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人力资源年度分析报告范文1
三年以上工作经验 | 男| 25岁（1988年10月10日）
居住地：北京
电 话：139********（手机）
E-mail：
最近工作 [1年5个月]
公 司：XX咨询有限公司
行 业：专业服务(咨询、人力资源、财会)
职 位：部门主管
最高学历
学 历：本科
专 业：企业管理
学 校：上海财经大学
自我评价
多年人事行政管理工作的锻炼，有着成熟的做事风格和较丰富的管理经验，对通信、软件技术、电子商务、互联网有较深入的了解，在市场营销策划推广、管理体系完善、工作流程设置、人力资源管理、销售管理和公关关系等方面均有长时间的实际操作经验。本人积极进取，勤奋好学，细致有耐心。工作责任心强，有良好的团队精神，易于学习新事物，并有很强的接受能力。具有良好的文字表达和写作能力。
求职意向
到岗时间：一周之内
工作性质：全职
希望行业：专业服务(咨询、人力资源、财会)
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能： 主管
工作经验
2012 /9—至今：XX咨询有限公司[ 1年5个月]
所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)
人力资源部 部门主管
1、负责部门规划与运作,对公司发展及事业部门提供人力资源支持；
2、负责制定人力资源计划，注重开发人力资源、调动员工的积极性，策划与组织公司活动；
3、负责制订并完善各项HR管理政策与指导文件体系；
4、负责组织工作分析，建立完整的职务说明体系，实现定岗定编；
5、负责依据年度销售任务，实行目标管理，编制并推行积极有效的KPI考核办法；
6、负责制定业务部门工资方案，业绩与月奖金挂钩，合理控制收入与支出；
7、公司劳动用工与保险事务管理，协调与所属劳动机构的关系。
2011 /8—2012 /8：XX咨询有限公司 [ 1年]
所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)
市场推广 培训经理/主管
1、负责管理咨询业务拓展；
2、负责培训业务拓展；
3、负责公司内培训；
4、负责企业网站内容建设及推广。
2010 /7—2011 /7：XX人力资源有限公司 [ 1年]
所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)
HR 人资经理
1、负责公司年度人力资源规划，人员招聘及配置计划、培训计划等；
2、负责员工薪酬福利体系、绩效考核制度的构建和建立；
3、负责公司员工岗位胜任标准及培训体系的搭建，及授课；
4、负责员工关系的管理，员工发展项目的开展；
5、负责进行年度员工调查，撰写员工调查分析报告，并设立改进计划；
6、负责公司制度、流程、文档的建立、完善及执行。
教育经历
2006 /9—2010/7 上海财经大学 企业管理 本科
证 书
2008/12 大学英语六级
2007 /12 大学英语四级
人力资源年度分析报告范文2
谁人不识康明斯
作为跨国公司在中国的分支机构，在管理体系上既承袭了跨国公司原有的管理体系，又根据中国的业务分布进行了适度的本地化。管理复杂性是康明斯在中国业务面临的巨大挑战。
康明斯(中国)的业务内容非常广泛，包括发动机、发电机组、零件分销、配件产品等四大业务。上述业务中既包括研发、采购、生产、销售一条龙的制造业务，也包括以零部件销售为主的分销业务。根据产业特点、地域特征，上述业务又被划分为七个具体的业务单元。公司业务本身的复杂性，导致康明斯(中国)管理层面对的管理内容非常复杂全面，企业管理面临巨大挑战。
复杂的法律架构和管理架构进一步增加了公司管理的复杂性。康明斯(中国)的管理体系中，包括法律实体和业务实体两套体系。从法律架构上看，公司按地域划分为中华区、北京地区、香港地区等，中华区又进一步细分为西安、上海、昆明、武汉等子区域。而业务实体则秉承业务板块“业务单元”的模式，按照专业特点逐级细分。从管理成果上看，每一时段的报表，都需要按照法律实体和业务实体进行不同口径的报表合并、信息披露，工作量非常巨大。
