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仓储及库存管理范文1
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
1.1传统库存管理模式
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2联合库存管理（JMI，JointManagedInventory）模式
JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip（牛鞭）”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
1.3供应商管理库存（VMI，VendorManagedInventory）模式
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
1.4协同式供应链库存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
2.各种库存管理模式的比较及其应用缺陷
2.1传统库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
传统的库存管理模式由于中小民营企业各自为政，缺乏有效的协调和沟通，供应链末端极少的客户需求可能因为“牛鞭效应”，呈几何级数放大成为供应链始端非常可观的原材料库存。这一方面，是实力弱小的供应链始端的中小民营企业所无力承受的；而另一方面，供应链始端原材料成本（这可能包括资金占用成本、库存管理成本、原材料陈旧成本等）的增加，又会逐级传递到供应链末端，并最终导致供应链末端的中小民营企业在市场上的竞争力下降。同时，这也是对社会资源的极大浪费。
2.2JMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
由于缺乏诚信经营的合作基础、缺乏统一运作的协调基准、缺乏信息共享的兼容机理，联合管理库存对于实力规模相差无几、在供应链上一般处于同等地位的中小民营企业来说，往往是流于形式、无疾而终。更何况，中小民营企业往往是处于市场充分竞争的行业之中。无论是供应链的上游企业还是下游企业，为数众多的合作选择和瞬息万变的市场环境也难以让任何两家中小民营企业保持长期的、唯一的战略伙伴关系。2.3VMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷目前，VM（I供应商管理库存）模式已经成为一个非常流行的供应链协调机制。它最主要的优势是取代不可靠的预测，改进客户服务，减少需求的不确定性，减少安全库存，减少事务处理，把需方和供方捆绑在一起，共享数据。但是，VMI也有一些必要条件，比如只适用于重复性生产；一种物料只有一个供应商；需要严格的保密协议和商业诚信等。而且，一方面供应商可能会因为决策过程缺乏足够的协商，为此付出较高的库存代价；另一方面，制造商也可能因为供应商的唯一性，从而面临因为不确定因素所带来的供应链中断的巨大风险。最近的一个典型范例就是日本大地震后，受日本汽车零部件供应中断的影响，日本本土车企及欧美车企纷纷作出了停产计划。在欧洲，欧宝品牌于3月21日停产一天；日产汽车英国桑德兰工厂则停工三天；雷诺三星韩国釜山工厂的产量也将削减15%-20%。正是零部件供应商的唯一性，汽车制造商很难在短期内找到替代者。比如全球78%的锂离子电池电极材料由日本企业供应，几乎全部的LCD显示器偏光片保护膜和大量高科技电子元器件的生产被日本企业控制。据此，全球性汽车市场调研机构IHS公布的报告指出，预计到今年3月末，全球汽车产量将降低60万辆。地震两个月后，全球汽车产量将下降30%。2.4CPFR库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷中小企业选择协同式供应链的方式，既可获得供应链带来的协同竞争优势，也可维护自身的相对独立性。但是，中小企业因其自身的特点，对外界扰动所产生的反应程度一般要大于实力和规模大的企业。因此，在外部市场环境干扰和内部不同利益主体间目标冲突的双重作用下，中小企业在供应链协同中的复杂性将表现出特有的不确定性、混沌性、多层次、多功能、波动性、非线性和涌现性。从而，使得整个供应链协同的复杂度及难度都增加了。而且，即使在协同式供应链中，也可能存在明显强势的企业，短期利益的驱动也可能使得该企业机会主义行为抬头，从而会影响协同式供应链的稳定性。但若供应链中没有明显强势的企业，则该供应链可能面临总体较弱的局面，在和有强势企业在内的供应链抗衡时又缺乏优势。
3.中小民营企业实施供应链管理的库存管理对策
3.1第三方库存管理（TPMI，ThirdPartyManagedInven-tory）模式
与第三方物流相对应，第三方库存管理模式是指供应商和（或）采购商为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的库存管理活动，以合同方式委托给专业仓储服务企业，同时通过信息系统与仓储企业保持密切联系，以达到对库存全程管理控制的一种物流运作与管理方式。
3.2中小民营企业实施TPMI模式的优势
3.2.1保持中小民营企业相对的独立性
TPMI不同于JMI、VMI和CPFR，供应商和采购商之间并不存在直接的信息共享。因此，在当今社会因为同时存在众多的供应商和采购商而逐渐形成的“供应网”系统中，中小民营企业并不用担心由于和“供应网”上过多的上下游企业之间进行信息共享而导致最终的信息泄密。而且，因为在第三方库存管理系统中，中小民营企业依然能够对各自的库存商品实施远程的全程管理控制，所以企业之间的独立性也依然能够保持相对的完整性。而这对于以家族式管理体制为主的中小民营企业来说至关重要（至于针对中小民营企业管理体制的改革，比如股份制，其最终目标是成长为“非”中小企业，例如义乌本地的浪莎袜业，则不在本文研究范围之内）。
