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新兴业务拓展范文1
关键词:政策性业务;商业性信贷;新农村建设
文章编号:1003-4625(2006)11-0066-03中图分类号:F832.35文献标识码:A
Abstract: Expanding commercial credit business is an effective way for agricultural development banks to achieve sustainable development and support rural economy. In view of this, agricultural development banks are required to conduct commercial credit business in a well-ordered way and lend support to new countryside construction while promoting policy-related business.
Key words: policy-related business; commercial credit; new countryside construction
随着国家粮棉市场化改革的不断深入，作为我国政策性银行的中国农业发展银行的业务范围，也由单纯支持粮棉流通向生产和加工转化领域延伸，贷款对象由单纯的国有粮棉企业向各种所有制粮棉经营企业拓展。农发行要实现可持续发展，除做好政策性贷款业务外，还要做好商业性贷款业务。
一､目前农发行开办的主要商业性信贷业务品种
现阶段，我国农业发展银行开办商业性信贷业务主要是粮油业务和棉花业务两大类。一类是粮油类商业性贷款，主要包括:粮油流转贷款，农业产业化龙头企业､粮油加工企业和其他粮食企业贷款，粮食合同收购贷款，种用大豆贷款和粮食仓储设施贷款等。再就是棉花商业性贷款，主要包括:商品棉贷款､棉花良种贷款､棉花企业技术设备改造贷款及棉花产业化龙头企业贷款等四大类。
流转贷款的贷款对象是在农发行开户，自主从事粮食(含油脂)收购､调销､进口业务的各类粮食购销企业，包括:国有粮食购销企业，国有粮食购销企业改制后落实原有贷款债务､继续从事粮食经营的购销企业，以及依照国家有关规定取得粮食经营资格的各类所有制粮食购销企业。其具体用途分别是用于解决借款人直接从粮食市场收购粮食的合理资金需要;用于解决借款人从其他粮食经营企业购入粮食以及粮食副产品的合理资金需要。
农业产业化龙头企业贷款的贷款对象是经地､市级以上(含)人民政府或政府有关部门认可，以粮､棉､油的生产､流通或加工､转化为主业的农业产业化龙头企业。贷款用途分为收购贷款､调销贷款､其他流动资金贷款､基建技改贷款。收购贷款和调销贷款用于解决借款人直接收购或从粮､棉､油经营企业调入粮棉油商品的流动资金需要。其他流动资金贷款用于解决借款人与粮棉､油的生产､流通或加工､转化过程相关且必需的其他短期流动资金需要。基建技改贷款用于解决借款人从事粮､棉､油的生产､流通或加工､转化所需的固定资产投资性质的资金需要。
粮食加工企业贷款对象是以粮食为主要原材料的加工企业，包括粮食系统的加工企业和其他所有形式的用粮企业。具体用途分为:解决借款人直接收购粮食和从粮食经营企业购入粮食的流动资金需要;解决借款人与加工转化粮食相关的其他原材料､费用支出等所必需的其他流动资金需要等等。
二､对政策性业务和商业性业务并存市场定位问题的认识
首先，是农发行外部政策环境变化的需要。纵观农发行成立之后十年的具体工作实践，我们回过头对它的成长和发展进行重新认识，很容易得出这样的结论:农发行建行之初，外部政策环境固定，职责任务清晰，原有的职能定位和业务范围都是明确的。但随着1998年国家粮棉改革政策的出台及不断深化，其业务范围和阶段性职能不断作出应对式调整，原来的职能定位逐渐从模糊不清发展到现在的重新寻找，运行十年之后，好像又回到了原地，不得不对农发行的成长和发展再一次进行审视和探索。应当承认，随着国家农业产业政策的不断调整，粮棉改革市场化步伐的明显加快，农发行建行之初的基本职能和业务范围已经有所改变，政策性业务的范围和比重越来越小，商业性业务的范围和比重不断扩大，外部政策环境的变化，已使农发行这一具有浓重中国特色的政策性银行，不得不面对政策性业务和商业性业务相对独立又相互兼容的境地，这是改革的必然。
其次，是农发行自身可持续发展的需要。国务院第57次常务会议明确指出:农发行要实行“三分､两减､一深化”，即把政策性业务和商业性业务进行分类管理､分账核算､分别经营，深化改革､精简机构､减少行政色彩。其主旨是要求农发行在两类业务并存的前提下按现代银行的要求加强内部管理，建立严格的内控机制，降低成本，提高效益。同时，国务院对农发行提出的目标任务已非常明确，只有正确面对农发行既存在政策性业务，又存在商业性业务这个客观现实，坚持农业政策性银行的办行方向，在发挥好农发行政策性业务这一社会功能的基础上，毫不含糊地追求商业性业务的自身效益最大化。在积极落实国家政策，支持“三农”经济发展的基础上，探索和实践在坚持政策性银行性质不变的前提下建机制，在发展商业性业务，释放现代银行经营管理功能的环境中立规矩，在完成好政策性业务和商业性业务和谐发展的统一中营造环境。因此，要确保农发行自身的可持续发展，就必须去适应政策性业务和商业性业务共生共存的现状。反过来，两者只有共生共存才能为农发行可持续发展提供条件。农发行延伸信贷支持环节，将粮食收购､存储和加工各环节的资金流转全部置于农发行信贷监管范围内，提高收购资金封闭管理的成效，有利于农发行业务的可持续发展，增强对我国农业和农村的整体服务功能。
三､农发行开办商业性信贷业务的意义
在新的改革形式下，农发行在坚定不移地履行好政策性职能，办好政策性贷款业务的同时，适度､审慎地开展商业性信贷业务，具有十分重要的意义。
(一)有利于国家粮棉宏观调控。农发行商业性贷款同政策性贷款一样，都是国家实施粮棉宏观调控的主要工具和手段，只不过二者作用的方式和机制有所不同。随着粮棉油市场的全面放开，粮棉油生产､流通和加工转化已逐步呈现出产业化､集团化经营的发展趋势，越来越多的粮棉油购销企业通过改革､改制和资产重组，从而实现一体化､产业化经营，有的粮､棉､油产业化龙头企业､粮食加工企业和其他粮食企业已经接受政府委托，承担起地方粮､棉､油储备和平衡市场供求的任务，成为国家宏观调控的重要载体。
此间，随着改革的推进，国家调控粮棉油市场的载体，将在继续发挥国有粮食购销企业和现有棉花企业主渠道作用的同时，逐步扩展到粮､棉､油产业化龙头企业､大型粮食加工骨干企业和其他粮食营销等企业。农发行通过发放商业性贷款对这些企业及时提供金融服务，为粮､棉､油的生产､流通､加工转化､技术改造以及生产基地建设提供信贷支持，将在稳定粮､棉､油种植面积和产量，稳定粮､棉､油市场，确保国家粮､棉､油宏观调控政策的落实等方面，具有十分重要的作用。
(二)有利于国家“三农”和建设社会主义新农村政策的贯彻落实。商业性贷款支持的客户，除了依据市场状况自主经营粮棉的购销企业外，还包括粮､棉､油产业化龙头企业､大型加工企业和其他企业。这些企业的业务一头牵着粮､棉､油消费市场，一头连着粮､棉､油生产，可以根据粮､棉､油市场需求，引导粮､棉､油作物的种植以及企业的经营规模､经营内容等状况，直接关系到农业增效､农民增收和农村稳定。但由于这些企业的低效､弱质，决定了以利润为主要目标的商业银行不会大量进入，只能由农发行对其提供商业性贷款支持，支持企业延长产业链条和增加附加值，通过龙头企业的带动和示范作用，引导农民调整种植结构，分享生产和加工环节利润，进而提高农民收入，同时，无疑为社会主义新农村建设提供了服务。
