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企业项目管理方案范文1
关键词：项目管理系统；模块化管理；建筑安装工程费
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 23-0000-01
Construction Enterprises Information Project Management System Solution Project Actual Consumption Cost Imputation
Xiang Xiaohui,Yang Jixing
(Great Wall Motor Service Co.,Ltd.,Baoding 071001,China)
Abstract:This paper first describes the building enterprise project management system,point out that the construction companies to maximize profits the way-the actual consumption of strict cost control program, combined with project management of building enterprises in the various resources that exist in the process of mismanagement,given solution to assist enterprises in construction project management process and waste resources in the project management process makes it difficult to project the actual consumption costs make timely statistical and other issues project management system architecture.
Keywords:Project management system;Modular management;Building installation costs
项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。施工企业的项目管理系统即管理内容为施工企业生产的产品（建筑安装工程项目）的项目管理系统。
二、项目实际消耗成本详解
（一）组成。在施工企业中，项目实际消耗成本的构成如下图所示：
图1 项目实际消耗成本组成及各组成部分所占百分比图
项目实际消耗成本由直接费和间接费两部分构成。直接费由直接工程费和措施费组成。材料费、人工费、机械费构成了直接工程费。材料费指建筑安装工程直接耗用的构成工程实体和有助于工程形成的各种主要材料、结构件等的成本以及工程使用周转料具应计的摊销价值。占项目实际消耗成本的60%左右。人工费包括直接从事建筑安装工程施工工人计时工资、计件工资、工资性津贴及补贴、奖金和职工福利费等。占项目实际消耗成本的10%左右。机械费包括工程施工过程中使用自有施工机械发生的机械使用费和租用外单位施工机械发生的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费。占项目实际消耗成本的10%左右。间接费由企业管理费（占项目实际消耗成本的10%左右）和规费（占项目实际消耗成本的5%左右）组成。
（二）实际成本统计困难。在计算机辅助设计的信息化项目管理系统没有被切实应用的情况下，项目实际消耗成本是不能实时动态的进行统计的，往往是项目进行到某一时刻或项目的关键里程碑结束后甚至是项目整体竣工后，才可以进行统计，还要耗用一定的人力和时间。尤其是加入了工程变更管理的环节以后，光靠人力手工分析，工作量太大，不可能进行实时动态的项目实际消耗成本的统计。
三、解决方案
依据项目实际消耗成本的几大来源，针对如上实际问题，并结合施工项目的实际生产过程，分析设计出一套项目管理系统，并对项目管理系统中的内容进行分类，将一个项目管理系统划分为若干模块，如投标管理模块、合同管理模块等。本系统以项目管理为核心，成本监控为主线，兼顾进度、技术、质量、安全、环境等方面的监控及合同、材料、劳务、机械等方面的管理。在实际的系统应用过程中，一个或几个模块，不停的直接或间接的为项目实际消耗成本提供数据来源。
项目施工过程中所发生的实际费用可直接从项目管理系统的相应管理模块中获取。工程中标后，施工企业和建设单位签订承包合同，针对该工程组建项目部，指派项目经理、主任工程师等岗位的人员，项目开始施工，在项目施工的过程中，会不停的产生材料费、人工费、机械费、措施费等直接费及间接费的支出，直到项目竣工为止。
本系统可辅助施工项目管理人员在实际施工过程中对项目所需资源做到事前计划、事中管控、事后总结、实时监督，借此来实现材料费、人工费、机械费、措施费等直接费的合理管理，进而节约项目实际消耗成本。
