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供应链精细化管理范文1
0引言
我国是一个农业人口约8亿且人均占有耕地资源很低的农业大国，进入21世纪以后，我国农业呈现出良好的发展势头。然而，随着市场经济的快速发展和加入世贸组织后关税的降低和国内市场的进一步放开，目前农业仍然是国民经济三大产业中最薄弱的环节，制约农业发展的根本性问题和深层次矛盾并没有得到有效解决。如农产品生产效率低下，成本高企，个人作坊式生产经营不能满足农产品市场化的需求，农产品物流周期长、物流成本居高不下，农业企业在国际上没有价格优势，缺乏竞争力等问题逐渐显现出来，并阻碍了我国农业的进一步发展。
1供应链管理与农业产业化经营
1．1供应链管理与农业产业化经营的概念
供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流、商流等，并进行计划、组织、协调与控制等。其目的在于使企业高效的管理从原材料采购、生产、流通、销售到客户的全过程，并提高客户的满意度，降低企业成本，增强企业竞争力。农业产业化经营实质上就是用现代工业的管理办法来组织现代农业的生产经营活动。它以市场为导向、提高经济效益为中心，通过应用现代科技，围绕自身的支柱特色产业和有竞争力的主导产品，对农业实行合理布局、规模生产、集约经营和企业化管理，形成以市场代领“龙头”企业，“龙头”企业带农户的农业生产经营新局面，在此局面下，农业实行集种养加、产供销、农科教“一条龙”的运行机制和管理体制。发展农业产业化经营，是市场经济条件下，农业改革和发展的必然选择，解决“三农问题”的根本出路，建设社会主义新农村和推进我国农业现代化的重要途径。
1.2供应链管理与农业产业化经营的结合
供应链管理的概念引入农业领域后，形成农产品供应链，就是将农业生产资料供应、农产品生产加工、运输储存、流通和销售等环节链接成一个有机整体，并对其中商流、信息流、资金流、物流等进行协调、计划和管理，从而产生增值的过程。
2供应链管理对农业产业化经营的促进
21世纪的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。运用供应链管理思想来指导农业产业化经营具有极其重要的意义。具体表现在：
2.1有效满足农业产业化运行机制和管理体制的要求
农业产业化经营需要的是集种养加、产供销、农科教为一体的运行机制和管理体制。这个机制要求以市场为导向，以效益为中心，解决传统农业经营中分散的小农式经营和规模化市场之间的矛盾，使农户、企业和消费者紧密结合在一起，从组织生产到终端销售实现资源共享，降低了农产品的成本，保证了农产品的质量，还提高了农业抵抗各种风险的能力。而供应链管理本身就是市场经济的产物，是一种重要的管理方式和流通形式，它要求高度的市场化、规模化的经营和信息资源共享，给企业节约了成本，解决了上下游企业之间协作的问题，有条不紊的连接着供应、生产和消费，对生产和流通并有着直接的导向作用。
2．2建立利益共享机制
在过去，企业之间通常都是竞争关系，包括上下游企业之间，导致整个供应链供需结构失衡和生产资料的浪费。从长远看，甚至能形成市场进入门槛，保证企业的市场优势，因而将供应链管理理论引入农业有助于农户、农业企业，零售商等参与者形成良好的合作关系。
2．3有效改善物流管理
我国农业产品缺乏竞争优势的一个重要方面在于物流成本太高，最近两年农产品价格的飞速上涨甚至成了推高我国CPI指数，引发通货膨胀的一个重要推手。而根据调查数据显示，很多农产品的农村采购价格和终端的商场和超市销售价格差了几十倍，甚至上百倍之多。这中间的价差，很多一部分被物流费用所占用。我们知道，供应链管理中包括对物流的管理和控制，通过供应链管理，有效组织管理农产品供应链中所涉及的加工、运输、储存、装卸搬运、流通加工、包装和配送等物流活动，避免现有物流活动中物流成本高、产品损耗大的问题。
2．4赢得市场竞争优势
当今农业竞争是产业链与产业链之间的全方位整体竞争，企业仅靠生产环节的成本节约和劳动生产率提高很难取得竞争优势，必须在营销、流通等环节展开全面的竞争。
3农业产业化经营中的供应链分析
3．1农业产业化经营中供应链运作模式分析
由于农业生产不是以市场需求为导向，而是先生产后出售，常造成农产品的供给不能适应满足市场的需求。当某一品种供过于求时产品低价滞销，出现“粮贱伤农”，增产不增收的现象，严重挫伤农民的生产积极性;而当某一品种农产品供不应求时，农产品收购商往往哄抬市场价格，农产品利润的很大部分被流通和销售环节占有，农民却获利很少。针对这种情况，笔者认为比较理想的农产品供应链模式应该是整个供应链参与各方能够共享信息，快速对市场做出反应，根据市场需求来调整农产品的生产、加工和销售计划，避免浪费和滞销现象出现。
3.2农业产业化经营中供应链利益机制设计
