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企业年度预算报告范文1
我公司是由淄矿集团和东华能源公司投资成立的,由淄矿集团控股,代表淄矿集团在省外进行煤电资源的开发与投资,具有特定职能性质的二级公司。和淄矿集团的其他二级单位一样,具有独立的法人资格,但三级单位就不同了,淄矿集团的其他三级单位大多都是完全由二级单位出资成立的,股东比较单一;而我公司的子公司(即相对集团公司来说是三级单位)是根据公司法,按照现代企业管理制度要求,建立起来的多元持股由我公司绝对控股的企业法人单位,形成了经济型母子公司治理结构。这种治理结构的特点:
(一)产权相互独立
虽然我公司对子公司绝对控股,但法理上讲子公司均为独立的经济实体,各自具有独立的法人资格,各自具有独立的公司治理结构运行形式。作为母公司应尊重子公司的产权独立性,不得将子公司作为自己的业务部门进行管理,也不得肆意干预子公司的日常经营管理过程。
(二)“三会四权”相互独立
我公司和子公司都是按照现代企业制度要求,建立起各自“三会四权”(股东大会、董事会、监事会和经理层)相互制衡的权利机构,按照规范化、程序化、法制化管理制度履行各自的权利、责任和义务。公司不能直接向子公司下发决策性和经营性文件,不能以母公司名义直接控制子公司资金收支,不能在正常的情况下直接干预子公司的日常经营活动等,公司对子公司的控制权应该通过子公司的股东大会、董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现(即在股东大会中,因我公司绝对控股,这就可以按自己的意志影响和决定子公司的经营方针和投资计划等应由股东大会决定的事宜。董事大多是由我公司委派的,董事长、监事中的多数成员、经理层的主要人员也是我公司派选的)。
(三)分权式管理模式
我公司作为母公司是决策中心、投资中心和战略发展中心,子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心,采取分权式管理,子公司有更多的经营自、治理结构运行机制有更大的灵活性。
二、我公司(大股东,以下称“母公司”)对子公司的财务权利和财务管理职能
(一)财务权利
通过以上管理模式分析,我们可以看出作为母公司对子公司的财务权利,根本上是资本的权利,是出资者的权利。资本的权利要求资本的增值,出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算,体现为大股东派入的董事、监事和高级管理人员对子公司的控制,体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序。
(二)财务管理职能
1.战略规划。子公司是母公司总体战略中某一领域战略的实施主体,母公司应做好战略的规划,并落实各子公司具体实施。
2.融资支持。母公司综合了下属各子公司的财务资源,拥有合并报表的优势,比子公司有更好的融资条件。
3.财务服务。母公司将其部分业务分别交各子公司经营,退出部分实体经营领域,将经营视角转向战略规划设计、外部环境协调、财务设计等方面,可为子公司提供更优秀的财务管理资源与环境,提供更科学有效的管理性财务服务。
4.预算协调。各子公司预算在报送股东会、董事会的同时报送母公司,若经母公司审核,认为子公司预算目标偏低,或其编制忽略了一些必要考虑的因素,应和子公司充分协调,通过委派的董事、经理在子公司的相应权利机制中进行调整,并最终确定预算目标。
5.风险控制。母公司应及时了解子公司财务运营情况,对财务和经营风险进行必要的评估和控制。
三、母公司对子公司财务权利实现的管理手段
(一)战略和规划控制
子公司是负责母公司某业务方向,落实母公司某战略领域的经营实体。为从财务方面控制子公司战略逐步实施,可以建立战略规划制度,编制几年的滚动战略计划,在五年度计划中,从次年后可以粗线条编制,逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素,调整五年度战略财务预算使其具有可行性。该战略规划,应是子公司股东大会年会讨论审议的规定议题。该战略规划及战略财务预算应和年度预算共同报送母公司预先审核,再经股东大会审议批准实施。其标准格式内容由子公司拟订并经母公司审定。
(二)预算控制
1.年度预算。股东大会批准年度财务预算,是一个管理周期的开端,也是母公司对子公司财务控制的基本手段。为使预算在股东大会上顺利通过,会前一定时间应预先向母公司提交审议投资、资金、开发、生产、成本、费用等业务预算和相应年度财务预算草案,以向母公司说明拟提交股东大会批准的年度预算将如何确保实现。这可在股东大会中议定或在《公司章程》中明确相应的年度预算报送预审程序,在程序中应规定,年度预算报告的标准格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定,除母公司外的其他股东大部分基本没有能力或不愿意了解这些详细预算,大范围向股东提交详细预算会造成工作繁复和公司商业机密的泄露,不必大范围征求股东同意。