面对公司业务的快速增长，管理层需要大量的业务信息，以形成有效决策。此外，管理层需要获得不同产品、不同业务、不同单位的收入、成本、利润、业务结构等方面的信息。上述信息不但需要年初的预算数据，还需要实际预算执行情况、实际数据与预算数据的偏差，以及公司业务与最佳实践之间的差距。
除了管理体系复杂之外，康明斯财务部也有其独特的定位。目前，国内绝大多数企业的财务部仍把核算和融资作为工作的核心。作为国际领先企业，康明斯的财务部已经完成了从传统核算业务为主向管理会计业务为主的转型。
在康明斯，财务部的地位和作用非常关键，公司内部通常称财务部为“PFR”。其中，P是指Planning，即业务计划；F是指Forecast，即基于业务计划的全面预算；R是指Reporting，即基于预算执行情况的业务管理分析与报告体系。“PFR”三个字母，形象地归纳了财务部门的主要职能，即为企业做计划，对未来进行预测，为管理决策提供分析报告。这一点与国内很多企业的财务部“闭门造车”或“事后总结”的状态有很大差异。
能实现这种职能的定位，首先在于企业对于财务部的管理定位不同。在康明斯，财务部最重要的工作是公司业务／预算执行情况的监督和管理决策的支持。这一定位使得财务部必须专注于与企业业务执行情况相关的基础信息，并且要能够把这些基础信息转变成可供领导决策判断所需要的管理建议或管理报告。因此，财务部的工作中心转移就是顺理成章的事情了。其次，借助外部咨询顾问公司的帮助建立的全面预算管理系统、预算业务模型和预算信息系统。此外，得益于内部核算的标准化和信息化平台的运用，可以将所有分散在全球的各机构的账务处理工作统一到设立在印度的公共服务部门，从而使得财务部门摆脱了忙于账务处理的细节，能够专注于为管理决策服务。
关键资源集中于核心业务之上，业务重心和管理重心从财务会计转移到管理会计，使得康明斯财务部能够专注于对公司战略、业务计划、分析报告、决策支撑等产生重大影响的工作中，财务部工作的价值增值和内部影响力都形成了良性转变。
三类预算
从公司经营的角度，既要兼顾企业的长远发展，也要关注当期的经营状况，长期和短期之间必须互相兼顾，不可偏废。
为了达到这一管理目标，康明斯的预算分为长期预算、年度预算和滚动预算三类。
长期预算的长度为五年，重点关注各业务单元的长期战略投资情况，以及这些投资与公司战略之间的关系，以确保从长期角度，资源配置能够满足公司战略目标推进的要求。长期预算的核心是业务计划、损益预算和投资预算。
年度预算以一年12个月作为预算对象，年度预算目标是各业务单元本年度最重要的工作目标，同时也是各业务单元负责人绩效考核的依据。各业务单元负责人的年度激励性报酬，完全以年度预算目标实现情况为依据。年度预算是真正意义上的全面预算，涵盖企业运营的各个环节，包括销售、生产、采购、研发、人力资源等各个方面，能够全面、准确地刻画企业的运行情况，以及企业运行的经营成果。
在年度目标和长期目标之间，康明斯构建了时间长度为18个月的滚动预算。这份滚动预算每个月进行编制，每次延长一个月，始终保持18个月。这份滚动预算与各业务单元负责人的短期报酬无关，但是其预算质量以及预算完成情况将被人力资源管理部门记录在案，称为管理人员晋升的重要参考依据。
维度设计
人力资源年度分析报告范文3
围绕培训主目标，运用网络平台实现与现场工作的共享与互动
员工现场技能培训工作范围包括班组安全活动、技术问答、技术讲解、技能示范、反事故演习、事故预想及员工自主学习等。在传统的现场培训方式基础上，大连供电公司结合工作现场及设备实际情况，在国家电网公司统一的规范和标准下自主开发网络培训教材资料、技能题库、技能视频课件等，利用网络远程培训平台实现各专业职能管理、重点工作与生产岗位员工之间的共享与互动。
员工现场技能培训的主要目标是进一步解决“工学矛盾”，充分利用工作现场、实训设施和网络远程培训平台，通过重点专业（工种）题库、视频课件和专业资料的建设与共享，通过集中培训和网络自学、集中考试与网络考核等多种培训方式，解决员工正常工作的专业技术和技能操作技巧等方面的实际需求，从而使员工快速适应新的生产模式，掌握新的业务流程、知识、标准，实现人力资源的优化配置。