(三)有利于促进粮､棉､油等主要农产品市场的发育和完善。一是通过“扶优限劣”的信贷杠杆优化市场主体。成熟的市场是促进产业良性､健康､长效发展的前提条件，其中，市场主体是关键因素。在打破了对国有流通企业的垄断局面后，通过商业性贷款择优扶持，发挥对市场主体优胜劣汰的筛选作用，促使经营规模较大､竞争能力较强和具有发展潜力的市场主体能进一步发展壮大，对促进我国市场发育具有重要意义。同时，农发行商业性贷款对各种所有制市场主体一视同仁的信贷支持，促进各种所有制成分企业平等享有市场资金配置，有利于粮棉市场主体所有制结构的改善和优化。
二是通过对贷款的风险控制，促进市场形成价格机制更好地发挥作用。农发行对商业性贷款实行以风险控制为核心的信贷管理方式，尤其注重对市场价格风险的控制，使客户更加尊重与关注市场，注重对市场行情与走势的分析，逐步扭转原国有粮食购销企业不顾市场价格风险､盲目经营的状况，从而最大限度地发挥市场形成价格的价格机制作用。
三是通过商业性的市场设施贷款支持，加快市场硬件建设，促进市场体系完善。
四是有利于促进粮､棉､油的产､购､销相互衔接。目前，越来越多的粮食购销企业与产业化龙头企业､大型加工企业和其他企业，通过兼并､重组，实行了收购､加工､销售一体化经营，其收购资金需求量大､季节性强，农发行给予必要的贷款支持，可及时解决企业购进粮食资金紧缺的问题，有助于粮食加工企业实现规模经营，有效促进产销区结合，减少流通费用，节约交易成本，增强其市场竞争力。
四､农发行开办商业性信贷业务存在和面临的主要问题
(一)从主观认识上来讲。农发行本身作为一个相对独立的金融主体，政策性银行只有承担政策性业务才是它的初衷和本来面目。现在既让它承担政策性业务，又让它承担商业性业务，势必会走向两种可能，要么变得似是而非，要么同化为商业银行。政策性业务追求的是社会效益，商业性业务追求的是银行自身效益，两者既矛盾又对立，很难达到和谐统一。正是因为主观认识上的左右摇摆，造成了具体工作实践的举步艰难。
(二)从基层行目前的具体工作实践看。以夏粮收购为例，中央和地方储备粮收购､由地方落实利费补贴和价差亏损的地方调控粮收购，贷款政策已非常明确，按计划供应，足额提供贷款;粮､棉､油产业化龙头企业的贷款支持方式，由于是重新拓展业务，贷款政策也比较明确，按风险管理的规定运作，但除此之外的中间一大块商品流转贷款，在实际操作中很难把握，说它是政策性，但基层行首先必须考虑市场价格因素带来的贷款风险，对企业也提出明确的防范风险条件，要求办理资金抵押､规定自有资金比例和风险保证金比例及信用等级程度等等，这些都应该是商业性业务的经营要求。说它是商业性业务，又没有完全按经营性贷款的要求来操作，在具体执行中却有许多政策性痕迹，农发行要防止出现空白点，要防止农民卖粮难，担心粮食企业收不上粮，政府有压力､有怨言，害怕农民因卖粮难告状，新闻媒体曝光，农发行既想争取自主发展的空间，又怕触及政策风险挨板子，处于两难境地。在粮棉市场已经全面放开的情况下，让农发行去承担非市场因素的政策意愿，显然对农发行有失公允。
(三)在处理商业性业务的实际操作方面，农发行与被支持对象在观念上产生错位，难以对接。经调查得知:由于多年来受粮食敞开收购，农发行及时足额提供贷款，即“收多少粮棉､贷多少款”的影响，长期以来给地方政府､粮食主管部门及购销企业产生一种错觉，农发行成了为粮棉企业无条件提供贷款的工具，以至于在粮棉市场､价格､收购全面放开的今天，个别地方政府的市场意识没有完全觉醒，对农民卖粮仍存有大包大揽思想，生怕粮农卖粮难，农民有意见。而对粮食购销企业，则长年处于国家粮食政策保护之中，缺乏自我完善能力及与个体粮食经营者的竞争能力，不能及时树立或难以树立起必要的市场风险意识，以至于农发行在对粮食企业进行商业性贷款支持时，提出的贷款条件和贷款方式，购销企业一时难以理解和接受，总认为贷款门槛抬得太高，再加上外部环境没有从根本上得到改变，农发行在支持收购时往往在不自觉中接受了被告的角色，成为“代人受过”的对象。
(四)受政策环境影响过大，在完成政策性业务与商业性业务的和谐发展中，没有自己驰骋的空间。从近十年的运行实践得出的感触是:农发行的成长和发展受外部政策环境影响之大，超出所有任何一个行业，既受“三农”政策大的影响，又受粮改政策的具体影响，还受国家和地方财政政策的牵制。商业银行可以依据《商业银行法》在营运中进行自我保护，农发行只能依据国家粮改文件和政府的意愿。从这一层面上讲，农发行的发展权没有完全掌握在自己手中。
五､相关建议
(一)进一步强化和完善信贷管理模式。逐步改变原来的政策性银行信贷管理的老模式，真正参与到企业改制及经营当中去，实行既严格､统一，又灵活､全面的信贷管理手段。进一步加强对信贷资金的风险防范预警，建立和完善全程参与､堵疏结合､标本兼治的信贷管理机制，将风险关口前移，并不断提高风险防范和调控能力。
(二)探索和建立以效益为导向的资金优化配置机制，充分发挥资金使用效益。对商业性贷款业务，依据各基层行的经营管理､风险防范能力等择优配置，对不良贷款实现“双降”的给予资金倾斜。同时，强化信贷资金与信贷计划的衔接，适度加大资金调控力度，引导资金向高收益､低风险区域和优良信贷业务品种流动，达到降低资金成本､提高资金效益的目的。
(三)加强和完善信贷管理，努力防范新增贷款风险。对潜在风险较大的贷款客户，要果断制定和采取收贷退出措施，有效规避贷款风险。要建立贷后评价制度，定期对已发放的贷款进行检查评价，重点对商业性贷款开展贷后评价，及时发现和解决贷款调查､审查､审批各环节存在的问题。
(四)应明确农发行兼有政策性业务和商业性业务任务，并且两者独立存在。这样可以在坚持政策性银行属性不变的情况下，在有必要追求社会效益的基础上，毫无顾忌地追求自身效益的最大化。同时应当认识到政､商合一混业经营并不是混淆经营，不能把政策性业务按商业性贷款的运作模式来要求，更不能把商业性业务看成是政策性业务，追求政策保护，降低贷款管理标准和风险防范标准。
(五)既然国家粮､棉市场已全面放开，就应当尊重市场规律，让农民､粮棉购销企业､农发行及地方政府完全在市场的机制下来运作，不能人为去干预，更不能因农民不卖粮就发慌，国有粮食企业收不上粮就紧张。对于转轨过程出现的问题，相关部门应该从深层次分析原因，寻找答案。同时，农发行需要的是学会运用现代银行管理办法，去寻求支持购销企业的有效途径，发挥自主选择贷款对象的权力。
(六)农发行是根据国务院有关组建政策性银行的金融改革政策而设立的，但至今没有受到法律的保护和约束。国外的政策性银行，都是以立法为基础，依法进行组建和运营，同时根据环境和需求的变化，通常还及时修订调整有关法律。目前我国的金融立法已基本完善，只有政策性银行的立法工作相对滞后，农发行经营活动所依据的国务院文件和章程的有关内容，早已与发展状况不相适应。因此，建议应尽快出台政策性银行法，明确农发行的法律地位，对农发行的经营目标､业务范围､管理体制､运行规则､风险补偿等进行规范，彻底解决农发行主体地位不明确､业务标准模糊､权利与责任不相对应等问题，保护农发行的合法权益，使农发行有法可依､合法运行，进而实现持续､健康发展。
参考文献:
[1]李明昌.建立发展竞争性农村金融市场促进社会主义新农村建设[J].中国金融，2006，(12).