农业产业化和农产品供应链是市场经济下各参与方组成的利益共同体，因此，合理的利益分享是农业产业化经营的必然要求。由于我国农业产业化经营程度不高，参与方之间存在地位不对等，导致处于弱势一方的农民收益得不到保障。长此以往，增产不增收，减产收入更少的局面就会出现。因此建立合理的利益分配机制必须考虑到处于弱势一方农民的利益，只有这样农业产业化经营才能持续下去。博弈论分析的相关结果表明：在农产品产业化经营过程中，农户是否积极有效参与，关键看预期收益和损失的比较。来自相关省份的实践经验表明：农业产业化经营中要让农民积极参与的条件有：一是，合理的价格，尤其是确定农产品收购中最低保护价的执行，避免粮贱伤农；二是，当地政府的态度，政府要积极引导鼓励农民进行农业生产，积极为农业创造了良好的外部环境。三是，农产品的保障机制，通过企业与农户签订长期采购订单，相关机构给农民发放无息贷款等来实现。
3．3农业产业化经营中核心企业供应链实践的特点和整合
当前，我国农业产业化经营中核心企业或者叫龙头企业的供应链实践处于以职能集成阶段为主，并逐步向内部供应链集成阶段发展的状态。并且，龙头企业内部供应链集成使用的主要工具是ERP系统。龙头企业的供应链实践的总体构成模式为农业产业化经营和农业技术进步稳定供应链上游十ERP为主的供应链链中游生产和分销集成+供应链下游的协作双赢策略。在供应链整合中，龙头企业要实施基于供应链的组织流程再造，在组织结构和管理模式设计上面向整个过程，摆脱全面出击，多产业参与带来的大而不精，无法灵活应对市场需求的困扰，进而为构建核心优势奠定基础。
4结论
供应链管理是农业产业化经营做大做强的必然选择。通过对农产品供应链的管理，使以农业企业、农民为核心的农业产业供应链能满足最终消费者的要求。在政府的引导和推动下，增强地区的产业比较优势，培养农产品的竞争优势，建立符合市场需要的生产、运输、流通加工、配送体系，促进农民参与农产品产业化经营的积极性，达到增加农民产业化经营收入，提高我国农业产业化经营水平的目的。
【参考文献】
［1］陈丹梅.供应链管理-农业产业化发展新思路[J].上海农村经济,2004(8).
供应链精细化管理范文2
市场发展到今天，各个产业的生产运营都发生了极大的变化，尤其是全球一体化时代的到来，企业在市场中的活动范围变得更加的广阔，在这样的情况下，不论是原材料的采购还是成品向市场的运输就成为了企业应当考虑的一个重要问题。物流是现代企业生产运营的基本保障，它主要受企业经营规模、市场占有率、产品性质等方面的因素影响，对于绝大多数的企业而言，都必须要通过物流来支持自身的运营。从科学的角度来讲，物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、采购、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。其实简单来讲物流就是指的物体的流动，只是在物体流动的这个过程当中，我们需要通过对其进行管理，来确保流动过程的顺畅、及时，并降低物流的成本。如果企业放松自身的物流管理，既可能出现原材料供应不足，生产计划无法跟进的现实问题，也可能导致成品无法及时到达市场占领市场先机，这会给企业带来各方各面的影响，但归根结底就是会降低企业的盈利能力。我们知道在市场经济条件下，一个企业丧失了盈利能力就必然会被市场所淘汰，所以做好现代企业的物流管理，提高物流管理质量，就成为了企业长远、稳定发展的重要保障，其重要性不言而喻。
2提高现代企业物流管理质量的措施
2．1走精细化的物流管理路线
精细化管理是一种来源自国外的先进管理理念，它包括三个层次，第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。走精细化的物流管理路线，是社会分工以及服务质量精细化管理的必然要求，它能够提高物流效率，降低物流消耗与物流成本。在实施精细化物流管理的过程当中，首先要做到规范化，所谓的规范化就是要针对企业自身的物流过程、物流环节，分别制定各种规章制度，确保所有的物流操作都可以在具有规范的环境下实施，不能出现无规无矩的情况，这会给物流管理带来非常大的难题与困扰，降低企业物流管理的质量。其次要做到精细化，即在规范化的基础上，进一步突出与把握细节，统筹规划物流的各个环节，并从中抓取影响物流效率、物流成本的细节，再针对这些细节实施管理措施，提高管理措施的针对性，并防止出现管理层面的疏漏。最后要做到个性化，这要求企业必须根据自身的生产运营特点、物流需求来实施管理，防止与其他不同类型企业的物流管理出现雷同，因为这只会给企业自身的物流管理带来负面影响，降低物流效率、增加物流成本。所以企业不能盲目引用、抄袭他人的管理措施，必须要走个性化的管理路线，提高管理措施的可操作性，确保管理措施符合自身的生产运营特点，满足自身的物流需求。
2．2加强对企业物流供应链的管理
