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数据服务盈利模式范文1
满足用户永远是产品的第一诉求
对于一款移动应用而言，实现收入是其最终目的。而今，很多人都在争议，实现收入到底应该靠广告还是下载？其实，下载是基本，只有满足客户需求的产品才能有令人满意的下载量。而广告或用户付费是在满足用户的前提下实现给商家回报。因此，要想一款产品有很高的下载量，能实现收入，满足用户的需求是最基本的条件。
用户就是市场，满足用户的需求，就意味着开发者在开发一款产品时，要以用户体验为主。企业和开发商应当在细节上提升用户体验，这需要耐心和坚持。
产品打磨绕不过创新和安全
对于基于联系人为中心的社交网络，将手机联系人与SNS连结非常重要。而动态通讯录早在2004年就已提出，但一直没有落实。从目前的情况来看，这种可行性其实是存在的，真正的难度在于寻找恰当的产品化表现形式。
最恰当的产品表现形式，也是最具创新力的。创新化的产品不仅能得到用户的喜爱，还能得到市场的认可。其实，产品的技术创新说难也易，其中最重要的就是产品化的创新，相关企业和开发商可以将创新点放在产品策划和组合上。
创新还要把握市场前沿。如今， “云计算”和“云服务”一片火热，是移动互联网发展的新趋势，而基于云计算的工具把用户的各种资料备份到“云服务器”上，让用户可以随时调用，听上去非常美好。
这种形式看起来非常方便，但很多用户都在担心，这样究竟安不安全？
其实，要保障此类应用上的用户信息安全，需要企业和开发商协同合作，一起推出安全方案、开发运营软件店和同步工具，并且确保安全方案经过了严格考核和验证，以此减少作弊的可能性，保证数据的绝对安全。
有用户量级后再谈盈利模式
一款优质的应用要想占据市场，推广必不可少。但推广不是花钱硬推，而是在注重产品体验的同时，与厂商、运营商合纵连横，用闭环的方式来推。
数据服务盈利模式范文2
我们认为互联网医疗是未来医疗健康服务业的必然趋势。主要驱动力来自于三个层面：首先，互联网渗透进入医疗行业，是互联网发展自然演进的必然阶段——互联网自90年代末期先后冲击纸媒(门户、搜索)、通讯(IM工具)、零售(电子商务)、旅游(在线旅游)、金融(互联网金融)、教育(在线教育)等等，其发展的核心脉络即从易到难依次渗透到具备低效率、多痛点、大空间、长尾特征的行业中去，而医疗行业完全符合了这样的特征，由于其涉及线下医疗资源的问题，因此渗透难度大，从而属于互联网渗透传统行业中后期的产物。
其次，中国医疗资源配置极度不合理，让本来就稀缺的医疗资源更加匮乏。在我国，看病难、看病贵等问题长期无法解决，“等候三小时看病三分钟”成为常态，受制于顶层设计、医保联网欠缺以及分级诊疗制度不合理，分级诊疗制度始终难以落地。优质医疗资源被“小病”占据，而基层医疗资源却被闲置(患者只信任三甲医院)。这些低效率运行的问题也为互联网解决方案提供了发展的空间。
最后，无需赘言，移动互联网发展、智能终端普及、传感器技术进步、互联网基础设施改善为互联网医疗提供爆发式增长的土壤。
1.1杀入大空间、低效率、长尾特征行业，互联网从未爽约
我们认为，互联网为整个社会所带来的新增意义主要来自两个方面：“连接”(呈现出去中介特征)和“智能”(智能算法应用在连接过程中所产生的数据，所提供的自动化输出)。
互联网的“连接”意义成为了商业模式的核心：人与人的连接成就了腾讯，人与信息的连接诞生了百度，人与商品的连接造就了阿里巴巴，人与服务的连接催生了大众点评。
而从连接产生的商业模式基础来自于对“大空间、低效率、多痛点、长尾特征”行业的渗透，通过提高其运行效率，带来增量价值，BAT、大众点评、滴滴打车等等商业模式皆是如此。
1.2医疗服务行业是典型的大空间、低效率、长尾特征行业
医疗服务行业，特别是我国的医疗服务行业具备互联网入侵的所有特征：大空间、低效率、多痛点，长尾特征。
第三、不论从患者、医生还是医院角度看，医疗服务行业整体痛点极多。对患者来说，看病难、看病贵问题长时期得不到解决。院内服务质量低，院外无人跟踪病情问题凸显。医生则面临着医患关系紧张、工作强度大、收入低、风险高的现状。对于医院来说，三甲医院超负荷运营，被迫扩扩张成管理难度加大，而另一方面基层医院门可罗雀，医疗资源大幅浪费。总之，医疗价值链内各主体的痛点极多。
最后，医疗服务行业也是标准的具备长尾特征的行业。首先，中国人口空间分布的不均匀，使得大量长尾人群由于医疗规模不经济问题，得不到应有的医疗服务。
1.3无需赘言，技术进步是互联网医疗行业发展的土壤
互联网医疗首先解决的是医疗资源低效配置问题，而这个问题由来已久，需求一直存在，无疑技术进步是互联网医疗行业发展的最肥沃土壤，使得互联网环境下的高效医疗成为可能。
首先是网络普及率以及移动互联网的发展。其次，传感器技术的快速发展。
1.4盛宴已至，莫等菜凉再下手
我们发现，在当前的互联网环境下，互联网医疗行业“先发优势效应”和“马太效应”比较明显，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出现，集中度急剧上升的阶段，最佳投资机会已经丧失。
先发优势效应和马太效应主要体现在互联网环境下的“口碑营销”影响力、结合线下医疗资源的“地盘效应”、资源汇集的“网络效应”、融资较为容易的“新鲜感效应”。举例来说，(1)虽然目前在医患互动APP领域，中国尚处于发展的初期阶段，但以“好大夫”、“春雨医生”为主的企业已经占据了媒体的主要传播渠道，其他医患互动的互联网医疗企业更多情况下便不为人知；(2)同时，由于大量患者和医生已经在这两个平台上进行互动，从而带来了更多的沉淀内容，从而吸引更多参与者汇集到平台；(3)另外，除非出现不同于这两者的新商业模式，纯模仿者很难获得高估值的融资；(4)最后，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。
2、哪是骨头哪是肉——遍览商业模式，从容品尝盛宴
如果说互联网医疗是大势所趋这个判断众人皆知，无需争论，那么这场盛宴究竟从何处下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是难啃的硬骨头？这个问题恐怕就不易回答。我们的观点如下：
首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：(1)人性刚需是盈利基础、(2)数据决定发展空间、(3)社群带来流量沉淀、(4)整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。
其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。
第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。
2.1商业模式的基础：基于就医价值链的分析框架
从宏观整体角度看，互联网医疗存在的基础是目前稀缺医疗资源低效配置，而互联网在医疗行业创造的新增价值在于三方面：(1)“连接”属性：通过高效连接，降低医疗资源的浪费，提高效率，从而产生价值。(2)“智能”属性：通过整个医疗环节产生的大数据，结合人工智能算法，基于数据为医生的诊断、治疗决策提供新的可靠支撑，从而创造价值。(3)在整个就医、行医的过程中改善各方体验，从而带来新增商业价值。
从微观角度看，我们从消费者角度出发，依次将整个就医相关流程拆分为9个重要环节：健康管理、自诊、自我用药、导诊、候诊、诊断、治疗、院内康复、院外康复(慢性病管理)。我们认为这9个就医相关环节包含了消费者所有的诉求点，互联网医疗的商业模式可以，并且也只能从这些环节展开。这也是我们对互联网医疗商业模式分析的完整全景图框架，后续研究都基于此。
2.2为谁服务？——患者、医生、医院
2.2.1为患者服务
患者是整个互联网医疗服务链的核心。我们认为基于患者服务的互联网医疗商业模式可以从患者就诊的各个环节的核心刚需诉求分析。
自诊环节和自我用药环节刚需较强，基于这两个环节的商业模式可行性高。在国内主要有好大夫在线、春雨医生等具有自诊、用药、简单医患互动功能的APP。在此环节，患者的主要需求是获得可靠的信息，能便宜、便捷地获得解决方法，以及能得到专业医生的指导。另外自我用药环节，消费者的诉求是能知道最合理的用药方法，以及最快，最便捷地买到药。这部分的需求比较刚性，随着收入水平提升，“有病硬抗”或随意吃药的消费者行为将逐渐减少。因此基于此环节的商业模式比较可行。
导诊环节也是刚需，商业模式有扩展空间。在这个环节，病人需要知道自己应该去什么医院，到什么科室，找什么医生。对于已经需要去医院治疗的患者来说，这部分需求非常刚性。
候诊和诊断环节，消费者主要诉求在于快捷、便利、省时。对一部分病患来说，这是刚需。我们可以观察到支付宝和金蝶医疗已经在此环节布局，能够大幅简化候诊就诊流程，省时省力，并提供电子化的病例结果输出。但这一部分的商业模式需要与医院系统对接，是否具备较强的医院资源决定了能否涉足这种商业模式。
院内康复和院外康复环节，消费者也存在刚需，而且我们认为是非常刚性的需求。在治疗环节已经完成后，病患的主要花费已经支出，最终目的就是为了能快速、彻底治好病，而特别在院外康复阶段，患者存在与医生互动咨询康复进展的需求，基于这一部分可以有硬件(体征监测)以及软件(医患互动)的商业模式。