[2]孙芙蓉.农村金融是建设新农村的命脉[J].中国金融，2006，(7).
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【关键词】刚性兑付 信托计划推介
对信托行业进行观察不难发现，很难再找到比“刚性兑付”关注度更高、讨论更为热烈的话题。
对于“刚性兑付”，各方态度不一。监管层不置可否，投资者趋之若鹜，学界极力否定。具体到信托行业，虽然信托业普遍否认“刚性兑付”是信托公司的法定义务，但“刚性兑付”仍然是信托公司化解信托计划兑付风险的重要手段而并非被弃之不用。
具体到信托公司财富中心，作为为高净值个人客户与机构客户提供财富管理服务的前沿业务部门。如何妥善处理打破“刚性兑付”后的固定收益集合信托计划推介及客户维护问题，对于财富中心的客户维护与业务拓展甚为重要。
一、“按期足额”成为信托计划的兑付标准
2007年后，随着信托行业“新两规”，即《信托公司管理办法》和《信托公司集合资金信托计划管理办法》的颁布，信托行业发展进入了新的历史阶段。
与此同时，由于高净值个人客户及机构客户的财富管理需求以及商业银行私人银行业务的发展需要，信托计划（特别是固定收益信托计划）成为商业银行推介的重要金融产品。
出于行业发展和维护行业信誉的需要，“按期足额兑付”成为信托行业的宣传核心用语。而这也恰好满足了投资者希望实现稳定收益的现实需求。
为了确保固定收益信托计划“按期足额兑付”的持续实现，“刚性兑付”成为信托行业的重要标志。
在这种现实氛围下，基于固定收益信托计划按期足额兑付所应运而生的“刚性兑付”，既是信托行业发展的重要优势，也逐渐成为信托行业发展的“沉重负担”。
二、对“刚性兑付”进行准确界定
需要说明的是，“刚性兑付”实际上只是涉及固定收益集合信托计划，而并不涉及证券投资信托计划等浮动收益型信托计划。而本文所提及的固定收益信托计划，则泛指在信托推介文件中明示预期收益率的信托计划。
目前业内尚无对“刚性兑付”的准确定义。本文认为：“刚性兑付”是指在固定收益信托计划到期时，融资方违约未按期还款，信托公司采取各种措施实现对投资者本金及预期收益的按期足额兑付。
而在各种措施中，信托公司用自有资金或其他资金“接盘”（即受让到期信托计划的信托受益权），从而实现对投资者本金及预期收益的按期足额兑付，则是最有力的“刚性兑付”手段。
三、“刚性兑付”受制于“接盘”资金规模，难以持续
从以上分析可以看出，“刚性兑付”能否实现，核心在于能否有足够资金“接盘”出现兑付风险的信托计划。
从这个角度分析，进入2014年，随着信托财产规模的扩大，信托计划兑付危机案例逐步显现。这主要是两个方面的原因造成的。
一方面是随着信托财产规模的扩大，自然会有部分固定收益信托计划，由于融资方违约未按期还款从而导致信托计划未按期足额兑付。这是难以避免的。第二个方面，信托公司自有资金或其他资金接盘（即受让到期信托计划的信托受益权），则受制于信托公司自有资金或其他资金来源的规模，显然难以持续。
四、对打破“刚性兑付”后的固定收益信托计划兑付风险应进行客观评价
固定收益信托计划打破“刚性兑付”，实际上就是固定收益信托计划未按期足额兑付，并且没有足够资金“接盘”，则由投资者承担投资风险。
打破“刚性兑付”和投资者承担投资风险，只是一个问题的两个方面而已。
（一）应当客观认识固定收益信托计划的兑付风险
对于投资者而言，其所投资的固定收益信托计划未按期足额兑付，产生心理恐慌在所难免。这也是我们在客户维护中可能遇到的现实问题。诸多投资者实际上对固定收益信托计划“兑付危机”抱有恐慌心理。
在这种特定情形下，对固定收益信托计划的兑付风险进行客观评价及阐述就显得十分重要。
首先有一点需要明确的是，固定收益信托计划未按期足额兑付，并非意味着投资者必然遭受投资本金损失。
从具体情况来看，固定收益信托计划的兑付风险可以分为“流动性风险”与“实质性风险”两种类型。
“流动性风险”是指融资方由于经营等方面原因，导致在信托计划到期时没有足额资金用于兑付信托计划。但通过处置资产、融资方进行再融资等方式，仍然可以实现信托计划的兑付。
“实质性风险”是指融资方出现经营困难甚至债务危机，再融资难以进行，即使对融资方资产进行处置也难以实现信托计划的足额兑付。信托公司作为信托计划的受托人，需通过向担保方追索等方式，方可实现信托计划的兑付。
从以上分析可以看出，“流动性风险”的风险程度低于“实质性风险”。
据分析，目前出现的固定收益信托计划兑付危机，主要是由融资方的“流动性风险”造成的。对此，信托公司仍然有多种手段对信托计划的兑付危机进行处置。
即使出现“实质性风险”，信托公司仍然也可通过向担保方追索等方式，全力维护投资者权益。
目前，风险控制已经成为信托公司的核心要务。信托公司均须对信托项目进行严格的尽职调查，并在交易结构设计中通过设置抵质押、第三方连带责任担保、融资方实际控制人连带责任担保等风险控制措施，来有效控制固定收益信托计划的兑付风险。
抵质押、第三方连带责任担保等组合型风险控制措施，则为信托公司有效化解“流动性风险”及“实质性风险”，实现固定收益信托计划的足额兑付，打下了良好的基础。
（二）延期兑付是打破“刚性兑付”的现实体现
如果融资方违约未按期还款，固定收益信托计划未按期足额兑付，就会形成信托计划兑付危机。
一旦出现信托计划兑付危机，信托计划未按期足额兑付，延期兑付自然成为客观事实。
如果以“按期足额兑付”作为信托计划的兑付标准，目前行业内已经有“诚至金开2号”等多笔信托计划延期兑付。从这点来说，打破“刚性兑付”已成事实。
（三）处理信托计划兑付危机，仍有债务追索等多种化解手段
对于信托计划兑付危机，《中国银监会办公厅关于信托公司风险监管的指导意见》（银监办发[2014]99号）有着相应的明确要求。如果信托计划未按期兑付，信托公司应尽全力进行风险处置，充分采取向担保人追偿、寻求司法解决等手段，保护投资人合法权益。
从以上分析可以看出，即使信托计划未能实现按期兑付，但信托公司仍然可以通过债务追索等各种方式为投资者实现投资回收。如果债务追索状况理想，投资者实现本金及预期收益回收，也是完全有可能实现的。只是司法诉讼、资产变现等各种措施，均需要有一定的操作周期。
所以，信托计划发生延期兑付，并非意味着不能兑付、投资者遭受投资本金损失。包括债务追索在内的各种手段，均有可能实现信托计划兑付。这是需要对投资者予以明确的，也是投资者教育的重要组成部分。