3.2.2提供更优质的专业仓储服务
中小民营企业因为自身的实力较弱和规模较小，从而导致管理人才匮乏、管理水平低、行为不规范、技术水平落后。如前所述，大部分企业没有先进的物流设施设备，货物的转运、装卸和仓储主要是依靠人力叉车等简单的工具或者人力。而TPMI以合同方式将库存管理活动委托给专业的仓储服务企业来执行，所以作为委托方的供应商或采购商将可以获得更优质的专业仓储服务，比如更先进的仓储设施设备、更丰富的仓储经验和更合理的仓储方式等。
3.2.3降低供应商和采购商之间的交易成本
在以中小民营企业为主的供应链中，往往任何一个环节都有可能存在大量的和可供选择的供应商或是采购商。而每一次供应商和采购商之间的谈判都会产生交易成本。假设一个简单的交易环境中只存在3家供应商和3家采购商，那么就可能产生9次交易成本。而TPMI在供应商和采购商之间增设一个第三方仓储服务企业，供应商和仓储企业之间的信息进行共享，采购商只需要在第三方仓储服务信息系统中进行选择、谈判，并达成交易。此时，只发生3次交易成本。因此，存在大量供应商和采购商的“供应网”中，TPMI将大大降低供应商和采购商之间的交易成本。
3.2.4通过规模经济，降低库存管理成本
而对于第三方仓储服务企业来说，由于大部分中小民营企业供应商和（或）采购商都将自己的仓储业务进行了合同委托，那么此时因为规模经济效益的作用，其库存管理成本也将大大降低。此外，义乌的众多中小民营企业由于外贸依存度过高、自营外贸的贡献率较低，其自身的外贸出口业务往往受制于人，出口的规模、时间、运输方式等往往难以控制，从而大大增加了企业的库存管理难度和库存管理成本。而TPMI则可以有效地协调各家企业之间的仓容量，提高仓容利用率；同时还可以有效地协调各家企业内部“内、外贸”之间的仓容波动，并进一步降低库存管理成本。
3.2.5集约用地，避免重复建设，降低社会物流成本
如前所述，一些大型的或是现代化的先进设施设备由于前期投入资金太大，不仅是单个中小企业无力承担的，而且还可能进行重复建设、浪费社会资源。这种社会资源的浪费一方面体现在设施设备的重复投资上，而另一方面则体现在有限的土地资源被大量占用。如前所述，义乌目前有企业2.5万多家（几乎都是中小民营企业）。假设每家企业的仓储设施平均占地1000平方米、平均建筑高度为两层，则全市企业的仓储设施共计占地大约2500多万平方米，仓容面积大约5000万平方米。而以一个最低建筑高度为8层的立体仓库换算，同样仓容面积的仓储服务企业只需要占地大约625万平方米。其节约的土地面积对于一个寸土寸金的城市来说，其经济价值不言而喻。
3.3中小民营企业实施TPMI模式的困难及其对策
3.3.1建设难
一方面，由于前期投入资金太大、风险较高；另一方面，是因为在短期内难以形成规模经济效应，因此实施TPMI模式所必须的设施设备难以建设。解决这一难题需要政府进行大力扶持。比如在土地政策上可以实施土地折价入股的方式；在税收政策上可以实施“三免两减半”的优惠；在科技政策上可以实施“引进先进设备按一定比例补贴”的奖励等。同时，在政府投资建设的一些大型仓储类项目中，应该以身作则，“高标准、高技术、高管理”，避免低水平建设，避免再次陷入到仅仅以收取租金为结果的误区。
3.3.2入驻难
一方面，由于中小民营企业的“以自我为中心”的思想观念根深蒂固；另一方面，是因为在短期内仓储管理业务外包的成本还可能大于自行管理的成本，因此中小民营企业入驻第三方仓储服务企业的积极性难以提高。解决这一难题需要政府和行业协会进行积极引导。比如积极引导在供应链中占据中心地位的中小民营企业在后期因为扩大生产规模再次“求地”的时候，适时适当地建设公共仓库，并最终向第三方仓储服务企业转化；而针对在供应链中处于从属地位的中小民营企业，可以通过一定的补贴奖励政策或是优惠的合同契约，积极引导它们入驻相关行业协会的第三方仓储中心。
仓储及库存管理范文2
库存的存在有利有弊:一方面，库存是供应链平稳运行的调节器，在一定程度上降低了企业生产和销售的风险，提高了顾客服务质量;另一方面，库存占用大量资金，增加了企业的成本，掩盖了企业管理缺陷。“零库存”管理不但节约了大量的人力成本和仓储费用，而且能使材料人员将工作重心放在如何更有效地管理供应商和原材料上来，以及如何更好的进行材料设备的招投标等核心问题上，使材料管理有了质的飞跃。零库存所主张的目的不仅仅是减少了资金的占用、杜绝了库存的积压，更在于要从不断地降低企业内部原料、半成品和产成品的库存量出发，使存在的管理问题显现出来，就是通过降低库存，发现管理中存在的问题，然后予以解决，再降低库存，再发现新的问题，再解决，通过不断循环改进的过程，从而对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时间进行综合的开发、管理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标管理体系，以提高企业的劳动生产率和对市场需求不断变化的适应能力，改进企业的各项工作，使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。”实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量(主要表现为减少资金占用量)和提高物流运动的经济效益。