2.季度预算。年度预算经股东大会批准,即成为子公司年度财务目标,子公司在这一年将通过计划的经营任务组织实施年度预算。为使年度预算目标的逐步实现具有可监控性,弥补财务报告提供信息的不完备性,子公司应分季度向母公司报送季度财务预算、决算报告,同时报送投资、开发、资金、生产、成本、费用等业务预算和部分管理报表,母公司据以了解子公司季度财务和经营目标、以及为实现目标在投资、开发、资金、生产、成本、费用、等方面的分项财务和经营目标,以判断子公司年度预算的分季度落实情况。该制度的规范实施,可通过在股东大会中通过或在《公司章程》中规定明确的报告程序,在程序中应规定,财季预决算报告标准化格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。
3.预算制度。母公司(通过股东大会)决定子公司年度预算,监控子公司的季度预算,使预算成为母子公司之间财务管理的基本方式,因此应在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。应在《公司章程》和股东大会中明确要求子公司实行全面预算制度,要求子公司在预算的编制、执行、分析、考核方面制定详细的制度报母公司备案,使预算成为对子公司经营业绩考核和对子公司管理层经营绩效考核的重要依据。
(三)会计控制
1.财务会计制度。《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理拟订,由董事会制定,即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。母公司可通过其在董事会中的控制权,制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度,设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。母公司并不负责管理和实施,只需监督和控制财务会计管理过程和内部控制体系的有效性,防止会计报告项目的虚列、虚报、操纵利润,保证会计系统和财务管理系统的完备有效。
2.统计和核算。完备的核算和统计体系明确各项工作计划的落实程度,记录各层直至最低层预算的执行结果,可为管理者提供会计系统以外各种所需管理信息,是公司反应物流、人流、资金流合理流动的信息流机制。完备的统计和核算制度,是公司由人治走向规范管理的基础性、常规性、全面性工作,应该被管理层(董事会层)高度重视,该项制度的制定、修订和实施,应该成为董事会层参与的常规工作。该项制度的基本原则,应该由股东大会或《公司章程》予以明确,同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。
(四)重大财务事项预审制和授权批准制
《公司法》、《公司章程》规定和股东大会议定的应提交股东大会审议批准的重大财务事项,如大型项目实施、重大技术改造、增加大额预算等,应向母公司提交报告,提请母公司预先审核,交股东大会批准。为简化决策程序,提高决策效率,股东大会也可以规定在一定的授权范围内,授权母公司代行审核批准。
(五)审计控制
审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计。会计审计可以确保会计报告正确,会计核算合理和内部控制有效;预算审计则偏重于财务管理,主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等等。在母子公司之间,母公司对子公司的审计控制是一种间接控制,母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序,由子公司制定审计制度的详细规定,在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。子公司可在董事会层面设审计委员会负责审计,也可由预算委员会负责审计事项,也可由其他董事会、监事会层的机构负责审计,也可指定一个执行董事或监事负责此事,也可委托母公司审计,形成的审计报告要报送母公司,母公司据以监控子公司财务。同时应该规定母公司的审计授权涉入条款。
四、公司财务管理程序框架
(一)报告程序
为保证母公司和其他股东资本权利和母公司自身战略和发展的需要,充分了解和监控子公司财务和经营的运做,应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报告事项的内容,如有必要,部分报告可拟审标准格式内容。
1.各月财务报表。包括资产负债表、损益表、现金流量表。
2.各月管理报表。即投资、开发、资金、成本、费用等各业务决算表。
3.财季预算和决算报告。包括投资、开发、资金、成本、费用等各业务预算及决算报告。
