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[2]Arthur， J. B.， & Boyles， T. （2007）. Validating the human resource system structure： A levels-based strategic HRM approach. Human Resource Management Review， 17， 7792
[3]Autry， C. W.， Skinner， L. R.， & Lamb， C. W. （2008）. Interorganizational citizenship behaviors： An empirical study. Journal of Business Logistics， 29， 5374
供应链管理方向范文2
【关键词】物联网 供应链 管理 发展 新趋势
一、现在供应链管理中存在的问题分析
供应链管理是现代出现的一种新的管理模式，是在全球制造出现之后，在企业 经营趋于集团化和国际化之后才被提出来的，并且随着经济全球化喝知识经济时代的到来而得到了普遍的应用，并且随着经济全球化的进一步发展而飞速发展起来。
供应链管理的应用为企业带来了很多好处，比如说在大多数的企业公司当中供应链管理的应用能够使企业成本降低大约百分之二十，极大的节约了公司的成本。同时，供应链管理的应用还能够很好地提高企业公司的交货率，在应用了供应链管理之后，大约能够提高节点企业按时交货率百分之十五左右。供应链管理还能够将企业的生产周期缩短带百分之七十到百分之八十，并且能够使得企业生产率增值提高百分之十五以上。从上面几点就可以看出供应链管理在提高企业总体的竞争力方面具有很大的作用。虽然说供应链管理的确给企业公司带来了很大的好处，但是从另一方面来看，供应链管理是一个极其复杂的系统，在运行的过程中涉及到了企业的方方面面，并且本身具有动态性以及多变性的特点，这就使得供应链管理在企业的实际应用中也存在了很多的缺点和不足主要有以下几个方面：
（一）追求供应链中整体效益最高和单个企业效益最高的矛盾
再传统的企业经营管理模式当中主要追求的就是自己单个企业的利益效益达到最高，但是在供应链管理中，追求的确实供应链整体效益最高，这就使得两者在理念方面产生了矛盾。这种矛盾的出现会导致供应链管理的破裂，无法实现企业之间信息的互补等，无法实现链状效应。
（二）企业信息共享不彻底
供应链管理中提出，供应链管理中的成员应该要实现供应链成员之间的信息交互和共享，但是许多的企业部门并没有按照标准的字段格式等来建立企业自身的商品数据库，甚至于有很多企业无法理解供应链提出的信息共享，将很多本应该在供应链中提出与其他企业进行分享的信息当成了企业的机密加以保护，影响了信息的共享，造成了信息流的中断。
（三）费用较大
供应链管理在建立的过程中需要比较巨大的费用，由于现在的很多企业都是中小型的企业，自身的实力不是很雄厚，所以导致企业在进行供应链管理模式建立的时候可能会造成建立的不完善，无法起到供应链管理应该有的效果。
二、物联网对于企业供应链管理的影响分析
传统的供应链管理需要依靠的两大载体分别是计算机信息系统和物流配送中心，从这两大载体上就可以看出，物联网对于供应链管理具有很大的影响。下面分析了物联网对于供应链管理中几个环节的影响：
（一）对运输环节的影响
在供应链管理的运输环节上我们可以通过在货物或者运送车辆上贴上EPC贴标，在运输线的各个检查点上都安装上RFID接受装置，这样我们就可以随时了解货物的运送状况了。
（二）对仓储环节的影响
在仓储环节中可以应用物联网技术中的实时盘点技术和智能货架技术，保证企业能够对货物实现高质量的管理。可以增加企业对于仓库空间的利用率，使得企业能够随时的了解仓库空间的使用情况，方便对货物出库和入库的管理。
（三）对生产环节的影响
在生产环节中可以应用物联网技术中的WPC技术，这样可以实现生产线的自动化生产，对于生产线上的各个零部件和材料都可以进行很好的定位，从而实现对零部件的定位，降低人工对于零部件和材料的识别费用以及人工识别的出错率。
（四）对配送分销环节的影响
在进行商品的配送的时候可以通过对商品实施EPC标签管理，每个商品都贴上EPC标签，能够加快配送的效率。
（五）零售环节
在零售环节当中可以应用带有嵌入式扫描器的货架，这种货架能够十分有效的监控每一种商品的流动情况，方便对于商品进行配货，同时对商品还能起到很好的防盗功能。
三、供应链管理的发展新趋势分析
（一）以更快的反应速度满足顾客个性化的需求
随着社会的不断发展，客户对于商品的个性化需求越来越多。随着市场竞争的日益剧烈，企业逐渐认识到满足客户的个性化需求是一个提升企业核心竞争力的关键。随着物联网技术的飞速发展，供应链管理的发展越来越完善，使得企业实时满足顾客的个性化需求变得有可能实现，如何很好的在短时间内满足顾客的个性化需求，是供应链管理在未来的发展方向，是提高企业核心竞争力的关键。
（二）优化供应链成员，减少供应链管理的复杂性
现在的供应链管理往往具有很多的成员，造成了供应链管理具有很大的复杂性，很多小型企业无法很好的实现供应链管理。未来供应链的发展方向就是优化自身的成员，用最少的成员数量发挥出最大的作用，最大化的减少供应链管理的复杂性，使得小型企业有实现供应链管理的可能性。
四、结语
物联网技术的飞速发展为企业供应链管理发展提供了基础，企业为了提高自身的竞争力，在日渐激烈的国际竞争中生存下来只能优化供应链管理。本文分析了供应链管理的现状、物联网对于供应链管理的影响，提出了供应链管理以后的发展方向。
参考文献
[1]王辉，沈洁，石英琳. 基于物联网的供应链管理发展新趋势[J]. 商业时代，2010，26.