在客户维护中，客观准确对信托计划延期、债务追索等信托计划兑付风险所涉及的具体问题进行阐述，对于消除及化解客户疑虑、维护及开发客户具有一定的重要意义。
及时对信托计划延期后的债务追索及司法诉讼情况进行信息披露，则有利于妥善进行信托计划延期兑付后的投资者维护。
五、充分认识固定收益信托计划的比较优势及投资价值
（一）典型的绝对收益型投资产品
回顾2008年之后的金融行业发展，我们不难发现，以银行理财产品、信托计划为代表的固定收益金融产品成为增长速度最快的投资品种之一。固定收益金融产品已经成为各类型投资者重要的资产配置品种。
这跟固定收益金融产品推介信息清晰（明示预期收益率）、投资操作简单（买入即持有到期）、整体投资回报状况良好、风险相对可控等特点是分不开的。
固定收益信托计划作为具有较高明示收益率的金融产品，则对高净值个人客户及机构客户具有一定的现实吸引力。
预期收益率明确、为投资者实现“绝对收益”，这是固定收益信托计划的比较优势所在。这也是我们在进行客户开发与客户维护中需要予以强调的。
（二）固定收益信托计划的市场规模较大，难以替代
随着信托行业整体转型的需要，信托公司财富中心也面临“财富管理与资产配置”的转型挑战。
但我们对各类投资品种进行分析就不难发现，固定收益信托计划仍然是市场规模较大的投资品种之一，目前尚难以被替代。
以对冲基金等权益投资型产品为例，由于投资操作的需要，这类产品往往需要将产品的投资规模控制在一定范围之内。对冲基金等权益投资型产品替代固定收益信托计划，存在一定难度。
单个固定收益信托计划数亿元甚至超十亿元的发行规模，为高净值个人客户、特别是机构客户提供了丰富的投资选择。近些年在信托公司财富中心的具体工作中，我们也能感受到机构客户对信托计划配置需求增加这一显著变化，而这实际上是跟固定收益信托计划较大的市场规模分不开的。
市场规模较大，可以成为高净值个人客户以及机构客户的核心资产配置品种，这也是固定收益信托计划的优势所在。
从以上分析可以看出，打破“刚性兑付”绝非信托行业的世界末日。
作为信托公司财富中心的从业人员，应该从专业角度准确认识和阐述“刚性兑付”、“信托计划延期”、“债务追索”等问题，以专业精神维护客户及实现业务拓展。
新兴业务拓展范文3
关键词：信用卡 商户拓展 外包管理
中图分类号：F832.479 文献耸堵耄C
一、信用卡商户体系建设的重要性
（一）特惠商户的定义和要求
1、特惠商户的定义
特惠合作商户是指经商业银行信用卡中心达成合作意向并签订合作协议，愿意向信用卡或借记卡持卡人提供优惠的商户。
2、特惠商户的准入要求
可以正常受理合作银行卡刷卡消费；具有合法的经营资格、经营范围和固定的经营场所；能保证商品质量和服务品质，提供用户投诉途径并具备及时响应处理能力；提供合作银行各类银行卡的消费折扣和权益优惠；经营范围符合合作银行持卡人的正常需求。
该种模式是银行与商户常见的合作模式，由银行通过自有平台宣传，商户提供有吸引力的优惠活动，吸引新客户办卡和促进存量客户到商户进行消费，促动交易，实现合作双方共赢。
（二）特惠商户体系建设的重要性
商户是银行与客户接触的主要载体之一，银行围绕客户的日常消费场景和金融服务需求建设商户体系，并通过商户资源开展全国性权益类活动落地，属地活动策划和品牌推广工作，以此促动交易和活跃度、营造市场声势和用卡环境。因此，特惠商户体系建设对信用卡中心和总行都有非常重要的意义。
对信用卡中心的价值和意义。
1、品牌经营。以商户优惠和活动为载体，最大化品牌曝光度，营造用卡环境。此外，通过对重点商圈的广告投入，打造核心商圈的品牌影响力。
2、客户经营。优质商户是实现客户体验触点管理的主要场景，是客户交易促动的抓手，通过占领优质的商户资源，可以有效切入线下消费的入口，培养客户粘度和优化交易结构。
3、客户获取。根据目标客户的消费行为来拓展目标商户，依托商户阵地开展特惠活动、积分活动、权益活动、办卡优惠、支持新产品上线等，帮助销售团队更好的获取目标客户。
4、收益经营。落实做大中间业务收入的战略目标，通过线上与线下的创新营销方式挖掘商户价值，并结合信用卡的产品推出具有竞争力的产品营销活动，将存量变流量，实现平台化的价值经营模式。
5、创新业务发展需求。构建移动端宣传阵地，推进商户在移动端的品牌露出，打造客户用卡极致体验，实现占领“移动端”的战略目标。
二、特惠商户体系建设的经营模式和瓶颈
（一）当前特惠商户体系建设经营模式
笔者所服务的信用卡中心市场团队承接总部市场工作策略，通过“总对总”模式和属地合作引入模式大力推进商户体系建设的进程。为了建立具有特色的特惠商户体系，原有商户的引入和维护都是通过自有商户团队进行开展。信用卡总部通过精品商户评估体系、绩效考核、营销活动评估、现场检查等方式对商户体系进行管控。
（二）特惠商户体系规模提升的“瓶颈”
为丰富客户商户消费体验，未来将加大拓展境内外的商户规模和不断提高商户质量。但商户规模扩大受到人员规模的限制，当前信用卡的市场商户团队已无法承接更大规模的商户体系建设。
三、业务外包模式的可行性分析
（一）业务外包优势分析
当前，特惠商户拓展的各项流程较为成熟，但操作量大，需要耗费大量的人力来进行规模化业务开展，且人工成本高，不能很好体现区域市场工作的价值，如将该业务外包，有如下优势：
1、降低成本。
业务外包后，信用卡中心只需要按照外包公司提供的业务数量支付一揽子的费用即可，不需要再向工作人员提供其他工资福利待遇。此外，对外包人员的管理包括用工手续办理、培训、考核等主要由外包公司提供，可减轻人员管理压力，从而提高管理效率、降低管理成本。
2、专业化管理。
因特惠商户拓展业务相对单一且专注，外包供应商通过规模经营来提高经营效率，从而能提供更加优质的服务。
3、推动自有团队核心业务的发展。
根据卡中心市场工作策略的要求，未来市场团队将大力发展场景营销、中间业务、消费金融、收单业务等工作。为推动团队转型，通过业务外包，能让卡中心市场团队员工逐步从重复繁琐的流程性工作中解放出来，从而专注于自身核心业务，充分发挥市场岗位的核心价值。
4、弥补人力资源的阶段性不足。
通过业务外包可补充内部人力资源的阶段性不足，让本行员工集中有限的资源和能力，发展核心业务。
四、业务外包模式的风险控制