如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此，从物流运动合理化的角度来研究，零库存管理应当包含以下两层意义:①库存货物的数量趋于零或等于零;②库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。虽然传统的仓储管理给企业带来了一系列好处，如:可以避免缺货，保障向客户供应;应对各种意外变化;保证生产与经营过程的连续进行;缩短供货周期;应对产品季节性需求波动;通过价格投机获取利润等等。但是其弊端也是显而易见的:仓储占用大量资金，增加库存利息支出，为仓储而发生的不动产投资增大等，更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷，不利于责任明确以及提高管理水平。而与此同时，生产的发展，竞争的加剧，对企业降低成本的要求越来越迫切，因而“零库存”作为一个新的降低成本和提高管理水平的方式便应运而生。
2企业零库存管理的实现途径和方法
零库存管理目的是为了减少资金占用量、优化资源结构、提高物流活动的经济效益，并以此来降低成本费用、减少资金占用、加速资金周转，提高产品质量、顾客满意度和企业的核心竞争力。目前企业实行“零库存”管理，其具体的实现方式有:
①无库存储备。无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
②委托营业仓库存储和保管货物。营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
③协作分包方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
④采用适时适量生产方式。适时适量生产方式，即JIT(JustInTime)生产方式，即“在需要的时候。按需要的量生产所需的产品”。这是一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。看板方式是JIT(JustInTime)生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。
⑤按订单生产方式。在拉动生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。
⑥实行合理配送方式。一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
3企业零库存管理所存在的问题
①企业很难做到环境的稳定性。零库存管理的第一个实施基础是环境的稳定，而企业不可控环境(外部环境)的稳定是理想化状态，很难真正地做到，更难以长时间地持续传统零库存(绝对零库存)的实质就是在相对稳定的时间和相对稳定的地点，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。这是传统零库存管理的固有问题，一旦周围某些与之相关的因素突然发生变化时，零库存便会在突然变化的环境面前显得不堪一击。
②企业没有供应链的整体观念，缺乏合作和协调性。实施供应链管理的前提之一是供应链中所有成员的文化必须与供应链管理相一致。传统的企业文化追求的是短期的单个公司绩效最大化，显然这与供应链管理目标“组织中所有成员整体利益的最大化”相冲突。有效的供应链管理依赖于组织中成员的信任和信息的共享，但由于各节点企业之间往往缺乏有效的合作、协调和信任，为了应付各种不确定性因素，企业不得不维持一个较高的库存量。
③企业缺乏相关的销售政策。零库存管理在具体执行过程中，往往导致了企业内部的“挪库”现象，加剧了企业产品返货的压力。为了实现生产仓储的零库存管理，企业要制定一定的销售政策。这样，企业往往将产品从生产仓储转移到营销仓储，而营销仓储无论在市场管理和质量管理上都很难保证产品的质量，于是产品在达到终端之前就产生了大量的不合格产品，导致了返货。这种产品的无增值物流将导致产品的生产成本偏高，从而失去了零库存管理的意义。
④企业物流能力水平偏低。零库存的成功实施需要供应链有高效的物流运作能力作为支持。但是，由于企业物流观念的落后，物流社会化水平的低下，第三方物流的不发达，物流标准化程度的不高，物流设施、设备不完善、不匹配，物流技术的落后等因素的影响，严重阻碍了物资的畅通，延缓了产品的周转速度，造成企业库存水平居高不下。
4企业加强零库存管理的措施
目前零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。为了克服零库存管理的不足，解决零库存管理所带来的问题，企业正确开展零库存管理，可以采取以下对策。
①用成本管理来反映生产管理水平的波动。成本管理不仅仅是财务管理的一部分，同时也是生产管理水平的“晴雨表”。理论上讲，各阶段生产管理水平的波动，将首先表现为生产成本的波动。在生产管理过程中，通过成本管理系统，细化成本核算，逐步划小核算单位，按批甚至工序核算成本，准确及时地反映真实成本，从而有效的控制生产成本，实现产品成本的事前预测、事中控制和事后分析，并从中找出降低成本的因素，为生产管理水平的波动进行预测和掌控。
②掌握供应商的生产能力和信度，确定准确的原辅料及包材的供应周期。在这一点上，国内企业还存在一个管理观念的问题，即物流管理观念如何从传统进销存管理向供应链管理(SCM)转变的问题。传统的进销存管理在设计思路上侧重于企业内部的经营活动，强调减轻人员的工作量，保证数据的准确性和账务清晰完整，提供一定的经营分析功能，在电子商务的扩充、发展上基本没有考虑。而供应链管理(SCM)除了具备传统的进销存功能外，在设计思路上侧重于客户、企业内部、供应商三者之间为连接的经营活动，大大加强了经营分析和决策的功能。在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务;然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划;最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。
