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企业供应链管理的重要性范文1
【关键词】制造业；供应链；重要性
0 引言
制造业是国民经济发展的主导，它的发展水平体现出一个国家的综合国力。供应链管理是从原材料的供应到最终实现销售的全过程，将供应链中的上下游企业、消费者及物流等相关的活动进行有机整合，实现最大效益。未来衡量企业的竞争力不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，在竞争激烈的市场环境下企业能否获胜，就在于供应链上的企业能否建立有效的战略合作伙伴关系，最终实现共赢。所以，在制造业中应用供应链管理是其提高竞争力的必经之路，研究它具有实际意义和战略作用。
1 实施供应链管理对制造业的重要性
进入新世纪以来，企业在适应全球化的过程中为了提高竞争力，必然要选择一种新的企业管理模式——供应链管理。它是从发挥供应链最大效益的角度，对企业所有节点的信息资料进行整合，注重汇总信息资料、对市场快速反应、战略合作伙伴关系以及为客户创造价值等。电子商务平台上销售与采购信息的公开化，使得销售成本和采购成本降低，也改变了企业原来的采购、销售模式，原来的采购部门实现了从完全控制成本到创造新利润的转变，减少了原来销售渠道的中间环节，使企业的成本在行业里得到降低。随着经济高速发展、信息技术突飞猛进，电子商务实现了企业对企业（B2B）的形式，同时我国制造业水平也在迅速提高。但是还有许多企业反应其产品缺乏竞争力，经营业绩不佳，其主要原因是在供应链上消耗了大量成本，无法将供应链中的资金、信息等进行有效管理，提高工作效率，最终导致供应链管理的失控，造成利润降低、成本增加。
我国的制造业要想与国际接轨，适应发展的潮流，就必须要将供应链管理应用到制造业中。实施供应链管理可以解决企业以下问题：第一，精简机构减少冗员，降低人工成本、运营成本；第二，减少原材料、固定资产等投入，提高资金周转率，从而降低投资风险；第三，将有效资源集中，开展研发和销售工作，或进行企业重组、兼并，实现企业迅速扩张。
2 供应链在我国的发展历程
从国外看，上世纪九十年代人们才真正关注供应链管理，它与工业化的发达程度密切相关的。早期对供应链管理的研究注重的是其操作效率，包括供应链的组成和财务、多级库存等方面，而近期是从战略角度去研究其管理体系，注重的是参与企业间的长期战略合作关系，而不是供应链的简单连接问题。供应链管理在我国发展相对滞后，但相关管理思想早就形成。我们可以将其分为以下阶段：
第一阶段，改革开放以前，由于当时制造业非常落后，完全没有供应链的概念。当时在计划经济体制下，企业关心的是扩建厂房、更新设备、技术改造等，企业的产能不是取决于销售量，而是根据原材料的供给情况。
第二阶段，从改革开放到上世纪90年代初，当时我国经济开始起步，对外贸易日益增长，企业越来越注重将内部资源有效利用，企业的生产经营活动逐渐受到市场需求的影响，在市场需求拉动、刺激下，企业开始对日常经营管理加以控制。
第三阶段，九十年代初期以后，我国经济体制逐步实现了由计划经济转向市场经济，并随着市场经济的高速发展，市场日益繁荣，许多商品开始逐渐过剩，如何控制成本渐渐成为企业需要面对的问题。在这样的环境下，企业不得不思考怎样从原材料供给——生产制造——销售全过程加以管理控制，以便使企业整体效益提高，增强企业在市场中的竞争力。我国真正意义上对供应链的研究才刚开始，过去的关注只是停留在材料供给——生产制造这一层面，注重的是：材料供应商的选择、降低成本费用、保证质量等问题，缺乏对整个供应链的全过程把控，更谈不上供应链管理的战略性。随着国外大企业的不断涌入，许多企业从观念和经营管理上开始追求供应链管理，但由于对供应链管理的生疏，许多企业的供应链管理还存在问题。
3 供应链管理在我国制造业中的问题
3.1企业注重竞争意识，缺乏合作意识
在供应链中，各节点的企业既是竞争关系，又是相互合作的关系，它们组成了一个复杂的系统，而许多企业却把供应链上各环节的企业关系，仅仅当成交易关系，而不是战略合作关系。有些制造企业进行采购时，把供货方完全当成竞争对手，在进行谈判时双方把焦点放在价格上，尽量使供货商做出最大的让利。实际上要想建立有效的管理就需要实现供应链上的企业之间共赢，只谈竞争而丧失合作基础，最终还是企业自身收到损失。