（一）业务外包风险点的应对措施
为加强对特惠商户拓展业务的风险管控，应在如下方面加强提前管控：
1、信息安全
业务外包需将严格遵循卡中心数据信息安全管理办法进行操作，制定详细的外包商信息安全管理制度，包括专线传输要求、网络隔离要求、数据清除要求等。同时，通过现场及非现场检查监督外包商执行情况。
在此基础上，在招标确定合作供应后，需与外包供应商签署保密协议，并监督外包商与相关外包员工签署相关的保密协议，约定各方的商业秘密、客户资料等所有信息和经声明的保密信息和资料。
2、商户质量
需在信用卡中心总部设置商户外包业务的管理职责，严格根据现行商户管理办法对商户引入和维护质量进行管理和抽查，对于不符合要求的引入商户将进行下线和外包服务费的扣减。此外，如抽查门店时如发现店面无物料、店面人员不知晓银行卡优惠或活动内容等情况，都需将通过协议方式进行质量管控的约定。
3、作业操作
信用卡中心将严格按照外包相关管理办法，启动招标采购流程选择外包供应商，并对供应商加强流程作业监督及管理。具体可分为外包前、外包中及外包后三级管理机制：
外包前，筛选市场专业公司提供该类业务外包服务，对外包供应商进行评估及全面管理，并从当中选取有信用卡业务服务经验的外包商。
外包中，将严格按照“谁主管、谁负责”原则，对外包供应商的采购、合同签订和外包业务的实施进行管理，同时加强对外包供应商的日常监督考核。
外包后，加强从外包风险的识别、评估、监测、控制和缓释、应急预案的制定与维护、外包业务验收等全流程管理。
4、人员管理
（1）从外包商的准入资格审核、到该外包业务作业人员的要求及招聘标准进行全流程的跟进，保证作业人员的素质符合业务要求。
（2）安排专员指导外包供应商进行业务培训，保证服务标准的一致性。在业务上线初期，抽调资深市场人员协同作业和质量抽查，保证业务平稳过渡。
（3）所有外包人T均与外包公司签署劳动合同，降低与外包人员出现人事纠纷的风险。此外，卡中心主要根据外包公司的客户服务数量及质量进行考核，不对实际外包人员进行直接管理，即根据外包公司服务的数量与质量等考核情况，与外包公司进行费用结算。
5、业务连续性
为避免在合作期间因客观原因导致合作终止，卡中心将招标两家及以上的业务外包供应商作为业务外包供应商。同时，卡中心自有商户团队也可对该项业务进行支持，保证业务的连续性。
6、重点商户合作伙伴关系管理
随着商户规模的增加，为加强对重点商户合作伙伴关系的管理，在商户引入后，卡中心自有商户团队人员将定期与合作供应商一同走访重点合作伙伴，做好业务维护工作。
在此基础上，卡中心将制定年度系列活动合作方案，与重点商户合作伙伴开展专题活动，加强双方的业务交流，巩固合作关系。
参考文献：
[1] （美）菲利普・科特勒，（美）凯文・莱恩・凯勒.营销管理[M].上海：上海人民出版社，2006.
[2] （美）希尔，（美）琼斯，周长辉.战略管理[M].北京：中国市场出版社，2011.
新兴业务拓展范文4
近年来，兴业银行一直坚持发展与安全并重，积极推进电子银行业务整合与创新，成功建立起集网上银行“在线兴业”、电话银行“热线兴业”、手机银行“无线兴业”三大品牌于一体的电子银行综合金融服务平台，在国内业界率先建立起由“一个集成的服务平台、一支专业的服务团队、一套标准的服务流程、一份贴心的服务承诺、一路放心的服务安全”组成的“五星导航”网上银行服务规范和服务体系，并加快与国内一流的专业电子商务网站、第三方支付平台、专业资讯网站、移动支付服务商建立战略合作，推进网站综合化经营，不断提高电子银行的服务附加值。
三线合一
兴业银行一贯非常重视电子银行业务的发展。早在2000年，兴业银行就提出了虚(无形服务渠道)实(网点、ATM/POS)结合的业务发展思路，并在全国首家成立前台业务部，统一管理网上银行、电话银行等电子银行渠道和网点柜面等有形服务渠道。2006年8月，电子银行部正式成立，把网上银行、手机银行、电话银行三个电子银行服务渠道专门剥离出来，整合成为无线兴业、在线兴业、热线兴业三线合一的电子银行服务平台。
经过这几年在电子银行及电子商务领域内的不断探索，电子银行已经成为兴业银行服务客户的重要渠道，并保持了快速增长的势头。至2007年上半年，网上银行、电话银行、手机银行占全行各渠道交易笔数的比例已达到32.39%，其中网上银行业务占全行业务总量比已超过25%。2001年至2006年，企业网上银行开户数年均增长105.76%，交易笔数年均增长830.09%；个人网上银行开户数年均增长128.32%。
安全至上
在电子银行业务发展过程中，安全性一直是兴业银行关注的主题。因为安全性是目前影响客户使用电子银行业务的最关键的因素。网银的安全性可以从三个方面考察：系统本身架构的安全性和风险防范能力，是否能有效对抗来自内外部非法用户的恶意访问，并经过第三方权威机构的评估认证；安全功能设计，是否提供包括证书、短信、密码策略、超时策略在内的多种提高资金安全度的功能供使用者选择；制度体系的建立情况，包括事前的风险预警体系、事后对不安全事件的处理机制、日常的客户安全宣传教育情况等。
首先，兴业银行依据《电子签名法》要求，采用金融行业惟一合法的第三方电子认证服务机构―CFCA提供的数字证书服务。最近，兴业银行还刚刚完成证书系统的全面升级，并推出了安全性更高的网银USBKEY证书品牌“网盾”，这对建立建全网上信息安全认证体系、保障用户资金安全、规避交易双方的风险起到了重要作用。
其次，在电子安全系统应用方面，兴业银行投入巨资，采用了先进的网络防火墙技术，通过访问控制、一次性口令认证机制、动态图像“附加码”功能、入侵检测和用户级权限控制技术等手段，有效对抗来自内外部非法用户的恶意访问。
再次，兴业银行建立了严格的运行监控和管理措施，专门制定了网银的应急计划，定期演练，以保证系统在遭受不可抗力侵害，发生软硬件故障和数据丢失等故障后，能及时采取紧急应对措施。兴业银行还加强了对关键设备和网络的日常监控，及时检查各监控系统的审计日志，提高网银系统的预警防护能力，在业内首家实行了大额、异常交易情况的定时分析、主动监控与客户回访确认制度，以防患于未然。
最后，兴业银行建立了严密的客户端安全控制措施和预警系统。该系统采用智能模块化设计技术，自动为不同客户配置不同操作界面和操作内容，以避免误操作。
未来重在客户体验