供应链管理在物流中具有非常重要的作用意义，通过加强对企业物流供应链的管理，可以有效实践物流精细化管理理念，提高企业物流管理的质量。第一，完善信息系统。在当前的信息时代下，各行各业的生产与管理都走上了信息化道路，通过完善企业物流管理信息化系统，可以显著提高物流管理工作的效率与质量。尤其是在基于供应链的管理理念下，供应链上的各个环节都可能会影响到物流的顺畅程度，而信息化系统则是确保供应链各个环节物流顺畅的重要平台。这主要是由于现代企业生产运营所依靠的整条供应链非常长，其中不但涉及非常多的企业，同时还涉及非常多的其他因素需要考虑，例如成本、原材料质量、到货时间等等，这一切都与企业的生产运营以及物流紧紧相关，要想确保这些因素不会给企业的生产运营以及物流带来负面影响，就必须要依靠企业资源计划系统、供应链管理系统、客户关系管理系统、决策支持系统等现代信息系统的支持，否则的话不论是企业的整体生产运营还是物流管理，就都将面临各种困扰
。在这样的情况下，企业就必须要完善自身的供应链管理信息系统，从各个层面保障企业的生产运营与物流效率，降低物流成本。第二，实施准时制管理。在供应链管理环境下环境下，顾客物流增值服务能力已经成为了企业物流竞争的主要内容之一，如何减少企业物流系统中的库存以降低物流成本，从而给物流增值服务创造现实空间，已成为现代生产企业物流管理的关键问题。树立销售订单原则并实行准时制管理，则可以有效减少甚至消除企业库存并降低物流成本。依据销售订单，企业通过在供应物流、生产物流和销售物流三个阶段中实行准时制采购、准时制生产和产成品准时制配送的实现，用准时制的流程速度消灭库存的空间。第三，建立专门的物流管理组织体系。在基于供应链的企业生产运营与物流管理当中，必须要有一套专门的物流管理组织体系，这样才能确保物流的有效运转。因此，企业应当基于自身的生产运营和物流需求，建立一套物流管理组织体系，细化与完善职能分工，确保企业物流在整个运转过程当中，都有专门的人员对其进行负责，防止出现物流管理的空白环节，造成物流效率低下或成本升高。
2．3实施动态均衡物流信息化战略
信息是确保物流顺畅、降低物流成本的关键要素，实施动态均衡物流信息化战略，可以有效推进物流精细化管理，提高企业物流管理质量。第一，构建动态均衡物流信息化平台。动态均衡物流信息化平台的结构较为复杂，它主要包括业务流程定制工具、流程管理工具、流程无线局域网鉴别和保密基础结构、流程引擎、流程客户端这五个部分组成。需要按照业务流程功能的实际需求，在执行工作流管理联盟标准的同时，制定业务流程的定制工具和业务流程客户端。动态均衡物流信息化平台的构建，要能够对业务的流程进行图形化调整，配备历史数据的整体和各个部分的迁移功能、对人范围及关系进行管理的构建、审计日志查询功能的构建、任务管理交接以及流程监控和管理工具的构建等。为了满足平台服务管理的需求，平台可以使用积木式的设计方案，装载业务和工作流管理监控可以通过网络页面的方式进行接入，每个业务必须相对独立又可以在共享平台上享有公共的功能、数据、操作系统，并按照业务系统和监控运行及装配的成功情况来选择关闭或启动。第二，对企业动态均衡物流信息化战略的实施情况进行分析与评价。在实施动态均衡物流信息化战略后，要对实施情况进行观察，以数据化的形式展现动态均衡物流信息化所带来的成效，例如效率提高了多少、成本降低了多少、企业的盈利增加了多少等等，并通过分析与评价来找出其中还需要进行改进的地方，确保动态均衡物流信息化战略可以有效实施。
3结语
供应链精细化管理范文3
关键词：供应链 成本控制 精细化
《周易》有云：穷则变，变则通，通则久。个人或一个团体面临不能发展的局面或困境时，必须改变现状，进行变革，才能使个人或团体找出一条通达之路，从而实现长久的兴旺发展。河南煤化赵固二矿从2012年年中开始，对整个供应链流程进行了重新梳理，对细节之处进行进一步优化完善，大力实施精细化管理，使成本管控细化到每一个环节中去，经过近一年时间的整顿，吨煤材料成本得到进一步控制，也为煤矿企业物资供应工作探索出了一条降本增效的可行之道。
一、“穷”―矿井发展面临的困境
2012年5月份，赵固二矿面临着来自外部和内部的双重压力，外部的压力主要来源于煤炭市场严峻的经济形势，受国内宏观经济下行、国外进口煤炭冲击及产能过剩等因素影响，煤炭价格持续下滑，煤炭企业利润空间持续压缩，外部大环境极为不利。
而内部压力主要来自于居高不下的吨煤材料成本。据统计，赵固二矿2012年上半年吨煤材料费为65.22元/吨，较临近的赵固一矿的材料成本38元/吨高出72%，较上级下达的吨煤成本指标40元/吨高出63%。所以，居高不下的吨煤材料成本已经成为制约矿井发展的桎梏。