需要强调的是，尽管我们针对目前施工企业在实际施工过程中存在的一些普遍问题设计并开发了本项目管理系统，施工项目管理人员可以借助该项目管理系统来实时的监控项目实际消耗成本的耗费情况，但很多的时候，很多成本费用的节省，还需要施工企业在制度上加以约束，如直接费中的措施费和间接费中的企业管理费等。施工企业应针对不同的资源管理不善的问题来制定不同的规章制度，奖罚分明，以实现项目实际消耗成本的更加完善的统计、分析，进而达到施工项目管理及施工企业管理的更高的目标。
四、实施效果
在实际施工过程中，有了信息化项目管理系统的帮助，项目管理人员很容易对项目实际消耗成本进行实时的统计、查询、对比、跟踪，提高了项目管理人员的工作效率和决策效率；项目管理人员能够及时发现项目实际消耗成本管理的问题，尽早的采取应对措施、处理问题，节约项目实际消耗成本，间接为企业创造更高的利润，促进企业更高更快的发展。
参考文献：
[1]牛丽文.建筑施工企业会计(第2版).机械工业出版社,2009
[2]孙三友.施工企业现代成本管理模式.中国建筑工业出版社,2007
[3]项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)(PMBOK指南).电子工业出版社.2009
[4]张有利.施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析,2009
企业项目管理方案范文2
关键词： 项目; 施工管理; 创新
Abstract: The construction project lies in building construction enterprise. According to the business development strategy and business conditions inside and outside and enterprise operation rule, through optimizing the allocation of production elements and the dynamic management, to achieve the project contract, project economic benefit and social benefit of project construction management, expounds the necessity project construction management innovation, and puts forward the principle and scheme innovation.
Keywords: project; construction management; innovation
中图分类号：TL372+.2文献标识码：A文章编号：
2 建筑施工企业进行工程项目施工创新管理的策略
工程项目施工创新管理是建筑施工企业进步与发展过程中,最重要的、也是最艰巨的工作之一。建筑施工企业管理者必须充分认识到, 工程项目施工的管理是企业进步的关键, 创新管理则是企业发展的灵魂。只有进行工程项目的创新管理,才能够适应社会发展、市场变化,才能够不断更新施工技术, 提高企业的经济效益与社会效益, 才能够促进建筑施工企业在建筑施工市场中站稳脚跟,并获得更多的市场份额。
第一,施工管理观念创新。建筑施工企业在传统管理观念的指导下, 重视工程项目施工的效益, 并没有对工程项目施工的质量、人员配置、资金调配等问题进行有效的控制与管理, 这就造成很多工程项目的施工质量不合格,在后期检验时不过关,增加工程项目的成本,不利于企业经济效益的提高,也是不利于企业的发展的。创新的管理观念应该是把施工质量与人员安全放在首位的。建筑施工企业管理人员积极研究国内外成功企业的管理理论, 总结经验教训,并结合自身发展情况,形成适宜企业进步与发展的创新的管理观念, 使企业能够在新的管理观念的指导下, 合理配置人力资源、物力资源与财力资源,提高施工技术, 并在保证工作人员人身财产安全的基础上, 保证工程项目的质量。
第二：企业内部制度创新。企业的内部管理制度是约束工作人员言行的有力保证, 同时也是督促工作人员积极工作的先决条件。因此,在创新建筑企业的组织管理团队之后, 还要对企业内部的管理制度进行创新, 以完善的、以人为本的、管理制度来保证工程项目施工质量, 促进企业的发展。所以, 建筑施工企业可以在岗位责任制、激励制度、工资调整机制等几方面下功夫, 使所有工作人员能够在岗位责任制的约束下,积极工作;在激励制度与工资调整机制的鼓舞下, 充分发挥自身的积极主动性,提高工作效率,进而促进工程项目施工
管理效率的提高, 有效保证工程项目的施工质量。
第三,成本控制方法创新。任何企业在生产建设中, 其目的都是以最低的成本来获取最高的效益,建筑施工企业也不例外。因此, 建筑施工企业进行工程项目的创新管理,就必须将成本控制考虑在内,创新成本控制方法, 这样才能够在保证工程项目质量的基础上,有效降低企业施工成本,提高建筑施工企业的各种效益。对于建筑施工企业成本控制方法的创新可以从材料的选购、人才的引进、施工技术的提高等方面进行。对施工材料一定要严把质量关,坚决杜绝以此充好的情况, 为保证工程项目质量提供基础; 对人才引进与施工技术的提高, 也要以实际情况为基础, 坚决发扬“以人为本”管理精神,提高对人才与技术的重视,以人才与技术的力量来控制成本,达到保证工程项目质量,有效降低施工成本的目标。
创新方案.
