和解决经营管理中的潜在问题，确保预算指标的完成。预算授权、调整、管报和考核相互支持，形成完整的预算执行监控体系。
项目实施效果
通过科学的全面预算管理机制，能有效地促进该公司管理提升。
1、强化了预算目标引导性：通过设置合理的预算目标分解模型，将预算目标的沟通讨论建立在合理的测算基础上；完善了预算考核，将考核指标与预算目标衔接，保证预算目标的实现；通过预算月度执行分析及预算授权执行控制，强化预算过程控制，提高风险控制力。
2、梳理明确了预算组织及管理定位：通过理念灌输，让员工认识和理解“全员参与”；构建了合理的预算管理责任网络，确定本部各职能部门、各分子公司、各车间等的预算编制、审核及执行控制责任，落实具体责任人；借助预算管理职责梳理，进一步完善了管理责权分配；将预算责任与考评相衔接，提高了员工主动性。
公司管理与发展方案范文3
然而，如何在企业内成功地推行项目方案，却往往是项目设计者和推行倡导者最为头痛和棘手的事情。反思国内许多民营企业的兴衰就会发现，并不是这些企业在发展到了瓶颈时没有好的管理策略，真正的问题却是在于管理策略的有效推行实施上。因此，无论项目方案本身做的怎样正确，成功的关键却是能否在企业内有效地推行实施。如果你作为一名项目方案的设计者或负责人，该如何在企业内成功的推行项目方案呢？
首先最为重要的，是项目方案本身的设计水平和正确性。项目方案的设计水平和正确性是决定项目成败的关键。方案优异，成功一半，它直接影响到方案的推行深度和实施效果。项目方案的提出，即应根据企业的总体战略规划及实际运营情况来设计，并选择适当的时期适时推动项目的开展。
许多的项目负责人在项目的设计实施过程中往往忽略一点，即取得上级主管领导的支持，这是决定项目能否在企业内有效推行实施的重要条件，很多企业的项目推行实施最终流产，有不少都与未取得领导的支持这一因素有关。特别是作为企业的人力资源部门，其工作的正常开展及管理方案的推行实施，就更少不了公司高层主管的支持了。因此，在项目设计之初，就应与公司有关上级主管领导保持沟通，让其了解整个项目的设计初衷。与此同时，项目的设计者还可通过与领导的沟通交流，了解到企业的发展策略。因为项目的设计推行，必须与企业的发展策略紧紧相联，只有当项目设计者清楚公司的策略，在推动项目的过程才不会偏离轨道，追求和公司不一样的方向，导致事倍功半。
在取得上级主管领导的支持后，接下来一项重要的工作便是制定项目实施方案。通常情况下，在项目方案的制定之初，公司会选取相关人员成立项目小组，负责项目的制定、在企业内的推行实施及监督考核工作。项目方案的制定应严谨、科学，符合企业发展实际，一套脱离企业实际的项目方案不仅不利于企业的发展，反而会给企业发展带来重大的损失。在方案中，应对项目的实施效果预测、实施步骤、任务分解及项目执行监督有详细的阐述说明，特别是项目实施的可行性，必须是建立在大量真实可靠的数据分析基础之上，如此才能使项目更具说服力。项目方案制定完成后，应交由上级主管领导审阅，就方案中存在的问题及以后的推行实施中可能出现的问题进行讨论并做适当调整。
待项目方案制定完成后，接下来便是着手在企业内部有关部门推行实施。
在项目方案正式推行实施之前，项目小组应与项目实施部门及有关方面负责人充分沟通，建立科学的方案论证组织管理流程，确保项目实施的最终成功。首先应将项目方案分发给各实施部门负责人，然后举行“项目实施研讨”，就项目的科学合理性、可行性及实施过程中可能出现的问题展开充分的讨论并寻求解决方案，明确各方在项目实施过程中的权利与责任，通过相互交流意见，各方最终就项目的推行实施达成共识。没有得到认同的项目在企业内是不会得到切实推行实施的，最终只能会虎头蛇尾，项目不了了之。另一方面来说，项目的成功推行实施，本来就不是某个人可以完成的，它需要依托团队的力量来共同完成。项目方案的讨论过程，往往即是一个团队形成的过程。
再完美的方案也不可能得到百分之百的赞成。在项目方案的讨论过程中，必不可少的会出现一小部分人员由于种种原由不愿接受方案，甚至是对项目持否定态度，这是正常的现象。华为公司任正非在推行《华为基本法》之初，公司内部有超过20%的员工对《基本法》持否定态度，在企业内部掀起了不小的风波。在这种情况下，一个项目是否应继续推行下去，应着眼于全局及企业发展的长远利益去考虑，而不应仅仅看重短期效应。今天看来，《基本法》在华为的推行是成功的，也是卓有成效的，它确实帮助华为解决了公司一度出现的管理危机，促进了企业持续、健康、稳定的发展。
在这其中应该注意到的一点是，为保证项目的有效推行，可适当向上级主管领导借力。根据大多企业管理者的实践经验来看，这种方式往往十分有效。因为在彼此的沟通过程中，必定会因为某些原因给有效沟通带来一定困难，而在这个时候，上级主管领导往往能起到很好的桥梁作用。但同时应注意的是，“借力”应谨慎并选择适当的时机，否则就会给别人造成一种“挟天子以令诸侯”的感觉，反而会给项目的推行实施埋下潜在的隐患。