4.管理层财务事项报告。包括公司财务会计制度制定、修订及执行情况、限额内担保事项、限额内投融资事项、限额内技术改造事项、异常财务事项等不必经批准的事项。
5.其他母公司认为需要的文件、资料。
(二)备案程序
与报告程序相同,也应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报送备案的内容。
1.子公司公司财务会计制度。包括会计制度、财务制度、内部控制制度、稽核制度、审计制度等。
2.子公司财务机构设置方案,子公司财务会计岗位人员。
3.子公司财务会计工作程序、有关财务的议事规则和程序。
4.其他。
(三)预先审议程序
凡需要报股东大会审议批准的财务事项,如公司年度预决算、利润分配方案、重大投资融资、重大担保等,应在会前一定时间报送母公司预先审议,经母子公司充分协调后,形成子公司报股东大会审议的文件。
企业年度预算报告范文2
关键词：电力物资 企业 内部 会计 系统 控制
电力企业是关系国计民生的支柱产业，随着我国经济的发展，如何构建完善的会计内部控制体系加速电力企业建设成为当前电力企业革新的重要问题。
1电力企业内部会计控制的现状
1.1 内部会计控制制度不健全
许多管理制度未能及时更新，适用性和可操作性不强，比如资金管理、成本费用、预算管理等方面的制度。企业内部会计控制组织也不是很健全，存在职责不清的现象。有些内部会计制度虽然制定了，但常常执行不到位，检查、考核缺乏明确的激励机制和约束机制。
1. 2预算管理制度体系尚未完善
企业的预算形同虚设，没有起到节约成本、增加效益和有效的资本运作的作用。相关部门和岗位的职责不明确，预算工作流程需要梳理，预算的编制、执行、调整与分析考核等无明确的条款规定，全面的预算体系尚未完善。
1.3 货币资金的管理需要改进
由于历史原因和管理存在的漏洞，电力企业资金管理不够完善，如资金管理的机构与职责划分不清晰、日常的资金管理不规范、银行账户管理散乱、资金使用审批流程不完善、应收款项数额巨大等。
2完善电力企业内部会计控制的措施
2.1建立健全内部会计控制制度
加强财务会计管理机构职责控制财务部负责据实核算，填制会计凭证，登记会计账簿，编制财务会计报告，负责建立健全企业内部财务管理制度。
2.2 加强会计基础管理控制
企业要建立适应市场竞争环境的内部管理制度，扎实做好会计基础工作，全面加强各项管理工作。企业生产经营活动过程要建立完整的原始记录，健全会计核算资料及费用开支标准，按月对各项定额进行考核分析，并定期对各项定额进行修改和补充。要建立定期和不定期各类财产物资盘点制度，年终对各类资产进行清查盘点，进行账物核实。根据固定资产业务性质和控制目标，完善企业内部会计控制的措施，账账核对，对盘盈、盘亏、毁损、报废应履行相关报批手续，确保账、卡、物相符。
2.3 加强预算管理控制
财务部根据企业的年度经营计划，编制年度预算。主要包括资产负债预算、生产成本预算、财务费用预算、其他业务收支预算、其他预算等。财务部要将各项预算按季进行分解、下达。各部门、各子企业，定期进行检查、分析，并将计划的执行情况及时向企业领导汇报，保证年度财务预算的实现。
3建立全面预算管理制度体系
3.1 建立预算工作岗位责任制，明确相关职责
总经理办公会负责企业年度预算方案的制定，对企业预算拥有决策权，掌握着对企业预算的终审权及涉及资本性支出等重大资本预算的批准权。预算管理委员会在总经理办公会授权下处理和决定企业预算管理的重大事项，包括审议年度预算管理制度、预算的编制、考核和奖惩办法；负责审查年度预算草案、预算调整草案；组织、协调预算的执行工作，控制、监督、审查预算执行情况。
3.2 制定预算工作流程，明确预算各环节的控制要求
预算的编制。首先，企业预算管理委员会每年根据企业对下一年度预算编制的总体原则和要求，结合企业实际情况，向各部门明确预算编制的具体要求。其次，各部门根据企业下达的预算编制的具体要求开展下一年度预算的编制工作。各部门在与分管领导沟通后确定本部门的预算草案，按预算管理职责报送财务部门。最后，年度预算一经批准，必须严格执行。各部门应将企业下达的预算指标进一步分解，落实到部门内部各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算的顺利执行。
4改进企业货币资金的管理
按照有关制度，对企业经营过程中的各项财务支出，设定严格的资金审批权限。对重大经营决策、重大财务收支活动，实行总经理、财务负责人联签制度，财务人员参与决策，以便明确资金管理的责任，提高资金使用效益，切实降低财务风险。其关键控制点如下：
4.1 资金管理的机构与职责控制
财务部作为企业资金归口管理部门，负责企业及下属企业银行账户的审批、清理、检查和监控，以及资金的归集和集中管理，按计划拨付，保证资金安全。企业法定代表人是资金管理的第一责任人，对企业的资金安全、完整和资金运作效益负责。负责审批企业年度预算，审批企业年度融资理财计划，组织对重大资金运作事项进行集体讨论决策。财务分管领导根据年度财务预算、决算监督资金计划执行情况，监控企业的资金运动及流向，审核企业年度投资理财计划，协助法定代表人进行企业资金管理指导、监督财务部开展资金管理工作。企业其他部门负责编报本部门年度预算，编报本部门月度资金使用计划并经批准后执行。