供应链管理方向范文3
[关键词] 电子商务；供应链；供应链管理；策略
[中图分类号] F062.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)12-0055-03
[作者简介] 周终东，江西工程职业学院副院长、副教授，研究方向为经济管理；
郑金胜，江西工程职业学院讲师，研究方向为工商管理。(江西 南昌 330025)
一、电子商务实现中的供应链管理规范
电子商务不仅仅包括直接带来利润的商品买卖活动，即狭义的电子商务，也包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的企业运作革命。从供应链管理的角度来看，电子商务有两方面的涵义：
1.电子商务是现代信息技术。电子商务在生产、流通等领域最直接的体现是采用以计算机为基础的自动信息处理方式，包括原材料管理、资金转移与支付、产品营销、产品交易、市场信息的搜集等，几乎涉及经济生活的各个方面。
因为IT技术，尤其是EDI、Internet/Intranet等现代IT技术，在企业管理中得到广泛的应用，因此电子商务得以在现代企业运作中占据重要地位。从另一个方面来说，信息技术的运用使得传统的企业及供应链运作模式变得不合时宜，如电话、传真等落后的库存信息传递方式在实时数据采集、数据仓库及智能数据分析等面前变得黯然失色，传真等业务往来手段也远不如电子邮件的便利。所以说，电子商务是建立在现代信息技术的基础之上，而不是凭空产生的商业运作模式。
2.电子商务是建立在信息技术之上的企业管理模式及思想的变革。电子商务不仅给企业和消费者带来了便利，更重要的是它使企业的管理模式发生了深刻的变革。这种变革不是偶然性的，它有其必然的变化规律。20世纪90年代，在世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，企业面临着投资负担增加和市场风险加大的压力，迫使企业从事自己不擅长的业务。从企业经营目标来看，以往企业的经营目标经历了以产品为导向、以销售为导向、以利润为导向等阶段，但这些战略目标随着时间的推移已不再适应时代的发展。同时，迅速发展的现代信息技术以惊人的速度渗透到企业采购、生产、库存、销售等各个环节。市场的变迁和信息技术的普及使得企业管理者开始思考各种全新的经营管理模式来适应外部环境的变革。管理者认识到，大而全的企业扩张战略永远不可能赶上瞬息万变的市场变化，企业只有关注自身的核心业务才能“以静制动”，而不会陷入为了控制整个生产链而进行的低效扩张漩流中。现代信息技术的出现以及广泛应用使得这种战略管理模式的转变有了技术上的基础。电子商务就是在这样背景下产生了全新的企业管理与经营模式。
二、供应链管理
(一)传统供应链管理分析
1.传统供应链管理结构分析。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。因此，供应链管理成本高、效率低，而且供应链的一个环节断了，将会造成整个供应链运行瘫痪。
2.传统供应链管理中存在的一些问题。传统供应链管理的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，严重制约了我国企业的市场表现，表现在：
(1)过分强调自供――自产――自销的一体化供应链模式。企业表面是是无事不能，但实质上却严重影响了企业核心业务的开发，挫伤了企业的市场竞争力。企业注重了自身的资源利用，关注物流，却忽视了资本流、信息流和工作流；缺乏与外部的合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。
(2)强调竞争而忽略合作。供应链各结点之间的关系被视为交易伙伴而不是合作伙伴，致使双频繁地讨价还价、拖欠货款、缺乏诚信，导致竞争大于合作；而不同供应链之间的竞争则更为激烈，价格之战、亏损经营，其结果常常导致两败俱伤。
(3)缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。没有统一规范的信息服务平台和安全、可靠的电子交易平台，没有建立对用户不确定性需求的跟踪管理系统，不能及时回应顾客需求，顾客满意度下降，企业信息丢失，形象受损，供应链的所有成员不能协调一致，信息得不到共享和快速传递。
(4)重下游轻上游现象严重。由于观念上的偏颇，只重视下游的顾客，而忽视了上游的原材料供应商，以为“供应商有求于我”，致使双方缺乏信任。
(5)供应信息不准，长鞭效应严重。由于客户信息不准，单方毁约情况较多，供应链信息传递扭曲，制造商难以根据订单进行生产，只好根据预测进行生产和库存，由此增加了库存成本，削弱了企业的竞争力。
(6)管理信息系统不健全。企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成信息重复、滞后或失真。
(二)电子商务供应链管理分析
电子商务环境下的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的最主要思想是系统理论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台(网络)上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。
电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点：
