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供应链管理体会范文1
关键词：供应链管理；教学现状；对策探析
在高等院校供应链管理课程的教学过程中，教学模式的单一影响了学生学习的热情和积极性，因此学生就很难掌握专业知识以及相关技能。而且由于教学工作不能得到有效地开展和实施，使得学生不能有效地将专业知识和实践应用有机结合在一起，从而会影响学生在学习过程中发挥自身主观能动性。作为教师要有效应用教学方法，为学生开展实践活动提供更多的有利条件，这样学生才能全面掌握供应链管理的知识内容。
1供应链管理课程的特点
1.1知识面比较广泛，涉及知识更加综合
供应链管理课程是经济管理中重要的课程，同时也是物流专业的核心内容，供应链管理课程的教学任务目标是让学生能够在当下的市场经济环境中，引导企业从供应链的角度提高经营管理的效率和质量，并降低企业经营管理中的预算开支，以此提升企业在市场经济发展中的核心竞争力，这对于企业的发展和壮大是十分关键和重要的。供应链管理课程所牵涉的知识面是很广泛的，包括物流、信息技术等，而且还涉及很多的主体。这门课程涉及的知识也更加综合，不但需要学生能够具备战略化思维的思想观念，而且还能够应用更加高效的方式提供供应链管理质量，以保证正常运作，还要重视整合教学内容的重要性，要明确知识点之间的关系，这样有助于处理相关问题，从而奠定坚实的基础。因此供应链管理课程教学工作需要进行全面的改革和发展，这也是教师和学生需要重视的问题。而且在具体的教学工作的开展和实施中，学生要能够积极地配合教师的教学工作，将教学工作落实到位[1]。
1.2更加侧重理论
供应链管理课程教学内容更加侧重理论的教学管理理念，但是具体内容对于实践应用的要求并不高。这项课程是属于经营管理类型的，其中的一些知识点是学者专家宝贵的研究成果，并且应用了相关的经济学理论进行验证，所以具体的教学内容更加侧重理论，而且教学内容更加地抽象，并且教学学时也受到了一些限制，因此影响了教学工作的正常开展和实施。这就使得很多的教师在具体的讲课过程中，只能侧重于理论的教学，所以这就导致了这门课程的理论性更加突出[2]。
1.3对实践应用要求更高
侧重于知识理论的教学使得实践应用显得更加的重要。对这门课程的教学目的进行分析可以得知，教学工作主要是为了让学生通过供应链管理内容的学习，能够提高企业经营管理的效率和质量，可以将材料采购、生产加工、物流配送等工作进行有效的落实，以满足客户的要求。如果没有较强的实践应用能力，那么学生就无法亲身体会到知识理论的实用性，因此就会影响到教学效率和质量的提高，因此学生的学习效果也不会理想。
1.4同步进行
同步进行是供应链管理学内容特点的主要体现。供应链管理从传统的管理经营模式转变为现代经营管理模式，这是信息技术和工业现代化有机结合的一种体现，这能够将最有效的资源进行集中高效地应用，而且这也表现出了供应链管理知识内容同步进行的特点和优势。这门课程在不断的发展过程中逐渐形成了科学完善的教学机制，但是这也是基于实际应用而进行的。因此要将企业供应链管理的实际应用作为主要的教学发展方向，要能够符合当下社会发展以及行业要求，这样的教学工作才更加具有重要的价值。
2供应链管理课程教学现状
2.1教学方式单一
教学方式的单一是现在教学工作中存在的重要问题，而且也是影响教学工作有效开展的主要因素。传统的教学观念根深蒂固，仍旧会影响当前的教学工作，随着新课改标准的实施，先进的教学理念逐渐得到有效的应用。但是在具体应用的过程中也产生了一些问题，这样不但会影响教师正常开展教学工作，而且对于学生而言也会出现难以适应的情况，因此没有实施多样化教学方式会严重影响到教学质量。
2.2部分教学内容出现重复
供应链管理课程是一门比较综合性的课程，包括了采购、生产加工、物流配送以及销售等方面的知识理论，在供应链管理的整体教学内容中出现了重复性。即使教学内容侧重点存在差异，也会导致学生对于供应链管理课程产生错误的认识，学生会认为供应链管理课程教学内容和其他的教学内容重复性过高，从而会忽略对供应链管理课程的有效学习和掌握，进而会影响学生的学习兴趣和积极性，最终造成学生学习质量难以得到有效提升[3]。
2.3学生的参与性不强，不能和教师产生有效的互动
由于供应链管理课程所牵涉的专业是比较多的，而且教师和学生不能产生有效的交流。很多学校会实施大班额教学模式，所以教师很难调节和控制教学进度，而且不能和大部分学生产生积极有效的沟通和互动，这就影响了学生的参与性，导致学生的参与积极性不强。长此以往，学生就会失去学习的兴趣和积极性，不能积极地发挥主观能动性，懒于思考，懒于学习，不能主动地参与到教学工作中去，使得学生的思考能力和沟通能力的提高受到严重的影响，最终会影响到对学生的实践应用能力的培养和提升，进而影响学生下一步的学习以及在社会中的发展。
2.4缺少动手实践的机会
在供应链管理课程的教学过程中，学生缺少了动手实践的机会，教师更加侧重于知识理论的教学以及学生成绩的提高，忽略了对于学生整体素质能力的提升。在对于教学工作的考查上也是以传输知识理论作为主要教学任务，而教师更加注重这方面的教学工作。但是对于供应链管理的教学而言，教师也侧重于知识的实用性，而且在实际的应用过程中教师需要具备丰富的经验，才可以印证教学内容的实用价值，这和具体的工作有着密切的关系，所以教学工作需要将知识理论和实践应用有机结合在一起，但是根据调查分析，现在的教学工作没有达到这个要求[4]。
3提升教学效果的有效措施
3.1应用新的教学方式实施教学工作
教学方式单一已经严重影响了学生的学习兴趣和主动性。而造成教学效果不理想的根源就是学生缺少学习积极性，在实际的学习中会产生厌倦感。在学生接收到学习任务以后，部分学生会表现出不重视的态度。所以作为教师要有效改变教学方法，灵活借助学生喜欢的教学方式，并根据学生喜欢的活动项目或者爱好选择教学素材，将学生作为教学主体，创设有利的教学环境，培养学生学习的兴趣和积极性，以此来提升学生的学习质量和效果。学生在这种教学模式中进行学习，逐渐对教师的讲课表现出热情和积极性。在这个有利条件下，对教师提出的问题会产生更大的兴趣和学习动力，以此促进提高教学效率。作为教师要和学生进行积极地沟通和交流，在良好的教学环境中改变教学质量不理想的局面，而教师可以有效地借助游戏法开展和实施教学工作。在具体的教学过程中加入一些和教学内容相关的游戏，另外还可以创设教学情境，让学生能够认识到教学内容和实用价值有效结合的作用和意义。借助这种教学方式能够极大地提高学生的学习热情和积极性，以此来提升教学效率和质量。