可以说，煤炭的暴利时代已经走远，煤炭行业逐渐步入微利时代，微利时代拼的是成本，谁的成本更低，谁就能在市场竞争中抢得先机，而吨煤材料成本却恰恰是赵固二矿的短板，要走出困境，减轻成本压力，就必须转变以前的经营思路，把经营思路调整到整体、持久的综合效应上来，即对经营中的各个环节、细节精打细算，聚沙成塔，而供应链与材料成本控制息息相关，所以对供应链进行优化，将成本控制分解到供应链条的每一个细节中去是一条可行之道。
二、“变”―矿井脱困的必由之路
赵固二矿的供应链主要环节为计划、采购、审批、发放、现场管理、回收、修旧利废再到复用，正好平均分布在全过程成本控制的三个阶段，所以要从根本上遏制吨煤材料成本高企的势头，加强对材料消耗的全程控制，就必须从整个供应链着手进行优化提升。
1.分析阶段
经分析，造成吨煤材料高企的原因主要有以下几点：（1）支护材料占用比例较大，2012年上半年共消耗2759.28万元，占全部材料消耗的29%，主要由于为保证工作面正常接替需要，掘进巷道较多，造成支护材料投入较多；（2）投入材料标准较高，物资价格高，造成采购成本增加，如聚乙烯涂层复合管，箱式压风自救装置，另外在用量大、单价低的零星材料方面也存在这种现象，如油漆、稀料、棉布头等；（3）风动工具等物资投入量大，但修复率较低，造成大量风动工具在区队仓库积压；（4）单项工程等计划外工程较多，而且单项工程不列入生产作业计划，没有安排预算，临时性、随机性较大，造成材料不可控因素增加，上半年仅单项工程材料费达到646万元，占全部材料成本的7%；（5）非生产类物资占用生产成本较多，如地面车辆用油、办公用品、后勤两堂一舍等消耗的非生产材料占用比例较大。
2.实践阶段
（1）计划申报环节：在计划审核环节上，供应科定期组织召开月度物资计划会审会，组织机电科、机械化科、防突科等科室对各区队申报计划进行集中会审，对各区队物资计划中的每一项物资逐项审核，如机电科、机械化科对区队的配件计划进行审核，防突科对区队上报的区域瓦斯治理物资进行审核，从而充分发挥各职能科室的专业优势。同时，为加强对单项工程的材料消耗控制，生产作业计划中列入本月需要完成的单项工程，并将单项工程所需材料费单独列开，从而使单项工程材料费用计划一目了然，消除单项工程材料消耗的盲区。
（2） 材料采购环节：对于不影响到安全生产尤其是非生产必需品一律降低采购标准，如在油漆类物资的采购方面，上半年赵固二矿采购的油漆为13元/公斤的双塔油漆，为降低成本，后期采购普通油漆，成本只有7元/公斤，另外对价格高、用量大的自喷漆除部分备用外，不再进行采购和发放。这些措施取得了良好效果，油漆类消耗由上半年的平均每月3.72万元下降到每月1.2万元，下降幅度达到68%，效果非常显著。
（3）材料审批环节：为增强材料审批的专业性和合理性，充分发挥职能科室的专业优势，赵固二矿将材料审批工作分解到技术科、机电科、机械化科、人力资源科和综合办等多家科室，具体分工为：木材类、支护用品、火工品、建工类由技术科签字审批；配件类、油脂类、钢丝绳、皮带、电缆等由机电科签字审批，办公用品由综合办签字审批；劳保用品由人力资源科签字审批；其他材料和大型材料由供应科签字审批。各区队根据费用项目归类找相关科室审批。
（4）材料发放环节：加强发放管控，在发放过程中推行材料定额卡片制度，每月生产计划下发后，按照计划材料定额给每个区队发放定额卡片，区队材料员在领取物资时必须持有材料定额卡片，领用完毕后，由库管员在定额卡片上将当次所领物资的金额扣除，这就使区队当月的材料消耗情况一目了然，一旦发现超额现象，能够及时控制，防止区队超额领料。
（5）物资回收和修旧利废环节：由于风动工具价格高，积压量大，供应科从外部引入专业修复人员，由加工维修班专门负责风动工具的修复工作，从而有效减少了新风动工具的投入。
三、“通”―困境的初步缓解
通过对整个供应链条的梳理和优化，取得了一定成效，目前，赵固二矿的吨煤材料成本由2012年上半年的65.22元/吨降到2013年第二季度的51元/吨，取得了明显成效。尽管吨煤成本高企的困境得到了初步缓解，但吨煤成本仍然处于高位运行，所以，成本管控工作仍然有待大量工作去做，形势丝毫不容乐观。
四、“久”―任重而道远
冰冻三尺非一日之寒，赵固二矿吨煤材料成本高企的问题不是某个时间段形成的，而是长期以来形成的痼疾，只不过是由于煤炭市场的形势突变让吨煤材料成本问题浮出水面，如何建立成本控制的长效机制，仍然有很长路要走，因为造成吨煤材料成本居高不下的根本因素，也就是人的因素还没有得到彻底转变，从管理人员到普通员工，重生产、轻成本的观念仍然根深蒂固，节约意识有待增强，只有提高广大员工对企业的归属感和责任感，真正做到爱企如家，让员工怀着一颗对企业的责任心和感恩心去投入到一线生产中去，才能切实增强广大员工的成本意识和节约意识，才是降低生产成本的根本途径，也才能让煤炭企业走上一条长久发展之路！
参考文献：
[1]（英）莱桑斯，法林顿著，鞠磊等译.采购与供应链管理[M]. 电子工业出版社，2007
供应链精细化管理范文4
向精细化要饭吃