确定指标体系及目标值
员工现场技能培训工作的指标体系详见表1。
员工现场技能培训的指标体系为单位（部门）负责人业绩考核体系的一部分，是企业内控指标，从员工培训积分、全员培训普考合格率、竞赛调考成绩、职业资格持证率、现场技能培训经费使用率（效益）等方面对本部部门、所属单位、分公司进行季度、年度业绩指标考核。
员工现场技能培训指标体系中，员工积分、职业资格持证情况同时为员工绩效评价指标体系的一部分，是企业内控指标，对员工态度、能力等方面进行量化的绩效评价。
表1 大连供电公司现场技能培训指标体系
类别 指标名称 目标值 责任部门/单位 指标说明
同业
对标
指标 人才当量密度 逐步
提升 人力资源部
基层单位 员工当量累计值（技能等级、专业技术资格、学历、人才）/员工数
内控
指标 培训计划完成率 100% 专业部门
基层单位 执行培训项目数/年度计划项目数
培训经费投入率 逐步
提升 基层单位 用于培训的经费投入/单位工资总额
新员工见习考核合格率 100% 基层单位
生产岗位员工持证上岗率 100% 基层单位 持有符合岗位要求的职业资格证书人数/特有工种在岗人数
内控
指标 调考合格率 100% 基层单位 强制考核，作为部门综合业绩考核参考指标
技师、高级技师评审通过人数 逐步
提升 人力资源部 符合公司人力资源“十二五”规划目标值
技师、高级技师聘任比例 10% 人力资源部 受聘技师、高级技师人数/本工种高级工人数
现场技能培训工作流程各阶段工作说明
大连供电公司员工现场技能培训工作流程分为：项目需求、项目计划、项目设计、项目实施、项目评估与反馈五个阶段。
项目需求阶段
（1）培训需求征集。人力资源部在总结、分析历年员工现场技能培训经验、员工队伍技能水平评估与反馈的基础上，以技能岗位工作分析为指导，现场技能培训征集通知，通知分为定向征集通知和不定向征集通知。其中，需求定向征集是依据员工技能考试考核的总体评价情况，结合员工技能“弱项”开展的需求征集；需求不定向征集是不指定需求征集的主题，在员工、单位中广泛进行的技能培训需求征集。
（2）各相关部门开展需求征集工作。专业职能部门、培训中心、各单位分别组织技能培训需求征集工作。技能培训需求的调查分为三个层面，分别为员工层面、岗位需求层面、单位层面。人力资源部作为员工现场技能培训工作的归口管理部门，重点开展全体技能人员培训需求的调查与分析、公司级技能培训项目的需求调查与分析、职业技能鉴定需求调查等。
①各单位根据本单位员工队伍现状和实际工作，重点开展单位层面的技能培训需求的调查与分析。
②培训中心依据公司年度重点工作，在上一年度员工技能素质测试与评估的基础上，重点开展公司级技能培训项目的需求调查与分析。
③各专业职能部门依据本专业员工队伍技能现状，结合本专业岗位工作需要，开展工作岗位层面的培训需求调查与分析。
（3）岗位技能培训需求汇总、分析。人力资源部汇总各单位、培训中心、专业职能部门的技能培训需求调查分析报告，结合公司年度重点工作，编制年度现场技能培训项目需求计划。
（4）审定岗位技能培训重点、项目。公司教育培训委员会审定年度现场岗位技能培训项目需求计划，同时报上级人力资源部门，经“三上三下”最终确定公司年度现场技能培训项目需求计划。
项目计划阶段
（1）人力资源部以审定后的年度现场技能培训项目需求计划为基础，结合教育培训经费计提情况，编制本年度现场岗位技能培训计划和技能培训经费计划。
（2）公司教育培训委员会审批本年度现场技能培训计划和技能培训经费计划。
（3）人力资源部下达本年度现场技能培训计划和技能培训经费计划。
项目设计阶段
人力资源部组织培训中心、专业职能部门、各单位编制现场岗位技能培训项目实施方案。
①专业职能部门组织编制专业技能培训项目实施方案。
②培训中心配合专业职能部门编制专业技能培训项目实施方案，设计、策划公司级技能培训项目。
③各单位编制本单位现场培训实施方案。
项目实施阶段
依据现场技能培训项目实施方案，人力资源部组织培训中心、专业职能部门、各单位执行落实各项项目。
①专业职能部门具体实施所辖专业的现场岗位技能培训项目，依托工作现场、实训设施等开展针对性的专业技术、技能操作等项目的适应性培训、现场培训等。