3.2将知识理论和实践应用有机结合在一起，提升教学的实用价值
在高等院校供应链管理课程的教学中，教师能够将学生的实践应用能力和教学知识理论同等对待，要重视培养学生的实践应用能力，要将学生作为教学主体开展教学工作，进而改变学生被动学习的局面。借助有效的教学案例，并融入教学内容中去，通过对比就能够更好地掌握教学案例，提升对于知识理论和实践应用的认识[5]。在传统的教学工作中，学生在教师的引导下进行学习，而学生更加重视对于知识理论的学习。虽然对于知识理论有一定的掌握，但是不管是教师还是学生，都忽略了对实践应用能力的重视，这就使得学生虽然具备了一定的知识理论，但是却不能进行有效的应用，这也是供应链管理教学工作导致教学效率和质量的不理想的主要原因。所以在具体的教学过程中，教师要将学生的实践应用能力作为主要的教学任务目标，要充分意识到这方面教学工作的重要作用和价值，科学合理地培养和提高学生对于知识理论的实践应用能力，这样学生就可以不断地学习和进步，以此来更好地适应以后的学习或者未来社会中的发展。学生具备了知识理论的实践应用能力以后，就能够更深刻地意识到理论和实践相结合的重要价值，而且对于培养学生的创造意识以及思维能力起到了关键的作用，这样学生的实践应用能力才能得到有效的提升[5]。而且在具体的教学过程中教师要注重培养学生的学习兴趣，学生才能积极地参与到学习和实践中去，进而保证实践教学的正常开展和实施，让学生能够为以后的学习奠定坚实的基础。
3.3建设强大的供应链管理教师队伍
教师是教学内容的传递者，需要拥有全面的知识以及丰富的教学经验，并能够对行业的发展有深入的了解，这样才能为学生提供更加高质量的教学内容，对于供应链课程教学而言更是如此。所以在招录教师的时候应该合理根据教师的教学经历、荣誉证书以及对于行业的认识来进行选择，还要能够对教学工作产生正确的认识，要能够热爱教学工作，因此建设供应链管理教学强大的教师队伍，对于教学工作的开展和实施而言是很重要的。
3.4建立科学完善的教学机制
实施教学工作是根据教学管理部门的具体要求来开展和实施的。科学客观地评价教学工作，对于提升教学效率和质量是很有必要的。当下建立科学完善的教学机制是受到一定限制的，这就需要以教学导向作为供应链管理课程教学的基本目标，能够建立科学有效的教学机制，以此保障教学工作的开展[6]。
3.5借助信息化技术促进教学工作的开展
有效应用信息化技术推进教学工作的发展，是教学工作进行改革的重要体现，而且应用先进的教学模式是需要信息化技术来保证实施的。比如教师可以在教学课件中引入供应链管理的相关应用软件，学生可以扮演各种不同的角色，这样学生就能亲身地感受到供应链管理的整个流程，最终能够将所学到的知识理论更好地应用到模拟操作中，这有助于提高学生对于供应链管理体系的整个流程产生深刻的认识[7]。
3.6学校和企业有机结合，建设实习基地
供应链管理教学工作和企业的发展是分不开的，是紧密相关的，也是相辅相成的。将学校和企业有机结合在一起可以有效地将双方的优势积极地应用到培养学生中去，并可以共同建设实习基地，这样能够促进学生实践应用能力的培养和工作的开展和实施。根据供应链管理课程教学内容的特点，将理论和实践紧密融合在一起，将学校和企业有机结合在一起，这样可以让学生感受到真实的供应链管理情境。那么学生在采购、生产、销售等环节中就可以产生良好的体验，而且又能降低新员工实习的预算开支，应用这种教学模式来提高学校和企业共同办学的教学质量[8]。
4结语
综上所述，在供应链管理教学过程中教师要重视培养学生的学习兴趣，要积极指导学生的学习，还要注重对于学生实践应用能力的培养和提高，建立科学合理的教学体系，为学生创设良好的教学环境和气氛，以保证学生在实际的学习过程中表现出更多的热情和积极性。在具体的实践应用过程中要培养和提高学生的实践能力，并实施理论和实践相结合的教学模式，进而提升学生的实践应用能力。
参考文献
[1]朱文娟.应用型物流管理人才培养模式研究[J].山东农业工程学院学报,2016(33):16-17.
[2]王叶峰.供应链管理课程教学方法改革研究[J].山西财经大学学报,2012(34):184-185.
[3]贡文伟,施国洪.供应链管理课程教学改革探索[J].物流工程与管理,2010(32):135-136.
[4]张静芳,向万里.基于网络平台的供应链管理课程教学问卷分析与思考[J].物流技术,2015(34):283-284.
[5]王蕾.供应链管理课程教学改革探索[J].物流工程与管理,2011(6):78-79.
[6]汤晓丹.供应链管理课程教学方法研究—以内蒙古财经大学为例[J].物流科技,2014(10):130-131.
[7]侯心媛.供应链管理课程教学研究[J].物流科技,2011(9):10-41.
供应链管理体会范文2
田学军，中邮物流有限责任公司业务总监，主要负责公司发展战略规划、重点项目开发、国内外物流行业拓展等工作。
中邮物流如何看待现阶段的物流外包市场的特点?
我国的物流外包市场从本世纪初起步，发展势头迅猛。目前，全球500强中已有400多家在中国有投资项目，其中90％左右的外资企业选择了物流外包。中国本土大中型企业的物流外包比例也占到了50％，所以中邮物流始终以目标行业的全球500强企业和本土行业领先企业为市场开发主体。在市场需求方面，尽管物流外包中比例最高的物流环节仍然是运输和配送环节，企业采购和销售等供应链核心环节仍主要由企业自己掌控，但物流外包的范围不断扩大，层次不断提高，所以中邮物流努力实现从物流功能服务向一体化物流服务延伸，从国内物流服务向国际物流服务延伸，从物流服务向供应链管理服务延伸。在市场关系上，虽然企业选择全部物流业务单一外包的较少，一般采用多个服务商并用的模式，但随着第三方物流服务能力的提高和服务内容的深化，越来越多的企业趋向与第三方物流服务商进行长期的合作，所以中邮物流努力做大做强，以满足大客户的“一站式”服务要求，并通过整合邮政内外的各种资源，与客户进行全方位合作，结成战略伙伴关系，实现联动发展。
中邮物流在物流外包业务方面有哪些优势和特点?