3.2应链管理水平偏低
目前供应链管理在我国制造业中应用的还不到位，其思想观念比较落后，企业片面强调下游的重要性，与供应链下游密切联系，而忽视了供应链上游材料供应商的重要性，不愿同上游的供应商建立长期合作的战略伙伴关系。没有同上游供应商保持稳定的合作关系，当原材料市场发生动荡供不应求时，企业的原材料采购成本会增加，同时企业需要增加库存量，库存费用也会增加，如果供货受到影响，就难以满足客户需求的变化，从而做出快速反应，这也必然给下游的销售和客户服务工作带来重大影响。
3.3供应链管理缺乏需求驱动
需求驱动型的供应链管理最明显的优势是因需定产，有效降低库存成本。这样的供应链建立后，对市场需求的变化可以及时应对，无论是对商品个性化的追求，还是产量的不确定性，都能快速反应满足市场需求，这是其真正的核心价值。我国的制造业一方面受到计划经济长期影响，注重生产忽视流通，另一方面供应链管理研究起步晚，对供应链管理中的终端客户缺乏重视，特别是没有根据消费者的需求来决定产量，所以我国制造业没有建立起需求型的供应链管理。
据有关调查发现，目前我国大部分企业急需准确掌握市场需求，还希望能与消费者沟通，了解消费者的消费动态，但最终许多企业把重心还是放在生产制造上，没有真正做到因需定产，造成产能过剩。实际上真正能够做到依据市场需求，确定年产量的企业少之又少，大多数企业在供应链管理上还是依据年初的预测计划模式，造成供应链缺少弹性。
3.4供应链管理在我国制造业中的发展对策
为了适应供应链管理的发展要求，企业必须从供应链的上游供应商开始，一环扣一环，紧密联系，直到实现最终的销售交易，按照供应链管理的特性真正变革企业各项流程，使得各节点的企业都具备自我适应的能力，都能有效处理信息流和物流。我们可以采取以下应对措施：
3.4.1提高企业的协同力
首先要在企业内部开展协作，对制造企业内部的部门之间，业务之间进行整合。通过建立跨部门、业务的客户团队进行企业内部协作，确保企业内部上下一心面对市场需求，该团队需要拥有企业内各方面的人才，包括市场营销、财务、采购、库管等专业人才。其次是开展供应链上各节点企业间的协作，通过信息技术创建一个企业间协作的平台，实现供应链的整合、信息共享，最终目标是实现动态的企业供应链联盟。我国制造业企业以往实施的供应链管理，主要运用的是包括仓储管理系统、电子采购系统等比较独立的专业系统，如果继续使用这些不同的软件系统来组合管理企业，必将增加企业的成本费用。这就需要对这些不同的专业系统通过信息技术进行整合，例如采用以ERP为核心，将供应链管理、物流管理两个模块集成的ERP软件。
3.4.2提高供应链管理水平
做好供应链管理必不可少的要注重物流管理，供应链中的物流管理就是企业以最小的成本和最大的适应性进行物流管理，因此需要有合理的采购计划，与供应商建立良好的战略合作关系，做好库管工作，提高物资的供应效率。除此以外，在供应链管理系统设计时，要将供应商、制造商、分销商等有机结合起来，使其成为密切相连的整体。这其中密不可分的就是生产系统的设计，供应链管理要求对产品制造过程，既要考虑到企业内部生产要素，又要考虑到产品的成本和服务。供应链管理将企业生产系统的设计范围扩大了，把生产系统运行的企业内部因素和供应链上的节点企业都联系在一起，所以供应链管理系统设计是整个企业运行系统中不可或缺的重要方面。
3.4.3提高对客户的需求预测水平
衡量供应链管理的最终价值，就在于是否满足终端用户需求，追求需求驱动的思维方式，不但对供应链上的制造商有重要作用，对供应链上的分销商也是意义重大。所以供应链要处理的关键问题，就是客户需求的了解和预测，那么要想提高需求预测水平，就必然要对分销渠道进行改革。
三星公司曾经为了提高自身在供应链上的灵活性，在全世界为其手机业务寻找地区级商，实现分销渠道的扁平化。同样企业通过电子商务进行网络销售，也是实现分销渠道改革的另一种方式。在我国比较典型的就是京东商城，该公司经过了几年的积累，建立了一个自己的用户数据库，这个数据库涵盖了强大的需求信息，通过对有关数据的挖掘分析，可以预测出未来一段时间，某类产品在某个区域内的销售量，这样京东商城就能依据预测将订单传给上游供货商，实现了对市场需求由被动性转化为主动性的演变。这对于企业来说可以大大降低库存，所以制造业企业可以将自己的信息系统与电子商务企业连接起来，通过电子商务企业提供的信息平台，真正做到以订单为主的生产模式。