当然不是，数据证明：好卖的SKU始终好卖，不好卖的，即使低价倾销、捆绑销售、买一送二却边缘依旧。垂直类B2C好乐买在创立初期，SKU达到1万，种类覆盖所有品牌，当然很多是虚拟库存，客户体验巨差；2009年好乐买大规模地削减SKU数量，保证“实库实销”。虽然鞋的款式和种类有所减少，但是消费者只要购买就会保证发货，大大提高了好乐买自控产品的支配能力，也能保证库存的有效统计，更避免了品牌商对于企业货品使用的更多干预，以保证更好的购买体验。
酒仙网产品分ABC三类。首先A类产品(茅台、五粮液、剑南春、郎酒等一线品牌)即使只有10％的占比，却能带来50％的销售额；B类产品占比30％能带来40％的销售额；而C类产品尽管占比60％，占用大量的仓储面积和管理成本及周转资金，却只能带来10％的销售额。从以下两组数据就能明白为何酒仙网现在要痛砍SKU：
其实京东和当当也在做同样的事情，大多数人并不了解京东和当当们在扩大品类的同时其实也在不断地精简SKU，他们目前为止也不敢称自己为超市或者百货，始终还是商城。我们都明白商城永远不是百货，百货有的商品商城不一定有，商城的商品定位却一定比百货高。
所以要做好商城必须更加精准地把握自己的用户群和供应链，尤其做垂直类目的电商，应该上面更垂直，这样才能让供应链精细更精细，向精细化要饭吃。
电子商务其实也在重复很多年前传统产业的发展轨迹，从产业疯狂扩张开始，粗放式管理、廉价劳动力、无壁垒竞争，到后来发展5S运动、IS09000质量认证，到追求JIT管理等，其实都是向精细化要饭吃的过程。在这个过程中谁先走这步，谁就能活下来。
这就是酒仙网大刀砍向SKU的目的——快速地向母体零售企业学习，落地生根。
砍SKU，供应链优化之源
供应链精细化从何开始?就是从砍SKU结构开始的。
有人说：商城或者网络店铺精减SKU等于降低规模。果真如此吗?其实不然。不管从二八原则还是ABC分析法我们都能明白，目前很多电商的仓储客单量并不高，但觉得商品的存放面积永远不够；网站经营的SKU已经琳琅满目了，用户还是反映买不到商品或缺货率居高不下。
判断供应链是否正常的方法很简单：当商品的周转天数达到30天周转一次，动销率在85％至90％之间，那么我们的供应链一定是健康的；反之商品存放的成本会越来越高，仓储面积需求会越来越大。也就是说，电商仓库有多少万平米、多少千平米其实对电商而言并没有任何值得炫耀的资本。真正值得炫耀的只有两个数据：周转天数和动销率水平。
那么砍SKU从何处着手呢?产品策略的前置规划一定比后置砍刀来得经济实惠。
很多电商开业前，由于缺乏SKU结构计划，只能根据采购资源，将所有的品类商品逐一塞进商城和渠道店铺，开业以后才开始对商城以及渠道店铺进行SKU商品计划的调整。这样做的结果往往是商品无法适销对路，无法满足定位顾客的需求，进而犯上“冬天脆弱症”，典型的先盖楼，后绘图。作者在一家电商工作时，线下总公司在商城上线前塞给了近5000个SKU，网上商城上线后才发现童车、童床、玩具等毛利高的商品根本不适合线上销售。运输易损是一个问题，用户不会组装是另一个问题，最致命的问题是零件容易缺失或者损坏，由此导致400万元的库存来回调货折腾。
控制，控制，还是控制
为什么在很多电商中，SKU逐年增加，库存也逐年增加呢?
这个问题的主要起因就是电商在商品SKU计划的执行和应用环节上出现问题，对SKU计划的控制能力至关重要。
第一方面：电商需要对商品的引入进行严格的管理和控制。在日常的采购管理中，往往会定期引入新的商品，如果在新品引进中不加以严格控制，将会导致前面所做的努力被弱化，不仅会不断增加SKU数量，还会破坏了原来的商品结构。
很多电商在采购管理中采用比较松散的控制方法，或者把新品引进纳入考核指标中，这样不利于SKU计划的执行。电商有必要对新品引进制定较为严格的控制流程，比如：酒仙网就执行“进一出一”的政策(只有出现淘汰商品的时候才能进入新的商品)，方能保证商品结构的合理性。
笫二方面：对SKU计划的完成情况进行定期检查。有了引进制度的管理，但是有的电商在执行过程中还会出现很多的偏差，如果没有完善的SKU计划的检查流程，将会带来很多问题隐患。
我曾经接到这样一个服装电商仓储物流顾问项目。卖家已经4皇冠了，销售流水看上去让人激动，老板却说没利润。到仓库里一看，SKU只有300左右的库房，个别SKU却库存上千。老板一年打造了15个爆款，却也有接近10个SKU爆仓。有意思的是，库存爆仓的偏偏不是滞销款，而是那些爆款。
分析原因，错在于上一年季末为了冲销量，运营人员把这些爆款持续降价倾销，该SKU余数不但没砍，连存放位置也不调整。设计师和运营官都沉醉在上一年的销售业绩喜悦中，既不分析爆款原因，也不分析爆款过程，更没在取舍上去做研究。
到了今年，这些曾经的爆款，未经市场检测，就打量提前备货，并且是毫无计划，大而全地均衡备货，结果可想而知。
控制和清理滞销品，也是动销率和SKU结构合理性控制的重要一环。怎么控制和清理滞销商品呢?