2.2.2为医生服务
医生是互联网医疗服务链的必要参与者，在很多环节内如果缺乏医生的参与，则无法实现完整的商业模式。
医生的核心诉求主要体现在：(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。
2.2.3为医院服务
医院的方向，更多从医疗信息化角度考虑，对于互联网模式不过多做讨论，也非互联网医疗的重点。在这方面，支付宝和金蝶软件等都在提高医院运行效率以及改善患者就医体验方面有所尝试。目前仍处于比较初级阶段，值得持续跟踪。
目前面向医院的IT服务更多是传统软件公司运作模式。如何基于医院信息系统，直接获取海量就医患者数据是一个重要的向互联网思维转变的方向，也即B2B2C的模式，是传统医疗IT企业转型的一条重要路径。
2.3向谁收费？——患者、医生、医院、药企、险企
我们认为，互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。
2.3.1向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多
向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上，对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。
对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。(1)硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。(2)软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费(获取流量和粘性)，增值服务收费(刚需)的模式进行。(3)社群模式，这部分的收费模式仍在探索之中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。
国外案例分析借鉴：Zeo1、公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。
2、主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。
3、盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务(SAAS)——通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3千万美元。
4、汲取的经验和教训：(1)服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit这样的竞争设备就会做的更好。
(2)佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。
(3)不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。
2.3.2向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式
向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。
向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等我国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。
目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较少，盈利空间也较小。
国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台1、公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。
2、提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。
3、盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。
4、经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。
2.3.3向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展
向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。
目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。
国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费1、主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。
2、Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家，包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。
3、经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显著增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方向转型。
2.3.4向药企收费：市场空间大，盈利模式多样
向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。
目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期，该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户以及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。
国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务1、公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。
2、主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。
3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案(包括60%的广告和20%市场调研服务)，剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来源。
4、经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。
2.3.5向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段
向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。
目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。
国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费1、公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。
2、发展历程和现状：2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显著降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显著疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显著。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过FDA认证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金(MerckGHI)和风险投资公司温德姆(WindhamVenture Partners)2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。
3、主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。
4、盈利模式：在收费对象方面，WellDoc的长期以来是向保险公司收费。在bluestar上市之前，WellDoc在市场上的主要产品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系统，一个具有移动功能的糖尿病管理平台，该系统的使用费用超过100美元/月。由于帮助患者控制糖尿病可以减少保险公司的长期开支，保险公司愿意购买WellDoc的产品提供给其客户使用。目前WellDoc已停止运营DiabetesManager，专注于新产品bluestar。Blue star上市后，福特、来爱德等公司宣布愿意将BlueStar纳入他们的员工处方药福利计划，以减少公司的医疗福利开支。
