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供应链管理的策略范文1
1.1供应链的含义
关于供应链的含义,最早的观点认为它是企业生产中的一个内部过程,把企业从外部采购回来的原材料经过生产转换及销售这类活动,然后传递到用户或者买方。随着经济的发展,供应链的观念也在发展变化,有观点认为供应链与供应管理和采购相关,主要用来表明与供应商相互之间的关系。目前来说,供应链通常指在生产和流通过程中,围绕着核心的企业集团,通过控制物流、信息流和资金流,首先采购原材料,加工制成中间产品和最终产品,最后通过销售渠道送到消费者的手中,这种把制造商、供应商、分销商、零售商和最终用户连接为一个整体的功能网链的模式就是供应链,这时的供应链更加注重核心企业的网链关系。
1.2供应链管理的含义
通过利用计算机网络技术对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行全面的规划,并且还要进行组织、计划、控制和协调的管理模式就是供应链的管理,主要表现为集成化、同步化和整体化。供应链管理的理论来源于物流管理,因此供应链管理的思想经历了由传统物流管理到供应链管理的变化过程,目前的观点认为供应链管理还应包括业务流程的整合过程和组织间的协调活动。
1.3基于供应链管理的后勤物资采购
基于供应链管理的后勤物资采购包含了后勤物资采购、供应链和供应链管理这三个方面的内容,通常可以这样定义其含义:后勤物资采购形成的供应链,以满足铁路部门的后勤保障需求为依据,通过执行组织、计划、控制和领导等职能,对采购中的物流、信息流和资金流加以控制,把物资及时供应给有需求的铁路部门,这样的一个联系制造商、供应商、分销商和铁路系统最终用户的网链结构模式就是后勤物资采购供应链管理。
2基于供应链管理的后勤物资采购的意义
2.1有利于建设现代化的铁路后勤
近年来铁路部门提出了全面建设现代后勤,推进后勤建设又好又快发展的新要求,该要求是为了适应国家和铁路建设的新要求、交通运输发展的新变化、坚持经济建设与交通发展的方针。要想全面建设现代化的铁路后勤,最本质的要求就是全面落实科学发展观,使科学发展观真正落实到后勤的各个方面,集中力量解决影响和制约后勤发展的各种矛盾,推进管理的科学化进程。作为铁路后勤的重要组成部分,物资采购把供应链管理的思想引入到采购的全过程,从而有利于及时发现物资采购中出现的新问题,并且寻找物资采购的新思路新途径,从而促进后勤建设的发展,保障其现代化的实现。
2.2满足铁路系统大后勤的发展要求
铁路系统的大后勤建设是发展现代化铁路后勤的重要推动力,也是后勤发展的必然趋势。建设现代化后勤的本质要求就是坚持具有中国特色铁路发展新道路,坚持后勤建设与国家经济的发展相融合,集中精力构建新型的物流体系。对基于供应链管理的后勤物资采购的研究,立足于铁路系统的物流体系建设,通过引入一些先进的技术、手段和理念,依靠社会保障资源和国家的物流体系,逐步形成现代化的物流体系,实现了供应商直达配送的保障,对现代后勤建设的发展起到了积极的作用,有利于铁路系统大后勤的稳步形成与发展。
2.3实现后勤保障效益最大化
后勤保障的终极目的和追求就是实现保障效益的最大化,这也是铁路后勤发展的内在要求。作为我国铁路现代化建设的重要内容,后勤建设必须要坚持效益优先,要坚持投入少、效益高的后勤建设与保障发展道路,做到整合资源、勤俭建设和集约发展,尽最大努力实现后勤建设的质量、速度和效益的统一,做到更好更快的发展,坚持综合平衡的原则。供应链管理的理念渗透到后勤物资采购中,有利于科学化的进行采购,有利于效益最大化的实现,从而保证了物资采购科学健康的发展,提高了保障的效力。
3在供应链管理条件下优化后勤物资采购
3.1从思想上提高认识
供应链管理具有科学性,要从思想上提高认识。后勤物资采购品种多、采购量大和涉及面广,必须要重视管理工作科学化的实现,要对物资采购的管理科学化进行不断地探索。供应链管理强调战略性的、全局性的观点来处理和看待问题,要做到各节点间相互融合的统一整体性。后勤物资采购的出发点是供应链,通过供应链的相关概念指导物资采购,从而适应市场经济新体系,推进采购的科学化进程,实现效益性和经济性的有效统一。因此要从思想上加强全局认识,使铁路用户、供应商和采购单位处于一种相互联系的整体中。作为经济链中的一个重要节点,物资采购需要把采购过程中的采购单位、铁路用户和供应商看成一个统一的整体,要放弃自身利益,实现整个过程合理化和科学化的管理。以整体性和全局性为基调的供应链管理方式,合理的优化了各节点的运作过程和运作方式,实现整个系统的最优化,保证供应链的最佳状态。
3.2灵活运用各种政策
在后勤物资采购过程中要注重管理的有效性,灵活的运用各种政策。供应链作为一个纽带,把铁路部门和供应商紧密的连接在一块,形成了一个双赢的系统。铁路和供应商在这个系统中各取所需、各谋所利,这种关系在平时的物资采购中更为凸显。铁路部门要想使后勤物资的质量更好、保障效益更高,应在采购供应链管理中对需求方面加以重视,努力创新寻找新突破。可以采取让供应商在早期进行参与的策略,让他们能够准确的获悉铁路系统对物资的功能、质量和数量上的各种需求,从而使物资生产和供应更加具有能动性和客观性,确保供应链更加合理科学。在市场经济活动中铁路部门作为最终的用户,需要采取灵活的方针策略,保证物资供应最大效益的实现。
3.3明确供应链管理的目的性
后勤物资采购的供应链管理,必须先要满足铁路后勤的物资供应需求,还要把效益科学和保障有力作为主要目标。供应链管理的目的主要体现在三方面:首先是适时适量,作为后勤物资采购的关键因素,适时适量也是实现保障有力的重要依据,通过对组织、计划、控制和协调等活动的管理,确保铁路部门需求得以及时满足,同时也达到了效益最高和资源库存最小;其次是质量保证,质量标准作为铁路后勤物资采购中的重要保证,要求所采购的物资必须具有质量稳定性,质量过高和过低都不是最终目的,过低就满足了各种需求,而过高会造成相对价格比较高,增加了购买成本,也会造成浪费;最后是费用最节省,后勤物资采购的整个过程都要考虑到效益的问题,在购置费用较少甚至短缺条件下更应考虑该因素,在供应链管理的全过程与各个方面,都要坚持勤俭建设、艰苦奋斗的原则,要充分运用各种采购策略,尽量降低总费用,在保障各种需求基础上,实现各利益关系的互赢互利。
本文主要讲述的是铁路系统的后勤物资采购问题,通过分析后勤物资采购的含义内容,提出了在供应链管理条件下的物资采购问题,并对该问题进行了分析研究,提出了基于供应链管理的物资采购的对策,为后勤物资采购提供了有效的建议,对加快后勤现代化建设具有重要的作用和意义。虽然供应链管理应用于后勤物资采购的历史比较短,但是其前景是非常广阔的,也一定会取得更大的发展突破。
参考文献:
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[2]刘洪民.高校后勤物资采购供应商的管理初探[J].经济技术协作信息,2010(15).