在各方对项目方案的推行实施达成共识后，接下来便是要着手就项目方案对相关人员进行培训，尽量使所有的项目参与人对项目操作有更深层次的了解。如果项目实施推广范围相对来说较小的情况下，一般来说采用集中统一培训的方式即可；而如果是一个较大的全局性项目推广的话，通常就要采用层级培训方式来进行。即由项目小组先对项目实施部门负责人进行培训，使其掌握项目实施的有关知识和技术难题，再由其回到各自部门对其下属项目参与人员展开培训，实行层级负责制，最终达到项目参与人员都能够通过不同方式接受到项目培训。而作为项目的设计制定者即项目小组在具体的项目实施过程中所扮演的角色，也应该相应的转变为指导者、协调者，而非事事管、事事抓。
真心公司人力资源部在公司内部推行“工作分析”项目方案时，所采用的正是层级培训方式。由于“工作分析”工作本身专业性强，其它部门负责人并非都接受过系统的人力资源管理专业知识学习与教育，对“工作分析”并非十分了解。而在此项目方案的推行过程中，他们又都是该项目的实际执行者和监督人，因此必须对他们进行“工作分析”项目培训工作，让他们了解“工作分析”的有关专业知识，并指导他们如何使用《调查问卷》及《职务说明书》模板，再由其回到各自部门对下属员工进行培训。然后由各阶主管负责撰写各部门、各职务的《职务说明书》。而人力资源部门在整个的项目推行实施过程中进行协调指导，并对各部门撰写的《职务说明书》进行审核，从而有效地在公司内部推行实施了“工作分析”项目，为以后的绩效考核体系的建立、薪资管理调整、人员招聘等一系列人力资源管理工作奠定了基础。
在项目方案的实施过程中，项目小组应就项目的具体实施情况及效果反应随时与项目实施部门负责人保持沟通联系，针对项目实施中出现的问题及时磋商寻求解决办法。项目小组还应重视项目实施中各种信息反馈的收集工作，并对反馈信息进行整理分析，及时发现问题，根据实际情况适当调整项目实施方案，推动项目有计划、有步骤地实施。
项目方案推行实施后，项目小组应就项目的推行实施情况进行总结，撰写“项目实施报告”，定期向公司上级主管领导汇报，让公司上级主管领导随时掌握项目的实施情况，这一点十分重要。在国内，多数企业的主管领导往往并不仅仅只是注重工作结果，而同时对达成结果的工作过程亦是十分关注。他们并不希望在错误结果出来以后再去追究何人该对此负责，而是在项目实施的过程中就及时的追踪、指导，始终保持项目的推行实施按既定的轨道正常开展，确保项目实施所能给企业带来的利益最大化。同时，这也是在项目推行实施过程中能够始终获得主管领导主持的有效保证。
与此同时，对项目的实施效果应进行定期的考核，建立项目推广考核机制。通过项目考核来确定项目的实施是否促进了企业的发展。企业内项目实施的最终目的就是要提高工作绩效，改善与企业发展现状不相适应的管理流程，提升管理水平，促进企业更加持续健康的发展，因此，就必须有针对性的对项目的实施效果进行考核评估，这也是确保项目的推行实施不偏离既定轨道的有效方法。考核的形式可以是多种多样，考核对象并非仅限于个人，也可是部门单位的整体考核，这要根据每个企业项目的推行实施情况不一而定。当然，项目考核指标的制定应从整体系统去考虑，考核的目的也并不是为考核而考核，而是要通过考核来发现问题，解决问题，促进发展才是最终目标。
公司管理与发展方案范文4
近几年，北明软件在董事长李锋的带领下，无论是公司规模还是技术研发能力，都已经走上了“腾飞阶段”。2013年，北明软件实现了超过20亿元的合同额。今年，他们将努力朝30亿元冲刺。正是这种敢于不断挑战、敢于自我超越的精神，支持着北明软件用10余年的行业累积，换来高达95%的客户满意度。
从1998年在广州成立（原名：广州北大明天资源科技发展有限公司）到2010年的12年间，公司都处在逐步积累和沉淀的过程。这一期间，公司渐渐明确了“依靠软件解决方案来拉动行业发展、提供高附加值的信息服务”的业务方向。在信息系统的应用集成、高校数字校园、信息门户、大型赛会的比赛管理、电子政务等多个领域，都形成了具有很强竞争力的解决方案。
2010年，公司通过增资扩股和收购合并等资本运作，先后整合了北大青鸟集团、杭州源合科技有限公司、珠海市震星信息技术有限公司等公司的有关业务与团队，从一家区域性的企业跃升为全国性的大型IT技术服务商，并正式更名为北明软件有限公司。重组之后，公司对各方资源做了很好的整合，综合实力也显著增强。也就是这个时期，公司确立了“国内领先的IT解决方案及云计算服务提供商”的定位。
推动云计算的落地实施
将云计算定位为北明软件的重点业务方向，是董事长李锋2011年提出的战略规划。经过3年的耕耘，公司已经在云计算领域取得了突破性的进展，在李锋看来：云计算替代传统IT架构，已成为一种必然。像微信、支付宝这样基于云计算的创新型应用已经在市场上获得了成功。