②培训中心负责各专业现场技能培训项目的具体实施工作，提供培训师资、培训硬件、实训设施及培训、后勤服务等；培训中心依据公司下达的公司级年度现场技能培训项目，负责开展员工技能轮训、技能调考、技能考核等现场培训工作。
③各单位具体实施本单位在岗岗位技能培训项目，以技术讲解、技能示范、技术问答、反事故演习、事故预想和班组安全活动等为主要方式，落实现场培训。
项目评估、反馈阶段
（1）人力资源部组织培训中心、专业职能部门、各单位开展现场技能培训的评估考核工作。培训中心具体负责实施的技能培训项目的一级、二级评估工作，在培训项目结束时开展参培员工的技能评估与测试。
①各单位开展现场培训技能操作考试考核，并依托公司渐进式教育培训评估与培训积分系统，开展网络远程培训与评估考核，并核定员工培训积分。
②专业职能部门以专业调考、普考、竞赛等方式，采用现场考核与网络远程考试考核相结合的手段，开展现场技能培训项目实施效果的评估工作；同时，利用员工培训积分系统，对员工专业知识培训情况进行考核评估。
（2）培训中心对专业职能部门、各单位现场 技能培训效果报告进行汇总、分析，依托员工渐进式教育培训评估和培训积分系统，对员工培训前后技能素质水平进行对比分析，形成年度现场技能培训评估报告。
（3）人力资源部对年度现场技能培训工作进行总结、分析，依据下达的年度技能培训经费计划和现场技能培训的检查、评估结果，兑现技能培训经费。同时将现场技能培训成果、评估分析报告上报公司教育培训委员会，为下年度现场技能培训提供科学依据。
确保流程正常运行的人力资源保证
大连供电公司员工能力素质提升工作在国网辽宁省电力有限公司人力资源部的指导下，创新实践以网络信息化技术支撑下的现场技能培训工作，并从工作岗位分析、模块化技能培训标准和员工渐进式教育培训评估与员工培训积分等多方面、多维度实施现场技能培训工作，为此，大连供电公司制定了相关制度、管理办法并定期召开公司教育培训委员会会议以保证流程正常运行。
（1）公司经营者集团高度重视员工现场技能培训工作，成立了由总经理、党委书记和分管副总经理、职能部门负责人、培训中心组成公司教育培训委员会。
（2）制定、下发了《大连供电公司现场技能培训管理办法》、《员工持证上岗管理办法》《员工见习（试用）管理办法》、《员工培训积分管理办法》、《全员培训考试实施方案》、《大连供电公司培训班管理办法》、《大连供电公司培训项目管理办法》、《关于进一步规范现场技能培训经费的通知》等文件制度，从制度体系上保证流程正常运行。
（3）人力资源部组织本部各业务部门，聘请国内知名专家，开展各专业技能岗位工作分析，编制《技能岗位培训标准》，明确现场技能培训标准，突出模块化培训项目，强化现场技能培训量化指标评估。
（4）在集约化大培训工作格局的基础上，创新实践员工渐进式教育培训评估与员工培训积分等现代信息化应用平台，将员工现场技能培训的结果以量化的指标模式纳入员工绩效评价体系。
保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
根据公司现场技能培训工作程序，将职业资格持证率、高技能人才比例、人才当量密度、全员培训考试合格率、SG-ERP培训信息管理系统和员工渐进式教育培训评估、员工培训积分应用平台等系统应用指标纳入全员绩效评价关键业绩指标体系。
在公司员工绩效评价体系与单位（部门）负责人业绩评价体系两个层级中，对上述指标进行量化并实施季度、年度考核。
成果取得为公司各业务开展提供坚强保证
大连供电公司切实采用现代网络信息化技术助力开展员工现场技能培训工作，通过班组安全活动、技能示范、反事故演习、事故预想等方式，开展员工在岗工作期间的现场技能培训工作，通过技术讲解、专题讲座等开展基层单位的现场技能培训工作，通过集中技能专项培训等开展公司级现场技能培训；同时，丰富培训手段，自主开发与生产现场及业务相适应的题库、视频课件、课程等，通过员工培训积分平台实现远程网络自助学习、共享和远程自我评价等，为公司在新体系下各项业务正常、有序开展提供了坚强的保证。
自主创新，开发远程技能培训课件