③确定各产品销售周期，销售预测精确化。制订公司年度销售指标，并能将销售指标层层分配到大区、小区及销售代表，在客户关系管理已经达到一定的程度后，可以与大的经销商签订年度经销协议，指定单品月销售额。随时核算大区、小区、销售代表及经销商的销售业绩。各级销售经理、销售代表通过对药品流向的及时把握，做到精确的销售预测。可以依据历史数据或定点考察结果，设定经销商的药品销售速度，做到到期自动提醒，同时制定有效防止出现“市场窜货”的制度。通过销售预测精确化，可以使企业精确掌握各品种药品的“流速”，为相对零库存管理做生产后的物流流量统计和库存预警提供保证。
仓储及库存管理范文3
关键词：零库存；存货管理；供应链；信息共享
一、零库存管理概述
（一）零库存管理的概念
库存管理是对企业的购进入库的配件、成品及产成品、物料等存货进行合理优化存放，一般是体现在企业购入、领料、出库、生产、再发货的链条上。为了满足客户的需求，各个环节都必须统筹规划好，相互协作，分工明确，确定利益共享原则。不是要求所有采用零库存管理的企业都没有库存，更不是让国家完全没有库存，即零库存并不是真正意义上的零库存；不管是从政治环境还是经济因素现实都无法彻底实现，本质上一个国家也不能没有库存，因此零库存并非针对所有的“库存”。从企业的角度进行分析库存管理，保证有适量的库存来满足正常需要，减少库存资金占用和提高物资周转的经济效益，缩短物资采购周期。
（二）零库存管理优缺点
（1）零库存的优点。零库存是库存管理中一种新型管理模式，启用这种零库存的管理模式可以大大地降低生产过程中库存和资金的积压，有更多的资源来储备其他物料，或者减少仓存面积，缩小仓存开支，降低了仓储成本。特定的零库存是没有实际的商品存放，不以仓储的形式存在，保证生产运营的正常周转，大大降低了生产成本，规避因市场风险引起的不必要的存量和滞销商品。按单生产提高资金和存货的周转率。生产管理者要随时掌握生产动向使得管理者会加大力度对生产过程的监督，有效防止资源浪费。
（2）零库存的缺点。零库存管理要能根据市场动向做出政策上的调整，如果企业信息化水平较低无法信息共享，不但会造成信息实物错配，且一旦供应链被破坏，企业不能在短时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性就会受到影响，经营风险加大。若与供应商和客户的关系不和谐会给企业带来严重的打击。若都秉承着接收订单才采购，这种频繁小量配送供应商可能会要求增加运输费，也无法获取采购低价的机会收益，使企业一直处于被动状态，议价能力降低。
二、零库存管理的应用
（一）零库存的适用情况
（1）企业能否适用零库存管理，在哪些环节适用要结合企业所处的行业发展动态、政治经济环境、信息化技术服务、供应链物流水平及自身产品品牌市场效应等情况来判断。零库存管理适用于企业条件成熟及环境因素较高的企业。首先要企业有核心人才团队，有良好信用的上下游体系，要建立科学完善的供应商选择和评估机制。其次企业的品牌竞争力要能在市场上与龙头企业抗衡，要能占据行业主导地位，要有针对性的客户群体。
（2）有一定规模的生产制造业和供应链企业比较适用零库存管理策略。零库存管理较适合标准化、规模化、现代化制造企业及其相关的供应链企业。如一些生产汽车、家用电器等设备制造企业，达到一定生产规模且管理水平较好可参考应用零库存管理。如奶茶或餐饮连锁店或者面包坊，他们的原料就是时时在消耗，而进价也随着市场波动，消费者的需求较大，有可能造成突然原料短缺的情形，临时采购会加大人工成本，没有足够时间进行市场对比分析，量少次多无法优化运输成本，造成原料单价和运输成本增加，不宜采用零库存管理。但一些价值高周期短淘汰快的产品，如：新款手机、限量发售等新异时尚产品，就适合按单生产，较适合零库存管理。
（3）零库存特点是材料供应配备、量多量少、时间要求能否随时配送到位，保证企业随时供需不停产也不多存放的原则。传统的做法是入库储存原材料，然后按照生产要求进行配送。像有些大品牌的企业是要求供应商将原料提前送过去检验入仓后再送到指定的生产车间否则不予结算货款，这种情况也是一种库存管理模式，本质就是库存控制。零库存管理要求企业销平衡，适用于企业与供应商之间有稳定良好的合作基础和默契关系。
（二）零库存的实施方法
企业应建立有保障的配送体系和服务体系。零库存的实施方法常见的有委托保管方式、按订单生产方式、合理配送货等。委托保管方式是指找到专门的保管机构交付一定的代管费用，有专业的团队来维护和保管企业库存管理工作。可降低仓储人工成本，也做到了企业的零库存，排解了企业的仓储压力，企业仓库资源可以另作他用。按订单生产方式是企业根据线上线下接单情况，根据时间和货物的特质顺序合理安排采购、制造、配送的流程，仓库只是负责组装做入库出库流程使产品账实相符，保证订单的完成情况并及时更新配送信息。要从根本上消除呆滞物资，避免出现物资盘盈盘亏。合理配送货是指企业合理按量进行生产订购、分拣理货、包装、出厂，并结合每位用户的实际需求，按照规定的配送时间配送上门。降低产 购形式；对容易发霉变质的材料要用科学的存放方式妥善保品在仓库的等待时间，也减少企业仓储压力。
三、零库存管理存在的问题
（一）地域环境问题
戴尔在中国放弃使用之前的零库存直销模式，首先跟国人的消费习惯和观念有关，每个国家地区消费观不一。国人的消费观还是很传统，特别是一些价值稍高的产品都是要实地考察样品情况再做进一步购买的行动。当下产品更新换代迅猛，光是各地不同型号样品都要及时采购原料和部件，否则不能顺应市场需求，因此地域环境调研不容忽视。