北明软件的云计算发展战略是什么呢？李锋把公司的云战略分成三个层次：一是通过云计算数据中心的建设，帮助行业用户建设私有云，提供云计算的基础环境和解决方案；二是成为云服务提供商，依托云数据中心提供基于IaaS的云服务，比如帮助客户把原来的系统迁移到云计算平台上，帮助客户运维数据中心；三是成为云计算运营商，整合云产业链上的解决方案，为客户提供一站式的业务应用服务，成为产业链的经营者。北明软件的云计算解决方案，已经在中石化、国家电网等大型企业得到了应用，同时投资建设了广州市电子政务云中心，向政府机构提供云服务，推动政府机构从投资基础设施向“信息消费”转变。
智慧城市的实践
2013年，住房和城乡建设部公布了两批，共计202个国家智慧城市试点名单，标志着我国智慧城市发展进入规模推广的阶段。北明软件在智慧城市的多年耕耘也开始收获。
北明软件总裁应华江描述了智慧城市的设想：智慧城市的建设关键在于整合。由于所涉及的业务领域广、管理对象杂、技术层次多，所以智慧城市是一项超级复杂的巨系统工程。在智慧城市的建设层面，北明软件具有顶层设计、业务规划、软件开发、系统集成、运维服务等各个层面的实施能力，而且与国内外的上下游厂商建立了产业链合作关系，能够整合各方的资源，向用户提供从物联网到云计算平台、从信息安全体系到移动APP等各个层次的解决方案。在实施层面，北明软件能够提供大数据中心、统一信息服务平台、城市运行管控中心、信息门户等各个门类的解决方案，能够帮助客户搭建起纵向贯通、横向联动、中心统一调度的立体化协作体系。在行业领域，北明软件在智慧政务、智慧医疗、智慧教育、智能交通、市民卡等领域都有成功的案例，借助丰富的经验能够帮助用户规避建设风险。
智慧城市能否真正“智慧”，关键在于大数据。由于智慧城市的建设带来数据量的爆发式增长，大数据就像血液一样遍布交通、医疗、生活等智慧城市建设的各个领域。大数据技术通过采集城市运行中的各类信息资源，发现城市运转的内在规律，预判城市发展的趋势，从而帮助城市中的各个参与者做出科学的决策，使得城市的产业布局、政府的决策与服务、企业机构的生产经营、人们的衣食住行，都提升到精细化、实时化、智能化的水平。立足于推动城市走向“智慧”，北明软件广泛开展了大数据技术和行业领域解决方案的研发工作。在数据采集、海量数据处理、数据挖掘、数据可视化等方面都形成了一系列具有自主知识产权的解决方案。北明软件目前在政府、医疗、能源、电子商务等行业都在与用户一起探索利用大数据实现创新型发展的途径，推动城市从“经验管理”转向“科学治理”。
向“管理”要效益
从最初的小规模公司成长为今天拥有近千名员工的大企业，北明软件的管理难度也在加大。公司力求从治理结构、组织结构这些高屋建瓴的层面着手，做好顶层设计：一是北明软件建立了三权分立的现代化治理结构，逐步完善独立董事的作用，并充分发挥监事会的作用，建立责权利相结合、激励机制与约束机制相结合的制度体系，建立一整套管理严谨、内控严密的制度体系。公司重大决策都通过总裁办公会集体讨论，充分集合众人智慧，体现了民主集中；二是建立精简高效的扁平化组织，提高企业的竞争效率；三是建立灵活而高效的考核与激励机制，采用目标管理（MBO）和KPI考核相结合的方法，给予员工充分的施展空间，发挥员工主观能动性，并通过管理层和核心骨干持股，加强凝聚力和主人翁精神，让企业利益与个人发展一体化，实现自主管理。
部门一多，一旦产生信息隔阂，就可能导致公司运营失去协调。为了保证有效的信息共享，公司特别采用了一系列的信息系统来支持和推进公司的管理体系。公司建立了ERP系统、协同办公系统、网络会议系统、电子学习系统、知识库、呼叫中心等自动化办公系统，实现了无纸化办公。另外，研发部门采用专业的项目管理、需求分析、开发平台、测试、配置管理等开发工具，保障了研发过程的高效率。公司还设立了完善的例会制度，对跨部门项目采取矩阵式管理，保障了公司内部在全国的灵活联动。
公司管理与发展方案范文5
关键词：森林经营方案;国有林场;森林认证;千岛湖区
收稿日期：2011-10-07
基金项目：浙江省林业科技推广项目“基于FSC森林认证的经营技术研究与推广”(编号:07B02)资助
作者简介：彭方有（1973―），男，浙江衢州人,工程师,主要从事林业生产与科研工作。
中图分类号：S7
文献标识码：A
文章编号：1674-9944(2011)11-0004-04
1引言
国家、社会的可持续发展离不开林业的可持续发展,而林业的可持续发展离不开森林资源的可持续发展。20世纪90年代,可持续发展逐渐在全球范围内达到共识。开展森林认证成为发展现代林业的必然要求,FSC森林认证是推进森林可持续经营的手段之一,将促进我国森林分类经营的实施。我国林业发展进入生态建设时期,森林经营方案是FSC森林管理认证操作过程中的重要内容,而我国传统的森林经营方案还基本停留在以木材生产为主的传统体系中,不能适应 FSC提出的新理念及其标准和指标［1］。对照FSC原则与要求,在关注生态环境保护、社区建设以及员工和当地居民利益等方面存在很大差距,森林经营管理工作与国际接轨,传统森林经营方案内容需要相应调整［2］。从有利于政策执行、森林经营水平提高、信息利用、技术扶持、人力资源合理利用出发,与国际接轨的森林经营方案应该在国有林场率先编制与实施。