4 结论
在当前竞争日益激烈的市场经济环境下，企业通过降低商品成本来提高市场竞争力的空间已经越来越小，这就需要制造业企业具备供应链管理的战略眼光，提高自身供应链管理水平，这样才能顺应市场不断变化的要求，在市场竞争中保持优势。
【参考文献】
企业供应链管理的重要性范文2
关键词：供应链；财务管理； 一体化
一、财务供应链管理概述
20世纪90年代，人们开始意识到供应环节与供应链系统对产品生命周期的重要意义，并对此展开了研究，供应链管理的概念也在那个时候被提出，之后供应链的管理能力被列为企业的一种重要战略资源，很多企业开始了这方面的实践活动。在供应链管理的实践过程中，企业发现财务管理与供应链管理存在着及其重要的关系。下图为供应链管理与财务管理的关系：
财务管理影响供应链管理中的成本决策、绩效评估、财务风险等，供应链管理的效率与财务管理有密切的关系，财务供应链管理可以实现企业价值最大化，提高企业的财务、盈利能力。
所以基于供应链管理的企业必须意识到财务管理在各种供应链中的重要性，将财务管理的综合性、全面性与连续性融入到供应链管理中，可以帮助企业管理消除诸多方面的缺陷与不适应性，例如激烈的市场竞争环境造成的成本难以控制、交货不稳定等一系列问题。因此建立一套完成的财务供应链管理体系，不仅可以帮助企业实现供应环节中的各业务部门高度协同，并且可以打破企业管理瓶颈，提高企业的竞争优势。
二、一体化财务供应链管理解决方案
本文提出将企业财务管理和供应链管理的相结合，建立一体化的财务供应链管理，有效的解决随着经济全球一体化化以及供应链时代的到来，市场竞争越来越激烈，物流的流转越来越敏捷，带来的成本难以控制、交货不稳定、业务不协调等一系列问题。
一体化财务供应链管理以财务业务同步为管理目标，从签订订单开始，直到订单交付，中间的各个业务环节相互环环相扣，相互影响，实现各环节业务、财务以及信息的一致性，同时与人力资源管理、协同办公、财务管理等系统紧密集成。
（一）从订单签订到交付的业务活动管理
从客户签订销售订单开始，直到订单交付，这中间的开展的一系列业务活动，例如采购、生产、发货、收款等，一体化财务供应链系统将订单签订以及签订后的一系列业务活动准确的记录下来，实现财务和业务的高度集成，保证了信息的实时性和准确性。
（二）从采购到付款业务活动管理
一体化财务供应链系统，可以实现采购订单从计划一直到交付过程的完成业务管理，并且若与预算系统集成，还可以有效的管控采购预算和采购付款计划的执行，另外与质量系统集成，可以实现从源头把控采购质量。
（三）合同全生命周期管理
将分散在各处的合同，根据不同的类别有效的管理起来，例如销售合同、采购合同、服务合同等，不仅支持各类合同资源的管理，还包括合同变更控制以及历史情况记录等。通过与相关业务系统集成，实现合同情况的全方位、全过程管理。
（四）财务与业务的同步管理
每一次业务的发生与变更，均能够及时的在财务总账中得到相应的体现，例如合同的签订、执行、付款等活动，以达到财务能够与业务实时同步的目的。
（五）财务部门对业务部门的实时监控
在每一个供应链环节，严格的控制信用与账期管理，并借助多角度的核算辅助、严格的预算审批，管控价格政策、物料实物流转、财务流转等的执行情况，实现财务对业务的实时监控。
（六）多角度的追根溯源
将一体化财务供应链管理平台与ERP系统集成，实时的将各业务活动数据记录到ERP中，以达到从业务的源头出发，监控到商业、合同、销售订单、出库、入库等各个环节，从而帮助企业能够在发现问题后，第一时间定位问题，降低风险。
（七）严格的质量控制
监控供应链中的到货、入库、出库、发货、返工等各个业务环节，以确保各个业务环节均进行了准确的质量检验，通过严格的质量监控，使企业获得更大的市场竞争优势，进而获得更高的利润。
三、总结
财务供应链管理对企业的经营成败起着决定性的作用，一体化财务供应链管理的本质是将财务管理与供应链管理有机的结合起来，起到对供应链中各个环节的营运资本与收支活动的有效管控，从而实现业务流、资金流和信息流的统一。一体化财务供应链管理能够在帮助企业增加盈利的同时，提高企业的抗风险能力，增强企业的竞争优势。
参考文献：
[1]徐章一.客户服务：供应链一体化的营销管理[M].北京中国物资出版社，2002.