1．观念创新
项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者给予足够的重视. 加大人才的培养、引进和凝聚, 切实加强创新意思. 以创新的思维方式对企业进行管理. 即以市场的需求为出发点, 要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性。建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度上来定位, 并将创新工作切实落到实处。
项目施工管理的创新方案, 并不是要固定某一种模式, 而是要不断寻求符合实际的模理模式。创新方案要其有建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求. 要根据时代要求和遵. 循创新. 原则去提出创新方案。
2体制创新
对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后, 必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期, 但项目经理部不再仅仅是企业的派出机构, 而是把项目经理部变成分公司, 建立起现代企业制度。
( 1)要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体, 制定资产经营责任制, 做到产权清晰. 依法建立新型的产权关系, 作为所有者的企业退居到控股公司的位置. 用股东的方式来行使自己的职责, 同时承担有限责任, 用这个办法来界定企业与项目经理部各自的边界责任。
(2 ) 要建立企业法人财产制度。使项目经理部拥有一块边界清楚的财产.用边界清楚的法人财产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目经理部独立的法人地位. 没有法人的财产, 就构成不了企业法人。这样项目经理部才能真正走向市场, 自主经营, 自负盈亏. 独立地承担法人责任。
3机制创新
项目施工管理创新方案确立了组织机构, 明确了母、分公司的体制, 并相应建立起了现代企业管理制度, 创新的方案基本其备了。但这一方案的有效运行还需要有创新的机制, 方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目经理部分公司不断增强市场的竞争能力, 牢牢占有自己的市场,不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力, 而企业的实力是来源于项目经理部的社会效益和经济效益, 市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目经理部及时准确的信息和良好的业级。因此要增强企业实力. 实际上就是要加强项目经理部的建设. 提高其赢利水平, 提高其社会形象, 提商其市场敏感性; 必须对其建立激励机制, 鼓励各类、各层次的人才脱颖而出, 为人才创造环境, 要给人才适应的土地、阳光和雨水; 必须对其建立约束机制. 约
束项目经理部必须遵守党和国家的方针、政策, 按市场规律合法经营、守法经营, 约束项目经理部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制制. 来规范项目经理部决策层的行为,实行民主、科学的决策程序. 回避市场风险。
4.技术创新
技术创新的实质是企业应用新技术、新工艺、新装备. 采用新的生产方式和经营管理模式. 提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力. 占据市场并实现市场价值. 即根据市场确定产品, 根据产品确定技术和工艺. 最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施, 才能保证施工的质量和进度, 才能获取最大的经济效益; 并且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场, 使企业立于不败之地。同时. 技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障, 是项目施工管理创新的基础。
综上所迷. 建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起. 越来越重要的作用, 项目经理部作为企业的派出机构是企业的分公司, 是企业的缩影, 代表, 企业的形象. 体现. 企业的实力, 是企业在市场的触点. 是企业获得经济效益和社会效益的源泉。因此, 项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命, 惟有创新才能使生命之树常青。
5 结语
总而言之, 建筑施工企业进行工程项目施工的创新管理,是企业自身发展的需要,同时也是建筑施工市场发展的需要。建筑施工企业必须提高工程项目创新管理的认识, 积极研究工程项目施工的实际情况,结合企业自身在发展中的问题,制定科学、合理、详细的管理制度, 并按照管理制度实施创新的管理策略, 以提高建筑施工企业的管理效率, 提高工程项目的施工质量,进而促进建筑施工企业将经济效益、社会效益以及生态效益的最大化, 提高企业的核心竞争力, 以在激烈的建筑施工市场竞争中获得更多的市场份额。
参考文献
[1] 郑向东．浅谈建筑工程项目施工管理的创新[J].商品与质量(建筑与发展),2010(7).