千岛湖的主体经营者浙江省淳安县新安江开发总公司所属16个国有林场肩负着保护和开发千岛湖山水资源的重任,引入森林认证机制,编制与实施相匹配的森林经营方案,对于水源涵养区和风景旅游区森林可持续经营具有重要价值。
2研究方法
向瑞士市场生态研究所(IMO)提出FSC森林认证申请,聘请上海竟强企业管理咨询公司为公司国有林场举办了森林管理体系认证培训班,培训的主要内容为森林管理体系认证国际标准,涉及森林管理体系、营林、生态环境、社会工作、资源调查等方面。根据《森林法》和《FSC原则与标准》要求,在千岛湖区国有林场全面开展森林资源调查,县环保部门对公司森林经营对环境的影响进行了评估,通过各种方式向利益相关方进行了咨询,制定了FSC管理文件［3］。在此基础上,编制与FSC匹配的森林经营方案,按照FSC原则进行森林经营与管理,通过FSC森林认证审核和森林经营方案实施监测修编(图1)。
图1森林经营方案编制技术路线图
3研究结果与分析
3.1可持续经营中存在的问题与成因
森林经营项目一般包括采种育苗、林地清理、整地、栽植、抚育、成林经营、采伐、集运。
从规划角度看,规划林地在保护区、风景区、珍稀野生动植物存活区范围内或附近区域,会破坏保护区、风景区,危及珍稀野生动植物以及造成该范围内的其他生态破坏。从“遗传、立地、密度”三要素开展营林生产角度分析,如树种选择不当,立地条件不好,密度控制失度,都会破坏生态环境和生物多样性,导致水土流失,生产力低下,影响生态与经济效益。此外,林地清理可能会导致土壤,进而导致水土流失可能性的增加,鸟、兽、昆虫和微生物的数量会有部分减少。整地可能会导致土壤水份的散失和水土流失的可能性增加;未成林抚育中如果使用化肥、农药和进行病虫害防治,可能会产生化肥、农药面源污染;成林经营中的木材采伐、集材和运材对土壤、野生动植物会带来一定的影响,林地采伐后,地表可能会导致水土流失增加。
森林经营活动是一项系统工程,营林建设期相对较长。从规划设计到整个营林生产实践当中都必须遵循“生态造林”的基本原则,按照“近自然林业”的森林经营思想体系,采用先进适用技术与传统营林措施相结合,尽量避免可能造成的不利影响。公司作为国有林场,承担着后备资源培育和生态环境建设的双重任务,在国家林业建设中起着示范和骨干作用。公司成立以来特别是最近几年来,在林业规划、树种选择、选种、育苗、选地、林地清理、整地、施肥、种植、护林、防火、筑(修)路、病虫害防治、灌溉、采伐和制材、木材集运、萌芽、更新造林等各个主要森林经营活动环节,都十分注重生态环境保护,对环境的影响总体上是轻微的,有的环节甚至根本没有影响［4］。
森林资源结构不够合理是当前森林资源可持续发展过程中存在的突出问题之一,主要表现在树种、龄组结构不合理。公司国有林场按现有乔木林分树种面积比例来看,松∶杉∶柏∶阔为54∶21∶6∶19;乔木林分面积按龄组结构比例，幼龄林∶中龄林∶近熟林∶成熟林∶过熟林为15∶19∶20∶45∶1。针叶林、成熟林比例过高,整个森林资源呈现针叶化、老龄化的状况,因此,要改善现有不合理的林分结构,必须进行合理改造、合理利用,以促进林分有效、健康、快速地增长。
3.2森林经营指导思想与原则以及重点内容
3.2.1指导思想
遵循我国林业发展指导思想、基本方针和林业发展模式,贯彻办场方针,响应FSC原则和标准,并且根据淳安县新安江开发总公司国有林场经营的千岛湖区位、森林资源特点,以全面落实科学发展观为指导,坚持以森林可持续经营理论为依据,坚持所有者、经营者和管理者权利义务统一,分区施策,以培育健康、稳定、高效的森林生态系统为目标,通过严格保护、积极发展、科学经营、持续利用森林资源,提高森林资源质量和林地生产力,有利于保护生物多样性和改善野生动植物生存环境,增强森林生产力和森林生态系统的整体功能,促进人与自然和谐,实现林业可持续发展。
3.2.2基本原则
环境和经济社会协调发展;坚持所有者、经营者和管理者责、权、利相统一;坚持分区施策、分类管理政策相衔接;坚持保护、发展与利用森林资源并重;坚持生态效益、经济效益和社会效益统筹兼顾。
3.2.3重点内容
包括森林资源与经营评价,森林经营方针与经营目标,森林功能区划,森林分类与经营类型,森林经营,非木质资源经营,森林健康与保护,森林经营基础设施建设与维护,投资概算与效益分析,森林经营的生态与社会影响评估,方案实施的保障措施,公司FSC体系的框架和运作方式等。
3.3森林经营方案编制的关键技术
3.3.1森林经营方案的内容体系
根据FSC森林认证的要求,现代森林经营方案的内容体系需要重新架构。根据森林经营单位的实际情况确定科学合理的具体森林经营体系,是森林经营方案编制中的核心问题。