在未来，兴业银行将更加致力于在电子银行及电子商务领域的发展，坚持引进与自主创新并重，充分借鉴国际、国内先进的电子银行业务发展和管理经验，对内深入挖掘、发挥整合优势，全面提升电子银行对客户、分行和各业务板块的整体服务能力，打造安全、高效、专业、人性的电子银行服务平台；对外加强战略联盟合作，快速拓展电子银行服务空间，实现从银行支付网站向综合服务的商业化网站发展的突破，树立无线兴业、在线兴业、热线兴业的电子银行服务品牌，并力争使电子银行业务发展成为银行中间业务收入的增长点。具体包括：
第一，进一步挖掘、发挥整合优势，不仅做到绝大部分银行业务都能在电子银行渠道上得以实现，而且在此基础上充分利用电子银行渠道优势，实现银行业务的创新与发展，拓展延伸电子银行的服务功能和服务领域，提升安全与服务品质，不断改善客户体验。
第二，做大做强银行网站，实现从银行专业支付网站向商业化网站发展的突破，向业界知名的阿里巴巴、新浪、腾讯、携程、盛大等商业网站学习，建设国内一流电子银行，使电子银行成为客户了解、办理兴业银行各项业务的前沿。
第三，加大业务合作，积极拓展与中国银联、B2B、第三方支付、资讯类等各类电子商务网站的联盟合作，探索企业网银特色产品与新兴电子商务业务的整合力度，并逐步建成网上房城、网上书城、网上保险、网上车城、基金超市和彩票中心等一系列专业性与针对性较强的专业服务频道，进一步增强网站和电子银行的增值服务能力。
链接
在线兴业
.cn始建于2000年，2002年通过中国信息安全产品测评认证中心安全评估，至今已经成功进行了三次大规模的升级改版，形成了覆盖9大类77项企业业务和10大类133项个人业务的网上银行服务体系。目前，兴业银行企业网上银行除具备查询转账、工资费用发放等基本功能之外，还提供集团客户资金管理、虚拟子账户、来账显示、回单查询、批量支付、网上单证、委托收款等特色服务。
热线兴业
客户服务热线95561始建于上世纪90年代中期，它集产品咨询、交易受理、理财规划于一身，提供涵盖个人业务、信用卡业务、公司业务、银行信息在内的全方位服务，让客户足不出户完成信息查询、约定转账、缴费、购买国债、银证转账、基金交易、外汇交易、挂失等各项交易，还可代客理财，为客户设计提供全面的财富管理计划。
新兴业务拓展范文5
商业银行转型的根本应是整个业务模式的改变，从过去重资产、重资本向轻资产、轻资本的方向发展，即要尽可能减少业务发展对资本的消耗。这是银行未来发展的方向，也是银行内部改革的驱动力。
一、轻资本与轻资产的概念区别
目前，国内许多商业银行纷纷表示将大力发展轻资产或轻资本业务，但对这两种业务类型却少有区分，事实上轻资产与轻资本业务并不完全一致。
而轻资本或轻资产业务均是指通过提供金融服务来获取服务费收益的业务，这类业务尽管费率不高，但占用资本金较少，因此回报率并不低，如传统投行提供给企业的IPO服务、并购重组咨询服务，零售银行提供给消费者的各种缴费服务，共同基金提供给投资人的各种投资管理服务，证券公司提供给客户的各种经纪结算服务等。
目前普遍认可的衡量商业银行轻资本、轻资产业务的方式是通过非利息收入占比、非利息收入/总资产、营业收入/总资产这三组数据模型，数值越大在某种程度上说明这家银行越轻，即用更少的资本消耗来获得较高的收入增速。
从资产规模的角度。轻资本概念多用于资本充足的国有大型商业银行，此类银行成立时间长、网点多、吸收存款的能力较强、存款优势较明显，因此其总资产的规模较大。而轻资产概念多用于股份制商业银行或其他中小型商业银行，此类银行资本金额不及国有大型商业银行，且网点较少、吸收存款的能力较弱，因此负债的总体规模不大，而资产的总体规模相应也不大，存款和资金是其业务经营中的稀缺资源。
从业务战略的角度。轻资产业务战略：商业银行的资产由负债和所有者权益两部分组成，其中，负债的主要来源为吸收存款、发放债券等，所有者权益的主要来源为股东出资的资本金。因此，轻资产业务战略是指以提高资产使用效率为导向，不以扩张资产为主要手段来获取利润的业务战略。
轻资本业务战略：轻资本业务战略是指以提高资本使用效率为导向，尽可能通过占用资本少的业务来获取更高利润的业务战略。
轻资产业务和轻资本业务互有交叉，但范围并不完全一致。例如，投资银行、资产管理等业务既具有轻资产，又具有轻资本的特点，贸易结算、票据交易等业务具有轻资产的特点，但轻资本的特点并不明显，而低风险债券交易业务(如国债交易)则具有轻资本的特点，但轻资产的特点并不明显。
一般来讲，商业银行的轻资本业务包括：投资银行、金融市场、资产管理、养老金、网络金融、托管业务等银行业务，以及基金、租赁、保险、信托等非银金融业务。
二、轻资本业务相对于传统业务的经营优势
商业银行在对不同类型或条线的业务进行比较时，通常使用风险调整后的资本收益(RAROC)来分析。通过对轻资本业务和传统业务的RAROC进行测算和比较分析，可以较为清楚地看出两类业务在资本消耗与资本收益上的相对优劣势。
1、运营成本的计算方法
准确地计算每一业务条线的营运成本，涉及管理会计的诸多内容，是准确测算业务条线的关键之一。一般来讲，业务条线的营运成本可分为独占成本和分摊成本两部分，独占成本为直接发生于某一条线业务经营中的成本，分摊成本则是不直接发生于前台业务条线，需要前台各业务条线共同分摊的成本。从成本的来源上，又可以将营运成本分为财务成本、人力成本、科技成本、物理成本等四个方面。。
轻资本业务与传统业务RAROC比较通过相关测算模型及方法，可分别计算出商业银行轻资本业务与传统业务的RAROC，并进行比较分析。下文主要通过定性分析的方法，对两类业务的RAROC进行比较。
2、营业收入方面。由于目前国内经济处于三期叠加阶段，利率市场化进程又不断加快，传统存贷业务的收入空间逐渐缩窄，而轻资本业务却面临着更为广阔的市场空间，因此，通常轻资本业务的营业收入要高于传统存贷业务。
3、营运成本方面。财务成本方面，在当前的经济环境下，轻资本业务所占用的资金成本、所产生的资产减值均小于传统业务。人力成本方面，轻资本业务通常具有投入人员少、业务产出大的特点，人事费用明显低于传统业务。物理成本方面，轻资本业务对于营业网点、其他固定资产等投入的需求明显小于传统业务。因此，通常来讲，轻资本业务的营运成本低于传统业务。