4.2 资金日常的管理控制
银行账户管理。根据业务需要严格控制银行账户的开户数量。企业所有账户由财务部统一管理。为确保资金安全，银行印鉴应分人保管。现金支票管理。要严格按照规定的现金使用范围控制现金使用，每日根据资金收支情况编制现金银行收支日报。对外开出的现金、转账支票等必须按照银行支付结算办法规定办理。对用款依据不足、审批程序不全、相关手续不完整，以及原始凭证合法性、合规性和真实性欠缺的用款，财务部应拒付款项。未按照规定办理造成的经济损失由责任人承担。财务部门每日汇总上报各账户存款情况，动态监控资金流动，并报企业有关领导。
参考文献：
[1]赵宪忠. 浅议施工企业内部会计控制[J]. 水利水电技术. 2007，（07）.
企业年度预算报告范文3
关键词：全面预算管理；建筑企业；成本
中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：
一、我国建筑企业实施全面预算管理的必要性
所谓全面预算管理，就是指通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列环节，将企业各职能部门、其他责任单位工作的目标同企业的战略目标紧密联系起来，有效地组织和协调企业的生产经营活动。对于施工企业而言，在项目数量确定的情况下，降低施工成本就成为了增加利润的唯一手段。而全面预算管理将管理与项目成本控制紧密结合，对加强施工企业工程项目的成本控制具有重要意义。全面预算管理不仅仅是一种方法，更是作为一种有效管理机制而存在，反映了企业对市场要求的应变和措施，有利于企业了解家底、调配资源。同时，实施全面预算管理为绩效考核提供标准，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。全面预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用，对提高企业效益具有重大意义
二、我国建筑企业实施全面预算管理
1、公司高层的支持与参与
全面预算管理既涉及到公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产和销售、服务等各个部门和整个流程。企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，才能让预算管理实施顺利完成部门之间的协同及文化转变。这就要求董事会、总经理挂帅“预算管理委员会”，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，从而提出集团预算管理发展方向及改进要求；提出年度生产经营目标并上报董事会；确定年度预算编制的重大前提条件；审查集团年度预算草案并上报董事会；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报；审查、批淮各单位、部门的预算调整事项；审查集团年度预算执行情况并上报董事会。总之，只有将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视，才能取得预期效果。
2、先进科学的信息系统的支持
全面预算管理的成功要求有力的信息支持，没有预算管理信息化技术的建设，全面预算管理的效果将大大折扣。施工企业业务分散、信息杂乱众多，需要实现信息化管理，对企业作业情况行详尽的核算、统计、分析、考核，从而进行企业资源的配置以及计量企业所有与财务状况相关的业务活动，实行实时、动态、严密的预算控制和流程控制，这就需要信息系统的支持，例如有的企业引用了ERP管理，通过该系统有效的将每一个科目的信息及时的传达给项目负责人，并且与相应的预算进行比较，及时提出预警或禁止信息，确保了预算的执行。
3、建立预算调整制度
预算是在年初做出的全面经营活动的一种策划和安排，既然是年初的预算，在执行过程中就一定会发生或大或小的变化，在信息社会如此发达的今天，我们对预算要实行一种动态的管理方法。即在预算的执行过程中，对出现执行的结果与目标预算偏离的情况，要建立预算调整制度。根据财务月度核算的制度，我们每个月要对预算执行情况进行分析，找出形成偏差的原因，及时向预算管理常设办公室即财务部上报，经预算管理办公室审批后予以调整预算，项目部能够及早采取措施，确保全年预算总体目标的实现。
4、建立预算控制的反馈制度