1.管理信息化。当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。
2.横向一体化与网络化。以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从上世纪80年代后期开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整，在上个世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。在这种要求下，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。
三、面向电子商务的供应链管理结构
电子商务环境下的供应链管理是利用以Internet为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一个畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的管理、增值和就用，帮助企业准确地定位市场、拓展市场、提供个性化的服务，不断提高客户的忠诚度，加强与供应商的合作，促使企业采购过程的科学化，提高企业内部管理效率，从而提高企业的产品销售量，降低成本，获取更大收益。相对于传统的链式供应链，因其对市场反应速度的缓慢而显示出局限性，建立基于电子商务的供应链管理结构迫在眉睫。该结构通过Internet/Extranet/Intranet将企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、设备、时间)和外部资源(如上游的供应商和制造商、下游的分销商和客户以及银行、认证中心、酌送中心等相关机构)有效地整合在一起，满足传统企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，进一步提高效率和从市场上获得竞争优势。建立电子商务下的供应链管理结构主要考虑互联网、信息技术和企业内外部资源的整合。这种结构把企业的全部经营活动融入到电子商务之中，达到企业活动的高效率和最优化。
四、基于电子商务的供应链管理的内容
电子商务环境下供应链管理主要涉及：需求预测、生产计划和控制、库存控制、采购、客户管理。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以In-ternet/Intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。
1.信息流。需求信息高度透明，供应链上游企业同时获得了市场的真实需求信息，避免需求信息的失真导致需求变异放大效应，是供需一致；通过Internet在线下单，订单的处理速度和在成员企业之间的移动速度相当快。
2.物流。信息流指挥物流，信息的高度共享和快速流动带来高速物流；物流的适应性强，由于物料或产品在指定时刻到达指定地点，可减少甚至消除各节点企业的库存。
3.资金流。资金流的方向是从用户到分销商到供应商。在线支付方式提高了订单的执行速度和交货速度。
五、电子商务环境下的供应链管理策略
1.应用电子商务实现集成化供应链管理。供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、争销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的从供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量，高柔性和低成本的要求。
2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析。电子商务环境下供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而JIT(准时制)、QR(快速反应)、ECR(有效客户反映)、ERP(企业资源计划)等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。(1)准时制(Just In Time)。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反应(Quick Response)。它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。(3)有效客户反应(Efficient Consumer Response)。它是指在食品杂货分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。有效客户反应是一种运用于工商业的策略，它改变了以往以单方面行动来促进生产力的发展。(4)企业资源计划(Enterprise Resource Plan)。它是一种基于企业内部供应链管理思想和系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，对这条链上的所有环节如订单、采购、运输和分享等进行综合管理。企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的应用和发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理模式。
参考文献：