5、值得借鉴的经验：(1)移动医疗的核心竞争力在品牌+垂直领域服务经验：WellDoc2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验，且证明其方式确实对控制血糖有效，在医生和保险公司支付方都获得了认可。WellDoc的产品被纳入保险公司赔付计划的根本原因在于其服务的有效性，以及其品牌来自于病人和患者的信任。这两点都是单纯从App做起的公司无法做到的。(2)个性化服务是关键。用户可以通过很多APP来监测血糖或其他指标，但如果没有后续的对于用药和生活方式的建议，那么用户黏性很难产生。而即使有些APP提出了一些建议，也缺乏病人的个性化管理。怎样在用好大数据的同时，与医生建立起长期持续的合作，决定了产品到底只是一个通讯工具还是疾病管理助手。
2.4入口之争：软件方案PK硬件方案
硬件、软件、数据构成了移动医疗的闭环，行业的核心是数据，入口可以是软件方案，也可以是硬件方案。那么哪种入口更具优势？我们认为，对于创业型企业，软件入口相对于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁垒、更高的用户粘性，因此选择软件入口；对于传统医疗产业中企业，硬件入口相对于软件入口具有更高的竞争优势，因此选择硬件入口。而选择软或硬本身对于公司未来的布局影响并不重要。
2.4.1硬件方案：健康管理用户消费习惯并未形成；慢性病管理入市壁垒较高
硬件本质功能是体征数据的搜集，目前市场上硬件能够监测的数据包括运动、姿态、血压、血糖、血氧、心率、心电、体温、体重九大类。各种功能都有不同类别的产品出现。
硬件产品包括个人健康管理和慢性病管理两类。个人健康管理类硬件并非消费者刚需，硬件销售盈利空间相对较小，另一种盈利来源就是基于数据的第三方服务，而这也是基于硬件销售上衍生的盈利模式，所以，健康管理类硬件发展的关键是抓住消费者健康管理的痛点，开发更加符合市场需求的硬件产品。
硬件入口的优势：相对存在竞争壁垒(不是简单的技术问题，而是用户体验问题，这个不一定是外包能够解决的)，劣势：如果缺乏互联网营销能力，用户铺设太慢，因为多了物流环节。
2.4.2软件方案：信息系统市场成熟；平台类公司发展空间大
移动医疗软件方案包括信息化系统和个人用户平台。目前各级医院已经进行开始使用信息化系统和院内通讯改进设备来提高医院管理效率，东软医疗、卫宁软件等为医院提供信息系统的公司也获得快速发展。我们认为，医院管理系统市场已经进入成熟期，龙头企业会通过先发优势进一步扩大市场份额，但未来发展空间受限，未来发展可以利用系统获得的数据来进一步开发数据服务市场空间，而基于医院获得的大数据优势会使得相关公司在数据服务领域拥有较大的优势。
个人用户平台类公司的盈利模式是首先将产品在用户中进行推广，获得用户粘性之后，对其提供的资讯以及连接服务、数据衍生的服务进行收费。软件服务分为主要功能是自用型和主要功能是连接型两类，前者指为医生以及患者提供相关的信息和指导的平台，并不需要在多方之间构成连接，这类软件发展较快，目前已经具有相对成熟的盈利模式(多为广告)，而这类非连接型的软件平台未来的出路在于构建“社群商业”。第2类为连接医患的平台，这类软件目前还没有与数据对接的服务，主要是针对连接服务进行收费。同样可以做成社群商业模式。
2.5投资甄别四句真经：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒
在无财务指标可供参考的情况下，如何合理筛选和研判互联网医疗公司？我们结合互联网与医疗行业的基本特征，通过总结国内外互联网医疗以及纯互联网企业案例，得出“四句真经”，可作为投资参考：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒。
2.5.1顺人性+刚需：盈利之基础
顺人性刚需是盈利基础。这是我们强调的核心观点，缺此要素难以成功。基于这个论点，我们的一个衍生结论是：我们不看好目前绝大多数的智能手环等穿戴式设备。我们通过智能手环、智能手表(包括迟迟未出的传言中的iWatch)、Googleglass等进行论证。
我们以一个典型的智能手环为例，一般来说智能手环的最主要功能是计步，以及所谓的“睡眠监测”，此外还有闹钟、手机反向查找、计算食物卡路里等功能。我们认为这些功能几乎没有刚需：(1)计算步数、走路距离等手环主要功能是可有可无的，非刚需(这个可以自己做思想实验：如果没佩戴，会不会觉得浑身不爽，很不方便？(手机就是这样)，如果丢了，会不会痛心疾首，感觉损失惨重(手机里的通讯录和信息就有这样特征)，如果丢了是否会愿意再次购买？(手机是一定的))。基本上这样思考完就可以切身感觉到手环的非刚需。
其次，手环本身还有诸多“逆人性”因素：所谓计算食物卡路里，需要人工手动输入，这种非刚需却要付出的“劳累”是逆人性的。另外，手环还需要经常充电(通常一次充电可以使用几天)，但由于其非刚需(和手机不同)，因此频繁充电也是逆人性的。
同时，从替代性角度看，手机APP等也具有同样功能(但会比较耗电)，手环的这部分功能难以构成购买需求。
所以，智能手环唯一需求点可能在于酷炫时尚潮流的外形，满足新潮感和炫耀感，因此手环的工业设计是极为重要的，如果连这个要素都丧失了，那么一般的手环的结局几乎注定是失败。
另外，我们简单分析一下iWatch迟迟未出，以及Googleglass难以大规模应用的原因，核心在于：缺少刚需杀手级应用。
市场曾传闻iWatch最早在2013年就会，但到2014年3季度仍然没有推出。这其中的原因值得细致分析：我么初步判断iWatch可能具备如下特征：健康监测功能、类iPhone体验的各种功能、炫酷外观、电力续航仍是难题(1-2天)。如果仅仅如此，那么iWatch极大可能会面临失败(当然其社群熟悉是我们后面会探讨的重要因素，也是支撑苹果的重要原因)。
首先看健康监测功能：从技术角度看，目前能够集成在手表上的与健康医疗相关监测功能有：脉搏(心率)、血氧、计步、睡眠翻身、体温、湿度。这些体征指标几乎无法带来医学价值。而连续血压监测技术、传统血压监测技术都难以在手表上集成；血糖也是同样情况，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，连续植入式测量的技术有德康医疗(但是不会有人为了戴手表测血糖要忍受体内植入芯片)，另外Google并不成熟的隐形眼镜也是备选项，但尚未得到显著进展。其实技术角度并不重要，重要的在于健康数据监测对于普通人来说根本就不是刚需所在。(同样的思维实验法，如果缺少了这个，你的生活会不会极为不便？)缺乏刚需杀手级应用，我们认为这是iWatch迟迟无法推出的原因之一。
此外，类Iphone体验却又不能单独使用，那么手表也显得鸡肋，同样非刚需。续航时间短，非刚需又需要频繁充电，是逆人性。
Googleglass其实面临同样的情况，同时Googleglass还给人带来隐私被窥探的恐惧，这也是逆人性的因素。
所以，逆人性、非刚需是互联网医疗产品的失败之源，而顺人性+刚需是最基本的必要条件，是盈利的基础，我们在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的启示。
2.5.2数据？数据！
数据决定发展空间。是否具备有效的数据搜集和数据分析能力，是区别传统医疗模式和互联网医疗模式的重要因素，也是观察一个互联网医疗企业是否具备广阔发展空间的重要指标。
传统医疗环境下的医疗数据主要来自医院的信息化系统，存在封闭不开放、利用效率低等诸多弊端。同时，传统医疗数据积累更多发生在医院内部，而医院之外的患者身体相关数据、反馈和评价数据、新的病情数据都无法持续跟踪，互联网医疗的介入将极大改善现状，使得医疗数据具备连续性、跨区域性、非结构性的特征，大大丰富了数据的维度和广度。
数据的积累和搜集首先带来了衍生的商业模式：缺乏数据搜集的医疗企业与患者的关系更多呈现出一次性的特征，传统收费模式成为主要的盈利模式。从而，也就会缺乏持续性、个性化的衍生商业模式，例如：(1)患者服药前后的健康体征数据的大量积累有助于新药的开发、对服药者的持续跟踪可以预判新药的市场规模；(2)大量的病例数据经过智能算法的有效加工，能够通过匹配同类型病人情况，在临床上为医生提供用药和治疗决策支持；(3)再比如对于患者在院内就诊和用药数据的持续跟踪，可以发现医生的过度治疗(造成医疗资源浪费，患者负担加大)、患者骗保、欺诈(造成医疗资源浪费)等情况，从而大幅节约医疗资源的低效使用，从而产生新的商业价值；(4)此外，患者在社群中的UGC内容、评价内容等可以产生新的有价值信息，增强医患之间信息透明度，并且降低医生个人品牌对于医院的依赖度，从而可能衍生出新的服务模式。(5)患者个体的多维度个性化数据还能够加速智慧医疗、个性化医疗的发展，针对用户更有个性化地进行治疗和用药推荐，这一方面极大改善了用户体验，更增加了药品和医疗服务精准化营销的新商业模式。除了上述简单列举，互联网医疗环境中还会产生许多富矿数据。