4、资本成本。在当前的经济环境下，银行业面临着较大的不良贷款压力，传统业务的风险明显高于轻资本业务，因此，前者的资本成本也相应高于后者。占用资本。通常来讲，传统业务的风险暴露和风险权重均明显高于轻资本业务，因此，轻资本业务所占用的资本要明显低于传统业务。
综上所述，商业银行的轻资本业务，具有较高的营业收入、较低的营运成本和资本成本，占用较少的资本，因此，其风险调整后的资本收益要高于传统业务。也就是说，将同样规模的资本投入到轻资本业务中，往往能产生较传统业务更大的收益。
三、国内外同业发展轻资本业务的分析
近年来，面对外部经营环境的新变化，国内同业纷纷进行经营转型，将战略重心转移至轻资本业务的发展上来。通过相关指标对比分析，不难看出：国内商业银行轻资本业务的发展力度整体呈上升趋势，其中股份制银行近年来轻资本业务增长速度较快，大型国有商业银行的轻资本业务增长相对较慢。
招商银行的轻型银行战略。招商银行在2014年明确把轻型银行作为二次转型的方向,轻型银行主要包括两块：第一要资产轻，即以较少的资产增速实现更多的营业收入;第二是体现在轻运营，即非利息净收入增速快，占比要高。招商银行同时确立了以零售金融为主体，公司金融、同业金融协调发展的一体两翼转型目标。
交通银行的交易型银行战略。交通银行应对困难挑战、推动转型的核心可以概括为四条标准、六大领域、业态。
四条标准：第一，追求低资本消耗、低成本扩张的利润增长;第二，在两化一行和跨境跨业跨市场方面做大利润贡献;第三，用互联网金融领先创新带动发展;第四，用服务提升带动发展。六个领域：以两化一行战略引领转型发展，以改革创新驱动转型发展，以三位一体支撑转型发展，以服务提升助力转型发展，以表内表外协同转型发展，以风险管理保障转型发展。业态：金融市场(交易型金融)、贸易金融(供应链融资)、国际金融(境内外联动)、消费金融(个人按揭贷款)、财富与资产管理(理财、托管和保险)、投资银行、互联网金融(手机银行)、综合化金融(非银行子公司)。具体推进方面，交行计划分三个层次：线上线下齐头并进、分行和事业部两条腿走路、三位一体网络转型。其中，互联网金融这一新业态，将成为未来交行经营模式转型的整体平台。
民生银行大力发展投行业务。民生银行根据目前经济、金融发展趋势和监管政策要求，发展投行业务的主要思路是：以提供综合金融服务为核心，致力于成为综合金融服务集成商，打造轻资产交易型投行。围绕这一发展思路，民生银行在投行发展战略规划、业务布局、运行体制，以及组织结构和团队建设等方面均以此为中心展开，目前来看运行效果很好。
民生银行投行业务发展目标可以用三句话来概括：一是具备为客户提供综合化金融服务能力的全能型投行;二是能够实现融、投资与交易一体化的轻资产的交易型投行;三是可以提供基于客户发展战略，以智力服务为主要驱动力量的智慧型投行。
民生银行的投行业务定位，一是执行民生银行民企战略的综合金融服务平台;二是推动全行公司业务实现战略转型的主要支柱;三是全行新的重要利润增长极，是促进业务结构调整和收入结构优化的重要力量。
工商银行的大资管理念。工行在2012年提出大资管的概念，即做大金融资产服务业务，推动由持有资产大行向管理资产大行转变，完善治理，加强全面资产管理。包括积极扩大非信贷利差收入，向多元、均衡的盈利结构转变;发展优质客户，持续调整客户结构;完善以经济资本配置、资本限额配置、资本有偿使用、绩效综合评价、内部资金管理等为主要手段的资本综合管理体系等，并从完善集团组织架构为切入点，持续推进大资管业务运行。
汇丰银行的 环球银行与金融市场战略。汇丰银行继2011年5月推出后危机时代改革转型后，2015年6月将发展战略又做了一次重大调整，明确提出汇丰将调整优化全球布局，夯实亚洲市场优势;大幅削减风险加权资产规模，全球业务线调整重点转向环球银行与金融市场;进一步削减经营成本，提高经营效率。
汇丰一方面计划通过加速非核心资产处置的方式实现削减风险加权资产规模的目标，处置的资产包括危机遗留信用资产、长期利率资产、低收益贷款组合等。另一方面，汇丰还计划将削减的风险加权资产规模的三分之二投入到交易银行业务和亚洲市场中。而在环球银行和金融市场业务线，汇丰也将逐步退出回报率偏低的客户群体，实现业务结构的优化。
四、国有大型银行发展轻资本业务的政策建议
1、发展原则
转变思想，真正从思想上实行去机关化走出去的思想战略。大型国有商业银行长期以来都占据着政策红利、资金成本、信用成本以及作业成本四大优势，但随着金融模式的多样化，传统优势正逐步消失，大型商业银行应转变思想，改变固有的老大哥作风，积极探索走出去战略。
减少传统高消耗资本业务。目前，国有大型商业银行收入来源仍以传统的信贷业务为主，发展路径依旧是高资本消耗模式，风险权重高的贷款业务占比居高不下。这既给国有大型商业银行带来了收益，也带来了巨大的风险，伴随经济周期波动，商业银行承担了大部分经济波动的风险，也影响到资产质量。因此，国有大型商业银行应借经济周期的机会，突破高资本消耗的单一传统路径，拓展中间业务。
大力发展占用资本较少的轻资本业务。一要抢占投行市场份额，加强融资结构调整，加快融资工具发展。随着新兴资本市场的快速推出，商业银行虽然在间接融资的市场份额面临挑战，但是银行债券发行承销、专项财务顾问等业务，将为银行带来新的收入来源。二要抓住个人财富管理的需求。随着市场波动加剧，个人对资产配置动态调整的意愿更强。国有大型商业银行要不断丰富产品体系，主动适应客户需求变化，利用国有大型商业银行在全球的稳健形象和客户信任，大力发展个人财富管理业务。
2、业务模式
统筹管理,协调开发。虽然国有商业银行在开展轻资本产业务方面有许多优势和资源,但其中不少是较为分散的和潜在的,需要进一步的统筹管理和协调开发,来充分发掘整合业务的优势和潜力,才能形成有竞争力的传统业务与轻资本业务。这就要求商业银行在内部的决策机制、风险控制程序和组织构架、授权运作等方面实施深层次的改革与完善。同时,加强对这些载体的战略性与经营性的管理,使其发展与母体的战略发展协调一致,真正做到优势互补。
集中力量处理重要业务。轻资本业务技术性强、个案性强,很难在短期内作为一个标准产品大面积推广。在行内开办轻资本业务时,应首先集中专业人员、集中经验、集中力量办理一些重要业务,再逐渐将业务向全行范围推广。