与现行森林经营方案比较,增加的内容包括林地使用权、森林经营相关法律法规分析。森林资源分析不仅分析林木、林地,而且从多资源角度深化分析。市场需求分析。现在培育的森林是满足以后的市场需求,森林培育的长周期性要求森林经营者对未来材种需求作出分析判断,以指导人工林(如杉木用材林)更新造林时的树种更换选择。林地利用规划。社会经济发展,林地征占用较多,应与当地政府部门衔接。保护与监测、社区参与。从实际行动上保证森林经营活动对环境负责、对社区有益,见图2。
图2森林经营方案的内容体系
3.3.2森林经营目标的确定
以《中国森林可持续经营标准与指标》与《FSC 原则与标准》为框架,从公司国有林场实际情况出发,经营目标应根据现有森林资源状况、林地生产潜力、森林经营能力和当地经济社会情况等综合确定。森林经营目标应当作为当地国民经济发展目标的重要组成部分,并与国家、区域森林可持续经营标准和指标体系相衔接。经营目标主要包括森林资源发展目标,林产品供给目标和森林综合效益发挥目标等。
3.3.3建设项目的设计
(1)营林措施设计。营林措施内容包括更新造林、幼林抚育、林分改造、封山育林等。根据经营目的、植被类型、树种、立地质量、起源、更新方式等因素设计公司国有林场森林经营类型,达到生态安全、技术先进、经济合理、应用可行、符合实际。
(2)采伐措施设计。制定经营期的采伐规划、年度森林采伐计划,落实到山头地块。严格森林采伐管理。高保护价值森林禁止一切形式的采伐,按照生态公益林、商品林不同功能类型要求进行伐区工艺设计,制定严格的采伐管理工作流程。FSC特别强调产销监管链的管理,建立采伐规划至木材集运、木材测量、木材销售各个环节控制文件,使监测机构和认证机构能追踪到每一种林产品的源头。
(3)非木质资源经营设计。森林非木质资源包括茶叶、森林果实、花卉、药材、野菜、森林景观、竹子及其副产品等森林植物资源,这些资源大多数是可再生的,并具有很高的药用、食用和能源化价值。为了实现森林资源的可持续发展,提高森林资源的综合利用效率,必须进一步加强非木质资源经营能力与水平。
注重基地建设与森林休闲旅游相结合,品种和数量的确定,基地的布局,突出融入和服务森林休闲旅游,力争创造农林产业的高附加值。对国有林场的低产低效桔园进行套种、换种等提升改造工作,发展优质枇杷、杨梅、蓝莓、香榧、山核桃、药材等效益高市场行情好的经济作物,为经济林改造提升和森林采摘游奠定基础。
(4)森林旅游设计。遵循“严格保护、统一管理、合理开发、永续利用”的方针,保护好现有森林植被和历史文化古迹,根据生态旅游市场和杭州市旅游西进的要求,充分发挥区位优势,因地制宜,合理开发游憩资源,精心配置富有地域文化特色的景观设施和宜人的休闲服务设施,构建美丽的乡村旅游景观林,使之成为风光秀美、效益全面、特色鲜明的游憩场所,成为“长三角首选、国内一流、国际知名的旅游度假胜地”,为淳安县社会经济发展和生态环境建设做出贡献。
乡村旅游是乡村发展和旅游业发展相结合的新型产业,公司把千岛湖乡村旅游摆在千岛湖观光旅游的补充和提升的地位来认识,站在企业转型发展的高度来重视,立足长远持续发展的眼光来把握。
将森林休闲旅游与文化创意产业相结合,积极开发森林生态文化、淳安地道饮食文化等一系列主题项目,打造淳安森林旅游精品工程。公司管辖的全部林场将整合成为一个完善的森林休闲旅游网络,发展成为淳安县森林休闲旅游的示范区,与千岛湖湖区观光旅游、乡村旅游形成良性互补,并吸纳、带动周边乡村农家乐发展。
(5)生态、社会保护措施设计。生态、社会保护措施包括森林资源数量、质量、分布、结构及其动态变化,森林生态系统完整性、森林健康与生物多样性状况;森林提供木质与非木质林产品的能力;森林保持水土、涵养水源、游憩服务、劳动就业等生态与社会服务功能;林业有害生物、森林病虫害、森林火灾和地力衰退状况等。生态、社会保护措施是FSC林业管理体系的核心内容,这些措施应该以FSC准则的要求为准。
2011年11月绿色科技第11期
3.3.4社区环境的管理
FSC注重社区环境管理。森林经营活动包括树种选择、选种、育苗、造林地选择、林地清理、整地、种植、抚育、施肥、治虫、筑路修路、采伐、制材、集材、木材运输、造林更新方式选择等。这些经营活动通过非污染或污染途径对环境造成影响。包括对土壤、水源、湿地、植被、生态、劳动者、社区等方面的影响。保护对象包括物种多样性保护、生态系统代表性样地保护(保护区、湿地、次生阔叶林与脆弱地带、道路等)、自然环境保护、非木质资源保护、护林防火、森林病虫害防治、林地保护、劳动保护等。对各保护对象制定具体的保护措施。
3.3.5评估体系的建立
(1)评估内容。森林经营单位应建立森林经营成效监测体系,监测森林经营方案执行情况,依据年度计划和有关标准、规定,验收经营作业成果。
根据监测结果和相关森林可持续经营标准与指标体系,定期评价森林经营方案实施效果,评估森林可持续经营状况,并通过FSC进行森林可持续经营认证年审。