首先指定判断滞销商品的方法，这根据各家电商的销售情况而定，例如有些电商将超过两个月无销量的商品视为滞销商品。
然后，分析商品滞销的原因，根据滞销商品的问题采取应对措施。比如由IT部门每日提交以渠道(比如：淘宝渠道，拍拍渠道，京东渠道等)为单位的滞销商品清单。由运营负责人根据清单督促各个渠道店长采取措施尽快处理滞销商品；同时采购部门也会得到同样的滞销商品清单，与供应商召开会议商讨如何解决滞销商品问题。运营与采购部门同时努力，是滞销商品得以有效控制和清理的关键。
如果确认滞销原因是因为商品本身问题，那么引进新品替代滞销商品是必须要进行的工作，否则此分类中的SKU数量就会减少。虽然这并不是很严格的一进一出原则，但维持整个SKU数量平衡对电商来说非常重要。
供应链精细化管理范文5
关键词：港口信息化 大信息格局 发展历程 大数据
随着全球经济一体化和信息技术的发展，信息化建设已经成为各大港口增强竞争力的重要举措。港口作为物流供应链中的核心枢纽，汇聚着巨大的信息流、资金流和物流。当今的港口功能与上世纪80 年代港口功能相比，已发生了巨大变化，特别是港口在供应链中所扮演的角色正发生着深刻变化。现代港口的竞争正在演变为港口所参与的供应链之间的全方位竞争，对港口服务的精细化、敏捷化、智能化提出了更高要求。世界各大港口都十分重视信息化建设，以主要依赖硬件设施投入延伸向以信息化为引擎的综合软实力提升转变，并在高效、便捷、智能的现代化港口建设方面取得了重大进展。在经济新常态下，国内各大港口正处于转型升级发展的关键时期，如何更好地发挥信息化、智能化的引擎作用，全面提升港口的综合竞争力，是值得业界深入思考的战略性课题。
未来港口信息化的发展趋势
近年来，世界各大港口都高度重视信息化及高新技术对港口发展所带来的影响。以现代信息技术为依托，打造技术密集型的“智慧型港口"，成为21世纪港口发展潮流。
提升并强化港口信息化战略，港口信息化由传统从属地位产业向核心竞争力产业转变。随着信息化在港口生产、管理、经营、决策与服务等各个环节的深度应用，信息化不再单纯地是港口现代化进程的重要推手，而更是港口发展战略落地实施的关键载体。港口信息化工作也提升到港口发展的战略高度，强化统筹规划、顶层设计，进行系统性、全局性和战略性地谋划，促进港口信息化进一步纵深融合发展，更好地实现与港口管理模式、发展战略形成良性互动。港口信息化逐步实现由传统的从属地位产业，向港口核心竞争力产业的转变。未来，在云计算、大数据、移动互联网等新一代信息技术不断创新应用的情形下，充分发挥信息化的倍增效应，推动港口业转型升级发展。
围绕港口物流供应链一体化，实现信息化综合集成与深度应用。随着经济全球化、全球信息化的进程不断加快，港口腹地界限越来越模糊，客户对物流全过程的综合服务要求越来越高。港口信息化逐步由以单纯应用为驱动，转化为面向主题、面向综合应用为导向的发展模式。围绕港口物流供应链一体化，延伸上下游物流链，拓展物流服务功能，打破时间、空间和部门界限，推动港口物流逐步向现代物流转变。通过整合供应链各环节的信息资源，实现信息化综合集成与深度应用。将港口与港口、口岸单位、供应链上下游客户、承运商及物流企业等有机连接起来，为港口物流相关方等提供全方位、精细化、一站式的综合信息服务，全面提升港口业的运作效率与服务水平，成为未来港口信息化发展的必然选择。
强化数据资源的安全可控，数据资源日益成为港口信息化关注的焦点。随着港口信息化应用的不断深入，尤其是大数据时代的到来，数据的重心将从传统收集管理向深度挖掘应用过渡。以数据资源为核心建设港口物流信息枢纽型平台，实现信息服务产业化，提供多层次、综合性的便捷化、精细化服务，将成为未来港口新的经济增长点。在当前大数据时代，谁获得了战略意义上的数据控制权，谁就抓到了发展的先机和主动权。未来，围绕港口物流链数据资源有效获取、精细化服务和占领信息优势高地的竞争，将愈演愈烈。港口业在数据资源的深度挖掘应用和数据资源的安全性、可靠性、可控性，日益成为港口信息化的重中之重。
现代信息技术与业务深度融合，创新驱动成为常态。高新技术广泛应用，不仅能够提供高效的服务，而且能够满足各类客户的个性化需求。国内外先进港口依据自身情况，大力推进港口信息化工作， 广泛应用新技术、新工艺，大幅度地提高港口运作效率与服务水平。一方面，积极提高码头装卸、堆场装卸、调度生产管理等关键设备的自动化、智能化水平；另一方面，推动物联网、云计算、大数据等现代信息技术在港口物流中的应用，优化整合码头、场站、铁路、物流企业等信息资源，实现流程优化与业务再造，推动港口服务模式创新和业态拓展。国内外先进港口的成功经验表明，现代信息技术与港口业务的深度融合，将是提升港口综合软实力的有效手段，创新驱动将成为常态。