大连供电公司人力资源部牵头，以专兼职培训师团队为开发主体，积极开展教学成果研究和培训方式创新实践，积极开展“三集五大”体系下教育培训趋势研讨，利用视频与动画同步技术实现了视频与动画的完美融合，开发了《10kV三芯交联聚乙烯绝缘电缆中间头施工工艺》视频培训课件，并获得“大连市质量管理小组活动成果一等奖”和省公司“科技创新成果三等奖”。
多措并举，创新实践员工远程网络自助技能培训与评价
大连供电公司在贯彻落实国家电网公司“五统一”集约化大培训体系的基础上，创新实践员工技能素质评估、模块化课程培训、培训积分等工作举措，公司以远程网络培训平台为基础，定制开发远程培训课程、测试评价技能题库、员工培训积分等个性化功能，丰富现场技能培训方式与评价方式。公司累计开发各专业、工种技能题库110余万题，累计举办专业考试、专业调考、全员普考等178场远程考试，累计举办远程技术业务适应性培训班56期，三年期间远程培训系统登录达355000余人次。
通过员工培训积分与员工渐进式教育培训评估应用平台，积累员工个人技能素质评价成绩，已完成电力行业特有工种配电、电力调度、输电、变电等专业的员工个人技能素质模型。
以赛促培，现场技能培训成果显著
自2009年以来，大连供电公司累计举办公司级、基层单位级现场技能培训项目800余项，累计现场技能培训人次达21000余人次员工能力素质显著提升，生产岗位低当量员工（当量折算为0.6，及中专及以下学历且中级工及以下技能等级、无职称人员）从2009年的788人已减至0人，率先在省内实现“0”低当量，公司人才当量密度从2009年的0.9016提升至2012年的0.9787，高技能人才比例由2009年的91%提升至2012年的98.9%，在国家电网公司27个大型供电企业中的排名从2009年的第21名提升至2012年的第14名。2013年上半年，大连供电公司参加省公司营销、基建、安全、变电检修等技能竞赛、专业调考活动中，取得了1项团体第一名、2项团体第二名、2项个人第一名、2项个人第二名、4项个人第三名及多项优秀选手等荣誉。
强化实操技能素质，切实提高员工岗位工作能力
大连供电公司自2001年开始，即在生产岗位员工中全面实施职业技能鉴定工作，从专业实施、技能操作能力两方面对员工进行等级评定，并坚持主业工种的技能实操考核；2006年，公司出台了《生产岗位员工持证上岗管理办法》，并于2011年将生产岗位员工持证上岗拓展至部分国家强制要求岗位的持证上岗。2012年，大连供电公司生产岗位员工已全部完成职业技能鉴定工作，并均取得了高级工及以上等级的职业资格证书，其中高级技师212人，技师1445人，高级工2480人，同时部分岗位员工取得了“建造师”、“造价师”等国家执业资格，进一步拓宽了生产岗位员工职业生涯发展通道。
目前存在的问题及要改进的方面
存在的问题
（1）现场技能培训是保证“人岗匹配”的重要培训方式，受限于传统的技能培训方式和培训形式，现场技能培训往往侧重于专业知识方面的培训与考核，技能操作能力培训比重有待于进一步提升。
（2）“三集五大”体系全面深化建设，对业务流程、工作标准等进一步优化，原有的岗位说明书、岗位技能培训标准等已不适用于新生产模式下的技能培训需求，需要进一步加强岗位工作分析和岗位培训标准的修订工作。
（3）现场技能培训往往会受限于于现场实训设施，由于受到资金等因素的影响，现场实训设备、设施落后于运行设备，技能培训的技术条件落后。
（4）员工现场技能培训的考核评价手段单一。受到生产岗位员工数量、考核条件等因素的影响，现场技能培训考核尚未能实现全员技能实操考核，考核评价的结果应用体系尚不完善。
改进方向和对策
（1）进一步加强新体系下的技能岗位工作分析工作，建立有效的的岗位技能培训标准，细化技能培训模块，并依据员工进行逐项的技能考核结果，有针对性的开展现场技能培训工作。
（2）进一步加强网络信息化技术的推广应用工作，尤其是强化在生产班组层级的远程培训、评价工作，拓展现场技能培训方式方法，提高培训效益。
人力资源年度分析报告范文4
A民营企业为了强化费用管理,急需推动费用预算实施,在2012年度对交际费、会务费、物料消耗、差旅费、办公费、培训费纳入预算管理控制。为了促进该民营企业在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况,实施动态预算管理,采取以季为周期,按月滚动的费用预算编制方法。