其次，竞争壁垒方面，数据的沉淀将增加客户粘性，从而形成较强的竞争壁垒。个体健康数据的连续性和完整性对于患者来说至关重要，一旦在一个平台上积累较长时间数据之后，转移平台的成本较大，从而产生消费者粘性。其次，拥有更多数据带来的个性化体验也是缺乏数据的新平台所难以达到的。患者追求数据完整性、一致性的需求，以及更好的个性化体验是数据积累为互联网医疗企业带来的核心竞争壁垒。
2.5.3社群的力量，超乎你想象！
社群带来流量沉淀，强社群关系是富矿盈利池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，互联网低成本的“连接”，使得原本具有同样特征，却长尾分散的人可以聚合在一起，从而爆发出惊人的商业潜力。我们认为，一个成功的互联网医疗产品，必须建立起关系紧密的社群，唯有这样才能将流量有效沉淀，成为竞争壁垒和持续盈利挖掘的富矿池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，很多衍生模式仍处于摸索迭代阶段，但小米和《罗辑思维》的案例已经足以产生说服力。重视社群商业模式，才有可能避免进入“看不起，看不懂，学不会”的陷阱。
而对于医疗行业来说，对社群商业的挖掘则更加重要。医院、医生、患者之间存在着巨大信息不对称性，相互之间的信任程度较低。而社群模式使得同类角色产生聚集，例如对于患者来说，可以找到和自己病情类似的病友，或者已经成功治愈者，获得经验分享。同时，还会交流用药经验，挑选医院、科室、医生的经验(类似于大众点评模式)，从而满足患者的需求，产生极强粘性(生病是人最难以避免的事情)，而后期慢性病的持续治疗和自我护理，也是社群商业的一个重要粘性来源。
医疗领域的社群是富金矿，病患的支付意愿较高。在完成社群商业粘性之后，变现的方法相对较多，垂直领域的电商(比如衍生出的药品、家用医疗器械的推荐等等)等都是很好的变现方式。社群商业为互联网医疗企业带来的是极其有效、极具粘性、支付意愿较强的富矿群体，同时也为病患带来了更好的体验。
海外的案例：PatientsLikeMe1、公司简介PatientsLikeMe是一家病友社区平台。在这里，用户可以相互分享病历，寻找与自己症状相似的病友，从而提高医疗效果。2011年，大约有7万名病人在这里分享了病历。
2、公司创建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工学院(MIT)的工程师，当他们二人得知他们的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎缩性侧索硬化症[ALS，也叫“卢格里格病”(LouGehrig'sdisease)]时，他们为无法从网上找到权威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他们成立了PatientsLikeMe，访客可以在这个网站上交流个人经历、医疗史，并且回答网上的提问。如今这个网站有20万用户，讨论的话题涉及1，800种疾病。
3、盈利模式：这家公司通过向默沙东(Merck)和诺华(Novartis)等制药公司，以及高校等其他研究机构出售用户数据来获利。可以在PatientsLikeMe网站上找到有价值的内容的不只是病人。尽管有各种保护隐私的法律保护病人的数据，但是位于马萨诸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe还是能够打包、它的网络信息。公司对待这个问题持完全开放的态度。公司明确地告诉会员，会如何使用他们的数据，数据交给了谁，出于什么目的，从而解决了大部分公司面临的处理隐私困境。而且他们认为这样做是为了争取更大的好处：利用这些数据可以做更有益的事，生产效果更好的靶向药物以及疗效更好的设备。
2.5.4谈壁垒，不谈技术，必谈线下资源整合！
我们认为互联网医疗行业的竞争壁垒不在技术，而在于对线下资源的整合能力。
众所周知，手机APP的开发在基本技术方面并没有很强的壁垒，当然，如何做出非常好的用户体验是一个所谓壁垒，但这块无需做过多讨论。而硬件方面，我们认为由于环境和时代局限性，国内的企业很难投入巨资在充满不确定性的新硬件技术研发方向，而且过往的经验也告诉国内企业，在医疗硬件方面，跟随战略不失为一个稳健的策略。因此，我们看到在国外，血糖的微创、无创连续测量领域，有德康医疗、google等耗费巨资的努力；心电方面，有Cardionet做出了典范；睡眠监测方面，Zeo以严谨的态度面对数据监测，在技术方面投入极大……反观国内企业，在智能硬件领域以技术为核心竞争力的企业鲜有。
一方面是时代、环境、战略的局限，另一方面是确实缺乏实际的案例，因此我们在探讨移动医疗的壁垒方面，不谈技术。
而国内企业更多可以在商业模式上获得成功。对于互联网医疗行业来说，整合线下医疗资源的能力是真正的壁垒。虽然互联网医疗表面的核心竞争力是“得病患者得天下”，但实际上真实的逻辑却还包含“得医生者得患者”，进一步，在中国尚未全面推广医生多点执业的情况下，又有“得医院者得医生”。因此最终要完成互联网医疗的大布局，必须在医院资源方面获取优势。此外，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，医院也以简为重，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。
整合线下医疗资源除了介入医院的含义之外，还包含了对整个医疗服务链条的整合，在互联网医疗产品上能够形成完整的闭环和良好的客户体验：对患者来说，从平常的健康保健知识、监测、社群，到自诊阶段、自我用药(买药)的就医前环节，再到导诊环节的挑选医院、科室、医生；进而到医院内的挂号、候诊、取单、支付、康复环节的便捷体验；以及院外康复环节持续的医患沟通等，要与医生的诉求、医院的诉求、保险公司的诉求以及药企的诉求充分结合，充分利用就医过程中产生的“流量”(包括病人流、医生流和数据流)，产生价值。率先在区域打通行业价值链的企业将产生极强的先发优势和壁垒，我们都知道，一个手机上不需要第二个功能相似的APP。
3、如何合理估值？——“去伪”容易“存真”难
互联网医疗在中国普遍处于小荷才露尖尖角的最初级阶段，依赖盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，难以适用。我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此估值思路可以帮助投资者剔除陷阱。而在选股方面，我们认为还应该认真从“四句真经”中分析公司现有布局情况，并结合企业治理、团队执行力、是否具备“互联网运作思维”等角度综合研判。
3.1行业普遍小荷才露尖尖角
遍历国内上市公司，我们发现在互联网医疗行业的布局仍处于最初级阶段：虽然各家与互联网医疗相关的企业绝大多数都已经在移动医疗(互联网医疗)领域进行了相关布局，但基本上互联网医疗业务占比极小。我们发现，国内的医疗企业主要有几类参与互联网医疗业务的方式：(1)依靠原来的硬件优势开发新型移动产品的，如九安医疗、宝莱特、三诺生物、理邦仪器、邦讯技术(收购凌拓科技)；(2)也有利用原来的渠道优势和用户黏性，扩展移动端业务的，如爱康国宾、九州通、易联众、东软医疗；(3)还有利用自身信息化或硬件优势，升级医疗信息化系统的，如卫宁软件、乐普医疗等。
我们认为，在互联网医疗领域，上市公司完全有可能产生大规模的并购潮(参考国外EPOC的例子)，目前一级市场的火爆提供了大量优质标的，而收购进入上市公司体内进而完整服务闭环也是存在海外的案例。因此对于一级市场的关注非常重要。
3.2上限估值思路能够规避投资陷阱
我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此上限估值思路可以帮助投资者剔除陷阱(剔除明显高估的标的)。
此前由于市场对于互联网医疗的主要盈利模式和潜在收入空间的概念较为模糊，导致无法有效给予一些暂无盈利业绩的公司合理的估值水平。而我们在下面的分析中，就分别测算了各种互联网医疗收费模式的潜在收入空间以及其敏感性分析测算表，同时我们建议投资者可以结合“四句真经”的半定量标准，判断企业的市场占有率，从而获得企业盈利空间的量化判断。从这个角度，我们可以剔除一些明显高估的标的，避免投资陷阱，同时能够对投资标的有一个较为准确的价值判断。
4、投资建议：主题看海外映射、价值看“四句真经”
4.1当前阶段，主题为主：主策略寻找海外映射股
我们认为当前我国互联网医疗行业处于发展初期，几乎没有公司真正能够在互联网医疗领域实现业绩贡献，这也是互联网行业的普遍规律。但，正如我们在报告第一章所述，提前布局还是非常重要，因此我们认为当前阶段可以结合市场节奏，参与有价值引导的主题投资机会，我们特别寻找了海外映射对标公司，为A股上市公司的主体性投资机会带来启示：(1)率先打通医疗服务价值链的互联网医疗企业股价有望爆发式上涨(Cardionet在宣布与保险公司合作后股价暴涨400%)；(2)只要行业有足够发展的空间，小收入、大市值的情况是完全可以存在的(Castlight只有1300万美元收入，却有15亿美元市值)。
4.4.1 Cardionet启示录：与保险公司签订合作协议是股价重大催化剂