[1]现代物流管理组.供应链管理[M].广州：广东经济出版社，2002.
[2]张铎，周建勤.电子商务物流管理[M].北京：高等教育出版社，2002.
供应链管理方向范文4
[论文摘要]现代企业的竞争已是企业所在供应链的竞争，本文提出了在供应链环境下企业进行经营创新的几个思考方向，旨在改善供应链的经营管理，提高供应链的整体竞争力。
一、序言
约瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，创新是现代经济增长的核心力量，认为创新是把一种从来没有的、关于生产要素的“新组合”引入生产体系。创新是企业竞争力的源泉，只有不断进行创新的企业能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，不断发展。
随着经济全球化的飞速发展，企业之间的竞争已由原先单个企业之间的竞争发展为其所在的供应链的竞争。马士华等人在《供应链管理》一书中所给出的供应链定义是“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”即在供应链管理环境下，供应链中一般应存在一个核心企业，该核心企业是其所处供应链的管理者，在供应链中居于主导地位，核心企业具备使整个供应链具有竞争优势的核心能力，并且将其资源主要集中在核心业务上，而将非核心业务“外包”给供应链中的其他节点企业。同时，作为供应链中的节点企业同样需要拥有一定的资源优势，以弥补核心企业在竞争中的不足之处，这样才能使得整个供应链的稳定性更强，效率更高，从而在与其它供应链的竞争中获胜。
在供应链管理环境下，企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。这对单个企业来说，是一件可以增强其风险抵御能力的好事。而且节点企业之间可以实现“功能转移”，即将供应链中的基本活动(功能)转移到最适合这项工作的企业上，从而实现整个供应链的资源最优配置和协调有效运作，使供应链的产出和效率最大化。因此，通过进行经营创新，发现经营的新方法、新思路，并藉以获得供应链组织核心竞争力所需的策略优势及利润空间，提高整个供应链的竞争力，已成为现代企业发展研究的一个新的课题。
二、供应链环境下企业经营创新的必要性
（一）企业经营创新符合供应链管理发展的需要。
供应链管理是一种“横向一体化”的管理模式，与此相对应的是“纵向一体化”模式。在供应链管理产生之前，主导企业管理理论与实践的一直是“纵向一体化”模式，这种模式是在以产品生产职能为中心的环境下形成的。但是随着竞争环境的改变，这种“纵向一体化”的模式难以适应快速变化的市场竞争，核心企业花费太多的时间和精力在自己不具备优势资源的业务上，导致整个企业效率下降，反应迟缓。而供应链管理则是对这种传统模式进行扬弃而产生的一种先进的管理思想。它的精髓在于企业要将注意力集中于自己具有核心竞争力的业务上，而将非核心业务外包给其它具有相对竞争优势或独特资源的企业去完成，从而使各合作企业的优势资源整合于一体，形成一种扩展式的企业。
供应链中的节点企业具有双重身份，他们既是相对独立的经济体，又是拥有独特资源的节点，既是价值的创造者，又是资源与服务的享用者。一方面，节点企业独立开展经营活动，追求自己的经济利益，另一方面，又与其它的节点企业存在着供给与需求的关系，作为供应链整体中的一个要素而与其它企业的成长和发展息息相关，每一个节点企业的活动都要受到整个供应链游戏规则的制约。因此，通过企业经营创新，将各节点企业的资源与服务优势及价值优势统一起来，符合供应链管理的需要。
（二）企业经营创新有利于整合供应链上各节点企业的资源，提高供应链的竞争力。
供应链的形成是因为每个节点企业，包括核心企业都有自己独特的资源，其中核心企业的核心资源是形成整个供应链竞争优势的重要源泉，而且彼此之间的资源是具有互补性的，因而符合供应链对资源配置的要求。供应链成员之间通过企业的经营创新，可以整合资源，使供应链各节点企业的优势资源整合于一体进行资源共享，从而建立起合作伙伴关系，提高整个供应链的竞争力，使由原来的单个企业的输赢关系转变为供应链各节点企业多赢的关系。
三、供应链环境下企业经营创新思维的方向
我们以一个含供应商、生产企业、零售商的三级供应链为例（其中生产企业为该供应链中的核心企业），对供应链环境下企业经营创新的方向进行分析。
（一）在供应链环境下，企业经营管理职能要从单一的企业（生产企业）内部职能管理观念向供应链各节点企业协同经营管理观念转变。
在供应链管理环境下，一方面，要集成核心企业（生产企业）内部供应链，使内部各业务环节（包括采购、生产、物流及营销等）协调运作，另一方面要与外部节点企业（供应商和零售商）形成一体化的供应链网络，使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能，资源共享，以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行，从而真正做到以集成化的供应链管理实现经营创新。
（二）在供应链环境下，经营的目标要从核心企业（生产企业）单纯自身的利润管理理念向供应链各节点企业“共赢”管理理念转变。
在供应链竞争环境下，核心企业（生产企业）的利润实现不是以牺牲上下游节点企业（供应商和零售商）的利益为基础的，而是要在供应链成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。也就是说，核心企业的利润是在供应链价值实现的基础上实现的，因此，必须经营管理思想转化为合作伙伴关系管理理念。