该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体,跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括:预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。
2费用预算的编制
从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面:部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上,根据该民营企业战略目标和年度经营目标制定的,是6项费用预算的基础表,包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制年度6项费用预算表的重要依据。
月度滚动预算编制的具体操作的基本思路:“以月保季,以季保年”。
1月份预算执行结束前,根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测,在保证季度目标实现的前提下,适当调整2月和3月的预算值,编制2~4月的月度预算。之后每月依此类推,20~25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测,增加1个月的预算,保持预算周期始终为3个月。
3月份预算执行结束前,根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标,相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标,并根据调整后的二季度预算目标编制4~6月的月度预算,保证年度目标的实现。
6月份预算执行结束前,根据上半年预算执行情况分析和下半年预测,确定是否需要调整当年的预算目标,若需要进行年度目标的调整,则重新编制下半年年度预算,根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值,并依据调整后的目标值编制7~9月的月度预算;若不需要进行年度目标的调整,则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测,确定第三季度的目标值,编制7~9月的月度预算。
10月份预算执行结束前,根据预算执行情况分析和未来预测,编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。
11月初,开始编制下一年度的费用预算,下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中,11月和12月仍然继续编制11月~1月,12月~2月,1月~3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制,不断提高下年度预算编制的准确性。
该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留,预备费总额为该民营企业年度预算费用总额的一定比例。当预测预算年度经营环境比较稳定时,预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算年度经营环境变化比较大时,预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时,预算预备费可设定为10%-15%。
3费用预算的执行、控制与分析
下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标,一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据,根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。