[2] 蒋伟, 王亚兰．浅论建筑工程项目施工管理的创新[J].黑龙江科技信息,2009(1).
[3] 徐雄鹰．建筑工程项目施工管理的创新原则及措施[J].中国新技术新产品,2009(14).
企业项目管理方案范文3
南京广安科技有限公司（以下简称广安科技）创立于六朝古都、美善金陵之地南京市，十余年来始终坚持致力实践“提升项目管理能力，传播项目管理理念”，不但在核电、水电、石油化工等工程建设领域为我国重要企业和大型工程提供全面项目管理解决方案，而且在汽车、航空等研发制造领域尤其是高端装备制造行业大力推行现代项目管理，并在我国多个武器装备型号研制项目管理中，取得了成功，是我国深受信赖的项目管理方案供应商。
随着国家加快培育发展战略性新兴产业，推进产业结构升级，新技术和新产品自主创新将成为装备制造业等项目密集型企业可持续发展的关键。我国很多装备制造企业对产品创新和科研管理仍采用传统的管理模式，管理水平亟待提高。
SuperEPIP是面向装备制造行业的项目管理整体解决方案，是广安科技自主知识产权的项目管理软件，它融汇了现代项目管理的精髓和中国项目管理实际，消除文化差异带来的管理理念冲突，最大程度避免了国际先进管理理念的“水土不服”。
SuperEPIP是集战略管理、综合计划管理、项目管理功能于一身的企业级项目管理（EPM）解决方案。它以高层管理者的视角，站在企业战略的高度对企业中的所有任务进行项目管理，其主导思想就是将项目观念渗透到企业所有的业务领域，把各类任务和运作活动当作项目来进行管理。
SuperEPIP将企业的经营与发展看作是企业最大的顶层项目，战略管理、综合计划管理和项目管理则视为企业项目化管理的三个不同层次。战略管理是指企业在一定时期全局、长远的发展方向、目标、任务；综合计划管理是企业为达成战略目标对项目执行过程按阶段和年度进行实施控制的一种方法；项目管理系统是针对产品研制的全生命周期管理。
广安科技项目管理系统的总体思路和核心思想有如下几个方面：
·7S规划为企业项目管理体系奠定良好基础，包括企业项目分类结构EPS、组织分解结构OBS、费用分解结构CBS、资源分解结构RBS、文档分解结构KBS、交付物分解结构DBS、工作分解结构WBS。
·构建企业级多项目协同管理的多用户责任控制体系。通过EPS 、项目、WBS、资源与OBS和用户的对应关系实现严谨的责任矩阵。
·以计划管理为龙头，通过分层结构串接各项目管理业务领域。
·通过界面计划将组织间的接口关系与矛盾显性化。将项目中各责任单位间的交界工作以里程碑形式反映，在问题发生之前就进行协调与控制。
·面向跨部门的项目管理团队，基于流程驱控实现分层多级计划的周期滚动、协同流转、版本迭代，实现项目型企业的职能有形化。
企业项目管理方案范文4
关键词：建筑企业管理；项目管理
建筑业的规模有大有小，其项目经营的成果也可能各不相同，但其基本的经营管理模式是一致的。而项目管理为其管理的最为基层的一个方面，直接与企业的利润获取价值甚至于建筑企业自身的优胜劣汰有着不可忽视的作用，所以，明确项目管理在建筑企业中的重要性，是我们研究企业管理的重要课题。
一 、项目管理的基本内涵
首先必须明确项目的定义，项目是指为了在预定的进度和十分明确的预算允许范围内达到预计的收益所创造的一种有组织的方法。虽然项目的意义历史悠久，但其明确概念的提出大概是在21世纪的60年代，项目的重要内容主要有
组织与有效地方法：就是要求项目的提出需要有相应的管理方法，可行性的方案，已以求达到预期的目的。
项目的目标：确定项目的方向，实现目标项目在商业或者是组织、计划上的预期目标。在建筑行业中，多泛指为在商业技术方面获取利润为目标。
项目速度：项目预计进行得进度，包括项目开始到项目管理到项目最终完成的所耗费的时间。项目预期效益：项目设置的并实施后所带来的经济、社会、文化等效益，其中经济利益是最首要的也是最基本的。