对于预算执行过程中要建立反馈制度，反馈制度分为定期的书面报告制度和例会制度。按照财务月度核算的惯例，定期的书面反馈制度以一个月为周期，每个月底形成一份书面反馈报告，定期书面反馈报告由项目部每月向财务部上交，报告的内容包括本月预算的执行情况、执行效果、实际业绩与目标预算存在的偏差、存在偏差的原因以及下个月准备采取的详细、具体的应对措施等。项目的预算执行情况分析会一般一个季度组织一次，参加预算执行活动分析会的相关部室一般由经营部、财务部、采购部、调度室、技术部、工程部几个部门组成，会议的主要内容就是对预算执行情况予以通报和评价，总结成功的经验和方法，互相借鉴，吸取失败的教训和管理中存在的不足，加以改进，重点是为指导下一个阶段预算的执行制定具体保证措施。
5、建立预算执行责任制度
项目预算管理小组要制定并贯彻执行预算责任制度，明确、落实各部门的职能与职责，并制定严格的考核奖惩办法。同时还应根据年度预算编制月度执行预算，加强对预算执行情况的控制，以确保年度预算指标的全面完成。吉林化建公司有一整套完备的各项管理规定和各个岗位的职责与流程，预算的执行控制工作要渗透到每一个相关岗位的日常业务活动中，从制度建设上为预算的执行提供保障。
6、加强全面预算管理执行结果的考评
预算的考评就是要把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。预算的考评坚持动态考评和综合考评相结合的原则。动态考评是在工程建设的施工现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间差异的即时确认和处理。差异确认和处理得越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评。综合考评则是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润、资金回款等财务指标为主，实行的是事后考评。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使得过程与结果并重，真正发挥了系统控制的作用。
三、结束语
总之，科学健全的全面预算管理，已成为现代企业管理的一项非常重要的工具，尤其对现代施工企业的运作起着非常重要的作用，同时，我们也应该认识到，施工企业所面临经营环境的复杂多变性，决定了全面预算管理不可能解决所有的问题，还需要施工企业运用包括全面预算管理在内的各种手段，加强对施工企业的管理和改造。
参考文献：
1、陈晰.企业全面预算管理存在的问题及改进措施.当代经济，2006，(8)
企业年度预算报告范文4
全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标。根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。因此，实施全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。其意义在于，明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各项责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。
二、全面预算管理系统的主要特点
1，预算系统支持多种预算体系，可以实现包含业务预算、财务预算、资本预算及筹资预算等多种体系的全面预算管理。
2，预算编制过程灵活，既支持在一个会计年度内分阶段进行编制，又支持跨年度编制预算。也可定义预算表格式，适合多种预算编制方法。
3，支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，以及上下结合的预算编制流程。
4，灵活的功能权限和数据权限的控制，使不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限。保证系统和数据的安全性。
5，支持预算表之间的推演，可定义表间的勾稽关系。
6，可同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法，预算控制更灵活。
7，预算执行数据被动采集干其他业务系统，可直接与其他系统共享，实现事前预算和预警，事中控制。
8，预算分析灵活，可以进行预算对比分析、预算差异分析、预算环比分析、预算定基分析等多种分析，满足预算管理的需要。
从编制预算开始，公司管理的核心思想就得到了充分体现。公司整个预算体系的数据从企业人工和费用开始填写后，自动反映到后面的成本表，越到后面的环节系统需填写的数据就越少。最后所有数据都汇总到现金收支上来。三张会计报表中最终形成的数据都是从前面的环节中自动获取的，所以要“做假”就很难，大大加强了总公司的控制能力。
通过全面预算管理系统，公司对各单位的生产经营活动有了全面的了解，实现了对下属单位的全方位管理监控，把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在公司内部形成了上下一致的合力，推动了公司的高效运转。
三、搭建有效的全面预算管理体系