中邮物流经过多年在物流外包市场的实践，逐步形成自己的业务特点和竞争优势。首先是服务品牌，百年邮政的良好信誉，加上中邮物流积累的成功案例，使许多知名企业放心地将货物特别是贵重货物交给中邮物流运作。其次是服务网络，越是到销售终端乃至到户的配送，越是到四、五级城市的深度分销，越是到中、西部偏远地区的服务，就越能体现出邮政的网络优势。第三是服务资源，中邮物流能够整合邮政的邮务类、速递物流类和金融类三大板块的服务资源，为客户提供实物流、信息流和资金流“三流合一”的供应链服务，具有一般物流企业难以比拟的资源优势。
到目前为止，中邮物流的客户范围已涉及IT电子、快速消费品、汽车等众多行业，这些行业的物流外包有何特点?这些特点对第三方物流公司提出了怎样的要求?
现阶段，“按订单生产”、“直送客户”等供应链管理模式被越来越多的制造企业接受并采用，进而对第三方物流公司提出了运输、仓储、配送、逆向物流等一体化的管理要求，以实现从工厂到最终用户的全程物流服务。同时，企业可借助第三方物流公司的在线信息跟踪服务，增强对物流过程的控制能力，降低物流成本，改进服务质量，促进产品销售。在这种情况下，客户对物流外包也产生了更多需求。比如，配送范围更广、配送模式增加，配送内容从产品配送发展到逆向物流、外购件VMI管理等全面的物流服务。
在与某世界著名化妆品制造企业的合作中，中邮物流与客户一起优化了产品配送网络，提供从产品库一直到全国专卖店的运输、仓储与配送服务；同时，实现了中邮物流信息系统与客户信息系统的电子化对接，提供订单自动录入处理、跟踪查询、签收反馈和管理报告等信息服务；此外，还依托中国邮政储蓄银行的绿卡系统和支付网关，为客户提供网上代收货款服务。形成了独具特色的实物流、信息流与资金流“三流合一”的供应链服务模式。客户通过与中邮物流的全方位合作，一方面，由77个省市分公司仓库减少为8个区域分拨中心，物流人员由600人减少到182人，降低了物流成本和物流资产占用；另一方面，通过提供网上订货、订单跟踪以及将专卖店到仓库自提产品改为由分拨中心向专卖店配送产品，提高了对专卖店的服务水平，订货周期从5~10天缩短为2-3天；与此同时，各分公司专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45％，市场份额不断扩大，加上通过网上代收货款加快公司的资金周转，从整体上提升了企业效益。
请结合实际项目。谈谈中邮物流在物流外包方面的经验和体会。
2007年，在某世界著名通讯设备制造企业的全球物流外包招标中，中邮物流成为其大中国区的领导型物流服务商(LLP)。在该项目中，中邮物流为客户提供的服务包括四个方面：
1，卡车运输一从工厂成品仓库到各省分销商仓库的卡车运输；
2，直送门店一从全国五大产品区域配送中心到销售门店的直接配送以及从工厂成品仓库到区域配送中心的补货；
3，售后服务一在北京设立售后服务中心，通过EMS速递向全国超过300个城市的各级售后维修中心配送维修零配件，并取回返修品进行检测、维修。返回；
4，订单履行一在香港设立订单履行中心，对从内地工厂运来的手机及配件进行验收、保管、贴标签，再根据接收的订单要求进行分拣、包装以及塑封、换包装、软件升级、贴标签等增值服务，并将最终完成的产品送到香港的销售门店。同时，中邮物流还负责客户退货的检验确认与返回内地工厂，以及对深圳OEM工厂的产品进行验收、贴标签并经香港出口。
通过上述四个项目的运作，中邮物流在内地和香港地区实现了对客户产品销售与售后服务提供真正的“一站式”物流服务，满足客户需要大型第三方物流公司对其全部物流外包活动承担更大的责任和实施更好的控制的要求，相当于替客户管理承运人、仓储服务商、报关行和其他第三方物流公司运作的“物流总监”，通过基于互联网的强大的信息系统，管理客户供应链上的每一个物流参与方，控制库存和货物，以取得整个供应链的成本最优化。
近年来，中邮物流在扩大业务范围、提高物流服务水平方面进行了哪些工作?取得了怎样的成效?
为发挥邮政整体服务优势，更好地满足大型制造企业客户的物流与供应链服务要求，实现与客户的战略合作与联动发展，中邮物流在拓展服务领域、提升服务能力、创新服务模式等方面进行了大量的工作。从客户供应链的下游向上游拓展，比如在汽车零部件行业，从主要为客户提供售后零部件物流服务拓展到入厂零部件循环取货(Milk Run)服务、供应商零部件VMI服务和上线JIT／JtS服务。
在保持运输配送能力优势的同时，中邮物流还十分注重专业仓储服务能力的提升。比如为医药企业建立符合GSP(GSP是《药品经营质量管理规范》的英文缩写，是药品经营企业统一的质量管理准则)要求的仓库、为高科技企业建立TAPA(即科技资产保护
协会(TAPA)的安全认证，主要关注的是具有高附加值的高科技产品的物流安全)仓库、为食品企业建立专业冷库等，针对目标行业提供整体解决方案。
此外，依托邮政资源优势，中邮物流与客户进行了全方位的合作。包括：对客户现有物流设施进行改造和托管、接收客户现有物流设施和人员、在客户新建生产基地时同步进行配套物流设施建设；在中国邮政集团集中采购时优先选择客户的产品；中国邮政储蓄银行优先为客户提供金融服务等，真正实现邮政与客户的互利双赢、共同发展。
对于“小批量多批次”、“专业化精细化”的物流发展趋势，中邮物流采取了哪些技术和管理手段?