我们发现，Cardionet在2013年6月10日签订与美国联合健康保险公司的3年协议，为超过7000万医保客户提品后，股价出现飙升，最高涨幅超过400%。
我们认为，在国内上市公司中，运作模式和Cardionet最相似的是九安医疗。不同点在于Cardionet提供的是移动心脏监测穿戴式设备(在美国心脏病人群在百万左右)，而九安医疗提供的是移动互联电子血压计、血糖仪以及其他系列体征数据监测设备。我国高血压及糖尿病人都在亿级数量级，空间远大于Cardionet，但未来的发展模式很可能走出相似的道路。
1、Cardionet公司简介：Cardionet是一家移动心脏监测设备和心脏监测服务提供商，创建于1999年，2008年在纳斯达克上市。
2、主要产品服务：Cardionet的主要产品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，该产品是一种可监测使用者心脏活动的穿戴设备，包括一台连接三片芯片的可穿戴传感器和一台监测器，该产品能够记录30天内患者的心电图数据，并将数据通过网络传输到公司监控中心，后台系统对数据进行分析诊断并且将报告发送给医生。
3、盈利模式：Cardinet的主要收入来源于与保险公司合作，由于MCOT系统通过维护用户的生命健康可以减少保险公司的长期开支，所以保险公司愿意为自己的客户购买Cardionet的心脏监测服务。2013年6月10号CardioNet宣布美国联合健康保险公司与其签订了三年的协议，美国联合健康保险公司将为其超过7000万的医保客户购买大批产品。同时，cardionet也将掌握的监测数据提供给药企、医疗器械公司等机构的研发部门来获得收入。2012年，cardionet收入1.1亿美元，其中9360万来自患者服务，大部分由Medicare(美国针对65岁以上老人的医保)及商业保险公司支付，830万来自研发服务。
4、经验教训和结论：目前Cardionet(BEAT)的市值仅为1.82亿美金，我们认为可能主要由于产品线过于单一造成，公司仅能提供商业保险企业所需的一小部分数据监测功能，而对于健康监测非常重要的其他体征数据没有得到很好的监测。全系列的体征数据监测可能带来的数据价值是几何倍数增长的，因为单一数据与全维度数据对于商业保险公司定价决策能够产生完全不同的价值。
4.4.2 Castlight启示录：小收入，大市值是可能存在的
还未实现盈利的CastlightHealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值。收入和市值的比例关系并不一定受到限制。我们认为国内最有希望对标Castlight的公司是海虹控股，同时我们也看好卫宁软件的发展潜力。
1、公司简介：CastlightHealth总部位于美国加州旧金山市，主要提供个性化的医疗保健交易平台，针对医疗保健市场提供价格透明和价格比较工具并开展B2B服务，以允许自我投保企业(self-insuredbusinesses)为员工提供工具，对医疗健康服务成本和质量进行比较，帮助相关人员更好地了解医疗服务的价格和某些供应商的质量。
2、发展历程和现状：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美国纳斯达克上市，目前市值约15亿美元。
3、主要产品形式和功能：Castlight的核心服务是向用户提供简单透明的医疗健康服务信息。由于美国市场上保险、就医等医疗健康服务种类多、价差大且服务价格不透明，用户难以选择出性价比高的产品，从而有相当部分的支出浪费在虚高的价格和低效的服务上。Castlight建立起包括超过10亿条健康保险交易数据的云端数据库，将它们与公司福利制度信息、医院临床指引、软件用户所产生的行为数据结合，通过云计算来制定满足企业及其雇员需求的最优性价比医疗健康方案，并提供比价导购服务，从而极大简化了医疗健康方案的选择过程并避免不必要的费用。
4、盈利模式：由于在美国，雇员医疗健康支出的75%以上由雇主承担，castlight的服务能够为雇主创造价值，所以其采取了向企业收费的方式。Castlight目前的收入来源主要包括软件销售和专业服务(帮助用户的雇员采纳castlight提供方案的沟通服务)，2013年软件销售占总收入的90%。软件购买费用根据客户公司健康福利覆盖的人数决定，签约期通常为3年。2012和2013年castlight平均签约期为30个月，截至2013年底，castlight手握价值1.1亿美元的未付款协议，已付款但未确认的递延收入为1150万美元。
过去的两年中，castlight共签下95家企业客户，其中24家是财富世界500强企业。截至2012年底，castlight有47家签约客户，其中15家执行了castlight提供的医疗健康方案，到2013年底，这两项数据分别为106家和48家。Castlight2011到2013的营业收入分别达到190万美元，420万美元和1300万美元，复合增长率262%。预计2014年美国医疗健康总支出将达到3.1万亿美元，其中有6200亿美元将由雇主支付。Castlight预计公司未来的市场空间超过50亿美元。
5、值得借鉴经验：还未实现盈利的Castlighthealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值，我们认为有以下几点原因：(1)castlight准确把握了市场的痛点，提供的服务为企业创造出实在的经济价值。(2)现有业务市场空间巨大，castlight作为先入者具有一定的先发优势，目前正处于前期扩张阶段，业务增长速度极快，手握大量合同。(3)未来的平台战略想象空间大。需要注意的是，该行业壁垒不高，预期会有大量提供类似服务的公司进入，行业竞争逐渐激烈。
数据服务盈利模式范文3
37wan的员工小芳的生活就因为自动售货机的入驻发生了变化，现在她已经习惯了11点左右就在售货机的手机应用上买好午饭，然后下班就直接在外观类似超市存包柜的格子便利柜里取餐，不仅节省了排队等午饭的时间，而且运用手机APP可以直接进行付款，不用现金，便能享用连锁快餐店美味卫生的午饭。可谓不亦乐乎！
可能你会有很多疑问，比如这是什么自动销售机啊？怎么还能售卖午饭呢？这些便当午餐怎样保温啊？其实这是一款名叫友宝的自动售货机。友宝是2010年才成立的公司，创始团队大多是互联网行业出身，他们希望用互联网的思路来做这盘零售业务，致力于将其自动售货机发展为区别于传统的“便利店”模式。虽然至今不过3年多时间，友宝已经拥有1.2万台终端自动售货机，37wan大楼大厅就是友宝“便利店”模式的试点，在北京，类似这样的站点已经有30家，今年年底将尝试在北京增加到200家。
大数据运营自动售货机
和传统的自动售货机相比，看似相差无几的友宝却是完全不同的概念，更形象地说，它应该是一个拥有智慧大脑的“变形金刚”。首先，一个26寸的互动触摸屏就非常吸引眼球了，售货机内部智能大脑还集成了一个3G的无线上网模块，基于它的运算和联网能力，俨然成为了一个联网的智能云终端。
通过友宝后台操作系统，工作人员可以根据需求随时管理供应链以及屏幕上的促销广告，每一部售货机的销售数据也会实时上传至中央后台。基于物联网大数据的运营管理模式，每台机器每分每秒卖了些什么产品，缺什么货，到达什么程度等等，可以进行随时查阅分析，并及时优化处理。比如某站点，一周内平均每天矿泉水销售是20瓶，而奶茶只有2瓶，那么总部在进行配货的时候就会针对该点增加矿泉水的配货。而传统售货机的补货和运输一般只能依靠运营人员的经验去判断，还必须实地查看，人工比对数据，反馈时间至少在一周以
上，而基于这种智能大数据的运营则是随时随地，优势显而易见。
另外友宝还推出了自己的手机客户端友宝在线（Ubox），实现了支付手段线上和线下互通，将用户从售货机购买引到线上来，用一种全新的玩法——逆向O2O模式，从线下到线上（offlinetoonline）将线下购物、手机购物结合起来，做不一样的自动售货机和手机购物。用户通过Ubox可以很方便地浏览及选择售货机内的商品，并使用支付宝等主流支付方式支付，获得相应的验证码就可以直接到售货机上取货了，有效避免了传统售货机的卡币、吞币、找零以及排队等问题。而这种模式还能让友宝更准确地获取用户的消费行为，从而为广告主提供更精准的数据服务。
差异化的商品和服务
友宝售货机所售产品也坚持不走寻常路，除了销售标准化的饮料和小零食，友宝售货机还销售一些简单的日用品，比如创可贴、洗发水等，而今年以来一些非标准化的货品也被搬进了小小的售货机，比如盒饭便当，目前在国内算是首创。不同于日本料理的寿司或翻卷可以冷藏和不易外漏，中餐的操作难度更大。因此友宝独创了一种新型的“便利柜”售货机，其造价成本只有传统自动售货机造价的1/8，却可以通过特定的性能和尺寸的格子，兼容更多的销售品类，不受货道大小限制，它单独配搭有多媒体触控屏，可以脱离售货机独立运营，
甚至可以外挂在原本的竞争对手的机器上。更重要一点，“便利柜”大容量的便利性将成为友宝开拓一线城市写字楼市场的一个重要突破口。
而差异化的非标准化产品做起来很困难，这需要友宝进行差异化对待。比如盒饭便当，不仅卫生必须有保障，口味上也必须是大众所能接受的。友宝的解决办法是将这些“便利柜”租出去，让更专业的人或商家来做这件事，目前友宝合作的便当供应商有真功夫、永和大王、海底捞下属快餐品牌“捞派小厨”等连锁店，也有一些当地小的快餐公司，用户可以有六十多种选择。