（三）在供应链环境下，要进行信息化、自动化管理，推进供应链的现代化进程。
供应链管理的基础是对计算机通信技术的应用，从商流方面的订货、发货、收货，资金流方面的货款结算处理，信息流方面的数据收集、分析、传递，到物流方面的货物进出库、分拣、分类、装、加工等，都需要应用计算机技术与自动化技术，因此不仅要在核心企业（生产企业）内部建立内联网，进行自动化管理，也要在核心企业（生产企业）与供应商、零售商之间建立互联网，以交换信息，实现协同作业，从而为实施供应链管理提供技术保证。为此，生产企业作为整个供应链中的核心企业，需要在软硬件方面进行较大的投资，以保证各节点企业（生产企业）能够实现与其的信息传递准确、快捷。这是供应链各节点企业融入供应链系统中的必然需要，而且这种投资是能给核心企业带来巨大回报的，因为它可以大大降低供应链节点企业之间的交易成本。
（四）在供应链环境下，核心企业（生产企业）要与供应链上各节点企业（供应商和零售商）实施基于信息技术基础上为满足用户需求服务系统化的出业务流程再造。
业务流程再造包括对供应链进行观念的彻底再造，建立扁平化组织，进行供应链业务合并与扩大授权，充分发挥各节点企业在整个供应链业务流程中的作用。面向零售商和供应商整合业务流程则利用IT手段协调分散与集中的矛盾，把现代企业管理程序化，创造出新的工作方式。核心企业基于信息化的业务流程再造将企业资源计划系统将企业与市场紧密相联，保证信息流、物流、资金流高速畅通地流动，为企业与零售商和供应商保持零距离，使企业实现零库存、零流动资金，从而提高供应链运作的效率和在激烈竞争的环境下创造出新的市场、创造出顾客满意的产品，使整个供应链的生产和经营进入良性循环，从而提高整个供应链的核心竞争力。
（五）在供应链环境下，核心企业的技术创新战略规划要从单纯的企业内部创新向供应商参与创新的方向转变。
随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。其中比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的技术设计、制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段、甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。供应商参与创新最初在日本兴起并取得巨大成功，如丰田公司最初采用供应商参与创新模式，后来引起西方国家的关注及重视，美国企业在20世纪80年代末期和90年代中期，如克莱斯勒引入这种方式，取得了很好的新产品开发成效，缩短产品开发周期和降低开发、制造成本。
（六）在供应链环境下，核心企业要从以生产导向到以营销导向、从关注企业到关注顾客的营销理念进行创新。
整个供应链要在核心企业以顾客为中心的营销理念指导下提出了基于顾客的营销策划：以需求为基础，主动地发现潜在市场，通过创造需求来制造流行；以客户关系为核心，坚持质量、服务、营销三要素有机结合的理念，为顾客提供经济的、社会的、技术的支持，建立和发展与公众的良好关系；以满意为目标，要能够向顾客提供超过服务本身价值和超过顾客的期望值的“超值服务”从而树立良好的企业形象，营造顾客高度满意的条件。
四、结束语
创新是企业永远不变的话题。没有了创新企业就没有发展的活力。但创新又是一件不容易的事情，面临着巨大的风险和不确定，使企业常常处于一种两难境地：一方面，不创新可能被争对手淘汰；另一方面，创新也可能因为种种不可预见因素而失败，最终导致企业的消亡。
本文主要探讨了在供应链环境下，作为企业创新中的经营创新的几种思考的方向，希望能通过其改进供应链的经营状况，提高供应链的竞争能力。
参考文献
[1]刘友金：《企业技术创新》，中国经济出版社，2001年
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[4]罗青军、朱明伟：《基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究》，大连理工大学学报(社会科学版)，2005年
[5]吕彦儒、吕巍周颖：《从关注企业到关注顾客实现市场营销理念创新》，·市场营销导刊·2006年第6期
供应链管理方向范文5
[论文摘要]现代企业的竞争已是企业所在供应链的竞争，本文提出了在供应链环境下企业进行经营创新的几个思考方向，旨在改善供应链的经营管理，提高供应链的整体竞争力。
一、序言
约瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，创新是现代经济增长的核心力量，认为创新是把一种从来没有的、关于生产要素的“新组合”引入生产体系。创新是企业竞争力的源泉，只有不断进行创新的企业能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，不断发展。
随着经济全球化的飞速发展，企业之间的竞争已由原先单个企业之间的竞争发展为其所在的供应链的竞争。马士华等人在《供应链管理》一书中所给出的供应链定义是“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”即在供应链管理环境下，供应链中一般应存在一个核心企业，该核心企业是其所处供应链的管理者，在供应链中居于主导地位，核心企业具备使整个供应链具有竞争优势的核心能力，并且将其资源主要集中在核心业务上，而将非核心业务“外包”给供应链中的其他节点企业。同时，作为供应链中的节点企业同样需要拥有一定的资源优势，以弥补核心企业在竞争中的不足之处，这样才能使得整个供应链的稳定性更强，效率更高，从而在与其它供应链的竞争中获胜。