现阶段，“小批量多批次”、“专业化精细化”的物流外包服务引起了企业的广泛关注，也对第三方物流服务商的管控能力、配送网络、信息系统等提出了更高的要求。为了提升业务能力，中邮物流进行了以下几个方面的工作。
首先，建立全国一体化物流管理体系。中国邮政通过实物网与信息网的相互支撑，实现了实物流、信息流和资金流的有机融合，使发展物流具有“两网三流”的资源优势。为了将资源优势转变为服务优势，中国邮政根据物流服务特点和要求，按照“统一服务品牌、统一服务理念、统一服务流程、统一全网协调、统一全网结算”的“五统一”原则，从2003年起，在全国范围内采取“中邮物流公司一省、区、市子公司一地、市分公司”的组织模式，逐步建立起一体化的邮政物流经营管理体系、市场营销体系、业务运营体系和质量监控体系。
其次，建设全国一体化物流配送网络。为适应全程全网的物流服务需要，中邮物流对中国邮政的物流资源进行重组和改造，并积极整合社会物流资源，构建由运输、仓储、配送平台组成的全国一体化物流配送网络，形成各大区域24、48、72小时配送服务圈。
第三，开发并不断完善全国一体化物流信息系统，目前已具备客户接人、信息跟踪和信息增值等服务功能。中邮物流的信息系统建设内容具体包括：通过信息资源的共享实现对邮政资源的有效整合，实现流程动态定制、业务全程跟踪监控、资源统一管理和调度，完善项目方案设计、成本控制、经营决策支持等功能，实现物流运营的智能化、可视化管理。同时，积极推行条码技术，配备手持终端设备，加快信息录人、处理速度；积极推广实施GPS跟踪系统，提高信息监控能力，使物流信息平台成为邮政物流的核心竞争能力。
供应链管理体会范文3
关键词 移情 课堂教学 情感因素 英语教学
中图分类号：G633.4 文献标识码：A
0 引言
对于移情（Empathy）的研究开始于美学，但后来远远超出了美学领域。在语言教学领域，移情指为了能更好地理解对方而将自己的人格向对方人格的投射过程。通俗地讲，移情就是设身处地为他人着想的能力。Richards 认为移情能使我们“对别人的思想、情感和观点产生共鸣，能改善我们对语言和文化以及与自己不同的个人或群体的态度，可以帮助一个人在学习另一种语言的过程中取得更大的成功”。
1 移情在中学英语课堂中的重要性
移情在中学英语课堂中起着举足轻重的作用。课堂是师生的活动场所，也是师生进行人际交流的社会环境。课堂教学是情感交汇的过程。情感是英语教学中不容忽视的因素，学生的语言习得过程必然伴随着丰富的积极或消极的情感体验。课堂上的情感问题不仅关系到课堂气氛，而且还关系到课堂活动形式和教学效果。教育的过程不仅仅是知识的传递与技能的训练，更应关注人的内在情感体验与人格的全面培养，达到人的精神与物质的统一。
语言学习中的情感因素对于处于心理发展关键期的青少年来说显得尤为重要。显然，单一化，教条化，模式化，静态化的课堂会导致学习者的焦虑，反应迟钝，注意力分散，学习积极性不高。相反，师生互动，动态多样，情感交融的课堂，总是能培养学生的丰富的情感和完善的人格，激发其创造力、想象力、同情心、好奇心等。课堂中教师应将移情运用到教学中，努力发挥协调者和促进者的作用，将积极的情感注入学生的内心世界，为其创设和谐、愉悦的语言学习环境。教师和学生的情感交流主要是在授课过程中实现的，因此对教学内容中情感的挖掘就显得尤为重要；此外，在英语课堂教学中，教师的知、情、意、行在很大程度上都会影响到学生对其情感的接受，即移情性体验。
2 移情在中学英语课堂中的应用
2.1 以理移情
以理移情中的“理”指的就是认知活动。人本主义心理学的主要代表之一卡尔·罗杰斯曾经指出，人是作为一个整体进行活动的，这种整体性首先表现为知情活动的合二为一。认知是情感产生的基础，也是移情不可或缺的前提。
在备课时，教师不仅要善于透析教材中所蕴涵的情感思想和价值观，还要会运用自己的生活体验，把握教材内容中的情感因素，并通过移情设身处地站在学生的角度，体会学生情感的方式并传递给班课堂中的每个学习者，以期得到他们的情感反馈和互动。这也是“移情”性备课与传统性备课的区别。然而，作为教师，为了更好地传递教材中的积极情感，教师自身必须首先被打动和感染。
课堂沟通是否通畅，课堂语言的“移情”性是关键。它不仅能准确地表情达意，更好地促进学生学习，而且能使听者感到舒适，产生美感。然而，课堂教学中，师生之间不可避免地会出现沟通障碍。教师应避免使用威胁式语言，贬抑式语言，迂回式语言，口头禅等。“移情”性的课堂要求教师的课堂语言生动有趣，真实质朴并且富于感染力，发挥体态语这种无声交流的作用；摒弃矫揉造作、虚伪多情，带给学生最积极的情感体验和生活体验，以促使其获得情感上的满足与启迪，进而加深对教学内容的理解，促使语言的习得。
2.2 以情移情
这里的“情”，指的是教师在教学过程中表现出来的道德感、理智感以及美感。事实上，它就是师爱的具体表现。在课堂教学过程中，学生的情感体验直接影响着学习效果。然而，教师在教学中是否能让学生获得良好的情感体验也是影响学生学习积极性与主动性的关键。中学生的情感处于人生发展的“狂风暴雨”期，情感比较容易走极端，并常常务信息不被窃取的可能性；（3）确定性：指交易双方的身份确认的，这是交易的前提；（4）法律性：电子商务需要一个良好的法律环境。
4 电子商务安全体系建设
4.1 加强政府政策支持，强化政府的观调控
电子商务在国民经济中的地位愈来愈重要，加强政府的宏观调控，合理引导电子商务发展，对其长远发展具有重要意义。政府通过减免电商企业的税收，给予政策的优惠扶持等方式，鼓励电商企业的发展。2012年5月国家发展改革委员会建立国家电子商务示范城市电子商务试点工作的通知，这有利于加强电子商务交易保障设施建设，这有利于加强电子商务交易保障设施建设、健全电子商务体系等，从而推动电子商务在部分地区取得突破性发展。
4.2 加强电子商务交易安全体系建设
电子商务是通过计算机网络实现的，安全的电子商务活动需要一个安全稳定可靠的互联网环境，所以要加强电子商务交易安全体系建设。首先完善网络交易活动，建立完整的电子商务信息库；其次建立标准化统一的电子商务服务平台，加强对用户的管理；最后监督和管理网上的经营活动。
4.3 建立完善的网络信息诚信体系
电子商务在虚拟的市场进行，这不仅考验企业的经营技巧，更考验企业的诚信力。良好的诚信度是电子商务企业存活的基础，而建立完善的网络信息诚信体系，需要注意以下三点：（1）舆论倡导。通过舆论宣传电子商务诚信交易，加强对虚拟市场的监督，从而形成以德经商的市场环境。（2）法律制裁。对于网络虚假欺诈信息的严惩，对于诚信体系建设具有重要作用。（3）道德规范。建设社会道德规范体系，这需要社会大环境的完善。当社会整体道德环境提高，网络诚信体系也会得到相应的完善。
4.4 电子商务物流安全体系建设
所谓的物流安全体系建设主要是指电子商务下的集成供应链管理。物流作为电子商务的纽带，是交易完成的重要组成部分。实现供应链管理，要把企业内部和交接企业之间的各种业务看作一个有机整体，从而形成集成化供应链管理体系。集成供应链管理可以有效降低物流过程中的各种问题，从而保证了电子商务交易的安全进行。
4.5 加快电子商务立法工作进程
加快电子商务立法工作进程对于规范电子商务行为，净化网络商品交易市场的环境具有重要的作用。《电子商务“十二五”发展规划》已经把“加强电子商务法律法规和标准规范建设”写入其中。规划明确提出在遵循现行法律的基础上，加快推动电子商务相关法律法规建设，从而确定电子商务立法的整体框架结构和具体细则。
4.6 电子商务安全需要技术保障
电子商务在开放的网络载体上，其技术保障主要是指计算机网络通信技术。（1）综合的网络节点安全体系，网络节点的安全体系包括防火墙、防火墙的安全策略和安全操作系统。（2）安全的数据传输，通过对数据加密传输保证企业的信息安全。（3）安全的应用程序，包括企业业务处理系统和电子支付系统。（4）身份认证体系建设，电子商务企业用户身份认证主要通过服务器CA证书和IC卡相结合。
电子商务发展迅速，在国民经济中的地位日趋重要。由于我国的电子商务尚处于发展完善阶段，其安全体系还存在诸多威胁。安全是电子商务的核心，既包括网络安全又包括商务安全，缺乏计算机网络安全的电子商务，没有商务安全的电子商务更无从谈起。因此，加强电子商务安全体系建设对于电子商务的良性发展具有重要的现实意义。
参考文献
[1] 杨柳青.电子商务概论.经济管理出版社,2011.