在经理期内依据监测、评估结果对森林经营方案进行适当调整。其中对经营目标、森林分类区划、采伐利用规划等内容进行重大调整时,应报原森林经营方案批准单位重新批复。
(2)资源信息管理。加强森林资源档案的信息化管理,采用3S技术等提高森林资源续档水平及其分析能力。森林资源资产动态化管理是传统森林资源管理的根本性改革,其根本目的还是保护资源、发展资源、合理利用资源。它能如实反映森林资产的价值与变动,促进森林资产的合理流动,提高使用效能,正确体现森林资产的价值量,保障森林资产的保值增值,进而提高森林资产使用效益,以实现林业可持续发展。为公司国有林场的近期经营和长远建设提供辅助决策的依据。构筑森林资源信息化管理平台,形成一系列行之有效的林地林权管理、森林资源监测、森林资源利用管理和森林资源监督等基本政策和制度,逐步使公司森林资源管理工作走上规范化、制度化和法制化轨道。
(3)环境与社会影响评估。环境影响评价参照国家、区域或经营单位等不同层次的森林可持续经营标准与指标,重点包括维持森林生态系统生产力、保持森林健康与活力、保护生物多样性、发挥社会效益等方面的优势、潜力和问题,以及编案单位的经营管理能力、机制和森林经营基础设施等条件。
评价的结果应该用于营林操作之中,评价提出的关于生态环境和社会保护方向的措施应该能在实际操作中得到落实,同时兼顾环境监测检查相关措施的可操作性。
3.4森林经营方案实施保障体系
3.4.1方案论证与审批
森林经营方案成果包括方案文本及相关图表和数据库等，是指导公司建立实施森林管理体系的纲领和行动准则,是指导各有关部门工作的指南和依据,通过森林经营方案的运行,使公司能建立一个完整、经济、有效、符合FSC准则的管理体系。
编制成果经承担规划设计的单位签署意见后,由编案单位和林业主管部门组织专家、利益相关方共同论证,并通过FSC森林认证部门审核,上级林业主管部门审批,尔后遵照执行。
3.4.2加强监测与评估
森林具有生物多样性、生态环保、地方社会文化保存价值等功能,需要研究森林经营活动的环境影响、环境影响监测,并减少森林经营活动对环境影响,包括自然环境和社会文化环境。
监测方法包括固定样地与临时样地监测、小班档案更新与复位调查监测、土壤取样监测、水体观察监测、路线踏查监测、经济核算监测、社会调查监测。在森林经营方案中引入现代的绿色管理模式,建立全方位、多层次的林业可持续发展控制操作指南,特别是采取人工布设鸟巢、进行除障、填补措施为野生珍稀动物创造更好的生存栖息环境等。
3.4.3健全社区参与及冲突解决机制
社区参与首先是建立经营单位与社区之间的沟通机制。社区参与途径有生产经营活动参与、林场建设活动参与、管理与保护参与。在木材采伐等生产场地配备应急防护医药与器材,加强林业生产人员的劳动健康安全防护;通过公司网站、设立热线电话、接待日和信息调查等投诉管理程序和信息沟通程序,建立社区参与及冲突解决机制,推动社会关怀的新文化等;每年定期向社会公示公司国有林场森林可持续经营方案要点,包括公司承诺的营林政策,经营活动投诉联系人、公司经营活动规划要点、经营活动监测等情况。
与当地村民签订合同,合同内容包括允许当地村民按传统习惯有限地使用林分内的非林木产品。要限制村民的采集权力,只允许他们在可持续水平上进行采集。清楚地界定与村民权力相对应的责任。在其经营计划中说明解决争端的办法,包括出现争端时村民应该联络的人、林场处理这类事件的人员及补偿机制等。
3.4.4强化宣传培训以及档案管理
每年组织林场职员和林场外的人员(如林业局干部、当地社区群众、旅游者等)开展宣传活动,以加深对FSC 和认证的理解。就减少森林经营活动引起的环境影响向职工提供基本培训。记录所有的宣传培训活动,如培训时间、培训内容、培训对象等。建立完善的技术档案。包括林地所有权与林场经营沿革档案、森林资源调查档案、林业生产计划与验收档案、木材与林产品销售档案、环境监测档案等。
4结语
从国有林场实际出发,综合资源、经济、社会、生态协调发展要求,构建能满足FSC要求、具简易性、可操作性的森林可持续经营方案的内容体系。针对目前国有林场森林经营中存在问题,提出符合FSC要求的森林经营实施措施。通过国有林场森林经营现状的系统分析和发展趋势评估,在深入研究森林可持续经营和《FSC原则与标准》要求基础上,研究制定基于FSC的国有林场森林经营的指导思想,充分发挥森林的社会、生态和经济效益。研究传统森林经营方案与FSC原则要求的差距,以构建科学的森林经营体系为主线,提出符合FSC原则要求的国有林场森林经营方案,指导国有林场森林的可持续经营。
参考文献：
［1］
彭方有.基于FSC森林认证的森林经营方案编制研究综述［J］.广东林勘设计,2010(2):1~5.
［2］ 徐高福.基于FSC森林认证的千岛湖森林经营方案编制研究［J］.林业调查规划,2008,33(6):4~7.