（二）缺乏内部管理及外部协调
企业供应链系统要通过实施才能被广泛推行，若企业资金实力不足，无完善的供应链管理系统，实行零库存管理模式只是空谈。若系统未经过一段时间的沉淀容易出现系统漏洞。若在供应链条上运转正常，没有考虑市场水平，实际供应商不稳定和物流配送慢等因素结果可想而知。因为不定性因素总是存在，若企业短时间无应急之策而其他程序都是滚动的，就会造成生产过程的中断，进而违约于客户，企业信誉受损等无可挽回的损失。零库存要求各链条管理者专业水平及个人素养较高，否则会因为一些事情衔接不当使零库存的实施成本大。因此企业的管理水平达不到相应的要求，会造成内部及供求矛盾的加深。
（三）信息共享风险
信息共享的安全性也是零库存实施的前提，企业供应链系统依赖于电子信息技术，线上收集整理信息便于大家共享，公司可根据信息变动及时调整计划，提高整体效率。当今社会科技发达黑客无处不在，企业享受共享信息来源时，系统也会受到系统病毒侵略的危机，还会因此造成严重的后果，因此企业共享信息系统的同时风险也是并存的。
四、零库存的把控措施
（一）因地域实行市场调研
首先得根据企业所在行业和地域特征，进行横向纵向对比分析，及当地市场行情、风土人情、消费观、价值观做深入调研，找出客户群体和市场占有份额。做好售前售中和售后服务及质量监测；其次选择有合作基础并已与之建立了长期稳定的合作关系的供应商合作，且物资供应商至少有几方可以备选，减小不确定性风险。
（二）建立应急机制
建立健全的零库存系统管理制度和应急机制，完善的物资供应计划，对可能出现的突发性状况事先做好假设并提出解决方案，要缩小每个链条上的误差点。方案包括用料计划、采购计划、供应计划、投产计划、配送计划、运输计划、资金计划、生产订单容量计划等各个环节的部署，使企业库存量控制在最合理范畴，出现特殊情况及时对照预先制定方案进行补救措施，防止缺货、停产、供应链断裂等危机出现。
（三）加强存货管理
首先保证企业订单数量的准确性，在此基础上控制入库数量和出库数量，做好收发货信息登记台账；物资存放要分门别类，对于各级别和种类的物资应进行分别管理，采取不同的采管。其次在验收物料环节严格把控质量关，及时剔除残次品；生产加工环节坚强监督检查，严禁浪费现象，抓住必罚；领料人按照成品清单领出原料，生产出对应数量产品，实行责任制。最后按期做好物料及成品盘点工作，及时进行仓库资产清查，以便随时掌握生产进度与料件的供应情况，零库存模式下仓库盘点应做到日清日结，从而实现对物资有效的监督管理，优化库存管理效果。
（四）加强信息化管理建设
企业要加强市场信息化系统的建设，准确获取市场信息动态，完善内部供应系统和物资供应系统信息管理平台，合理利用内部信息系统和管理平台，获取更加准确的市场信息，提高工作质量和效率。按审核级别从物资的计划、采购、库存、成本等详细信息设置好相关人员权限，定期组织企业内部对信息技术的学习和应用，使企业的物资供应管理相关人员都能熟练掌握相关信息技术和操作。与相关权限人员签订保密协议，对公司内部信息系统消息和自主开发供应链优势模块进行保密规定。同时由专业IT团队维护和升级供应链信息系统，加强系统缺陷的监察，防止机密信息被窃取。高效的通过供应链实现零库存管理，为零库存模式提供更深层次的保证。
综上所述，零库存管理要结合以上多方面因素来考量，并不是只针对物料和工作流程管理的管控，且实施管理不得影响企业的正常生产经营发展。因此，企业需要结合实际情况合理选择是否应用零库存管理方式，运用过程中要最大程度规避风险降低成本，从企业发展和建设的角度把控好零库存管理模式，积极合理开展企业管理工作，全力实现企业的零库存管理目标。
参考文献
[1]赵鑫桐.企业零库存管理方法研究 [J].黑龙江科技信息，2016（34）.
[2]陶彦名.企业零库存管理的认识误区与适用问题探析 [J].企业研究，2017（11）.
仓储及库存管理范文4
关键词：物资管理；规范化；程序化；科学化
随着公立医院卫生体制改革的实施，医院在医疗服务过程中，要保持良好运行状态，除了一支优秀的医疗队伍外，还必须具备高效的医院物资管理系统，通过对物资数据的追溯，达到对物资、资金流的有效控制和管理，并为医院管理者提供信息分析和决策支持[5]。因此将物资信息化管理系统应用于医院运营管理中，通过库存管理，实现成本节约和资源优化，是医院成本控制的关键。
1 医院物资管理现状
目前医院物资管理正处于发展阶段，在很多方面存在不足。主要表现如下：
1.1库房建设不规范，影响运转效率。目前大多数医院仓库都是普通的仓库。设施比较简陋，利用货架摆放物资，通过人工进行分拣，运转效率低下[5]。
1.2库存积压，滞留资金严重。考虑到不定性的需求波动医院物资采购量大，品种多，实时性高，并且资产、耗材、普通物资都有其独特的采购特点[1-2]，这在很大程度造成资金的滞留。
1.3缺少IT系统对物资管理的支持、缺少专业的物资管理系统、采购、出库、盘点只能通过手工单据进行[5]。
1.4技术手段落后，条形码、信息化没有应用，高值耗材不能追溯到患者身上，无法实现资产的可视化管理，不能实现物资的全流程管控，不能做到数据可追溯。
2 医院物资管理发展对策
2.1优化医院库存管理，大力发展第三方平台管理。传统的“采购--库存--发放”供应模式造成大量库存资金的挤占，增加库存利息的支出，为仓储而发生的投资增大。实施物资零库存管理可以利用最少的资金发挥最大的效益，它对于降低医院运行成本，提高市场竞争力具有非常大的推动作用，同时大力发展第三方平台管理。可以借助第三方物资供应商的人力资源、仓储及管理，降低医院的仓储库存管理，即时配送服务到位，医院可以节约大量仓储资源，降低仓耗和保管人员的支出，大幅度节省开支，做到真正意义上的零库存[3]。