供应链管理体会范文4
杨东文是中南财大财务本科学士、南开大学法学硕士，早些年曾被营销界称为“学院派营销专家”。作为创维集团副总裁、彩电事业本部总裁，杨东文在1998年加盟创维后屡建奇功，为创维带来了飞跃式发展。
2011年6月29日晚，在香港上市的创维公布了2010年财务报告。报告显示，在复杂多变的市场竞争中，创维数码2010财年盈利能力持续保持行业领先优势，营业额高达243.39亿港币，比上一年增长6.9%，连续5年保持增长，平均增幅为18%。这是创维第5年蝉联彩电销售冠军。在过去的一年里，中国消费电子市场并不平静，变数太多，而创维却沉着应对，不仅在彩电主营业务上顺利实现转型，而且机顶盒业务也成绩喜人―2010年，创维机顶盒的国内市场份额高达20%，年销量首次突破千万台，成为创维的又一核心业务。
创维高速成长的奥秘在哪里？在杨东文看来，创维能够逆市增长主要是因为认清了趋势，快速实现转型。当意识到LED电视的普及势不可挡的时候，创维没有当“守望者”，而是借助自己的系统竞争力，在复杂多变的产业环境中成为“领跑者”。
对话：
《新营销》：近年来彩电市场始终处在变化之中，你认为彩电行业最大的变化是什么？
杨东文：尽管彩电行业的材料技术没有什么变化，但显示技术的发展却日新月异，而且每一次技术升级都带来产业大变革。在这样的背景下，又迎来了三网融合、三屏融合和3C融合，这让人们感觉中国彩电行业是一片乱象，但事实上，其内在的规律很清晰：随着显示技术不断升级，智能电视将成为未来的发展方向。
《新营销》：在CRT时代的后半期，彩电行业的竞争焦点完全在渠道上。在新的市场环境中，彩电行业的竞争焦点是什么？
杨东文：中国企业的竞争一直围绕着速度、成本、规模进行，任何一个产业的新进入者都必须同时解决这三个问题，少了一个就会出问题。每个产业的企业都有一个生存规模，一个产业投资者要进入彩电行业，没有20亿元的投入，很难做起来。要成为一个行业的领导者，不仅要能诱发或开发消费者潜在的需求，而且要有强大的品牌号召力。就目前来说，中国企业还没到领导产业阶段，无法诞生像苹果这样的企业。
《新营销》：创维一直保持高速增长，你认为创维为什么能保持高速增长？创维良性发展的主要因素有哪些？
杨东文：近几年创维的彩电业务还处在稳定的增长轨道中，我认为有几个因素：第一，创维的资源基本集中在彩电业务上，让创维保持了相对的专业化；第二，我们在产、供、销、研的组织架构之下，采用事业部制，统一指挥、分工明确、目标单一，让整个系统高效运转；第三，建立了一套符合上市公司运作规律的企业管理机制，企业的所有者、董事会、经营团队都有非常清晰的授权，同时制定了明确的考核指标，建立了有效的激励机制，例如期权等，让团队跟随企业共同成长、共享成果；第四，创维在彩电行业采取了务实的发展策略，无论是在CRT时代、液晶时代、LED时代还是在3D智能时代，创维都及时制定了符合中国彩电市场运行规律的策略。在同行犹豫不决的时候，我们没有犯重大的决策性失误，而是果断地向新技术、新产业转型。
《新营销》：目前，创维同时涉足黑色家电、白色家电业务，你们如何进行品牌管理？
杨东文：创维的规模要做到500亿元，甚至1000亿元，单靠彩电是有压力的。中国彩电市场的规模一年大概是1300亿元，创维要实现自己的目标，就要占有70%的市场份额，而在充分竞争的彩电行业，要做到绝对垄断是不可能的。因此，我们必须围绕彩电核心业务，向消费电子产品领域延伸。相关多元化带来的一个最直接的问题是品牌管理。
在品牌管理方面，东亚企业的特点是一块“膏药”贴全身，一个品牌通管所有产品品类，像日立、东芝、索尼、三星、LG以及国内的海尔、美的，都是如此。而欧美企业的特点是分产品类别建立不同的品牌管理体系，它常见于快速消费品行业，宝洁、欧莱雅就是典型的例子。
我们认为，创维品牌适合用在耐用消费品和B2B商用产品上，这对渠道建设有非常大的好处。现在，我们在机顶盒产品、安防产品、LED户外显示屏等产品品类上，用的依然是创维品牌。至于与消费紧密相关的消费电子产品，比如手机、冰箱、洗衣机，用创维好还是不用创维好还没有结论。在消费者的心目中，创维代表了彩电，我们不想打破创维在消费者头脑中形成的这种印象，所以我们的手机品牌并没有用创维而是用酷开。至于冰箱、洗衣机是否用创维品牌，我们还在探讨。
《新营销》：目前，创维的新品开发速度、资金和库存流转周期在行业里都处于较高的水平，在成本控制方面也做得很好，这反映了创维供应链管理的高效率。创维采取了哪些措施来提高供应链的反应速度？
杨东文：一般来说，企业管理可以分为五大模块：第一是计划，要强调计划与预测的准确性，更要强调计划的执行力和执行效果；第二是流程管理，科学的流程管理能提升效率，降低成本；第三是组织管理，每个部门的责任和目标可通过KPI考核来完成；第四是战略管理，也可以叫品牌管理；第五是文化管理。其中，计划、流程、组织一般称之为企业的基础管理，它决定企业系统的基本效率，创维在基础管理上下了很大的工夫。
在组织管理上，创维选择了一个比较好的机制，即事业部制。在目前竞争导向的时代，事业部制仍属于比较有效率的机制。它能实现统一指挥，快速决策，尽管产业公司的重大决策权集中在集团，但只要保证流程的科学性，就可以避免风险，不会犯太大的错误。
在供应链上，针对不同的上游供应商，创维采用不同的策略。我们将原材料分为战略材料、供感材料、常规材料和风险材料。在战略材料上，我们采取的是深度合作战略，面板我们只选择两家上游供应商合作，不会谁的价格便宜就买谁的材料。这样一来，创维与上游供应商变成了风险经营的共同体，能优先保障创维的原材料供应。由于供感材料随时都可以买到，价格有一定的空间，因此在供感材料上，我们采取招标方式，同样的材料，谁便宜买谁的。针对常规材料，我们通常只下一个星期的采购计划。而针对IC电子元器件等风险材料，我们需要提前3个月批量采购，这样不至于因为货源紧缺导致供应不足。实施这一策略后，创维还没有在原材料采购上犯过大的错误。
《新营销》：在你看来，满足什么样的条件才能成为一个好的管理者？