公司管理与发展方案范文6
[关键词] 石油企业 纳税筹划 方案
自20世纪90年代起，我国学者开始研究纳税筹划问题，纳税筹划逐渐在企业中实施和应用。随着税制和市场经济体制的逐步完善，企业逐渐重视纳税筹划。我国石油企业对纳税筹划的应用尚处于起步阶段，主要表现为：第一，缺乏纳税筹划意识。我国石油企业没有真正的理解纳税筹划的意义，把纳税筹划等同于偷税、漏税行为，整体纳税筹划工作没有真正开展。第二，在企业经营过程中纳税筹划发挥作用较小。我国石油企业财务管理从以生产为主导的粗放管理，到以预算为导向的财务结算监督，到现在以效益为导向的资金集中管理完善过程中，石油企业对纳税筹划的作用认识不足，企业投融资方式、区域选择、分与子公司设立方式等方面都缺乏纳税筹划的考虑，影响了企业资金的节约。随着市场竞争的加剧，我国石油企业加强对纳税筹划的研究具有重要的现实意义。
一、纳税筹划的涵义
纳税筹划是企业财务管理的重要组成部分。纳税筹划又称税务筹划、税收筹划，是指纳税人在遵守现行税法及其它法规的前提下，在税收法律许可的范围内，充分利用税法提供的包括减免税在内的一切优惠政策，通过对经营、投资、理财等事项的事先安排和筹划，对多种纳税方案进行优化选择，从而取得节约税收成本、实现企业价值或股东财富最大化的活动。纳税筹划在本质上是一种市场经济条件下的企业行为，具有以下特征:(1)纳税筹划的合法性，即纳税筹划只能在法律许可的范围内进行。这是纳税筹划和偷税漏税的根本区别。(2)纳税筹划是一种理财行为，为企业财务管理赋予了新的内容，可使企业避开某些特定条款，利用国家的税收优惠最大地争取税收利益。(3)纳税筹划是一种前期策划行为，企业在从事经营活动或投资活动之前，可以根据税收政策的导向性进行合理的经营决策。
二、石油企业纳税筹划的可行性
纳税筹划在我国起步较晚，发展较为缓慢，石油企业作为典型的大型国有企业，其纳税筹划工作开展得不成熟也不够完善。在思想观念上还存在误区，没有真正理解纳税筹划的意义，把纳税筹划等同于偷税与漏税行为，认为进行纳税筹划就是为了少缴税而忽视国家利益，对纳税筹划不够重视。在我国石油企业财务管理系统完善过程中，石油企业并没有注意到纳税筹划的重要作用，并没有在未上市企业和上市企业之间的往来项目，集团公司下属各石油公司之间的往来项目，石油公司与炼化企业之间的往来项目，企业内部各部门之间的往来进行合理的纳税筹划。这样无端地会导致资金的浪费，不利于石油企业的可持续发展，也间接地影响了国家的税收。石油企业进行纳税筹划的可行性体现在以下方面：
1.石油企业纳税筹划是企业集团发展的必然选择
随着世界经济的高速发展，现代企业间竞争已经上升到多单位经济联合体的竞争，以母子公司为基础的企业集团竞争是其集中体现。在企业集团间竞争的过程中，作为财务管理重要环节的纳税筹划会得到企业的逐渐重视。企业集团实施纳税筹划的目标就是要实现整个集团税收负担的减轻、税后利润的最大化，即实现“经济纳税”，使集团的利润最大化。我国石油企业大都是以企业集团形式存在的，集团组成比较复杂，下设各分、子公司较多，资本运作数额较大，存在着较多的关联方交易，业务往来比较频繁。因此，在石油企业经营过程中，注意实施纳税筹划，在法律允许范围内规避风险，正确进行纳税调整，编制财务报告，进行纳税申报，有利于提高石油企业的经营管理水平。
2.国际化经营战略使石油企业财税管理全球化
随着海外战略的实施，石油企业财税工作不再局限于国内范围而向国际领域转变，需要深入研究不同国家的税收制度，以及各国对油气生产经营活动的不同规定，以便合理安排纳税方案，尽量减少石油企业跨国的税负。
3.具备实施税收筹划的前提
首先，会计人员具备税收筹划的业务和法律知识。我国石油企业历来重视财务工作，有健全的审计制度，有专门的会计实务工具。同时，石油企业重视会计人员的岗位培训，会计人员可以正确运用当前税收法规政策并及时把握其变化动态。如2006年10月15日在厦门国家会计学院举办中国石油系统新会计准则培训班，来自石油系统的近百名中高级财务人员参加培训；各地石油企业经常举办会计知识培训、会计知识大赛，以及委派会计人员参加纳税筹划技能培训等。其次，税收筹划空间广阔。石油企业经营范围广，投资项目多，收支结构比较复杂，生产过程中存在勘探开采、建筑安装、运输销售等业务，涉及税种数量较多，税款数额较大，如增值税、企业所得税、资源税等大的税种，小的税种如城镇土地使用税、矿区使用费、耕地占用税等，为石油企业税收筹划搭建了宽阔的平台。
4.符合纳税筹划的条件
（1)石油企业规模较大。例如，石油企业集团下面有很多子公司、分公司，通过各分公司、子公司之间以及分公司、子公司与母公司之间的交易，更有利于开展纳税筹划。(2)石油企业资产流动性强。在运营中，石油企业要对各种投资和经营等活动进行事先安排，资产的流动性越强，企业对适应纳税筹划方案的要求就越灵活。(3)与石油企业长远发展目标一致。