从一般概念来看，现代意义的项目管理内容主要涉及到资源的管理与合理地配置，正确处理项目管理中所出现的问题，总结经验，搜集信息，构建一个可持续性利用的项目管理组织架构，继而在面对实际问题时，以一种动态的方法适当地调整，避免过于僵硬的管理模式，使得项目管理的技术方案不断地完善改进，项目管理的效果日趋优异。
二．建筑行业中的项目管理及常见问题分析
建筑行业中整体项目涉及的内容按其相对应的功能来看，主要包括五大要点。
（一）材料资源管理
材料资源管理，是保证建筑施工得以正常维持运转的不可或缺的要素。它包括机械设备等硬性设备管理对象，作为建筑施工这一程序正常运行发展的物质基础其作用不容小觑。在当前的建筑行业中，材料管理并没有得到应有的重视，建筑工地由于材料问题引起的问题常见诸各大报端，机械设备运行故障，回修出现问题，设备检验失误而造成的安全事故都是由于这项项目管理的重点没有认真落实才导致的。因此，在实际的管理落实中，要大力加强原材料、建筑成品的初试复试等测试环节，进出仓库做好相应的登记记录，保证记录的一致性与严密性。
（二）人力资源管理
人力资源管理是项目管理具有人性化的重要着力点，它一方面要求要合理的对现有的有限的劳动力进行合理地配置，另一方面又要保证在建筑行业的上层管理机构中也能保证命令、方案等的正确传递与下达。各自对应的内容如下：
基层管理方面，保证劳动力的正常供给，合理配置，在上岗之前确保其持有相应的合格证书，签订相关的合同，避免可能引起的而劳动纠纷，按时下达建筑施工的任务，组织有关技术人员的技能培训，提高实际操作能力，合理安排劳动工人的休息时间，提高建筑施工的效率。
上层管理方面，加强上层管理人员的实践能力，保证其定期的技术知识培训，这样便于决策者真正地根据现实情况做出可行性的建议或是方案，保证施工计划的完成。当前在上层人力资源管理方面普遍存在于各大建筑企业的问题主要有：
第一，项目管理人员缺乏良好的能动性与创造性整个管理组织团队的全体成员没有良好的积极性和能动性，这主要是由于建筑施工的决策方的整体利益没有与实施项目管理后的整体效益产生直接的利益联系，人人收入均等的观念根深与他们的头脑中，这就导致项目管理决策的整体惰性与滞后性，这就必然导致着建筑施工所产生的预期利润。
第二，项目管理组织结构混乱，缺乏权责分明体制及良好的协调作用。
在现有的管理组织结构中，职能机构设置存在严重的不合理性，这要就使得方案方案从构想到讨论到最终确定并下达，实施所经历的步骤都十分的繁琐冗杂，这既耽误了时间，又影响了建筑施工的预期进度。
所以，首先，必须精简项目管理的决策机构，每人各司其职，避免尾大不掉的机构组织形式导致整体工作效率的下降。其次，从联系的角度来看，我们必须加强各组织部门的沟通与交流，实现可利用资源、信息的共享，加强彼此的协调性。最后，要提高组织机构管理人员的技术知识水平高度并扩宽其知识领域的宽度，使决策人真正地结合实际施工条件及各种重要因素，正确分析，理性地判断，改进决策方案，确保最终项目计划的可行性与灵活性。
(三)信息管理
信息是保证建筑施工得以正常开展的软性材料支撑，它要求在将信息管理系统的设立纳入到项目管理的内容中来，设立维护并不断地优化其内部结构，保证相关信息在各个环节的开放性与共享性，这样可以保证施工方案的按时下达又加强各个组织内在的相关联系程度，使信息真正地服务于大众。
（四）施工场地管理