要建立全面预算管理体系，首先明确预算编制原则。一是以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施：二是有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡：三是要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高：同时为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。
其次要有组织保证。其运行流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督等。
1，预算准备。总公司财务部门根据公司整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元、对各部提出年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。
2，预算编制。业务单元财务部门根据业务战略需求并参照总公司要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核等工作，形成年度预算报告，并报送总公司财务部。
3，预算分析。总公司财务部门对各业务单元和各部报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制总公司整体年度预算报告，上报管理层和董事会。
4，预算汇报。业务单元就上报的年度预算报告向总公司总经理和董事会进行汇报并接受质询，总公司管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。汇报内容主要包括战略执行检讨、业务战略分析、长期战略规划、阶段性目标值、未来行动计划和年度全面预算等。
5，预算审议。总公司总经理和董事会根据整体战略，结合总公司财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考总公司管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。
6，预算监督。公司及业务单元的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。
四、改进措施
全面预算管理是一个不断思考和改进管理的过程，特别是通过管理创新，预算的作用得到了较好的体现，尽管如此，目前我们在预算实践中还有很多不完善之处，需要进行以下几方面的改进，才能推动企业管理的进步。
1，聚焦业务战略。预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算。预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。
2，减少讨价还价。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算导向的目的是战略的落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价的目的是达到超越历史、瞄准标杆，这种评价是导致自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引导业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。
3，强调过程管理。预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，业务单元不再被静态的预算目标匡住，更为重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题的尽快解决及提高适应性，由此引导企业去研究市场和把握市场。优化内部流程。就是说，不是用预算管理来限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的市场环境，实现战略目标。
五、有效实施全面预算管理的对策
1，树立正确、科学的全面预算管理理念。全面预算管理是加强集团公司内部控制的重要手段，要实施有效的全面预算管理就必须树立正确、科学的全面预算管理理念：无论是理论界或是实业界，对于全面预算管理的内涵、功效、基础等，依然存在一些认识上的偏差。比如：把预算管理仅仅看成预算编制，或者把预算管理仅仅局限于财务部门，当作其控制费用的工具，由此严重影响了预算管理的功效，从而较严重地遏制了企业实施全面预算管理的内在动力，导致了不少企业纯粹为了应付上级或外部的压力而作预算，使预算管理流于形式。因此，要想使全面预算管理制度真正得以推行且能切实提升企业的管理水准，首先必须正确解读全面预算管理的概念：全面预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的“法律”文书，全面预算管理是公司管理的重要组成部分。