杨东文：做管理这么多年，我对成为一个好的管理者的条件有些体会：首先要有方向感，其次是责任感，然后是执行能力和经营能力，同时对世界经济和中国经济趋势的判断上要永远比别人快半步，有学习精神、学习能力，敢于否定自己。
《新营销》：创维提出了“彻底的产品主义”概念，在创维彩电事业部，你们是如何落实的？
杨东文：彩电产业有两大经营模式：一种是以三星为代表的全产业链经营模式，另一种是非全产业链经营模式。这两种运营模式并没有好坏之分，只有合适不合适之分。创维采用的是介于完全的品牌市场导向与全产业链运营模式之间的一种模式，创维参股投资了关键部件生产。我们认为，只要供应链能够得到保障、能够以较便宜的价格采购到最先进的技术就行了。
这一切都是为了有好的产品。无论是服务业还是制造业，产品是任何一个企业赖以生存的基础，不关注产品本身的企业一定是走不远的，我们看到过太多失败的案例，创维也有过经验教训。我们曾经做过PC，但没有做起来，其中一个很重要的原因在于产品技术、品质管理不到位，不得已，只能壮士断腕，失败而退。后来，我们进入任何一个新的产业，都会自问：我们的产品在行业里能否做到数一数二。如果不能做到，我们就很有可能放弃。
当然，要做到彻底的产品主义，就必须建立一个能执行到位的机制，加强基础性研究和应用性研究。我们在研发上从来不吝啬，我们不仅是中国彩电行业研发投入最大的企业，而且是行业内发明专利最多的企业。我们不仅有创维研究院，还有各个产业公司的研发中心，这些机构确保创维在技术上始终保持领先的地位。同时，我们制定了严格的研发预算，按照销售额的百分比进行投入，这笔预算专款专用，一点折扣都不能打。
为了保障产品的稳定性，我们建立了强大的品质管理体系。从研究院到新品质量部到生产制造环节，每个环节都进行单独的测试，只有通过测试的产品才能投入生产。随着技术开发，创维的产品越来越复杂，售后服务体系比以往任何时候都重要。基于此，我们组建一个庞大的售后服务队伍，能快速响应消费者不同的服务需求。
一直以来，创维对新技术充满了兴趣和热情，始终如一地追求技术领先。无论是CRT的逐行扫描和液晶时代的变频技术、卡拉OK功能，还是LED时代的3D智能化，创维在新技术应用上一直处于行业领先的地位。
产品是企业与消费者沟通的最好媒介，因此，我们必须让这个媒介接触点的界面非常友好。我们在产品的外观设计上下了很大工夫，当同行纷纷模仿抄袭三星的产品设计时，我们坚持自己的原创路线，展现创维独特的品牌个性。
《新营销》：为了将渠道和终端的控制权掌握在自己手中，许多家电企业加大了专卖店建设的力度。创维在渠道建设方面是如何考虑的？
杨东文：在企业运营的过程中，我们主要抓两端：一端是跟消费者接触、交流的媒介，也就是产品；一端是将产品交付给消费者的渠道和终端。
供应链管理体会范文5
2007年2越，沃尔玛正式任命陈耀昌为中国区总裁兼首席执行官，（同时宣布以2.64亿美元收购好又多35%股份），开始以新的视角运营中国市场。陈耀昌不负重望，仅仅近2年的时间就使处于10年亏损的沃尔玛中国开始盈利，但短暂的盈利还未开始走向良性就使沃尔玛面临莫大的信任危机，沃尔玛到底怎么啦？
中国零售业正以全所未有的速度和规模迅猛发展，从Euromonitor的中国家庭百货零售市场规模数据可以看出：2005年2.071万亿——2011年3.492万亿（估计值）——2015年4.893万亿（估计值），沃尔玛也在积极迎合这种趋势，尽管其市场扩张持续加大，整体销售增长与市场发展成正比上升，但实际盈利却迟迟未来，作为曾经连续几年都成为全球500强榜首的超级零售大鳄，在中国市场却有近10年的持续亏损，这种增降矛盾显然不符合目前市场的良好现状，沃尔玛到底怎么啦？
如同近在眼前的家居建材零售巨头百思买兵退中国市场的症结一样，沃尔玛遭遇的是中国整体零售业态的特点挤压，沃尔玛从进入中国市场以来一直是以总部的系统模式来主导其在中国市场的发展，而中国零售业态的基本特点是需要真正意义上的低价来满足现实的消费，任何强化特殊个性化的零售交易基本不能实际满足中国顾客对物美价廉的比较性消费，就如百思买的购物环境、服务特点等都具有一般国内建材卖场不具备的高质量特点，但与这些匹配的就是相对高价，顾客一对比就只能去更便宜的卖场进行消费。沃尔玛强调的天天低价在中国市场并没有达到顾客所期望接受的程度，据相关调查数据显示，沃尔玛的零售价格仅属于中等偏下，而家乐福、大润发等的低廉价格以及不断的促销让顾客真正体会到了低价的实惠。2008年，外资连锁零售企业销售冠军的是家乐福。2010年，大润发已经抢到了第一的市场份额。
按照市场基本特征办事是一切市场策略制定和积极践行的指导方针，沃尔玛在中国市场的现状如此，既有其企业的全球性的大规模化管理使得完全本土化基本不可能的客观性，也有其对中国市场的实际情形缺乏深入骨髓的精准了解，而且中国市场的发展速度尽管超级快，但作为纯家庭日用百货产品的零售业其本质就是真正意义上的价美物廉，而沃尔玛整体产品价格只停留在口号式的天天低价上，还有就是无法与供应商形成有效的战略性联盟，真正互动式地制造超级低价。这种偏离现实市场要求的策略和实际运营使得沃尔玛在高速增长的中国市场哭笑不得尴尬异常。
从沃尔玛事件延伸开来，我们可以透视一系列关于中国零售市场的现实需求和零售企业积极应对的营销策略及市场运营模式。
一、切实低价的意义就在于真正满足了顾客价值。
在中国家庭百货零售市场，谁能做到真正的低价谁就可以保持与市场发展需求相对同步的较好表现，之前家乐福做到了，所以它成了销售冠军，后来大润发做到了，它也成了销售冠军，如果沃沃尔玛也做到了呢，其结果肯定不会像现在一样。大润发的商品定价模式是真正迎合了顾客对低价需求的低价典型，第一，大润发对商品实行分类，有一种是基于敏感性的商品，被称之为“堡垒商品”，包括民生必需品、厂家直供、日销售大于300件、价格最低（别人无法做到）、位置好的、季节性的等，这些商品都是大润发必须保证业绩的，为此，大润发投入较大人力对周围5公里范围内的竞争者拥有数千种的商品进行收集和调查，然后有针对性的进行每天调价一次，即使有所亏损也在所不惜。家乐福在经常性的大规模促销使其以超低价的姿态赚取了更多的人流和实际业绩，只不过大润发使用的是另一种更为良性的低价方式，二者均利用真正意义上的低价而成为中国零售百货的头两位。无独有偶，沃尔玛2008年在德国市场的败退同样师因为德国本土连锁企业阿尔迪以强势的平实低价打压沃尔玛有名无实的低价所致。从这一点来看，作为成熟的德国市场也颇有与中国市场相类似的地方。