卖东西只是一个开始
在友宝CEO王滨看来，自动售货机的盈利模式绝非零售本身，“卖东西只是一个开始”，基于无线互联网，友宝未来将向电子商务和数据服务发展。“未来友宝的盈利中，只有20%来自售货机零售，30%来自广告，50%都是来自电子商务。”友宝拥有分布在各地的一万多个26寸的互动触摸屏终端，可以即时控制，还能与消费者进行互动，这是屏幕时代的一个大优势。这个屏幕利用得好就意味着有了吸引注意力的吸金石。友宝的这个“屏媒体”有点像分众，广告通过公共场所的屏幕展现给用户，但不同之处在于，分众只是纯展示广告，而友宝能够通过广告直接形成购买行为，这种互动优势是分众所不具备的，现在友宝几乎100%的广告客户都是自动售货机所售商品的供应商。并且分众的屏幕大多是在电梯口这种人流量大、停留时间短的地方，而友宝的自动售货机一般位于休闲区，人们停留时间会更长，广告所产生的影响力更强。王滨预计明年广告收入过1亿并不困难。
除此之外，目前友宝正在与电信运营商和银行接洽积分兑换的业务，希望打造一个小额积分兑换的渠道，用户可以直接用积分在友宝售货机买货品。友宝还尝试做一种实体应用商店的角色，打算在售货机上提供40米半径内的免费Wi-Fi，让用户可以去“友乐”应用商店下载音乐、视频或者其他内容，得到一部分无线增值业务的费用。
数据服务盈利模式范文4
关键词：电子商城；多业务互动；平台架构
1 概述
近年来，我国电子商务市场发展迅猛，交易额年均增长超过30%，网购市场年交易规模超过1000亿。此外，随着传统企业大量涌入电子商务行业，大型垂直电商向综合电商发展，自营电商向平台和自营混合模式转型，电商盈利模式趋于成熟。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，企业除要选择适合自身发展的商业模式外，更重要的是要制定一个明确且行之有效的电子商务平台品类管理和运营模式方案，以提高企业的竞争力[1]。
2014年，国网公司立足国际能源重点发展领域，考虑分布式电源和电动汽车快速发展等新形势，结合国家关于智慧城市、城镇化建设的有关精神，联合社会资源，建设智能电网创新示范工程，推动能源生产方式和消费方式的加快转变。这对客户服务电子商城及电网企业为用户服务指明了方向。电子商城的研究和探索也成为国网公司构建特色鲜明、体验卓越、模式领先的综合电子商务生态网络的理论准备和技术支撑[2-3]。
电子商城是以“电”为主线，以“节能”、“智能”为产品特色，以智能家居、电工电气和电动车等产品在线销售和配套服务为主要经营内容，面向个人及企业客户提供商品在线交易的网上商城[4]。文章基于国网公司客户服务电子商城的发展趋势和要求，提出基于移动互联客户端的电子商务支持平台架构，有利于方便快捷地与用户沟通，保证产品和服务符合用户需要，从而用于指导国网客户服务电子商城建设，为电网开展多业务互动服务并结合电商运营提供理论依据、技术指导及实践依据。
2 平台业务分析
2.1 智能家居业务
国家电网公司近期提出“要加快提升电网互动能力，建设智能家居平台，让普通家庭能够通过智能电网实现用户能源管理、移动终端购电、综合信息服务、远程家电控制等，全面提高百姓生活智能化水平”，因此智能家居任务对智能电网的发展具有重要意义[5]。家居智能化系统，能实现如下控制功能：灯光控制、窗帘控制、家电无线控制、综合安防、紧急求助、扩展控制。
2.1.1 灯光控制
灯光控制包括场景控制，即家居智能化控制系统可预先存储每一种场景，比如：离家模式、在家模式、看电影模式等。需要时，只用在控制键或触摸屏上点选，就可快速、准确地调出所需的灯光场景，而不必对每一路灯光进行控制，更为简单方便。自动控制运用于地下室、楼梯等区域，上述区域的灯光可实现人来开灯，人走关灯，节省电能，方便使用。
2.1.2 家电控制
家电控制则主要包括电视、音响控制即通过触摸屏（无线或有线）可对所有的影视设备实现开关、选台、音量大小等所有的功能控制，并在触摸屏上制作出形象逼真的操作界面。还有集中空调控制即根据需要可在家里安装温度检测设备，可根据自身的需要设定温度范围，通过家居系统可控制集中空调的自动开关、定时开关、调温等。
2.2 电动汽车业务
电动汽车一体化销售服务平台建设以电动汽车销售为基础，文献[6]提出以车联网平台电动汽车行车服务为增值服务，实现商品及服务资源、运营服务资源的最优化利用，增加用户黏性，形成规模效应，提升商城和商户收益获取，实现公司和商户的双赢。主要业务包括：
（1）根据车联网服务平台业务范围，以电动汽车基本行车服务业务为突破口，吸引车联网后装车载终端设备商家入驻电子商城。
（2）通过营销资源共享、客户行为引导、联合销售等方式提高商城和车联网服务平台的整合服务水平，形成电动汽车与行车服务产品的一体化销售。
（3）拓展业务内容及营销模式，逐步扩充业务融合范围，包括生活服务、安全驾驶和数据服务等，逐步行程电动汽车一体化服务生态链。
（4）完成电动汽车试驾预定、销售，以及充电桩一体化服务平台的搭建，通过电子商城与车联网服务平台的业务融合和深度集成，为用户、企业和政府提供实时、高效、智能的多样化服务。
（5）整合商城电动汽车（含充电桩）销售服务商户和车联网服务平台内容提供商的优势资源，打通电动汽车销售和服务的信息流通环节，实现业务、信息和资源的互联互通。
2.3 分布式电源业务
随着分布式电源的不断发展以及电网的不断改革，分布式电源的接入已经成为智能用电十分重要的一个环节[7]。其中以光伏发电作为代表，发展光伏发电业务，为家庭光伏发电系统的用户提供一个便捷的查询平台，让用户能直观查看家中的光伏设备的发电量。业务主要包括光伏发电信息查看即显示累计光伏发电量，近一周，近一年，近一月等发电信息，并通过图表形式直观展示，提示节约能源信息。以及光伏设备管理即使用手机客户端随时查看家庭分布式光伏设备的工作状态，进行设备参数设置，控制设备发电和并网。还可以展示光伏的最新资讯，帮助用户及时了解国家及行业相关政策。
2.4 综合信息服务
综合信息服务主要包括知识库系统即建立综合信息知识库系统，完善即时通讯工具、在线客服应用、客服管理应用、受理工单流转应用，使之打造成服务优良，客户满意度高和管理规范的客户服务系统[8]。还包括网上电费缴纳即提供电费信息服务，用户在商城提供的多业务支撑平台中即可完成电费缴纳，并可以查询到完整的缴费历史对账记录，核对缴费金额等信息。平台还能够发现电器待机、忘关电源等情况，及时发送消息通知。
3 多业务支撑平台架构研究
基于第二章提出的平台业务分析，提出多业务支撑平台架构，主要包括系统管理、接口管理、业务管理以及数据服务。平台业务及支撑平台架构如图1所示。
3.1 系统管理
系统管理是指管理企业的信息技术系统。它包括收集要求、购买设备和软件、将其分发到使用的地方、配置它、使用改善措施和服务更新维护它、设置问题处理流程，以及判断是否满足目的。多业务支撑平台的系统管理为商城管理人员提供地区管理、用户管理、供应商管理、渠道管理、采购管理、客服管理、会员管理、系统设置等系统功能管理。
3.2 接口管理
为了扩充经营范围、拓宽经营渠道、增强盈利能力，将与多个系统和平台集成接口。包括与其他电商的接口管理、与营销系统的接口管理、短信接口管理等。
与第三方商城的接口管理：在与第三方商城商品信息、订单信息等业务数据集成之前，需要将双方的基础数据进行集成，主要包括商品品类、商品品牌、地址、快递商等信息，为后续业务数据的集成奠定基础，保证国网商城与第三方商城的无缝集成。营销系统接口：充分利用国网资源突出商城特色，赢得客户资源，吸引用户注册，商城需引入95598网站电费查询、充电桩安装进度查等服务，通过电子商城与95598网站的集成，打通电网内外部信息流，形成电子商务生态圈。与第三方物流系统接口：与第三方物流服务商的仓储系统与配送系统集成，实现仓储一体化物流服务，提升商户体验。
3.3 业务管理
业务管理是指经营过程中的生产、营业、投资、服务、劳动力和财务等各项业务按照经营目的执行有效的规范、控制、调整等管理活动[9]。多业务支撑系统平台业务管理主要包括营销管理、商品服务销售、财务管理、服务接入、客服管理、合作伙伴管理。
3.4 数据服务
数据服务是一种软件服务，它封装了企业相关的关键数据实体的操作。企业数据被存储在多个系统中，要想与之交互需要多个接口或多种机制。此外，数据服务还要给不同渠道（分支机构、在线业务、呼叫中心）和机制（事件驱动、随需应变、批处理）提供服务，这也给数据服务带来了挑战。对于数据消费者，要是没有一个抽象层将之与这种复杂性相隔离，企业中数据源和数据消费者之间的集成将会以一种意大利面式的点对点集成而收场[10]。
数据服务还能够执行关键的治理职能――它们有助于度量指标的集中化、监视、版本管理、数据类型的重用，以及执行数据可视化和访问规则[11]。
4 平台架构设计
4.1 总体架构
按照电子商城的建设规划，通过扩大业务范围，提升电子商城核心竞争力，提高电子商城系统智能性、可用性、安全性和完整性，必须放眼未来，固本培元，创新发展，有效利用内部资源，借鉴外部成熟技术，开展国网客服电子商城系统经营模式拓展建设。系统架构设计遵从电子商务系统总体架构设计，在原有架构设计的基础上，围绕电子商城建设需求，结合电商业务发展要求，通过最新技术的应用，完成本次系统的建设。系统总体架构设计如图2所示。