首先这一理念要求文明施工，合理地安排施工计划及施工时间，充分地考虑建筑企业施工可能带来的社会问题，将社会效益考虑到实际的施工实施方案之中，既不扰民，不危害社会公民的人身健康，又能做到文明决策，文明管理、文明施工，维护建筑企业良好的形象。施工场地的管理内容包括在现场的施工场地安置相应的警示牌，施工周围地区布置安全地带，做好施工现场的安全保障工作。其次还有保障施工人员的生命财产安全，如保证施工现场排水沟的畅通，及时地清理建筑施工场地的沉淀池。此外还要保障施工人员正常的生活条件，如提供清洁的饮用水，饭菜，定期地为施工人员作相应的心理疏导工作，缓解其在工作上可能存在的工作压力，还包括做好其防火防触电等安全防患等方面的工作。
但是，就目前建筑行业的形势来看，施工场地这一项目管理内容是最需完善加强的。资料显示，全国每年有多于一万人由于施工现场安全保障条件无法落实而遭遇意外，尽管如此之多的前车之鉴，众多的施工决策者始终没有将相应的资金拨给安全防护这一项目上来，广大施工人员的生命财产安全仍在受到巨大的威胁。
为此，建筑企业在规划项目管理方案时，必须始终贯彻以人为本的方针，将广大施工人员的生命财产安全切实地纳入管理方案的实施之中，真正做到依法施工，守法施工，人性化施工。
(五) 成本管理
在现代的世界经济大环境中，包括建筑行业在内的各大企业都存在着激烈的竞争，如何在彼此的竞争中创造技术优势，节约成本成为了竞争者纷纷采取的重要领域。因此，将成本管理纳入项目管理的内容也符合了建筑行业迎来的崭新时代的应有之义。
目前当前建筑行业中在成本方面存在的主要问题是成本缺乏良好的控制。原因之一是由于在传统意义上，项目管理的决策者仍习惯于刻板地记录项目实施过程中的各项花费，显得整个成本控制方案实施起来缺乏良好的灵活性，这种被动的情况除了客观地反映项目施工的实际支出结果，对于整个项目管理环节的资金控制是肯定没有控制力的。
原因之二，建筑施工成本的控制环节缺乏良好的风险预测及监督体制。例如分包中存在的压价行为，总包单位在进行过程转包过程中的压价行为，以及建筑现场施工过程中的材料等可利用资源的浪费现象，这其中不光涉及的是成本问题，与之相联系的还有与建筑企业极为密切的建筑施工质量问题，此类问题不容小觑。
由此，为了切实加强建筑企业的施工成本管理，首先，做好成本管理的基础性工作。推行定额管理、符合预算的管理、验收及监督管理，做好资金调度及支出计划，做好各类账目的记录，并对产出资金做好相应的考核工作。然后，以相对灵活动态的方式合理地进行成本的监控，进行事中甚至于事前的控制，并相应地编制成本计划，控制方案，将实际操作所可能产生的误差控制在最小范围内。
企业项目管理方案范文5
烟草企业实施基建技改项目管理通常沿用传统模式,即业主制定立项报告,在经过行业与地方审核批准后,依照有关招投标制度法规完成招标,并针对烟草企业自身特征与发展需求完成项目设计规划、具体施工建设以及最终验收。当然,该类传统项目管理流程体现了自身的一定优势,同时也具有明显的不足。如果继续沿用,将无法符合新时期需要,亦不能显著提升工作效率,达到事半功倍的效果。首先,传统项目管理模式受到设计方、监理方以及承包方互相之间关系的影响制约,该类项目管理模式在较多时刻烟草企业需要依靠监理人员提出的建议方能做完项目管理。此模式被持久且广泛的应用至国际领域之中,因此相对来讲操作起来较为成熟,同时针对各个流程不论是管理人员或是承包方均较为熟悉。再者项目进行的阶段中,企业还可相对自如的咨询相关设计人员,同时对整体设计做好控制管理。针对监理工作人员来说同样可实现自由选择。因此会令烟草企业更加容易探寻到契合自身项目设计施工方案的合作方,使整体工程项目更为符合烟草企业的标准要求。通过上述分析不难看出,烟草行业应用传统项目管理模式具备明显的自由性以及优势性。然而不可否认,传统项目管理模式在基建技改项目管理中的应用也包含一定的缺陷性。例如,整体项目工程持续时间较长致使整体管理成本大大提升,同时项目工程前期管理进程中企业经常投资较大,因而面临了更大的风险,倘若一旦遭遇变更,便会导致大量的索赔问题,势必给烟草企业基建技改项目管理增加更大的风险以及更多的实际困难。