在供应链管理环境下，企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。这对单个企业来说，是一件可以增强其风险抵御能力的好事。而且节点企业之间可以实现“功能转移”，即将供应链中的基本活动(功能)转移到最适合这项工作的企业上，从而实现整个供应链的资源最优配置和协调有效运作，使供应链的产出和效率最大化。因此，通过进行经营创新，发现经营的新方法、新思路，并藉以获得供应链组织核心竞争力所需的策略优势及利润空间，提高整个供应链的竞争力，已成为现代企业发展研究的一个新的课题。
二、供应链环境下企业经营创新的必要性
（一）企业经营创新符合供应链管理发展的需要。
供应链管理是一种“横向一体化”的管理模式，与此相对应的是“纵向一体化”模式。在供应链管理产生之前，主导企业管理理论与实践的一直是“纵向一体化”模式，这种模式是在以产品生产职能为中心的环境下形成的。但是随着竞争环境的改变，这种“纵向一体化”的模式难以适应快速变化的市场竞争，核心企业花费太多的时间和精力在自己不具备优势资源的业务上，导致整个企业效率下降，反应迟缓。而供应链管理则是对这种传统模式进行扬弃而产生的一种先进的管理思想。它的精髓在于企业要将注意力集中于自己具有核心竞争力的业务上，而将非核心业务外包给其它具有相对竞争优势或独特资源的企业去完成，从而使各合作企业的优势资源整合于一体，形成一种扩展式的企业。
供应链中的节点企业具有双重身份，他们既是相对独立的经济体，又是拥有独特资源的节点，既是价值的创造者，又是资源与服务的享用者。一方面，节点企业独立开展经营活动，追求自己的经济利益，另一方面，又与其它的节点企业存在着供给与需求的关系，作为供应链整体中的一个要素而与其它企业的成长和发展息息相关，每一个节点企业的活动都要受到整个供应链游戏规则的制约。因此，通过企业经营创新，将各节点企业的资源与服务优势及价值优势统一起来，符合供应链管理的需要。
（二）企业经营创新有利于整合供应链上各节点企业的资源，提高供应链的竞争力。
供应链的形成是因为每个节点企业，包括核心企业都有自己独特的资源，其中核心企业的核心资源是形成整个供应链竞争优势的重要源泉，而且彼此之间的资源是具有互补性的，因而符合供应链对资源配置的要求。供应链成员之间通过企业的经营创新，可以整合资源，使供应链各节点企业的优势资源整合于一体进行资源共享，从而建立起合作伙伴关系，提高整个供应链的竞争力，使由原来的单个企业的输赢关系转变为供应链各节点企业多赢的关系。
三、供应链环境下企业经营创新思维的方向
我们以一个含供应商、生产企业、零售商的三级供应链为例（其中生产企业为该供应链中的核心企业），对供应链环境下企业经营创新的方向进行分析。
（一）在供应链环境下，企业经营管理职能要从单一的企业（生产企业）内部职能管理观念向供应链各节点企业协同经营管理观念转变。
在供应链管理环境下，一方面，要集成核心企业（生产企业）内部供应链，使内部各业务环节（包括采购、生产、物流及营销等）协调运作，另一方面要与外部节点企业（供应商和零售商）形成一体化的供应链网络，使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能，资源共享，以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行，从而真正做到以集成化的供应链管理实现经营创新。
（二）在供应链环境下，经营的目标要从核心企业（生产企业）单纯自身的利润管理理念向供应链各节点企业“共赢”管理理念转变。
在供应链竞争环境下，核心企业（生产企业）的利润实现不是以牺牲上下游节点企业（供应商和零售商）的利益为基础的，而是要在供应链成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。也就是说，核心企业的利润是在供应链价值实现的基础上实现的，因此，必须经营管理思想转化为合作伙伴关系管理理念。
（三）在供应链环境下，要进行信息化、自动化管理，推进供应链的现代化进程。
供应链管理的基础是对计算机通信技术的应用，从商流方面的订货、发货、收货，资金流方面的货款结算处理，信息流方面的数据收集、分析、传递，到物流方面的货物进出库、分拣、分类、装、加工等，都需要应用计算机技术与自动化技术，因此不仅要在核心企业（生产企业）内部建立内联网，进行自动化管理，也要在核心企业（生产企业）与供应商、零售商之间建立互联网，以交换信息，实现协同作业，从而为实施供应链管理提供技术保证。为此，生产企业作为整个供应链中的核心企业，需要在软硬件方面进行较大的投资，以保证各节点企业（生产企业）能够实现与其的信息传递准确、快捷。这是供应链各节点企业融入供应链系统中的必然需要，而且这种投资是能给核心企业带来巨大回报的，因为它可以大大降低供应链节点企业之间的交易成本。
（四）在供应链环境下，核心企业（生产企业）要与供应链上各节点企业（供应商和零售商）实施基于信息技术基础上为满足用户需求服务系统化的出业务流程再造。