4.2 业务架构
在业务架构设计方面，对于平台型业务，电子商城建设以业务流程规划与完善为驱动，从市场营销管理、商品服务销售管理、智能家居平台、合作伙伴管理等业务域出发，进一步建设和完善电子商城业务流程。同时，开展自营业务分析，从采购管理、仓储配送管理、销售管理、财务管理、客户关系管理、供应商关系管理6个业务域出发，建设具备国家电网特色的自营电子商城。结合项目需求，电子商城业务架构如图3所示。
4.3 数据架构
系统根据自身业务架构特点，分析、定义、规划数据架构，从数据分布的角度分析、定义、规划数据架构，以确保数据架构为业务需求提供全面、一致、完整的高质量数据。
根据应用功能视图定义的功能模块，电子商城涉及SG-CIM中归纳的12个数据主题域中的财务数据、客户数据、电力市场数据、物资数据5个主题域，电子商城系统与SG-CIM相关一级、二级主题域关系如图4所示。
4.4 物理架构
客户服务电子商务系统先在总部部署，与现有客户服务门户在同一区域。随着业务规模的发展，未来还要考虑生产中心平台的扩展（例如在数据中心外再扩建新的数据中心）以及辅助接入节点（如租用运营商CDN网络）的部署，以提高对日益增长的客户访问的响应，改善客户的体验。
5 结束语
文章通过对平台、客户端的需求分析，对多业务支撑平台架构的详细研究，提出基于移动互联客户端的电子商务支持平台架构，形成可推广应用的电子商城多业务支撑平台建设方案，避免盲目建设造成的浪费，降低建设成本，有利于方便快捷地与用户沟通，丰富平台业务内容，保证产品和服务符合用户需要，提升用户满意度。指导国网客户服务电子商城建设，为电网开展多业务互动服务并结合电商运营提供理论依据、技术指导及实践依据。
参考文献
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数据服务盈利模式范文5
企业总讲转型，始终不定位，对企业而言，不是一件好事。现阶段，我们要做的是将苏宁的转型成果进行扩大。
2016年，是苏宁启动转型的第七年，回过头来看，会给大家带来哪些启发？
苏宁转型做对了什么？
第一阶段：“+互联网”
2009年，苏宁有2000家线下连锁店，当时是中国最大的零售企业。但由于金融危机、互联网电子商务分流等原因，苏宁线下门店受到不小的市场冲击。而三四线市场投资太多，想进入较困难。
最为重要的是，我们意识到，消费者开始将网上购物作为一种新的生活方式。此时，苏宁需要补互联网渠道的短板。
后来发现，2009-2011年，苏宁的线上渠道实现了300%到400%的递增，而线下渠道仍然保持19%的低速递增。这时候，我们非常清醒地意识到电子商务渠道在未来的成长性。
第二阶段：“互联网+”
在有了自己的电子商务渠道以后，苏宁开始将互联网和线下进行“叠加”。
在“互联网+”的过程中，苏宁做了三件事情：
第一，打通互联网渠道和实体渠道，包括商品、会员用户、价格的打通。
第二，线下购物流程互联网化。消费者可以在线下实体店，通过手机扫描二维码，实现线上购物。
第三，深度融合。让线上、线下相互支撑、相互服务。例如：物流、售后做到为线上服务。
苏宁未来的经营创新
到现在，苏宁已经完成了互联网零售商业模式的打造。接下来的任务，就是要在互联网经营模式上有所创新。这在2016年年底，苏宁内部就出现了一些实质性突破。
过去，苏宁主导的盈利模式是商品规模经营带来的差价，以及规模摊销的固定成本形成的效应。但现在，产品规模经营不成立了，未来苏宁会从以下四个方面进行经营创新。
第一，大数据驱动下的产品经营，可能会产生商品经营的高毛利，而不是简单的规模问题。
第二，物流资源社会化服务。
2015年苏宁和阿里实现战略合作以后，2016年的效应已经越来越明显。过去物流在企业内部是包袱，因为重投资会产生资产拨备以及大量折旧。而现在，物流已经开始为第三方服务，成为苏宁新的盈利增长点。
第三，数据服务。
互联网公司主要靠数据盈利，苏宁也在开始积累数据经营，比如广告引流，数据服务等。
第四，金融衍生服务。
苏宁为上游供应链提供融资，为消费者提供消费信贷，目前整个交易流水大约为4000多亿元。现在正在实现从商业投资到融资模式裂变的转化。
复盘转型的三点启发
复盘苏宁转型，我首先声明：千万不要去学，没有几个企业能够学成功，因为它需要太多的资源以及内外条件。苏宁在转型过程中储备了500亿资本。今天再做这件事情，保守估计需要2000亿，能不能成功更不好说。但是也有一些启发。
第一，时刻看到时代的趋势
企业千万不要跟时代拧着干，企业和自然界一样遵循适者生存的法则。趋势怎么看？
1.看支撑经济发展的动力和动能是什么？是可持续循环型再生能源，现在全世界都在瞄准它。
2.看时展解决问题的工具。过去在连锁年代，苏宁用工业方法来搞商业。现在，工业化方式不奏效，应该用互联网方式来解决传统零售的方法。
3.看未来的消费者行为。抓住未来的消费者行为，实际上就抓住了未来的趋势。事实上，中国消费经历了三个阶段的发展过程：
第一阶段：消费短缺。1990年代中期消费短缺时代逐步结束，随后开始出现规模经济。
第二阶段：消费行为两极分化。有钱人通过购买昂贵的商品，以证明自己的身份。他们通常只买贵的，不买对的。对于大部分普通人来说，没钱就通过买假货来满足自己的需求。这是过去中国两极分化的特点。
第三阶段：进入有价值观、有生活态度主张的消费阶段。人们的消费行为开始追求以个人的个性、健康、幸福为核心。所以，我们推测，物质消费将逐渐出现个人品牌主张，而不是某个企业为消费者主张一个品牌。
大量的消费将会涌向“没用”的东西，最大的支出是时间消费，花钱消费就是为了打发时间，所以，运动、休闲、旅游就是未来的消费行为。
第二，任何一个企业在转型过程中，都要立足一个行业
那些行业的佼佼者，实际上都是把握了自身所在行业最本质的东西来坚持和创新。
在坚守行业的本质时，始终要保持一个信念，创优比创新更重要。大家都讲新，但创新多半是不成功、烧钱的。真正的创新是创优，只有创优的东西才能够给企业带来价值。而所有的创优一定是立足于行业。
零售行业就是把商品从富裕的地方倒到稀缺的地方，然后赚差价。但随后而来的互联网将信息不透明性给抹平了，所以零售越来越不好干。
是不是互联网颠覆了行业本质？
不是，只不过换了个术语――“现代物流”。实际上，零售业就是商品流转、商品物流。我们在研究商品物流这个环节时，如果商品规模化、集中化生产，就一定需要商品周转。商品一定会根据其属性来决定它的生产分布和流动性。如果以此去做业态创新，才是最有价值的。
第三，在每一个变革时代，经营创新和管理创新要同步
管理创新，有时候比经营创新还要难，因为经营创新解决的是客观问题。管理创新解决的是人的问题。人的问题解决起来比一个客观问题要复杂得多。
为什么那么多互联网企业会失败？
数据服务盈利模式范文6
[关键词]汽车电子商务；新车销售网络；汽车后市场电商
作者：陈静(北京交通运输职业学院，北京102618)
中国汽车电子商务已经培育多年，三大汽车网站都已存在十年以上(汽车之家成立于2005年，爱卡汽车2002年创建，易车网2004年正式)，经网络汽车媒体的多年培育，在近年来的繁荣经济环境、宽松政策环境与领先产业市场环境多重作用下得以加速发展，尤其在二手车交易与汽车后服务市场两方面电商发展繁荣，新车电商仍处于萌芽期。
一、繁荣经济环境、宽松政策环境与领先产业市场环境促进汽车电子商务发展
近年来我国宏观经济环境繁荣，国民经济发展态势整体平稳，居民消费能力持续增长，这为汽车消费领域快速发展奠定了经济基础。根据国家统计局2014年数据显示，全年全国居民人均可支配收入20167元，比上年增长10.1%。伴随着居民可支配收入水平的稳步提升，居民的消费需求已经从满足基本生存向追求舒适转变，对交通出行的改善将成为居民消费的主要方向，从而推动汽车消费市场的快速发展。
促进汽车市场的政策频出，助力汽车电子商务发展。自2014年10月1日起，工商总局停止实施汽车总经销商和汽车品牌授权经销商备案工作。这一政策使新车销售的垄断行为得到遏制，市场环境进一步宽松，使经销商之间的竞争更充分，消费者获得更多的对比选择机会。2014年1月21日，商务部公布了《促进电子商务应用的实施意见》，到2015年要使电子商务成为重要的社会商品和服务流通方式，电子商务交易额超过18万亿元。
此类政策扶持将进一步推动电商市场发展，为电商领域带来更多发展空间。
到2014年末，我国的汽车销售总量已经实现全球六连冠，其中家用乘用车销售增长尤
其迅速。而乘用车销售结构随着汽车市场的连年走高，轿车销量比例降低，MPV、SUV等销
量比例增加。主要是因为随着收入提升，人们对驾驶体验的追求在提升，在购车时更追求舒适宽敞的车型。同时随着我国汽车消费市场的成熟，面临换车的人群比例不断提升。
二、新车销售网络模式成熟多家电商平台参与试水
2014年我国新车市场销量为2349万辆，其中电商渠道销量约为30万辆，新车电商销量比例为1.3%。从数据来看汽车电商的渗透率仍然较低，但不可否认的是汽车电商的前景还是很广阔的。
(一)汽车网站转型，汽车媒体尝试交易平台
汽车之家作为汽车媒体平台能够为经销商提供大量的消费者数据，但形成购买的比率仍然比较低。目前主要以部分车型的优惠和返现等形式吸引消费者线上下单。
2014年6月汽车之家推出汽车电商平台商城——车商城，定位为线上的优惠购车平台，是汽车之家从媒体平台向交易平台转型的重要兴措。“车商城”同时入驻京东商城。试运营首月共促成了3000宗汽车交易，涉及36个汽车品牌的137个车型。