2烟草企业基建技改项目管理科学策略
2.1强化基建技改项目危险环节控制
烟草企业基建技改项目管理阶段中,虽制定了较多标准规定,然而仍旧包含一定的危险环节,我们应细化分析并有针对性整改。具体为项目立项、工程设计、招投标管理、监督管控、质量监督、资料采购与具体施工等。因此,烟草基建技改项目管理过程中应持续对无线环节,特别是高危环节做进一步优化,利用以合同为根本、以经费为主线的原理,确保整体工程项目的科学管控。具体来讲,烟草企业应做好对施工建设长期应用的重要材料以及大型设备比选采购、实践管理以及应用的监督控制,做好项目款项支付结算的动态化、流程化、一体化以及痕迹化控制。在对项目设计方案进行评审的过程中,应引入第三方设计评审使方案更加合理优化,进而有效节约造价成本。实践工作中可引入履约保证金管理制度,使那些资质水平良好、拥有较强实力、信誉形象良好的建筑方参加工程建设。在进行项目合同管理阶段中,应保证在施工阶段各个主体全面履行承建合同内容中规定的分包以及重要应用材料采购的各项条款,紧凑施工进度并提升项目质量。另外,进行施工管理阶段中应做好材料共管,该环节是在符合质量标准的基础上管控工程成本,预防出现豆腐渣工程、选择次等材料冒充上等材料、用量不足的必要方式,同时也是提升烟草企业计价及项目有效性的核心所在。进行账户管理工作中要通过共管账户保证项目经费的专款专用,避免出现随意挤占经费、款项挪用或套用、损害广大农民工合法权益、随意拖欠工资、克扣福利行为的发生,进而真正确保现代社会的文明和谐发展。
2.2做好基建技改项目具体实施阶段科学管理
项目实施阶段管理为基建技改项目管控的核心内容,针对已经完成决策实施审批的工程,烟草企业项目指挥中心应依照具体的意见做好组织实施。该环节中指挥中心应做到严格控制、确保各项责任全面落实到位,创建动态跟踪以及协调管理工作机制,及时解决基建技改项目实施阶段中遇到的困难问题,确保各项目标真正落实到位、责任清晰明确、措施合理得当、进度紧凑,进而实现预期成效。指挥中心组织实施项目阶段中可创建招投标管理、项目监理、合同管理以及工程报告制度,引入目标管理、项目审计、公平监督以及专项评估手段。再者,资金经费的应用应履行预算管理。在项目工程完成建设并最终竣工后,则应依照具体规定完成竣工验收工作,当项目验收过后的一年时间里,还应依照规定开展项目后评管理。总之,应通过精准的定位、全面的项目论证、优选工作方案、符合生产需求。还应确保各项流程环节更为严格,履行审批管理制度,做好项目质量控制、进度管理、投资建设、安全管控,确保工程的顺利开展,并继续推动技术更新,保证烟草企业投资项目同公司战略目标全面相符。
3结语
企业项目管理方案范文6
[关键词]项目管理第三方物流企业项目管理成熟度第三方物流项目管理
一、第三方物流企业的项目管理概述
第三方物流企业的项目管理是指第三方物流项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对第三方物流企业的项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。下面分别从第三方物流企业项目管理的基本过程、项目管理要素、项目生命周期三方面简述第三方物流企业项目管理。
1.第三方物流企业的项目管理基本过程包括：启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程、收尾工作过程。
2.从项目管理的职能领域第三方物流企业包括下面几个项目管理要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。