企业年度预算报告范文5
【关键词】全面预算；专业管理；绩效考核；闭环管理
1 专业管理的目标描述
围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，健全战略目标与年度预算相结合，财务预算与业务预算相衔接，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系，突出全面性、协同性、严肃性特征，确保预算对所有单位、所有层级、所有收支和所有项目的有效约束，实现预算管理导向清晰、调控有力、执行严格、考核严肃，持续提升预算管控力、执行力和科学化、精益化水平。
2 专业管理工作流程
2.1成立组织机构
全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置，各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责，以便形成全员参与、齐抓共管的全面预算管理局面。
2.2制定公司规划目标，编制年度滚动计划
战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制，要紧紧围绕战略目标编制年度滚动预算，尽量做到预算细化为以季度、月度为周期的基于工作计划的滚动预算。
2.3预算上报
综合计划专业组、生产专业组、营销专业组、基建专业组、物资专业组、信息化专业组等按期上报项目库建立情况，并根据当年情况上报大修运维费用及各类成本费用，实现财务预算与业务预算协同，作为预算管理委员会下达预算的依据。
2.4标准成本应用
通过强化定额和对标管理，明确制定成本费用控制标准，落实成本费用控制责任，压缩可控费用，努力实现降本增效。根据各项管理费用的特点，凡有可能的都设置了消耗定额，如电话费根据对外联络需要的多少分档设置定；运输费用按单位性质及百公里耗油量进行核定；办公用品、差旅费等根据管理部门、生产部们、其它部门实际工作需要的不同，分别设置定额。
2.5“两下两上”年度预算完成
根据各单位上报年度预算计划结合项目库及年度滚动计划，在标准成本的应用下，对各项成本召开预算管理委员会，对年度预算按部门进行分解，明确每个项目的预算责任单位，同时确定各季度需完成的预算指标值进而完成“两下两上”年度预编制。
2.6预算执行与分析
业务部门根据月度需完成的预算指标，自行将成本预算指标分解到具体项目，作为发策部，财务资产部进行监控分析的依据，实现财务预算与综合计划对接。公司建立预算执行分析制度，由公司预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题。利用全面预算管控系统设置成本费用预算定额，实时监控费用发生，跟踪反馈预算执行情况，对于超预算或无预算的项目无法通过。
2.7预算监督与考核
财务部门定期对预算执行进行监控，每月中旬，对预算执行情况下发监控分析报告，对月度指标完成进度较慢的部门，召集相关部门负责人，对预算指标完成情况进行分析，回报存在的困难及问题，尤其是需要物资部门及其他部门配合的事情，在会议上进行明确，下发会议纪要，明确任务。财务部门定期对指标完成情况进行通报，对未完成指标的部门进行通报。预算考核与评价包括财务考核指标的定量考核和预算管理工作的定性评价，以月度分析、季度考核的形式，其结果按照公司组织绩效考核实施细则有关规定进行。
3 取得成效
加强与办公室、人力资源部等业务归口部门的预算协同，强化六项费用和“三公”费用预算控制，提升会议费、业务招待等费用预算控制刚性，“三公”费用大幅降落。
企业年度预算报告范文6
关键词：财务成本；企业利润；分析方法
财务成本分析是以公司财务成本报表及其他相关统计资料为主要依据，对企业的财务成本状况和经营成果进行剖析和评价，揭示公司在运营过程中的利弊得失、财务风险和发展趋势，为改进企业各项管理工作和优化经济决策提供可靠财务信息的主要手段。由于财务成本分析对于企业管理的极端重要性，其方法的全面性和规范性也直接影响到管理效果，因此，我将以财务成本分析方法为重点做以浅述。
财务成本分析方法要紧紧围绕财务成本分析的目的，而企业内部财务成本分析的主要目的无外乎三点：一是及时发现生产经营中存在的问题，分析其形成原因，衡量企业当前的财务成本相对状况，预测其变动趋势，为企业管理制定措施提供所需的财务信息资料；二是为企业投资和资产重组整合决策提供所需的财务信息；三是为企业内部和员工业绩评价提供价值依据。
基于以上三点，财务成本分析应以分析报告的形式按时上报，其主要内容应首先就企业总体经营状况概括的加以说明，然后就相关利润、销售收入、成本费用、资产负债、现金收支、增加值及其分配情况，以及其他重要事项逐一加以剖析。以下就基本内容做以说明：
1、企业生产经营情况总体评价说明