业务流程再造包括对供应链进行观念的彻底再造，建立扁平化组织，进行供应链业务合并与扩大授权，充分发挥各节点企业在整个供应链业务流程中的作用。面向零售商和供应商整合业务流程则利用IT手段协调分散与集中的矛盾，把现代企业管理程序化，创造出新的工作方式。核心企业基于信息化的业务流程再造将企业资源计划系统将企业与市场紧密相联，保证信息流、物流、资金流高速畅通地流动，为企业与零售商和供应商保持零距离，使企业实现零库存、零流动资金，从而提高供应链运作的效率和在激烈竞争的环境下创造出新的市场、创造出顾客满意的产品，使整个供应链的生产和经营进入良性循环，从而提高整个供应链的核心竞争力。超级秘书网
（五）在供应链环境下，核心企业的技术创新战略规划要从单纯的企业内部创新向供应商参与创新的方向转变。
随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。其中比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的技术设计、制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段、甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。供应商参与创新最初在日本兴起并取得巨大成功，如丰田公司最初采用供应商参与创新模式，后来引起西方国家的关注及重视，美国企业在20世纪80年代末期和90年代中期，如克莱斯勒引入这种方式，取得了很好的新产品开发成效，缩短产品开发周期和降低开发、制造成本。
（六）在供应链环境下，核心企业要从以生产导向到以营销导向、从关注企业到关注顾客的营销理念进行创新。
整个供应链要在核心企业以顾客为中心的营销理念指导下提出了基于顾客的营销策划：以需求为基础，主动地发现潜在市场，通过创造需求来制造流行；以客户关系为核心，坚持质量、服务、营销三要素有机结合的理念，为顾客提供经济的、社会的、技术的支持，建立和发展与公众的良好关系；以满意为目标，要能够向顾客提供超过服务本身价值和超过顾客的期望值的“超值服务”从而树立良好的企业形象，营造顾客高度满意的条件。
四、结束语
创新是企业永远不变的话题。没有了创新企业就没有发展的活力。但创新又是一件不容易的事情，面临着巨大的风险和不确定，使企业常常处于一种两难境地：一方面，不创新可能被争对手淘汰；另一方面，创新也可能因为种种不可预见因素而失败，最终导致企业的消亡。
本文主要探讨了在供应链环境下，作为企业创新中的经营创新的几种思考的方向，希望能通过其改进供应链的经营状况，提高供应链的竞争能力。
参考文献
[1]刘友金：《企业技术创新》，中国经济出版社，2001年
[2]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年
[3]宋华、胡左浩：《现代物流与供应链管理》，经济管理出版社，2000年
[4]罗青军、朱明伟：《基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究》，大连理工大学学报(社会科学版)，2005年
[5]吕彦儒、吕巍周颖：《从关注企业到关注顾客实现市场营销理念创新》，·市场营销导刊·2006年第6期
供应链管理方向范文6
关键词：可持续供应链管理；经济绩效；环境绩效；社会责任绩效
一、引言
随着经济全球化的不断发展，单个企业的独立经营很难参与全球化的市场竞争中，21世纪的市场竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。Ageron等指出，企业实践者和学者都非常重视供应链管理。同时伴随着全球产业结构的不断升级，以往以资源和劳动密集型产业为主导的经济发展模式对环境、社会造成了诸多的不良影响，已不再适应可持续发展目标的要求。世界环境与发展委员会指出，“可持续发展是既满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害的发展”。如何实现可持续发展成为全球性的挑战。在企业层面可持续发展议题刚提出时主要关注环境问题，而随着社会和市场环境的不断变化，Elkington首次提出企业要履行经济、社会、环境（TBL）三方面的责任。Bansal也指出企业的可持续性被定义在很多方面，一个最具可能性的解释是“通过整合经济、社会和环境系统去创造有弹性的组织”。Hassini等定义企业的可持续性是能够使企业保持长期的经济、环境和社会方面收益的能力。在经济全球化、可持续发展的要求以及企业三重底线责任的影响下，对供应链管理绩效也提出了新的要求，要求供应链管理不能仅以经济绩效为目标，同时需要兼顾社会与环境绩效，要在可持续性的基础上进行供应链管理。Ashby指出越来越多的整合可持续性与供应链管理证明，正在演变出一个二者相互作用的领域。以很多学者将可持续性引入供应链管理中。Carter和Rogers指出，可持续供应链就是整合社会、环境与经济问题在传统的供应链中。Seuring和Muller也指出，与传统供应链管理仅仅关注经济与财务绩效不同，可持续供应链管理的特点是延伸经济维度去整合环境与社会目标，最终实现TBL。同时该二人又指出，可持续供应链管理是指在考虑到消费者与利益相关者需求的前提下，供应链上各企业为实现可持续发展的经济、环境、社会三个维度的目标去合作管理物流、资金流和信息流。PaymanAhi和CorySearcy在总结前人对企业可持续、绿色供应链以及可持续供应链的相关研究基础上，将可持续供应链管理定义为“在主要的组织间企业系统去考虑通过自愿整合经济、环境、社会三个方面去创造供应链协调，旨在更有效率和有效力的管理与产品或服务的采购、生产和配送有关的物流、信息流、资金流，最终目的是在短期和长期内满足利益相关者的需求、提高利润率、竞争力和组织的弹性”。