3.第三方物流企业的项目生命周期包括四个阶段：需求识别阶段、制定解决方案阶段、执行方案阶段、项目收尾阶段。
二、第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架
项目管理成熟度模型的维度是模型的空间构架，本文以PMI开发的OPM3模型的三维形式作为第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架。
维度Ⅰ是第三方物流企业项目管理成熟度的等级。本文参考OPM3模型的项目管理成熟度等级和第三方物流行业的特点来确定第三方物流企业的项目管理成熟度的等级。将第三方物流企业的项目管理成熟度的等级分成五个等级，分别是：(1)初步阶段;（2)成长阶段;(3)提高阶段;(4)成熟阶段;(5)持续改进阶段。
维度Ⅱ是第三方物流企业的项目管理十一大要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。
维度Ⅲ是第三方物流企业的项目四个生命周期阶段：需求识别阶段，制定解决方案阶段，执行方案阶段，项目收尾阶段。
三、第三方物流企业项目管理成熟度的等级
本文将第三方物流企业的项目管理成熟度分成一到五个项目成熟度阶级，这个五等级的项目管理成熟度水平逐一提升。不同等级的项目管理成熟度特征如下：
初级阶段：第三方物流企业处于项目管理水平的初级阶段，项目管理不统一。企业的项目管理不正规，个别的管理过程是混乱的，项目管理工具和方法的应用不协调、不规则。
成长阶段:第三方物流企业处于项目管理水平成长阶段,项目管理达到了基础化的管理。第三方物流企业在项目管理过程基本有序,但是项目管理过程能力较差。成长阶段的企业项目管理过程对于单个项目计划是有效的,但对处理投资项目组合则能力受到限制。
提高阶段：第三方物流企业处于项目管理水平提高阶段，项目管理达到了标准化的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经健全。收集整个组织与项目相关的数据，从而进行计划编制和控制项目。
成熟阶段：第三方物流企业处于项目管理水平成熟阶段，项目管理达到了可控制的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经正式形成，具备一定的集成能力，收集相关信息和管理过程并形成文档。企业对不同项目之间有协调能力，各种项目管理要素可控制。
持续改进阶段：第三方物流企业处于项目管理水平持续改进阶段，项目管理达到了持续改进的管理。这个阶段的第三方物流企业有不断改进项目管理过程的理念，主动收集项目管理数据，进行分析和评估，会定期评审、改进项目管理过程。
四、第三方物流企业的项目管理成熟度概念模型的内部结构
第三方物流企业的项目管理成熟度模型的内部结构主要是由不同项目管理成熟度等级的关键过程域组成。在每个成熟度级别都有关键过程域，用来判断第三方物流企业是否达到某成熟度级别。本文根据CMM模型、OPM3模型以及第三方物流企业的项目管理的特点，来确定第三方物流企业的项目管理成熟度每个等级的关键过程域（参见表）。
每个等级由几个关键过程域组成，这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。第三方物流企业只有完成成熟度级别所规定的关键活动，企业才能达到该成熟度级别。
五、结语
本文构建了第三方物流企业的项目管理成熟度概念模型。借助这个概念模型，第三方物流企业可识别出其项目管理能力所处的阶段，根据每个成熟度阶段的关键过程域可以为企业提供一个提升项目管理能力的引导图。同时，本文仅提出一个概念性的模型，还需在第三方物流企业的项目管理成熟度定性、定量相结合的评价以及项目管理改进具体策略方面进一步研究。
参考文献：