二、发展客观想象，洞悉品类需求。
对于超级连锁卖场，其对商品品类的合理安排和构想基本与诸如7—11便利店类似，一个小小的便利店要想持续地发展壮大，其对商品的品类构建关系甚大，《巷口商学院》一书非常精彩地阐述了在经营零售连锁店的过程中，店员对商品品类的合理的、客观的想象成为经营好坏的重要保证。同样，大型连锁超市在产品类别上应该能够不断地根据顾客生活、地理、气候、人文、人口统计等客观条件和变化了得市场行情即时调整商品类别，这里需要注意3点，一是每个门店的自由权，使每个门店的实际负责人能够有权根据实情调整和构建商品类别，二是门店以上的管理者必要时能为每个门店提供准确有效的上述信息，使得门店运作者能够即时了解更丰富的顾客日常生活信息，做出快速有效的商品类别应对，三是门店运作者需要保持高度的市场敏感度，以及惯常的想象力，以驱动市场消费需求。早期的大润发曾经以为冬天棉被羽绒服在东北一定好卖，就把华东的产品转到东北，谁知东北因为冬天供暖充足，棉被羽绒服并不畅销，而备货不足的冰激凌却销售可观，居然是夏天的3倍。
三、聚焦中心商业区。
沃尔玛一直以来都认为应该远离城市中心商业区，因为沃尔玛当初靠的就是在离城市较远的地方来发展市场的，一来城市中心被大型百货公司占领，二来成本费用很高，靠维持产品的低价很难赚到合理的利润，三是城市中心的消费水平基本使低价家庭日用百货很难形成超级规模。在中国市场，沃尔玛的长期亏损似乎印证了他们自己的长期战略，但同类竞争对手用增长和超越的事实证明沃尔玛的中国战略是不切实际的。在中国大众日用品零售市场，很多区域城市化进程越来越快，每一个有着较大范围的商业区，都能使众多领域的零售企业形成较大的规模，无论什么层次。中国市场不像美国，城市中心的人有需要，可以驱车到市郊，而且交通便利，所以沃尔玛完全 可以在市郊范围内发展起自己的大规模连锁效应，而在中国，这种可能性很小，而且会越来越小，中国的人口密度、交通繁杂、就近消费决定了独立商业区形态的形成。如果沃尔玛的策略是正确的，在中国市场应该是越做越好，不可能到现在还在亏损。因此，中国本土零售市场的基本特征就是商业区的集中度越来越高，独立性也越来越强，要想抢占零售市场的制高点，必须聚焦中心商业区，否则只能偏离市场的实际需求。
四、以终端即时性发生和垂直规范化互为导向的双向管理。
沃尔玛自始至终都需要按照从上至下的模式来实行垂直管理，尽管陈耀昌上任后对自上而下的单管理模式有所改进，但真正以终端即时发生现象为核心导向还没能形成市场运营策略及执行模式。家乐福尽管区域范围内的灵活度较高，但垂直管理效率又相对松散。而大润发基本结合了沃尔玛和家乐福的优长之处，使得市场策略和实际运营效率都略高他们一筹。在中心商业区的零售市场，终端及时性的变化非常迅速，只有据此作出超常反应才对做的即时应对，而这时单店的运营自主权变得异常重要，零售连锁企业必须在终端及时性层面给予单店运营者相对较大的自由度才能真正保证终端市场的持续消费频率，人流和重复购买率是保证单店盈利的核心。大润发基本上做到了这一点，其单店盈利柜内最强，2010年单店销售3.23亿元。然后就是系统化的垂直管理，这种垂直型的系统管理必须建立在对产业和市场大势的精准了解之上，否则同样没有太大实际成效，因此在合适的时间和条件下保证即时性发生和垂直规范化互为导向的双向管理成为盈利的根本保证。
五、精细化店面运作和配套设施的完善。
中心商业区的典型特征就是其购物的休闲性，作为超级大卖场，你必须保持精细化的店内运作以及附加值的提供，小小的麦当劳作为休闲快餐的场所能提供小孩子的游乐小天地，而超级大卖场呢？大润发对市场的研究和消费精髓的洞察更进一步，在上海流行一句话叫“找到大润发，就能免费回家”（《环球企业家》），除了通过精心研究顾客需要拿出对应的商品，而且在店内陈列和服务上也极具精细化，购物环境的现代化、丰字形的简单购物路线、方便的生鲜购物区设置陈列和维护，为了使顾客在购物之余能更多地享受休闲时光，在出口、入口或关键线路上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童游乐园，部分店还特别规划药店、邮局、机动车、电动车和自行车停放空间。当然还有更多的附加服务需要根据顾客生活习惯来规划和实施。
顾客需求、商品统筹、店内设置、运作、服务、管理、附加服务等一一到位，就能构成零售企业强大的终端竞争力。
六、健全而强大的后台管理体系。
一个小小的7—11便利店都能够在资讯网络和POS系统上来进行订货和商品管理，使得7—11的单店盈利突飞猛进，因此一个强大的超级零售连锁企业，更应该建立强大的IT管理系统，既能为单店运营者提供商品和类别需求的研究，也能为总部提供系统的数据库，以保证对整体市场和局部市场的策略调整。在大润发，这种强大的IT后台管理成为每日业绩查实的核心，使其时刻、永远处于高度敏感而又紧张的状态，使得所有高层基本365天都要亲力巡店。
供应链管理体会范文6
整个2007年的零售额也就是对客户销量为28.096万辆，财务数据则是28.2万辆，相比2006年的22.3万辆，增长约29％左右。从2007年11月、12月份开始，一汽丰田的月销量达到3万辆以上，正式跻身国内前5名的一流销售行列。
建立仅几年的时间内，一汽丰田已经在国内汽车市场中逐渐扩大了自己的影响力，其快速增长的销售业绩和优秀的管理体系，以及与经销商之间融洽的合作关系等，有许多值得人们去研究的地方。
销售管理
关键在于平衡供需