[2]王勇，孙良云.供应链竞争力评价指标体系研究[J].商业研究，2002（10）：38-40.
[3]闫淑敏.新会计准则下的企业财务成本管理[J].企业研究，2011（10）.
企业供应链管理的重要性范文3
关键词：传统企业；供应链；供应链管理目标；供应链管理策略
中图分类号：F323.2 文献标识码：A
一、国内传统企业供应链管理的核心思想
供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。供应链的管理能够优化整个供应链上的企业的资源配置以满足顾客需求为标志的商业需求的增长。有效的供应链管理归功于整个企业结构的持续改善。无论是任何类型的供应链，无论供应链的规模大小，作为指导思想的核心，作者提出如下供应链管理的思想精髓。本着这些指导思想，在构筑企业的供应链和加强供应链管理方面期望有着积极的行动指南。
（1）“7R”。供应链管理的目标总结为一句话：要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的价格、正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）――即“7R”，并使总成本最小。
（2）以客户为导向。供应链管理是以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，任何供应链都只有唯一一个最终收入来源：顾客。所以为了赢得客户，赢得市场，企业管理要进入以客户及客户满意度为中心的管理。按时保质保量向客户交付产品或者服务，以确保客户满意已成为决定当今企业成败与否的关键问题。
（3）“双赢”。供应链节点的企业之间虽然是“需”与“供”的关系，但是在供应链管理的指导思想中，这种“需供”关系必须以“双赢”作为经营理念，供应链节点的企业之间要结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系。
（4）协同合作。供应链管理不仅强调企业内部的协同合作关系，同时也强调建立供应链各组织之间的协作关系。协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。企业内部各部门的合作和企业间的合作要建立在信任的基础之上，信任是协作的核心。
（5）资源共享。参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向他们授权，通过双方的协调管理中心，供需双方共享需求信息，对提高供应链的运作稳定性起积极的作用。
（6）同步化。供应链企业之间的同步化运作能使计划的修改或者执行中的问题能在整个供应链上获得共享和支持，同步化需要企业之间建立供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。
二、国内传统企业供应链管理目标分析
供应链管理的短期目标为提高产能、减少库存、降低成本及减低产品销售循环所需之时间；而其长期目标主要为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收益。供应链管理之改变不仅改变了企业经营的态度，亦对企业之文化造成了变革。
企业对企业之合作关系充满了怀疑与不信任感，供应链管理之关键促使上下游的厂商在互信的基础上合作，也促使厂商彼此形成一个动态性的交易网络，彼此分享产品生产计划和各项信息以满足顾客需求。企业对企业间之关系也从传统的依序性的信息传递，演变至今日的共同合作计划与协调供应链上之各项工作。
多数厂商未能达致顾客满意之主因为供应链管理失当，部分未能随着时代进步之厂商完全忽略供应链管理之重要性，最终则难逃电子商务竞争之淘汰。过去二十年来，由于计算机与信息科技之发展，顾客对于产品服务要求度之提高，企业供应链间之复杂度以及供应链中所花费之成本所占产品之比例也日益增加，供应链管理也愈显重要。
供应链管理涵盖之范围甚广，从原料供应、生产制造到运销至终端顾客为止均属供应链管理之范围。惟供应链管理虽可大幅提高企业之生产力、降低成本、改善服务品质与增加顾客满意度，仍有几项困难有待克服。首先，不同企业间之经营目标不同，各自拥有不同的经营设备与经营目标，导致整合困难；其次，供应链是一个动态随时调整之竞争环境，商业伙伴间之关系随着市场上之变化而有所改变，长期互信之合作伙伴关系难培养。
三、传统企业实施供应链管理的策略探讨
1．强化供应链管理的理念[3]
现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，传统企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。 在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助传统企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目的。
2．面向用户需求
有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化作出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。传统企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。在现代买方市场的环境下，市场以买方为核心，企业关注顾客服务，从战略高度重视满足顾客需求。有效的供应链管理可以帮助传统企业准确面对市场需求，提升自身的盈利能力。
3．突出优势与特色
随着顾客消费水平的不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。传统中小型企业由于其自身的规模，存在较大的灵活优势，能够较快的适应市场的需求，这也是大型企业所不具备的。在供应链管理日益被产业界所重视并付诸实施的大环境下，企业必须认真分析、明确自身的核心优势与特色所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心能力。 现代供应链管理要求链上的各个企业集中精力发展自己的关键性业务，并使供应链上的其他企业都受益。提升自身的优势与特色是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。
4．提升信息技术和管理水平
现代的供应链管理是以信息共享作为基本前提，重视信息技术的发展与应用，从而使供应链高效率反应市场的需求。传统企业之间在供求信息相互封锁以及据信息为私有的做法，必然导致信息失真的“长鞭效应” 和为搜寻信息支付额外成本。传统企业应以供应链中核心企业为依托，逐步构建和发展自身的信息技术，提高企业的管理水平。
传统企业不断提升信息技术和管理水平，是企业依赖供应链整体获得竞争力提高的有效手段，同时也是实施供应链管理和发展的必要前提。
作者单位：中南林业科技大学
参考文献：
企业供应链管理的重要性范文4
关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理
当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。
一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略
Slack N于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。
1.供应商选择策略
供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。
2、供应商管理策略
所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。
二、供应链柔性管理的机制
供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：
1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策
上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。
成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。
2. 选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征
不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。
3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性
众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。 随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。
三、供应商柔性管理的构建