本文主要是基于TBL理论将可持续供应链管理绩效分为三个维度，对各维度下可持续供应链绩效国内外相关研究成果进行归纳总结。
二、可持续供应链经济绩效相关文献综述
供应链管理目标是降低供应链成本、提高响应能力，以实现利润的增长。无论是传统的供应链管理还是可持续供应链管理，最终目的都是实现经济效益增长。曹裕等在对可持续供应链绩效评价中将可持续供应链经济绩效分为财务绩效、流程优化、客户价值、学习与成长四个方面，来评价可持续供应链经济绩效效果。MohammadHussain等构建可持续供应链方案评价指标模型时，在总结相关文献基础上将经济维度的使能指标分为质量管理、风险管理、战略管理、合作伙伴的合作、信息共享、技术管理、应用安全标准、消费者压力八个方面进行了研究。EmilieChardine-Baumann等对可持续供应链绩效评价时从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、财务绩效、产品/服务质量几个方面进行研究讨论。MajidAzadi等在可持续供应链背景下对供应商效力和效率进行评价时将选择供应商的经济方面标准分为成本/价格、质量、技术能力、组织和管理、生产设施和能力、财务能力、可靠性、灵活性、运货成本、运货数量10个方面进行了研究。Kleindorfer等指出可持续供应链的经济维度主要是指主要侧重于产生并保持长期的利润。Molina-Azorind等通过实证研究表明，供应链成员的可持续性企业实践对所有现有成员的利润存在着正向影响。Han等研究表明，企业进行可持续的企业实践会吸引更多的消费者，同时会提高企业的形象和声誉。
三、可持续供应链环境绩效相关文献综述
可持续发展的终极目标是实现人与自然的和谐相处。Linton等研究指出研究供应链中的环境问题将会呈现增长态势。可持续供应链环境绩效要求实现低能耗、低污染的绿色循环的增长模式。可持续供应链管理的环境绩效经常与闭环供应链以及绿色供应链管理联系在一起。武春友、朱庆华等在研究绿色供应链管理时指出绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，采购员和供应链经理在企业的绿色供应链管理中担任关键角色。通过对供应商的选择和评估，供应商的开发以及购货程序的改进，他们对企业建立和维持竞争优势起着主要作用。并指出，不同的行业、不同的企业，建立实施绿色供应链管理时各不相同的，必须针对企业实际情况，采取不同的方法，实现降低成本、提高环保效益和企业声誉，最终增加利润并达到可持续发展。Srivastava指出绿色供应链管理就是在供应链管理中考虑整合环境因素，其中包括产品设计、原材料的来源与选择、生产流程、向消费者递交最终产品和产品生命周期后的管理。徐家旺等指出闭环供应链是将正向物流与逆向物流整合起来，形成一个封闭的供应链系统，即为闭环供应链，它是指生产及流通过程中，企业从采购到最终销售的完整的供应链网络结构，包含了产品回收以及产品生命周期支援的逆向物流。姚卫新定义闭环供应链为将商品从生产地流通到消费者，又将消费者退回的商品运送到生产地，因此形成一个封闭的物品供应链。
Hassini指出可持续性的环境维度就是努力最小化供应链运作对环境带来的负面影响。曹裕等用六个指标对可持续供应链绩效进行评价，分别为能源资源利用率、产品回收利用率、万元产值三废排放量、节能减排投入、绿色GDP效率、环境投资利润率。Romiguer和Alexandre指出关于环境与生态方面的可持续性实践最重要的七个方面，分别为减少废物和尾气排放、应用节能产品和服务、使用可再生和可持续的能源、最大化的应用可重复利用的零部件和原料、测量和评估企业生态系统的作用、应用标准来评估可持续性的绩效、遍布组织的环境保护意识的文化。Melnyk和Pagell等研究表明，企业环保型活动与企业财务绩效之间存在正向的影响关系。
四、可持续供应链社会责任绩效相关文献综述
经济和环境两个维度被认为是TBL中的两个重要方面，而第三个维度社会责任却经常被忽视。而随着经济社会的不断发展，企业需要承担更多的社会责任。很多研究表明在经济、环境、社会责任三个维度之间是相互正向影响的。Seuring和Muller认为政府、消费者、和利益相关者是驱动可持续供应链管理的主要因素。Gopalakrishnan等认为可持续供应链管理社会维度指的就是使与供应链运营有关的相关利益群体的社会福利达到最大化，其中包括员工、消费者、供应商等受供应链运营影响的相关利益者。Che-FuHsueh提出了以一个两级规划模型来决定企业社会责任和补偿所有供应链部门的最优绩效水平，使供应链总利润达到最大。检验结果表明，不仅能够提高企业社会责任绩效水平，而且通过恰当的合作能够提高供应链上每个个体以及整个供应链的绩效水平。陈远高在系统分析企业社会责任、可持续供应链和绿色供应链等相关理论的基础上，对企业承担社会责任的动力机制进行了研究，提出了公共政策强制力、社会公众压力、市场竞争驱动力、需求拉动力以及供应链内部约束力的五力集成的供应链社会责任动力模型。曹裕等用八个指标对可持续供应链社会责任绩效进行了评价，分别为对股东的责任、对员工的责任、对顾客的责任、对债权人的责任、对合作伙伴的责任、对社区的责任、对政府的责任、对公益社业的责任。
五、结论