零库存管理模式的应用。零库存管理模式的运行主要分为四个环节：科室需求、供货商、委托平台供应商以及物流配送。其中有效掌握科室需求是最为首要的环节。通过我院的物资管理系统将各科室的日常医用耗材进行汇总统计，将有效数据提供给平台供应商，由主管科室制定订单，通过信息链相连到平台供应商分销系统。电子供应链是以医院HIS系统、平台供应商的分销系统及计算机网络为基础进行运转的，这种高效的工作模式将大幅度消除重复、无用的劳动，使医院能够快速的实现订单需求。
有效掌握平台经销商信息并择优而选是实施零库存管理的主要保障。从物资整体的供应链的角度来讲零库存是指产品在制造商、供货商以及医院之间的流通，对其的库存并没有消失，只不过是在企业之间的不断转移罢了。但是在这种条件下供需之间的各种环节均是同步进行的，这种打破传统各自库存模式的新型管理模式也是需要建立统一的库存管理。当然合理配送方式的选择也尤为重要。有了平台供应商医院就不需要单独设立库房，当然也就避免了物资维护以及保管等各种仓储维持工作，只要医院在利用物资管理系统申请物资后，平台配送商将物资送到各科室，从而在一定程度上实现了零库存的管理。在这种情况下，应保证送货时间，实践零库存中“物资存储”“在途运输”以及“减少库存”等各种工作理念。
2.2构建物资管理信息系统，加强成本核算和数据分析
2.2.1医院的物资需求计划的制订应基于HIS系统的建设。即物资供应部门通过HIS系统对全院各类物资的周需求量做到全面了解，通过电脑网络统一采购，请领，配送，出库，盘点全部网上完成。对各部门的网上申请需求进行审批控制，借助先进的信息系统，不仅可以将物资申购计划和需求预测控制在最精确范围，而且物资管理系统可以进行医院成本核算，将医院业务活动所发生的各种物资消耗以科室为核算对象进行归集和分配。将每个科室的成本能算得清、算得准，通过物资管理系统计算出各科室成本，加强各层面成本的控制，全面、真实、准确反映医院各科室成本信息[4-5]。
2.2.2利用条码技术实现物资及数据的可追溯。通过物资管理信息化建设实现对医疗物资的全生命周期、全流程的可视化管理，实现对医院物资消耗进行全流程管控。通过扫码高值耗材可以管理到用在哪个病人身上，入库、出库、计费同时完成。实现了物资管理与医院成本核算系统的无缝连接，提升医院成本核算管理水平，实现了数据可追溯。
3 提升管理意识，探索物资规范化、程序化、科学化的管理
3.1为满足医用物资的有效保障及管理，首先要明确人员工作职责、管理标准规范、管理制度及流程。在医院规章制度的基础之上制订合理的物资管理规范，实现相关检查及监督。
3.2与平台供货商等建立好良好的合作关系，在建立联合库存的基础之上，充分了解各方的市场目标以及冲突，及时采用合理措施进行洽谈，与其保持长期的合作共赢关系。保障物资的有效供应。
3.3选择合理的配送方式 根据医院的实际情况及实时情形采用不同的配送方式，其中可以选择"多批次、少批量"的运输方式，根据科室的需求进行统筹安排，增加配送次数，从而提高配送效率。
医院物资管理是医院完成医疗、教学、科研等工作的重要保障，目前物资管理主要以库存管理形式及规范各项行为进行管理，其中包括为医院进行科室成本核算和管理决策提供基础数据。随着物资管理信息化的建设，实现对医疗物资的有效监管，逐渐实现管理流程的整体规范性以及成本核算、数据分析的科学性，提高对医用物资资源的有效管理，真正地服务于患者、降低医疗成本。
参考文献：
[1]高玲.遏制医用物资管理漏洞努力降低医疗成本[J].经营管理者2012，07（22）：144.
[2]翁子寒.现代医院物资管理的探讨[J].科技致富向导，2013（26）：313.
[3]刘亚姣，赖春玲，李丽敏，等.医院高值耗材零库存管理[J].现代医院，2010，5，10.
仓储及库存管理范文5
[关键词]ABC分类法；仓储管理；应用
[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0017-02
1ABC分类法概述
1.1ABC分类法的基本原理
ABC分类法又称帕累托分类法，它包含了“关键的少数和一般的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。ABC分类法是运用数理统计的方法，对种类繁多的各种事物属性或所占权重不同要求，进行统计、排列和分类，划分为A、B、C三部分，分别给予重点、一般、次要等不同程度的相应管理。对应到库存管理中，ABC分类管理就是将库存物资按品种和占用资金的多少分为重要的A类（品种数占全部品种比例的5%～15%，价值占总价值比例的70%～80%）、一般重要的B类（品种数占全部品种比例的20%～30%，价值占总价值比例的15%～25%）和不重要的C类（品种数占全部品种比例的60%～70%，价值占总价值比例的5%～10%）三个等级，针对不同等级分别进行管理和控制的一种方法。
1.2ABC分类法的作用
1.2.1优化库存结构
运用分类管理法可以对各种物资进行经济合理地分类，较准确地确定订货批量和储备周期克服不分主次盲目决定储备量的做法，促进库存结构优化。
1.2.2压缩库存总量，减少库存资金，加快物资流通和资金周转速度重点的类物资划出后，使类物资严格控制在核定的范围内，降低类物资的储备从而降低库存资金的总量。
1.2.3减少管理工作量
运用分类管理法可以集中精力抓主要矛盾克服“眉毛胡子一把抓”的混乱现象，使管理人员从繁杂的事务工作中脱身出来。
2ABC分类法控制管理
2.1ABC分类法的控制方式及管理
2.1.1对A类货物的控制方式及管理