费用预算剩余可以跨月使用,但不能跨年度使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时,必须由相关职能部门提出申请,说明原转自lunwen.1KEJIAN.com 因,经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。
预算内支出,按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度,各预算职能部门建立费用预算执行台帐,每月末与财务部核对。
各职能部门都要建立费用预算记录台帐(也可用EXCEL电子表格管理),按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。
预算差异分析报告应有以下内容:本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;对差异额进行的分析;产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
每月25日,人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定,对相关责任部门、责任人进行考核。
4费用预算的调整步骤
(1)预算调整申请部门填写费用预算调整申请表,提交费用预算执行分析报告,说明调整内容及原因,交预算管理办公室进行审核(如预算调整由预算管理委员会提出,可直接按第六步程序开始);
(2)预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部;
(3)财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见,将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室;
(4)对于重大调整(调整金额超过预算的10%属于重大调整),预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批;
(5)预算管理委员会批准费用预算调整后,由预算管理办公室下达给财务部;
(6)财务部留存费用预算调整申请表,并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”,同时将调整预算目标下达给相关职能部门。
5结语
人力资源年度分析报告范文5
二、加强学习，提高自身业务能力
人力资源部工作任务多、责任重，专业性强、政策性强。本人出身于路桥专业，更是倍感压力巨大。面对各种困难和挑战，本人积极应对，变压力为动力，在繁重的工作压力之下，坚持不断学习，提升自己的管理水平和综合素质，除了积极参加院的各类管理培训，还利用业余时间不断学习和更新知识，经常在业余时间学习人力资源管理专业知识，同时，经过三年的艰辛努力，在20__年11月底，本人已顺利完成了MBA学位论文答辩，并获得优秀的好成绩。三年MBA的学习让我体会了在职学习的艰苦，更多的是体验了学习新知识、拓展新思维、挑战新困难和结交新朋友的快乐。工商管理硕士学位的获得也将为本人今后的工作奠定良好的理论基础。
三、加强部门内部管理，提高部门执行力
一年来，本人不断探索部门内部新的管理方式，以提高部门和员工的执行力。例如通过“专题交流会”给部门员工提供相互学习的平台；通过“计划——执行——检查”跟踪制度提高员工的计划和执行能力；坚持每周与每位员工至少做一次绩效沟通；通过“流程细化”规范各项内部工作程序；注重充分发挥员工的自身特长，较好地处理“授权与控制”的关系，充分调动每位员工的积极性。
四、坚持持续改进，不断创新，确保高效率、高质量完成各项工作
本人能一贯坚持持续改进的思想，坚信“没有最好，只有更好”，在各项工作中积极拓展新思维，不断改进工作方法，改善工作流程，提高工作效率和质量。如20__年的新员工培训、生产经营会上的人工成本分析报告、拓展用工渠道开展人才租赁服务等。
五、认真负责，出色地组织完成人力资源管理的各项工作