集约、协同、绿色的运营管理是港口信息化规模效益提升的有效手段。随着港口信息化不断拓展与深化，应用系统的规模和数量也急速膨胀，信息化建设与运营成本越来越高。国内外众多港口企业，均在寻求低成本的信息化建设与运营管理模式，坚持走集约、智能、绿色、低碳的发展道路。未来，在信息资源规划的基础上，利用云服务、虚拟化、大数据等技术，整合信息化基础设施和系统资源，实现“上下互动、横向互备”的一体化信息化格局，推进集约化、协同化、绿色化的运营管理逐步成为主导模式。这样既可降低港口信息化的总体运作成本，也可优化信息化资源配置，能更好地挖掘和发挥信息化的整体规模效率，促进港口可持续发展。
推进我国港口信息化发展的对策构想
紧密跟踪世界港口IT技术发展动态，学习借鉴国外港口的先进理念与模式，推动港口信息化内涵式发展。深刻剖析我国港口行业发展所面临的新形势和新要求，充分发挥信息化在促进港口发展及化解“瓶颈”制约中的角色定位与地位作用。紧紧跟踪港口行业IT发展最新态势，充分理解信息化港口的本质与内涵。以国际化视野，瞄准世界范围港口发展的先进理念和成功模式。找到一些先进的港口（如新加波港、鹿特丹港等），进行对标分析，分析差距与不足。通过理念创新、技术创新、业态创新，促进我国港口信息化内涵式发展，逐步实现封闭向开放、粗犷向集约、效率向效能的转变。
强化顶层设计，建立港口信息化“大格局”，促进港口信息化纵深发展。将港口信息化工作纳入总体战略框架下，树立以集成共享、集约应用、协同联动、标准规范、开放兼容为特征的“大信息格局”理念，从港口物流供应链生态视角加强顶层设计与战略布局，强化信息化与港口管理模式、战略目标的深度融合，增强港口信息化的系统性、整体性和战略性，促进港口信息化纵深发展。通过信息化战略的实施， 提高港口管理与服务的科学化、现代化水平， 为其在市场竞争占据优势地位、可持续发展起到助推器和效益倍增的作用。
积极打造港口信息枢纽，大力发展港口物流服务平台经济。充分发挥港口的物流枢纽地位作用，积极打造港口综合信息枢纽，拓展与延伸服务。通过信息资源整合与集成应用，协同港口供应链过程的各个环节，打造一体化的信息化环境与服务平台，更好地满足客户对港口差异化、精细化的服务需求。充分发挥骨干龙头港口企业的作用，推动港口物流公共信息资源的集成与整合，优化港口业务流程和提高运作生产效率，形成港口与港口、港口与货主、港口与承运商之间的有机衔接。加强与海关、检验、检疫等口岸部门的沟通协调，进一步优化口岸综合环境，建立完善港口数据云服务平台，实现跨地区、跨行业、跨部门的信息整合与共享，发展港口物流服务平台经济。
大力推进新一代信息技术的应用，加快打造“智慧型港口”。近年来，世界各国大港都在积极探索如何有效地利用现代信息科技手段，打造更为柔性、更为智能、更为绿色的“智慧型港口”，作为提升港口综合软实力的有效方式。面临新态势与新需求，大力推进物联网、云计算、大数据、移动互联网等新一代信息技术在港口生产、管理、经营、决策与服务各个环节的深度应用。加快港口物流信息网、电子商务平台等建设与应用推广，推进港口功能、口岸功能、综合保税服务功能向内陆腹地延伸，实现集物流协同作业支持、通关监管信息服务、金融贸易服务、物流交易服务、增值信息服务等于一体的智慧型港口服务体系。
有效盘活港口大数据，大力拓展和延伸港口物流服务链。互联网对于传统行业的改造，带来了经济运行模式上的改变。在大数据时代，港口信息服务的质量和水平很大程度上取决于信息流动的效率和处理效率。充分发挥港口在物流要素集聚方面的优势，构建以港口为核心的现代物流体系，加快完善信息、金融、经贸等物流增值服务。通过物联网、云计算、数据挖掘等技术手段对港口服务供应链上的各种信息进行感知、传递、归纳，盘活港口大数据，推动发展基于大数据的高品质增值信息服务新业态，整合并延伸港口物流服务产业链。同时，充分利用现有基础和条件，加快数据的积累和沉淀，实现资源集中管理与大集成应用，全面提升港口物流供应链一体化服务能力与水平，形成品牌影响力。
积极建立技术产业联盟，强化科技创新，抢占科技制高点。积极建立“以港口为主体、以市场为导向、产学研用相结合”的技术创新体系或技术产业联盟。大力推进物联网、云计算、大数据、移动互联网等新一代信息技术的在港口推广应用，创新港口信息化应用与服务模式。积极提高码头前沿装卸设备、运输车辆、堆场装卸机械等关键设备的自动化、智能化水平。强化港口科技创新与实践，在引进、消化、自主创新的道路，开发具有自主知识产权的产品，实现信息化的倍增效果，达到有效应对复杂多变的市场、赢得竞争优势的目的。同时，重视供应链体系建设，推进纵向资源整合，向上下游延伸产业链，提高港口的抗风险能力。
参考文献；
[1]罗本成. 水运信息化：大格局推进内涵式发展. 北京：水运科技， 2014（9）.