1、FSC的目标设定
供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：
1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈
2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素
3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度
4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题
5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现
2、柔性供应链管理（FSCM）的模式设计
柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。
同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。
3、柔性供应链管理的体系结构
柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。
柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCM才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。
结论：
当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。
参考文献：
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企业供应链管理的重要性范文5
[关键词]电子商务 供应链 管理分析
在进入20世纪90年代以来，随着计算机网络、通信技术和Internet的普及应用，以计算机网络为基础的电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式已风靡全球。同时消费者的需求特征也发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征主要表现在：消费需求的多样化发展速度越来越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求，强烈的冲击着原有经济管理模式深刻的变革。为了适应激烈的市场竞争，越来越多的企业开始深刻认识到21世纪的竞争并不是企业与企业之间的竞争，而是以核心企业为中心的供应链之间的竞争，而供应链管理正是以核心企业为中心的新型的管理模式。因此，供应链管理将成为企业在新世纪中立于不败之地的切入点和立足点。
一、电子商务环境下的供应链管理的新特点
电子商务环境下的现代供应链运作的一个重要特点是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，因此电子商务为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流乃至供应链管理奠定了基础。为此，电子商务环境下的供应链管理呈如下新的特点：
1.管理信息化
当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。
2.横向一体化与网络化
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化
全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自己的资源进行自我调整，敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化
在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。
总之，电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。
二、电子商务环境下的供应链管理的优势
供应链管理是多层次、多目标的系统工程，随着供应链赖以生存的市场环境的不断发展，供应链管理的核心任务也在不断变化。在迅猛发展的电子商务时代，供应链管理有如下几点优势。
1.有利于保持现有的客户关系
电子商务使竞争从企业之间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。基于电子商务的供应链管理直接加强了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上，企业可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保留住现有客户。
2.有利于促进现有业务增长
通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链的各相关企业对产品和业务进行电子化、网络化的信息管理。同时，通过电子商务手段对供应链中各企业实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平。
3.有利于开拓新的客户和新的业务
通过实施基于电子商务的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，企业产生新的业务增值，成本降低，实现“双赢”目标。
4.有利于提高营运绩效
实施基于电子商务的供应链管理，不仅能使供应链的各相关企业降低生产成本、缩短需求响应时间和适应市场变化的时间，还能为客户提供全面服务，使客户能够获得最好品质的产品和服务，同时实现最大增值。
5.有利于分享需要的信息
基于电子商务的供应链交易涉及信息流、产品流和资金流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解客户的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。
6.有利于快速反映顾客的反馈信息通过实施基于电子商务的供应链管理，可以全天候的工作，及时了解顾客的反馈信息，不仅提高了为顾客服务的时间效力，而且还提高了为顾客服务的忠诚度。
三、对未来电子商务环境下供应链的展望
电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。如果以高速和低成本与客户和供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-chain)就是对未来的展望。而支持未来供应链管理的信息系统将是E R P和电子商务平台的完美结合。
参考文献：
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企业供应链管理的重要性范文6
关键词：供应链 管理机制 组织形式
中图分类号：F123.9 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0211-02
供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。
一、供应链管理环境下企业业务流程的特征
1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。
2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。
3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
二、供应链企业物流管理组织形式的变化
1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。
2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。
4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。
5.从功能一体化向过程重构转移。自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。
三、中国进行供应链改造的要点
国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商―制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：
1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。
2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
参考文献：
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