在所有库存物料中，因 A 类物料所占的金额比较大，对A 类物料一般采用连续控制方式，随时检查库存量，一旦库存量下降到预期水平（预先设定的订货点），就要及时订货，把库存补充到目标水平。对于该类物料，不允许缺货，也不允许库存过多，应加快库存周转速度，尽量减少在库时间，避免大量库存资金的积压。具体管理方法：①根据历史资料和市场供求的变化规律，认真预测未来货物的需求变化，并依此组织入库货源；②多方了解货物供应市场的变化，尽可能地缩短采购时间；③控制货物的消耗规律，尽量减少出库量的波动，使仓库的安全储备量降低；④合理增加采购次数，降低采购批量；⑤加强货物安全、完整的管理，保证账实相符。
2.1.2对B、C类货物的控制方式及管理
B类货物一般采用定期控制方式，并按经济订货批量进行订货，在力所能及的范围内，适当减少库存，有些品种允许适量缺货。对C类物料可采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。允许适量缺货，订货量不需要严格控制，可适当减少订货次数，库存时间不需严格控制。具体管理方法：①对那些很少使用的货物可以规定最少出库的数量，以减少处理次数；②依据具体情况储备必要的数量；③对于数量大价值低的货物可以不作为日常管理的范围，减少这类货物的盘点次数和管理工作。
2.2ABC分类管理法应该注意的问题
2.2.1针对不同类别，加强库存管理
年库存金额相同的两个品种，一个可能单价低、数量多，另一个可能单价高、数量少；这时要重点关注单价高、数量少的品种，不仅因为单价高，数量少，货损一点点，就会造成大的损失；而且因为单价高，库存数量增加一点点，占用总金额的比重就急剧上升。对于单价高的品种，要求每天盘点检查；要求与供应商积极沟通，保证供应，控制库存总量；要与供应商研究替代的方法和可能，尽量减少高单价的商品库存。因此有必要将单价排序，对贵重物品严格管理和控制，必要时，需要设单独仓库保管，防止丢失被盗。
2.2.2注意关键因素对仓储管理的影响
①关键物料。关键物料对于生产有重要意义，缺货会严重影响正常生产，甚至会导致停产；季节或战略性物资短缺时，短期内不易补充。尤其是B类物品和C类物品在管理中可能不被重视，他们中的关键商品，就会产生上面的问题，带来不必要的影响，因此有必要对ABC库存分类进行更细的分类。A类物品：重要的、次要的；B类物品：重要的、次要的、不重要的；C类物品：重要的、次要的、不重要的。②对重要物品加强管理。即使是C类物品，只要是重要物品，就应该加强管理，保证供应，避免缺货。同时要提高安全库存量，在同类物品中，重要物品ABC分类法在仓储管理的安全系数要比次要的物品的安全系数高，一般高1.2～1.5倍。③采购周期。采购周期长或前置期长，导致少批次大批量的进货；季节性商品提前大量储备；企业资金周转不灵，不能信用交易，不能凑齐批量，不能达到库存的最低限额，导致随时有库存物品中断供应的危险；涨价预期或供应商通知下一批涨价，提前大量储备。④仓库容积不足。仓库容积不足又不能临时增加仓容时，就会对ABC库存分类管理法产生致命的打击，需要管理者开动脑筋，创造性地重新安排ABC库存分类，加强与各部门的沟通，利用供应商的仓容为我服务，不要抱怨，加强管理。⑤需求预测。“牛鞭效应”会放大需求，供过于求，库存积压；预测量小了就会供不应求，影响生产。
3结论
综上所述，ABC分类法在库存管理中应用时，应做到针对A类物资，应调查过去本公司内的需求动向和主要客户的销售情报、生产计划、库存状况，进行尽可能正确的需求预测，只采购必要量，这种思考方法是重要的。如果能正确地预测需求，则没有必要持有几乎所有的库存。月末保留下来的库存应该只是应对预测误差的。对于B类物资，品种数量多时，用定量订购方式确定基本的库存量（订购点），与这个水平相比，库存下降时，也可以采用定量采购（经济的订购量）的简便库存管理方式。品种数量多，但整体重要性低是C类物资的特点。因此，应该用尽可能简便的库存管理方式，以减少管理的步骤和时间。虽然ABC分类法存在标准过于单一，主要按库存物品所占资金数量进行分类，没有考虑到采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性等因素，具有一定的片面性，但仍不失为库存管理中一项非常实用的方法。
参考文献：
[1]刘丽文.企业供应链管理的基本策略之一[J].中国管理科学，2001（6）：49-50.
[2]王锡莉.ABC分类法在企业库存管理中的应用研究[J].现代商贸工业，2009（5）：40-41.
[3]雷海燕，唐立新.ABC 分类法在供应商关系管理中的应用探讨[J].物流工程与管理，2009（5）：47-48.
[4]魏杰羽.ABC分类法在物流领域中的应用[J].物流工程与管理，2009（9）：65-66.
仓储及库存管理范文6
关键词：物联网；仓储；射频技术
中图分类号：F49 文献标识码：A
收录日期：2013年1月5日
一、物联网技术
物联网从技术角度划分，可以分为感知层、网络层和应用层。首先，感知层包括一些感知终端，如浓度传感器、RFID读写器、温度传感器、空气污染指标传感器、二维码标签、GPS等，是由各种各样的传感器和网关组成的。感知层是物联网系统获取外界信息、识别外部物体、采集所需信息的重要媒介，就像是人类的各种感觉器官；其次，网络层不仅包括互联网、局域网、无线网络等网络形式，而且还包括网络信息处理和管理系统、云计算平台等。网络层就像是人的大脑，电脑的CPU，用来处理感知层收集获取的大量信息；最后，应用层就是连接物联网和用户的接口，这些用户可以是人，也可以是一些其他的系统，根据用户的需要，处理不同的信息。
二、现代仓储智能化中的挑战
在现代仓储智能管理中，业务量日益庞大，客户的需求也呈个性化趋势，因此要迅速适应这些要求，传统的仓储管理转型已经迫在眉睫，如何降低存货费用和配送费用，加强存货管理，提高仓储作业人力和设备的效率，提高“物”在时间和空间上的效用，已经成为了各个仓储企业和部门未来的主要问题。其中，最重要的问题主要在以下两点：