供应链精细化管理范文6
一、传统印制生产与价值链管理理念的分离
传统印制工作归属于出版企业的出版部、印制部或生产部，以印制管理为主要任务，承担经过三审三校后图书物资形成到出版社库房的整个生产过程。印制工作以管理为手段，以资源节约理念为核心，将图书物资生产外包给生产供应企业，通过压低制造成本，保质保量地完成生产任务。更简单化的印制部门则相当于“二传手”，将编辑发稿的文字稿件传递给印刷厂，确定周期，让印刷供应商将成品送到书库，转给发行发货部门，整个过程宣告结束。此时的印制仅是简单的印厂管理工作，缺乏价值链管理理念，更没有经营的思想。
二、什么是印制精细化经营
所谓印制精细化经营，笔者理解，就是细分生产价值链，有效整合出版生产价值链，通过对价值链各环节的深度精细化经营，从而实现印制环节的价值增值。此时的印制生产不再仅仅是以成本节约为核心的辅助管理业务，而是出版企业的核心价值增值业务之一。在价值链理论的指导下，我们按照价值环节实现的形式，将传统的印制生产业务以增值为分析手段，拆分成材料采购增值、科学印制增值、物流前置增值三大环节，以价值链有效整合为核心理念，依托各环节联动来实现自身的营运价值。根据图书产销链长的特点，经过提炼，我们实现的经营模式为：材料招标、集中采购，委托造货、集散结合，物流前置、分类外包，从而实现印制生产的价值增值。
三、以价值增值为核心的印制精细化经营
1.材料招标、集中采购—精细化经营的价值基础
图书生产过程中的材料管理是印制管理的初始阶段，此阶段价值增值的有效手段就是实现材料招标、集中采购。这是印制精细化经营的基础。我们知道，纸张等材料在图书成本中所占成本比例高，对材料的管理要以财产经营、财务管理的思路进行。精细化运营的方式就是将材料的供应合理地分为两个层次，一是常规常用材料实行招标集中采购、统一调配；二是非常规特殊材料直接委托印制供应商备料生产，实现成品管理。这样既保证了大宗常规材料的价格，同时又减轻了材料管理的难度。通过材料的精细化运营，从价格优势和便于管理的角度，实现了该阶段的价值增值。
2.委托造货、集散结合—精细化经营的价值中枢
传统出版企业考虑到印制管理的便利性，通常将图书印制地集中在出版企业所在地，然后根据订单造货，发送到全国各地图书批销中心，出版企业承担着全部的造货成本和运输成本。生产管理由出版企业从头到尾一手掌控。但我们知道，随着图书产品规模的不断扩大，以及图书发行地区的逐步分散，同时考虑到图书产品造货涉及地方出版集团的整体利益，有效管理造货成为最紧迫的事情。印制作为出版企业采购管理的主要部分，应该将产品供应链作为管理核心，也就是说印制部门不仅仅要考虑生产本身，还必须考虑与印制紧密相关的图书配送这个价值增值链，因此，为便利而采购成为印制生产科学管理的重要组成部分。印制精细化运营就是充分利用这种趋势，因势利导，将图书产品造货设计成“量大委托地方出版企业异地造货、量小集中本地直接生产相结合”的委托造货、集散结合模式。这种造货模式，一方面调动了地方出版和印制生产企业的积极性，缓和了原创出版社与地方出版企业利益分配的现实冲突；另一方面使得图书能够以更快的速度抵达终端，并且对市场变化反应灵敏。而且，由于各地工价的差异，印制费用的价差和运输费用的节省，实际上弥补了分给委托造货出版企业的管理费用，最后还略有盈余，实现了生产价值链的增值。
3.物流前置、分类外包—精细化经营的价值提升
由于受到企业规模的限制，各类专业人员的数量不可能很多，全部环节自行制造，质量也比不上专业的外包公司。对于这些出版社而言，部分环节外包有节约成本、分散风险、增强能力和提高效率的优势。物流前置就是将图书成品物流发货和图书印制作为生产的整体环节予以统筹安排，实质上就是在图书生产安排阶段就要考虑物流事宜。将生产供应商纳入区域性的物流体系，实现生产地与发行地的有机结合，通过减少物流成本达到印制成本的合理控制。分类外包即为将图书装帧设计、印制、包装、物流等环节统筹实施、前后连贯地予以考虑，实现所有环节的一致性，尽可能地减少运营环节的冲突，提高生产效率，实现接口的最佳化、成本最小化。
四、印制精细化经营增值业务的整合
1.完善印制生产系统设计
印制质量和成本的控制是一项贯通选题策划到图书抵达批发商整个过程的管理工作。在精细化运营的模式下，要求生产系统的科学设计。完善印制生产系统设计，就是根据系统分析理论，按照图书生产阶段所确定的逻辑模型、功能要求，在出版企业能够掌控的生产环境条件下，设计出一个兼容的、科学的图书生产实施方案。它需要生产经营者能够站在更高层面，思考产品生产的流程。系统设计思想要求生产管理者在图书选题策划之初，将装帧设计、输出、印制、包装、材料供应、物流等环节进行模块化、流程化，归纳出各模块对图书生产的影响因子，结合图书生产的特点，设计出科学合理的程序。这样一来，保证了生产环节的流畅，在提高生产效率的同时，实现了价值链的总体增值。
2.实现印制生产环节协同
图书不同于一般产品，作为精神产品和物质产品的结合物，国家对其纸张、印制等都有特殊的标准和要求。强调精细化经营的三个手段之间的协同性，是整合生产的核心。委托造货、集散结合模式使得出版社既考虑了当地出版和印刷集团的利益，同时又加强了出版社对生产供应方的管理和控制，可能会引起纸张供应的分散状态。不过，如果是教材，则生产量大、品种单一，纸张管理相对来说比较容易。由于全国教材供应时间比较统一，出版社利用每学期同时生产的契机，同较大的纸张供应商谈判，集中招标，实现教材纸张的统一采购、统一调配，降低了纸张价格，保证了教材质量。生产的造货模式又决定了物流环节。这样一来，材料招标、造货模式和物流外包就形成了不可分割的体系，这三者的协同就完成了精细化经营。