建立高效的投资银行业务经营机制。主要包括:信息机制。建立完善国有商业银行内部信息共享机制,开拓行外信息来源,建立统一的客户信息系统,开拓与金融证券监管部门、中央与地方经济管理部门的联系渠道。业务运作机制。包括高度灵活和集中的决策机制、内部控制与风险防范机制,以及业务操作中一定程度的对外承诺授权。人才和激励机制。轻资本业务需要一支高素质的专业人员队伍,应以市场化的手段来调配、组织和管理这样一支队伍,并以灵活有效的激励机制,使这些专业人才能极大地发挥他们的才智和作用。
3、优化组织架构与管理体制
搭好新兴业务体系的框架与可拓展空间，构建重经营的新兴业务板块或体系，例如成立投资银行、健康养老等业务体系。对前台业务部门的职能划分进行重新梳理，打造轻资本业务板块，在板块内各业务条线间形成合力，实现大型银行投资银行、健康养老、资产管理、金融市场等业务的跨越式发展。依托母子公司经营体制，充分发挥大型银行多元化经营优势。基金、证券、租赁、信托、保险等子公司业务，亦属于轻资本业务的范畴，且具有重要的战略发展意义。应密切关注监管政策动向，与监管层保持积极高效的沟通，做好充分准备，提前布局，在条件允许时，积极拓展证券、信托等非银金融业务，扩大大型银行多元化经营范围，争取尽快成为全牌照的金融机构。
不断改革经营管理体制，激发内部活力，增强大型银行轻资本业务的市场竞争力。针对轻资本业务，可采取利润中心或子公司管理模式，完善绩效考评和激励约束机制，在加大资源投入力度的同时，提升资源使用效率，逐步将轻资本业务打造成大型银行的核心竞争优势。加大人力资本投入力度
优化新兴业务领域专业人才职业发展通道。一是优先规划配置稀缺专业高层级专业岗位，针对高层级人员率先试点开展高级专家上岗选聘工作;二是针对新兴业务条线的专业岗位，可展开常态化评聘，开展资深专员、专家选聘工作，倾斜分配职数，提升新兴业务条线的职业吸引力。
新兴业务拓展范文6
关键词：国有企业；多元化；战略；思路
一、国有企业实施多元化战略的动因分析
企业实施多元化战略的动因往往是复杂的，不同企业以及同一企业在不同时期驱动企业多元化战略的因素往往是不同的，具体来讲以下几个方面的动因是国有企业多元化的最主要动力。
1.扩大营收规模。国有企业从发展阶段来看在经历了成立初期快速成长以后，往往会进入一个营收增长迟缓的阶段，这一时期企业市场份额已经基本上稳定在一个固定的水平，营收增长所耗费的成本远远超过了营收的增长，在这种背景下，多元化成为了国有企业营收增长的必然选择之一。在规模优势对于企业的竞争优势具有良好贡献作用的年代，很多国有企业寄希望通过多元化来实现营收规模的进一步增长，从而增大企业的竞争力。
2.分散经营风险。国有企业业务结构的单一意味着一旦市场出现较大的波动，企业的经营就会受到很大的冲击，从而给企业带来灾难性的后果。而通过多元化可以极大的分散这种风险，毕竟即使某一个行业的环境出现了较大的波动，也并不意味着所有的行业都会出现大的波动，甚至是一个行业虽然不景气，但是另外一个行业的景气会抵消该行业的不景气，从而确保企业的营收的稳定。
3.拓展利润渠道。拓展利润渠道是很多国有企业多元化战略实施的主要推动因素，盈利是企业经营的最根本目的，随着国有企业市场竞争环境的不断恶化，国有企业依靠以往政策优势在既定行业所形成的高盈利经营态势已经难以维持。为了拓展利润渠道，国有企业要通过多元化来介入更多的竞争不太激烈、盈利前景良好的行业，获得更高的利润水平。
二、国有企业多元化战略存在的问题
国有企业多元化战略失败的原因虽然各有不同，但是以下几个方面的原因比较普遍，在很多国有企业多元化战略失败的原因中都可以发现，具体阐述如下：
1.多元化脱离核心优势。很过国有企业多元化战略效果的不理想，很大原因就是没有根据企业的核心能力来进行产业的转移。多元化业务的选择没有立足于企业的核心能力，而是四面出击，凡是与企业的业务多少有些关系的领域，很多国有企业没有进行深入分析的情况下，贸然的进入，结果导致产业的转移没有形成核心竞争力。
2.缺少完善的评估机制。完善的评估机制是国有企业多元化战略顺利实施实施的配套机制，对于国有企业而言，其不可能做到确保所进入的每一个行业以及领域都能够实现预期盈利，原因在于这些行业的市场环境处于一个不断变化的状态，一旦行业环境发生加大的改变，而企业的评估机制没有及时跟进的话，企业既定的发展战略就会因为环境的变化而导致失败。
3.缺少专业多元化人才。国有企业多元化战略的实施客观上要求企业要有大量的高素质人才，人才在数量以及质量层面满足企业多元化战略的需要，才能够实现多元化战略。但是目前国有企业普遍缺乏高素质人才，一方面是企业投资了越来越多的项目，急需大量的专业人才，一方面是企业高素质管理人才的不足，二者之间的矛盾直接导致国有企业多元化战略的实施缺少人才层面的基础。
三、国有企业多元化战略发展思路
国有企业战略的实施并没有固定的模式可供套用，针对目前国有企业多元化战略的失败原因，本文认为应从以下几个方面着手来提升企业多元化战略的成功率。
1.基于核心优势多元化。国有企业多元化应紧紧围绕企业的核心优势来进行，国有企业应集中有限的资源来专注于细分领域，这样可以不断的推动技术创新，提升企业产品的技术含量，增强产品的不可替代性，实现企业在细分市场领域的领导地位，借助于细分领域的突破来将企业的技术优势以及品牌优势嫁接到其它业务，从而为其他业务的发展夯实基础。
2.构建完善的评估机制。构建完善的评估机制，加强对各项业务的动态管理，通过动态管理来加大那些有发展前途的新兴业务，剔除那些发展前景不是非常明朗的业务。动态管理机制关键是要构建一整套定性以及定量相结合的指标，根据这些指标来对新兴业务进行评价，如果新兴业务不能够满足相关指标体系的要求，那么企业就应进行调整，反之则可以持续发力。
3.加强专业人才的储备。国有企业多元化战略的实施之前以及实施中应注重专业人才的储备，企业应根据多元化战略的需要，结合具体岗位的工作性质，提炼出来胜任岗位特征的要素，根据胜任力要素具体要求来从企业的内部以及外部进行人力资源的选拔，确保所选的员工能够符合岗位工作的要求。
多元化战略是很多企业遭遇到发展瓶颈之时的一项重要战略举措，国有企业管理者应辨证看待多元化战略的优劣，在具体实施多元化战略时，不断开拓思路，积极探索，在享受到多元化战略好处的同时，规避多元化战略的负面影响，实现企业多元化业务的健康发展。
参考文献：
[1]曹 瑞：多元化战略的风险规避[J].企业改革与管理，2011（11）：21.