（一）仓储作业管理问题。在现代的仓储管理中，面对差异化的需求，仓储系统中的拣货、出货和配送等环节的重要性，已经超过了其最原始的功能——保管。在传统的库存管理中，仓储作业仍然是调节生产和需求的重要环节，主要的管理方式是条形码和人工单据。但是，条形码和人工单据都存在着各种各样的弊端。条形码虽然也具有一定的便捷性、安全性，但是也存在着容易被复制，容易损坏等缺点。至于人工单据，耗时、费力，而且容易出错，保管起来也不方便。所以，现在的仓储管理，仍然存在着一些问题。
（二）仓储库存管理问题。市场竞争日趋激烈，而且产品越做越精细，差异化程度也越来越高，而且由于市场变化速度加快，产品生产和销售周期也不断缩短。在这样的背景下，就对企业的库存计划控制提出了更高的要求，如何在品种繁多、数量巨大的产品中及时发现某一产品的库存情况，如何精确了解产品的收发货时间，如何制定每种产品的库存计划，要解决这些问题，就对仓储库存管理提出了更高的要求，仓储管理方式的转型也就迫在眉睫。
要解决以上两个问题：首先，我们利用物联网技术来进行仓储作业控制；其次，利用ERP等企业管理系统进行仓储管理。但是，就目前的情况来看，两者基本都是独立存在的，它们所使用的标准和软硬件都是不同的。而且，公司间系统的标准和业务流程也存在着很大的差异，因此在企业间集成物联网和ERP实施仓储管理也是很难实现的。面对这些问题，我们使用一种基于RFID技术的ERP仓储管理系统，它可以使物联网技术和ERP管理软件在统一平台上运行，从而高效地进行仓储作业控制和管理。
三、物联网技术在现在仓储中的应用
在产品或者托盘上贴上RFID电子标签，然后在仓库门或者入库门上安装阅读器，也可以每个货架分区域安装阅读器，并详细记录安装位置，托盘和产品上的电子标签可以记录每次装载的货物类型、数量等信息。阅读器采集的信息可以通过网络发送到ERP系统中进行记录和处理。
（一）物联网技术在入库中的应用。将需要入库的产品整理好，贴上电子标签，或者放入贴有电子标签的托盘，然后用叉车等工具入库，当产品通过装有读写器的库门时，产品信息被采集传输到系统里，或者产品直接运输至货架上，通过货架上的阅读器采集记录产品位置和详细信息。如果成本有限，可以选用手持型阅读器。当产品入库完毕后，可以根据货物的信息，将入库单据打印出来。
（二）物联网技术在出库中的应用。当收到出货通知时，操作人员将货物放入带有出货信息RFID标签的托盘中，当货物离开货架时，货架中的阅读器或者手持型阅读器就会记录下这次移动的信息，通过网络传送到ERP管理系统数据库中，工作人员便可以从库存管理中清晰地看到库存的变动、货物的移动和出库。当货物从仓库的一个位置移动到另一个位置时，通过阅读器的识读，可以对货物位置进行再次的定位。当货物离开仓库门的时候，阅读器会把货物信息传送到系统中，这时系统会自动生成一个出货的单据。
（三）物联网技术在库存盘点中的应用。现在仓储管理面临的主要挑战，就是如何控制好品种繁多、单一种类数量少的库存管理，在日常盘点的时候，如果没有很好的方法，盘点将是一个极其复杂的事情，不仅会耗费很多人力、物力，而且还容易出错。使用RFID电子标签，可以在平时的仓储作业中实时记录每次作业的信息，这样只需要在系统中将数据进行一下归类，就可以查看全面的出入库记录，准确地了解库存状态，为仓储空间的合理配置，库存结构的优化提供极大的方便，大大降低了仓储管理的成本。
四、物联网在仓储管理中运用的优势
（一）降低成本，提高工作效率。在传统的仓储管理中，产品的进出库都需要人手工记录产品名称、重量、摆放位置等信息，即便是使用条形码，也需要对货品进行扫描、搬动。在产品中使用RFID电子标签后，可以在仓库门上或者一个进仓的入口处安装阅读器，这样在产品入库的过程中，产品信息就自动的记录在了系统数据库中。在货架或者产品码放区，我们也可以安装阅读器，这样当产品放在某个具置的时候，阅读器可以读取和记录具置，并发送到数据库。当管理员需要了解库存信息，查询货物信息的时候，只需要在系统中输入产品代码便可以获得产品的所有信息，从而大大降低了管理成本，提高了工作效率。
（二）供应链管理和库存控制。从供应链的角度，从产品的生产开始，可以在一些主要零部件中安装RFID，这样就能及时跟踪到产品生产的工序，能够监测出产品的生产进度。在产品生产完成下线进入仓库之后，生产商和销售商可以通过RFID标签，监测产品库存，可以及时地发货补货，控制库存数量，提高库存管理的精确性和快速反应能力。在物联网的应用层，可以建立起一个信息共享网络系统，多部门共享和采集信息，这样可以提高公司运转的效率，而且通过各部门的核对，可以减少信息的错误率。
（三）产品控制。产品中的RFID电子标签，存储了产品的各种信息，包括产品的入库时间、发货时间、产品定位信息、产品的详细信息等，在需要发货的时候，会在系统里显示提示消息，这样操作人员可以根据电子标签提供的定位信息，方便地找到产品。RFID电子标签在产品的时间管理上也是极其高效的，通过记录的产品详细信息，可以迅速查找接近过期的产品，尽快将其处理，提高了产品的利用率，避免不必要的损失。
（四）安全性。我们在物品入库的时候，在物品上或者托盘上安装RFID标签，这样当货物未经许可非法移动的时候，系统中可以迅速发现并报警。
五、物联网在仓储管理应用中存在的问题
（一）成本问题。现在RFID电子标签的价格相对还是十分昂贵的，这严重影响了物联网的普及速度。
（二）标准问题。当今的RFID功能的拓展还有很大的局限性，主要是其使用的频段还没有一个可以参考的国际标准。
主要参考文献：
[1]徐亚鹏.物联网在烟草商业物流的应用研究[J].中国信息界，2010.8.
[2]谢勇，王红卫.基于物联网的自动入库管理系统及其应用研究[J].物流技术，2007.26.
[3]苗云飞.我国仓储物流业发展现状及趋势[J].现代物流，2009.8.