一汽丰田对供应链的管理在业内一直享有美誉，拉动式、平准化和低库存这些概念人们并不陌生，但真正要做到供需平衡、产销水平健康合理，需要从多方面进行努力。一汽丰田的副总经理董海洋对此精辟地总结道：销售管理应该分为三个任务：第一个是供应链管理；第二个是经销店管理；第三个是用户满意度管理，三个方面就几乎涵盖了销售所有的问题。在缩短交付天数和如何减少工厂、经销店店头库存又不影响交货期之间，似乎存在一个矛盾，一汽丰田为了解决这个问题，加强了对两点问题的关注，第一点是计划制定的准确性，如果目标确实的话，那么生产和销售之间就很可能达到平衡。第二点是一旦市场有波动的时候，一汽丰田会迅速对生产进行调整，保持快速反应，以市场的接受能力来调整产量。
制定准确的计划和了解市场的真实需求，就需要对信息进行详细的调查反馈，一汽丰田在销售企划部设立了供需室来对市场和产销数据进行研究，以此作为生产的参照，同时还有一个部门专门负责对经销店店头的配车管理。想做到绝对的供需平衡很难，因为生产的刚性和市场的波动性总是矛盾的，所以一汽丰田只能利用自己独特的生产方式，尽可能缩短这个周期，减少这种差异。
一汽丰田采取订单制来安排生产，通过手中的订单残余量，以及经销店的销售能力等因素来综合考虑，从而确定未来的产量。董海洋将订单比作是一种势能，而将销售比作一种动能，订单残余越高就说明积累了越强的销售势能，之后通过销售就自然会下降，转化为动能。如果势能积累很高，生产也就高枕无忧了。但势能也应该保持一个合理的高度，如果过高，则意味着有很多消费者不能及时拿到车，在市场非常开放、竞争异常激烈的今天，客户随时都可以选择其他的车，这就意味着客户的流失。
同样，如果对市场和生产预测准确，若发现经销店的库存增高，就可以立即在上游进行供需调节，那么市场价格就会得到很好的控制。市场是由供需组成的，调节供需关系的就是价格，这是任何人不可以改变的规律，一汽丰田在做销售的时候就是始终在遵从这个规律。
渠道建设
在于良好服务
汽车类产品的销售，并不能够采取大规模的直销方式，而只能采取选择性分销方式，这也就有了中间商即经销店的存在，所以对渠道管理一直是一汽丰田汽车销售有限公司最重要的任务。
一汽丰田遵循的是“客户第一，经销店第二，厂家第三”的准则，希望将营销烙印上浓厚的民主化，也就是说厂家应该围绕着经销店去服务，而不是管理，因为厂家和经销商之间是彼此需要的关系。
一汽丰田对经销商们建立起了一套经销店支援体系。如果把一汽丰田的经销店比作一辆在斜坡上想向上走的车，那么它需要自身的动力，需要把路面建好，还需要来自外界的推力。自身动力来源于经销店本身；把路面建好就是要有一个很好的运营环境，给每个经销店提供足够的有竞争力的车型和指导等；推动力就来自一汽丰田所提供的诸多支援能力。
在这些支援能力中，其一是企划支援，支援经销店如何做广告和推广，如何吸引客户；其二是培训支援，从经理到销售员建立起一整套培训支援体系；其三是一汽丰田比较有特色的经营支援，就是帮助经销店实现高效经营，提高经销店的资金运转能力等。比如通过各种指标对经销店进行体检式的检验，对经销店的资金管理做一个类似信用卡式的信用评级，帮助经销店找出问题并帮助其解决；其四是改善支援，一汽丰田每年都会针对七方面的指标来考核一个经销店的业绩，并将全国前十名的称为“红马甲店”，作为经销店中的榜样力量；后5％的店，第一年称为改善店，有专门的科室负责对其进行定期指导，帮助其在第二年中得到改善，但如果连续两年某一店都在后5％，一汽丰田便会与之短签半年合同，若半年之后仍无起色，就进行解约。了解更多请点击赢销互联网站省略。
一汽丰田对经销店的规模也有严格的计划和控制，到2007年底，一汽丰田已认证了345家经销店，正式开业295家，而到2010年，这个数字将增长到450家。一汽丰田对经销店的规模控制是按照市场的容量、投入产出比等确定的，汽车的分销业态决定了网点的数量。
根据长尾理论，如果每个店代表一部分销售能力的话，从理论上来说每增加一个店，就会增加销能，从厂家观点来说，如果经销店的数量无限大，销售能力也会无限大，但是每个经销店的收益却是边际递减的，这样不但损害了经销店的利益，也会引发恶性竞争等一系列影响一汽丰田品牌的不良后果。因此一汽丰田将经销店是否能够获利性成长，也就是既成长又获利，作为一个根本的原则。
人才占有率
提高企业竞争能力
现在有一种说法，说企业竞争主要是靠人才占有率，而人才的获取，一个途径靠从外面挖，另一个途径靠自己培养，一汽丰田则始终坚持注重后者。
一汽丰田将公司的培训分为三块，分别是对公司内部员工的培训、对经销店的销售培训和对经销店的服务培训。内部培训有内部的专门培训机构；服务培训有北京、上海、广州、四川四个培训基地，把需要培训的人员请到所属区域的培训中心去进行分区集中培训；销售的培训基本是全国统一进行，同时也有各大区的二次转训。
一汽丰田每年花费在培训上的费用大概为5000万元人民币，这对任何公司来说都是个不小的数字，也说明了一汽丰田对这方面的重视。目前许多行业中都存在一种困惑，就是大家都不愿意培养新手，因为员工刚培养好就跳槽的风险非常大，但一汽丰田认为，将培养本身做好，实际就是在减少人才流失。
据统计，一汽丰田销售人员的流失率不到15％，服务人员大约是10％。考虑到每个国家的销售人员管理体制不同，流失率也会不同。例如在美国，销售人员流失率高达150％。因此，中国的销售人员流失率即便最高达到30％也算是可接受的。
因为不喜欢工作环境而流失的比率，在一汽丰田内部并不算高，因为一汽丰田鼓励内部提拔，这样员工们就可以看到一条清晰的职业方向，从而使员工体会到一汽丰田对人才培养的重视。培训也是一种福利，一种激励，同时可以增加员工对企业的忠诚感和归属感，也降低了跳槽率。
一汽＋丰田
变成一汽丰田
因为一汽丰田是一个合资公司，本身就是一个交叉品牌，交叉品牌是否能够成为一个独立的品牌，这是一个很大的课题。董海洋表示，从信心或愿望上来说，他希望一汽丰田是一个独立于一汽和丰田，更区别于广汽丰田的，体现一汽丰田一体化的品牌，但从现实性来说，这条路走起来将会很艰难。