20__年，人力资源部的工作非常繁重，本人带领部门内全体员工，主动加班加点，出色地组织完成了各项工作：
1、克服工作量大，工作时间短的困难，出色地组织完成了20__年新华信人力资源管理咨询成果的审核、整理、细化和工作。经过周密组织、细致审核，先后组织了新的《部门职责》、《岗位说明书》、《管理流程汇编》，建立了新的绩效（考核）管理体系和薪酬福利管理体系，使我院人力资源管理水平迈上了一个新台阶。
2、成功地组织完成了20__年中层干部聘期期满考核及组织结构部分调整和人员上岗工作。科学、公正、全面的中层干部聘期期满考核及新的中层干部聘用上岗工作的圆满完成，巩固了我院中层管理队伍力量，为我院整体管理水平的提升提供了保证；新的组织结构设置和岗位调整，明确了各级人员的责、权、利；新的技术人员分级制度的顺利实施，为我院员工了创造了良好的职业发展路径和平台。
3、加大力度做好院培训工作，进一步完善院的培训体系，拓展培训渠道，提高培训效果。20__年我部通过与鹰击长空管理顾问公司等外部培训机构合作，拓展管理培训渠道，提高培训针对性和效果；成功地举行了“中层干部管理”和“项目管理”等大型内训，开辟了我院培训组织的新模式；创造性地组织了“20__年新员工入职培训”，得到了广泛好评；通过组织专业技术人员出国、出省考察，拓展员工视野，学习先进经验。20__年我院培训工作取得了突破性进展，全年共有300多人次参加各种类型的培训，共有27人出国考察以及近20余人次出省考察。
4、认真组织做好人才引进工作。根据院战略发展需要，全年有针对性地引进了各类人才28人，在人才引进工作中，人力资源部精挑细选，严把质量关，确保满足招聘需求，使员工队伍进一步充实、壮大，人才结构更加合理。
人力资源年度分析报告范文6
众所周知，越来越多的企业和求职者使用网络进行招聘和找工作，企业招聘需求的变化反映了企业的体量扩容及发展的需求，因此招聘雇佣的变化能够清晰反映出各行各业在2013年的发展情况，这份大数据分析报告通过劳动力市场的变化给2013年的宏观经济变化做了一个总结。
郭盛表示，人力资源市场的变化能很好地反映出2013年宏观经济的变化，2013年是改革重启之年，也是人力资源市场、劳动力市场发生巨大变化的一年。智联招聘在整个劳动力市场上占了55-60%的市场份额，因此使用智联招聘的大数据能够充分地分析和反映宏观经济的一些现象。
彭博经济学家Tom Orlik表示，中国最大的招聘网站之一智联招聘的数据显示，2013年劳动力需求仍很强劲。今年头10个月，该网站上的招聘职位较去年同期增加了26%。除了招聘职位实际增加以外，这个数字也反映了智联招聘向新的城市和行业的迅速扩张，以及招聘广告从纸媒体向网络媒体的转移。从这些数据来看，对中国经济增长放缓可能使劳动力市场降温的担忧可能有些夸大。
具体分析来看，2013年两个行业的招聘需求发展非常迅猛，金融行业是招聘职位增长最多的行业，2013年头10个月招聘职位较去年同期增长91%。房地产行业的就业机会增长也非常强劲，增幅达到53%。在另一端，制造业新增招聘职位仅增长了9%。
从企业的性质来看，一枝独秀的是国企，72%的增长，国进民退现象再次凸显。令人比较担忧的是，增长最弱的是外商投资企业，增幅仅为3%，智联招聘整体职位增长为26%，外资企业远远落后于这样的增长，也就是说外资企业在中国国民经济当中可能面临着非常大的挑战甚至萎缩的境地。
从企业的规模来看，呈现了两极分化，一万人以上的企业职位需求增幅达到了94%。另外一个方面令人觉得非常欣喜，也是非常有意思的是20人以下的小微企业增长达到了61%。政府宏观调控对于小微企业的支持已经开始有所体现。
从地域上讲二三线市场不断崛起，东部的经济调整并没有那么快，但是中、西部增长的非常快，跑赢大盘增幅。从GDP的角度，2013年内陆城市中部、西部经济扩张速度是比较快的，与劳动力市场数据完全吻合。中部、西部的扩张不但带来了区域增长，另外一个非常好的现象是大学生期望的就业城市分布，越来越多的大学生愿意主动离开北上广进入二三线城市就业，这与70、80后的被动离开是不同的。2011年愿意到二三线城市的46%，现在达到61%，从这一点微观数据可以看到经济发展的新趋势：中西部崛起，人才流动就是这个趋势的最好佐证。