2015年7月15日，汽车之家宣布：汽车之家成为双龙汽车全部5个车系、18个车型的全国唯一销售渠道。这是目前在中国汽车市场上的首个品牌放弃传统的线下销售全部走网销，虽然双龙集团在中国的销量有限，但毕竟是一次真正意义上的汽车电子商务重大创新举措，堪称具有划时代意义。
(二)综合电商搭建汽车电商平台，众多汽车品牌纷纷牵手合作
综合电商为各类品牌汽车提供线上交易的平台，凭借自身的强大用户流量，成熟的营销、支付、金融、数据等等服务优势开展汽车销售业务。目前主要盈利来自于店铺租金和广告收入，未来有可能将盈利模式拓展至交易佣金，汽车金融等领域。
天猫商城的汽车频道不仅销售全新整车，也提供汽车用品和汽车维修养护服务。其中销售全新整车品牌，几乎各大车企都在天猫商城上建立了自己的品牌旗舰店。2010年9月奔弛携手天猫聚划算，举办“SMART秒杀”团购活动，堪称汽车电商新车团购的破冰之行。2011年4月，吉利天猫旗舰店正式上线，成为第一家入驻天猫的整车厂商。
目前线上销售汽车存在三种模式：线上专供车型(为区别于线下销售产品，避免冲突，只在线上销售的车型，传统渠道不供货销售)；线上车型轻度改装(车型与线下基本相同，但在附加配置上做一些改动，避免与线下价格冲突)；同款车型线上线下同时销售(线上不明确标出价格，需要消费者线下议价，厂商或电商平台对线上下单的消费者给予额外的补贴)。
(三)车企、经销商自建平台，多渠道拓展市场
车企掌握定价权，拥有线下经销网络。车企的线下门店服务能力强，能够为购车人提供诸如保险、上车牌、售后保养等各项相关的服务，车企在新车市场上拥有强势话语权，有着电商平台与汽车网站无法比拟的优势。
车企自建电商平台首开先河的是上汽集团，车享网平台于2014年3月27日正式上线。车享网是上海汽车集团股份有限公司打造的中国汽车市场首个OTO(即OnlineToOffline，也可写作O2O)电子商务平台。车享网推出仅半年，在中国汽车流通协会的主导下，包括国机汽车、广汇汽车、庞大汽车等近40家大型汽车集团共同出资组建了O2O电商交易平台汽车街。传统车企如此争先恐后的参与建设网络平台，自然出于市场竞争的需要，大型车企资金雄厚可以独立建设，小型车企抱团组建，接下来的几年时间洗牌不可避免。
新车电子商务的三种模式各有优劣，汽车网站累积多年客户总量大，对潜在客户分析精准到位，与各区域经销商合作多年，已有默契；综合电商平台品牌效应明显，具有强大资金实力，在支付、数据交换与金融创新方面能提供便利服务；传统车企拥有货源定价权，提供销售和售后的相关服务有着先天优势。成交量目前仍然不成规模，在利润的形成与分配上尚处于探索阶段。
三、汽车后市场电商迅速繁荣各方资金涌入引致市场竞争剧烈
(一)私人汽车保有量持续增长，这是汽车后市场发展的重要基础
私人汽车保有量基数的增长是汽车后市场发展的保证。根据易观国际的数据提供，到2014年末我国私人汽车保有量已超过1.2亿辆，同期汽车后市场消费已达到6000亿元人民币。根据已有数据推测，这一市场规模仍在增长中，预计到2017年，有可能达到10000亿元人民币。汽车后市场利润空间巨大，将成为中国汽车产业的新经济增长点。在国外的成熟汽车产业市场中汽车后市场利润占汽车整体产业链约2/3，汽车后市场与汽车生产销售的利润比例约为7：3。
(二)汽车后市场利润空间丰厚，已成为中国汽车产业新的经济增长点
国外成熟的汽车市场中，汽车后市场占汽车产业链利润份额的2/3。汽车后市场主要有三项服务：汽车金融约占市场利润份额的23%，汽车零配件约占市场利润份额的22%，汽车维修保养约占市场利润份额的18%，三项加总共计63%。而对比新车制造的利润份额16%，二手车的利润份额12%，整车销售的的利润份额5%，汽车租赁的的利润份额4%，真可谓遥遥领先。成熟的汽车市场也应当符合“微笑曲线”状态，汽车后市场与汽车制造销售环节的利润比例应达到7；3的水平。
(三)汽车后市场进入门槛不高，市场竞争属性明显
与新车市场相比，汽车后市场的竞争性质更强。由于品牌车企无法垄断，且单店的开业成本不高，汽车后市场的进入难度大大降低，使得这一市场的进入企业数目迅速扩张。在中国家庭汽车保有量的迅速增加的同时，汽车售后服务体系尚未建立完善。
互联网的普及率是汽车后市场电商发展的基础，用户渗透率将逐步提升。截止到2014年底，我国网民已超过6亿，互联网普及率已超过50%，汽车后市场电商渗透率达到2.9%，后期将继续提升。意识到这一市场空间的巨大，更多的创业者涌入汽车后市场，汽车维修服务电商模式多种形式并存。汽车配件和用品的B2B和B2C模式、维修保养服务电商、新兴的用车服务(如代驾服务、汽车金融信贷服务)。
(四)汽车后市场竞争激烈，各细分市场兼并重组渐次出现，洗牌不可避免
洗车市场从最初的红火开场，到2015年末的关门闭户，冷热变化过于迅速。一年之间，从赶集易洗车与呱呱洗车合并，到e洗车、功夫洗车相继关闭上门洗车业务，一时间曾经被视为汽车后市场入口的上门洗车业务几处“全线阵亡”的境地。近期，又一洗车O2O“我爱洗车”也传出倒闭的消息。相比之下，之前几家洗车机构尚能够进行转型或合并，而“我爱洗车”在资金链断裂、寻求接盘无望后，悄然关门(没有声明，也没有正式的公司解散会议，CEO李东晋悄悄解散了公司QQ群，停用常用手机号，留下了200多万元债务)。终其原因，就是“我爱洗车”错过了多次的商机，无论是起步阶段——在年初快速扩张的阶段动作迟缓未铺下市场，还是在发展阶段——5月份洗车热潮过去后——已经落后的我爱洗车还在谋求独立融资而错过多家企业的收购意向，以至于最终零元转让都无人接盘。转年之后，2016年汽车后市场的洗牌仍将继续。
(五)汽车后市场匹配汽车市场的成熟度，连锁经营企业将成为发展方向
汽车后市场的特点突出：强本地服务重offline端，用户忠诚度低，价格敏感度强。养车无忧、车蚂蚁、途虎养车、麦轮胎等专注“用”环节，抓住全产业链中交易频次最高的领域发展。但目前都还只处于试水发展期，尚不能够做到全国范围内完成连锁经营，成为行业的龙头。
在当今世界第一汽车大国的美国，汽车后市场连锁企业的龙头老大NAPA对汽车产业的贡献巨大，仅次于通用、福特和克莱斯勒三大公司。NAPA是“全国汽车配件联盟”的缩写，成立于1925年。以经营汽车配件起家的NAPA不仅是美国最大的汽车维修网络，同时也是这个国家最大的独立汽车配件经销商，在全国各地分布了65个汽车配件配送中心、6000家连锁配件店，常年库存的各种配件达到31万种。
NAPA的成功显示了连锁经营模式的强大优势；
1.连锁经营的规模化确保了服务价格和服务质量的优势
连锁网络成功地将分散零落、规模不大的区域市场结合起来，形成了一个巨大而稳定的用户市场，确保了巨大而稳定的经营额，从而以独立经营者所不可能具备的强大实力获得价格优势。
2.管理现代化、集约化有效地兼顾了经营成本和市场需求
经营网络的仓储配送和库存调配绝非一般独立经营企业所能企及，它利用信息系统充分调动总部、分中心和连锁店库存，科学利用仓储流动资金，有效地减少物资储存和资金占用，降低运营成本。
3.品牌统一化树立了整体信誉
连锁经营将各连锁店的有限资金集合起来，形成巨大的行销投资。这种投资规模足以使连锁网络的总部集中最专业的市场策划人员负责策划工作，组织多种媒体参与广告宣传和促销活动，从而快速、有效地提升整体品牌的知名度。
连锁经营模式的明显优势，不仅NAPA在应用，在美国NAPA的主要竞争对手也都是采取同样的方式扩展业务。相信未来在中国此类业态将在汽车后市场中得到应用。
四、二手车市场极具商业价值电商的盈利模式呈现多元化发展
(一)二手车市场独具发展潜力与特点，迫切需要设计电商服务
得益于新车市场的不断冲高，过去五年我国二手车交易量稳定增长，平均增幅超过新车交易量，二手车与新车的交易比为1：4，而成熟市场的比例为1：0.7。可以推测未来的二手车市场增长空间巨大。
相对成熟的海外市场，我国车源非常分散，大部分车源在个人车主手中，企业(租赁公司，品牌厂商等)手中的车源占比很小，消费者倾向于购买新车，对于二手车的购买习惯尚未全面形成；流通渠道较长且低效，行业内普遍是规模很小的商家，没有大型的拍卖或连锁零售企业；没有成熟的售后服务体系为二手车提供保障；行业标准缺失，没有权威的车况和车价标准和规范。
(二)二手市场电商模式多样，更需要匹配二手车主的需求
目前我国二手车电商主要的商业模式有信息服务型(代表网站有二手车之家、人人车、淘车网、搜狐二手车、二度车网等)、交易服务型(代表网站有273二手车交易网、车唯网)、在线拍卖型(代表网站有车易拍、优信拍、平安好车、优车诚品和开新)、线上服务提供商(代表网站有精真估、公平价、车多少、车300等)。
二手车市场交易量呈现高速增长的态势，市场空间巨大。2014年二手车市场销售量为605万辆，其中二手车竞拍交易销售量约为24万辆。预计到2020年全国二手车交易量将超过2000万辆，交易额将超过1万亿元。二手车电商如果能够有效整合车源和商家资源，利用互联网技术与模式提升二手车流通效率同时降低流通交易成本，将更进一步扩大市场(围绕交易的服务如广告、信息、检测、估价、数据服务)从中受益。其中二手车的检测和数据服务具有极大的商业价值，车辆的用车历史和车况、车价三项服务尤其需要服务标准化。二手车的流通交易渠道趋于扁平化，经营模式多样化，O2O协同作用更有效。