包括企业本期产销经营情况、主营业务收入、利润、货款回收和资产负债等财务风险情况，增加值及分配比例情况，并做出总体评价说明，指出不足，提出主要建议措施，使报告使用人对企业本期经营情况有整体的了解。此外，还要在总体评价说明中将预算的安排情况，本期数据与预算的差异及与上年同期的数据加以比较说明，这样报表使用者才能更加全面的掌握企业的生产经营状况。
2、本期生产经营情况具体说明
（1）对企业利润的分析
主要分为与年度预算的比较分析和与上年同期进行比较分析来进行。其中与年度预算的比较分析如超过或低于年度预算分解目标的一定比例，要重点分析说明差异产生的原因。与上年同期数据进行比较时重点说明规模变化、成本控制、产品结构调整对利润变动的影响。在对企业利润的分析中，应重点把握企业营业利润的分析，以主营业务利润为主线，对于影响企业利润水平的营业外收支，不可持续的其他业务收支产生的利润要加以特别说明，以免影响报表使用者的判断。
（2）对产品销售收入的分析
主要分析本期收入与预算数据和上年同期数据相对变化情况。重点揭示销售合同执行情况、销售价格增降或高附加产品销量与低附加产品销量变动情况、地区或大客户销量变化情况、新产品（投放市场不超过三年）销售收入占全部产品销售收入比变化情况。对产品销售收入的分析无外乎销售数量和价格的变化，我们应能从量差与价差的变化中分析到宏观环境的影响乃至市场的细微变化，进而总结出趋势性的数据，以便未雨绸缪。
（3）成本费用的分析
主要分为对销售费用、管理费用、财务费用的预算和上年同期的差异分析和对产品成本的分析。其中对产品成本分析重点是对全部产品总成本构成情况、对可比产品成本变化趋势、对重点关注产品成本构成的分析。
对于销售费用、管理费用和财务费用这三项期间费用的分析，我们应以预算为蓝本，将这三项费用划分为固定费用、变动费用或半变动费用，关注刚性费用的增长，对于企业可自行调节支配的费用项目应重点关注其合理性，此外企业应将期间费用按照销售收入的一定比例加以严格控制，以免费用的非合理性增长蚕食企业的经营成果。
全部产品成本构成分析主要是按照直接材料、直接人工、制造费用等成本构成项目，以按定额测算的预算值与实际消耗值进行对比分析，对产生的较大差异要特别予以关注。可比产品成本项目变动趋势分析要重点分析成本变化的原因是由产量变化还是由定额消耗变化或是人工和材料变动引起的。重点关注产品成本构成分析，一般选择少数具有代表性的产品，如产量大且对收入影响大的，或者边际利润为负数的产品，对其消耗材料构成、废品损失情况、成本的合理性，按照上述方法进行剖析。
（4）负债表项目分析
资产负债表项目分析重点揭示债权变化和管理情况、存货变化及管理情况、债务负担变化及偿债风险情况。其中对于应收账款变动分析，重点揭示应收账款总体的变动情况是否合理，应收账款书面对账情况，逾期应收账款的增减情况和原因。存货变动分析重点揭示存货占用水平是否合理，存货周转率变化趋势，存货的盘点管理及主要材料价格变化情况。偿债能力及风险管理重点揭示工厂资金结余情况，对银行、对供应商、应缴各种税费等内部债务增减和到期情况，企业可能遇到的偿债风险，企业财产抵押和担保情况。
（5）现金流量分析
现金流量分析应以企业的资金预算执行情况为依据，从经营活动、筹资活动和投资活动三个方面加以分析，重点说明经营活动产生现金流量与预算执行情况的差异，并结合资产负债情况、企业损益情况运用资产负债表的补充表加以反证，力求将预算执行偏差全面反映。对本期有重大影响的筹资或融资活动影响到现金流量的，企业也需要专项进行说明。此外，对于影响企业的营业外现金收支企业也要在分析中附带说明。
（6）增加值及分配情况分析
此处的增加值是财务增加值的概念，是指以营业收入减去外购成本后的差额，它是企业将各种要素投入生产经营活动后形成的新增价值。财务增加值是企业可以自主决策分配的财富，它至少必须满足企业的以下需求：①缴付国家税费②补偿折旧③支付劳动报酬④支持企业长远发展⑤承担日常管理必要的支出⑥保证投资者的利润。
财务增加值的列报以营业收入为起点，扣除收入实现过程中不参与价值创造的部分要素，同时，在列报中体现了财务增加值的分配过程，从而引导企业注重分配过程的控制。
增加值及分配情况分析重点说明实现增加值有多少，在劳动分配、资本积累和收益分配、持续发展投入及各种运营费用支出等几大方面分配金额，以及这些支出占增加值的比重。
（7）其他重大事项特别说明
如果当期发生对生产经营产生重大影响的事项，例如重大合同变更、重大诉讼、重大生产调整等，企业除需要在分析中披露外，还应说明该事项对企业当期和将来经营成果、财务状况可能产生的影响。
企业的财务成本分析除以上基本内容和方法外还应进一步加强报告格式的规范性要求，企业内部各业务管理人员应按照各自分管的业务内容详细分析增减变化原因，包括与年度预算进行比较分析，与上年同期进行比较分析，同时提出进一步改进的措施和建议。
财务成本分析报告的规范性体应现在简明扼要，重点突出，和措施具体上。应用数据说话，务求评价客观，建议可行。财务成本分析报告要遵循差异原因分析的原则并结合企业年度经营目标及企业全面预算管理工作开展进行，只有这样才能真正对企业的发展提供有利的决策依据。