三、我国石油企业纳税筹划方案的选择
石油企业属于资源开发型企业，涉及的税种较多，税收负担很重，税收支出占企业成本和税前利润的比重很大。因此，设计合理的纳税筹划方案，对于维护石油企业的合法权益，增加石油企业的效益是非常必要的。
1.集团政策型纳税筹划方案
政策型纳税筹划是一种税收制度筹划的创新活动，作为企业集团的石油企业，在发展过程中应重视集团政策性纳税筹划，即在企业集团发展过程中，应该深入研究税收理论、税收制度以及会计政策的变动。如以《油气田企业增值税暂行管理办法》为代表的油气田企业税收优惠政策；2006年2月财政部颁布、2007年1月1日起正式执行新《企业会计准则》，其第四号准则――固定资产中第三章第13条规定“确定固定资产成本时，应当考虑弃置费用因素。”有关弃置费的规定恰恰适用于石油企业。因此，在石油企业可持续发展过程中，应及时针对当前经济政策等变动做好政策性纳税筹划。
2.优惠型纳税筹划方案
优惠型纳税筹划方案是企业在发展过程中，充分利用税收优惠政策，制定有利于自身发展的筹划方案。石油企业投资范围广，涉及区域优惠和产业优惠政策较多，如西部大开发有关税收优惠政策；石油企业的高科技投入推动新型产业发展，以及节能环保投资符合国家产业政策发展；石油企业海外投资、跨国经营、技术输出等应该享有的税收优惠政策等。例如，石油企业为开发新技术、研制新产品所购置的试制用关键设备、测试仪器，单台价值在10万元以下的，可一次或分次摊入费用，其中达到固定资产标准的应单独管理，不再提取折旧。石油企业在生产经营过程中，应该充分运用好这些优惠政策，做好纳税筹划工作，以提高其资金运作的效率。
3.节税型纳税筹划方案
(1)投资过程中的纳税筹划。投资是企业永恒的主题，是企业存续和发展的重要前提和保障。石油企业在投资过程中应选择适宜的方案，对投资行业、投资伙伴、投资方式、投资期限等进行合理选择，达到优化投资、合理避税的目的。石油企业投资方案的选择有其特殊性，但更应该抓住国家产业政策，选择有利的行业进行投资，还应注意不能为了避税而避税，要充分估计筹划获利的机会成本，将税法支持项目和税法抵制项目对照选择。(2)企业经营管理过程中纳税筹划。企业经营管理过程中的纳税筹划是针对财务政策，按照国家规定的会计归集、核算与处理方法、程序，选择合理的费用分摊等方法进行科学核算，达到降低税负目的。第一，在租赁业务中进行合理筹划。石油企业发展过程中存在着大量的资产租赁使用项目，有必要深入研究税法的规定，在合法的情况下筹划选择融资租赁还是经营性租赁。在融资租赁中还要考虑是采用直接购买租赁、转租赁、回租、还是杠杆租赁，要考虑其对石油企业整体效益产生的影响以及税负产生的影响，综合考虑选择不同的租赁方案。第二，签订合同时的合理筹划。无论哪一家企业都会涉及签订合同的问题，石油企业更是涉及较多的合同，甚至是涉外合同，其中产生的税收、税种问题需要石油企业在合同签订之前进行合理的筹划，以减轻税负。第三，广告宣传时的避税筹划。石油企业在其可持续发展过程中，会涉及广告方式，以及广告机构的选择问题，进行适当的纳税筹划可以达到预期宣传效果而又节约税收成本。第四，重组、联合、并购过程中的纳税筹划。石油企业在可持续发展过程中，会发生重组、联合、并购等活动，其中的纳税筹划作用不容忽视。由于税法对不同企业规定的扣除项目、折旧政策和税率水平等存在较大的差异，为石油企业合理避税提供了运作空间。此外，固定资产折旧方法的选择、成本核算方法的选择、材料采购方式的选择，以及企业的关联方交易过程，都应该考虑到石油企业的税负问题，要进行合理的纳税筹划，以更好地促进石油企业的可持续发展。
四、结论
随着世界石油市场竞争的日益激烈，国内石油需求量日益增加，我国石油企业可持续发展面临的压力和阻力不断增大，实施有效的纳税筹划策略有助于增强石油企业的自我积累能力，提高经营管理水平，增强市场竞争力。
我国石油企业在具体实施纳税筹划时要作好以下工作:（1）把具体纳税筹划思想真正贯穿于企业全过程，领导要重视纳税筹划，企业要积极培养合格的纳税筹划人员。(2)石油企业税收筹划人员要保持与当地税收管理部门的沟通协调，可根据国家对相关税收政策的调整信息及时调整纳税筹划方案，减少或避免无谓的税收损失。(3)运用集团政策型纳税筹划方案、优惠型纳税筹划方案、节税型纳税筹划方案。纳税筹划是一个连续、动态的过程，在实践中没有固定的模式，需要石油企业不断地提高税收政策的运用水平，用好、用足国家的各项税收政策，以企业的整体利益为重，具体问题具体分析，选择最合适的纳税筹划方案，增强石油企业发展的后劲，确保我国石油企业能够可持续健康发展。
参考文献：
[1]林 敏:论财务管理中的税收筹划和企业价值[J].时代经贸，2007（S4）：129～131