[3]宋清芝.浅谈铁路部门后勤物资采购与付款的内部控制[J].科技资讯,2010(31).
供应链管理的策略范文2
[关键词]供应链管理;铁路物流货运;竞争力
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.11.094
1 铁路物流货运的竞争力
1.1 铁路物流货运的竞争力优势
（1）网络优势。作为国民经济的大动脉，铁路的运输线路和站点遍布全国各地，四通八达，其完备的物流货运基础设施将各大城市和主要工矿区紧密连接在一起，形成了具有强大运输能力的运输网络。
（2）业务优势。近几年，为更好地为顾客提供运输服务，铁路新开发出包括“五定”班列和行包快运专列等在内的一系列新型货运产品，这些举措为铁路物流货运发展现代物流货运打下了坚实的业务基础。
（3）信息优势。铁路除了拥有专用的通信系统外，还拥有完善的运输管理信息系统，便于对货物及车辆进行追踪管理，适合现代物流货运发展的需要。
1.2 铁路物流货运竞争力存在的问题
由总体发展水平来看的话，我国大多数铁路物流货运正处于起步阶段，只能为客户提供运输和仓储等一些简单的物流货运服务，而无法为客户提供包括物流货运设施订货管理和存货管理等在内的物流货运增值服务。目前铁路物流货运并未形成有效的社会公共物流货运服务体系，同时其物流货运专业化服务程度也不是很高，在竞争力方面存在以下缺陷：
1.2.1 核心竞争力逐渐弱化
虽然中国铁路早已加入WTO，但截止到目前仍未完全对外开放，行业垄断特性依旧十分明显。垄断是一把“双刃剑”，为带来高额利润的同时也给自身戴上了体制束缚的枷锁，随着中国物流货运业对外开放的脚步越来越快，中国铁路物流货运和核心竞争力正在逐步减弱。其具体表现为以下三点：第一，市场反应迟钝，服务水平不高。货主要想申报请求车，必须提前一个月向铁路物流货运提交运输计划，即便请求车被批准，但车辆未必有保障。第二，运价调整同市场变化脱节。由于铁路物流货运运价受多方面因素影响，因此货主无法事先对其进行准确测算，同时铁路运价调整具有周期长、程序烦琐的特点，无法对市场变化作出快速反应。第三，运输时间长、质量低。铁路货物运输需要较长的集结时间，同时其速度也不是很快。此外，因铁路运输专用车辆较少，并且装车条件较差、受限制较多，所以对一些高附加值货物来说，不适宜采用铁路运输。近几年，随着道路运输、海上运输及航空运输的迅猛发展，我国铁路运输在整个货物运输业的市场占有额呈逐年下降趋势。
1.2.2 网络资源分散，内部过度竞争
虽然铁路物流货运具有较大的网络资源优势，不过受条块分割和利益格局等多方面因素影响，在铁路系统中专门经营现代物流货运业的相对较少，而且由于整体运行机制的缺失，再加上铁路系统内部各部门和各作业环节缺乏一定的协调性和组织性，很难满足现代物流货运的快速反应需求。比如为抢占一些大中城市的市场份额，往往设立多个分属不同铁路物流货运并提供不同服务业务的货运站点，过于分散的网络资源及内部竞争导致铁路物流货运的核心竞争力明显下降。
1.2.3 信息化水平不均衡
我国铁路运输密度同路网密度一样，都是东部排在首位，中部位居第二，西部排在末位。因为我国地域广阔，庞大的服务网络使得我国铁路物流货运很难向着规范化、集中化和统一化方向发展，信息化程度的高低对铁路物流货运经济效益的高低有直接影响。同时，因铁路运输主要干线的运输压力较大，某些区段和方向的货物无法及时运送到位，无法满足现代物流货运要求。由于铁路物流货运无法有效实现信息化、标准化管理，导致其核心竞争力始终停滞不前。作为现代物流货运的重要标志，物流货运信息网络对实现物流货运快捷运作具有重要作用，而物流货运信息网络水平较低是影响铁路物流货运发展的重要因素之一。
1.2.4 缺乏专业物流货运人才
专业物流货运人才严重匮乏是目前制约铁路物流货运发展的主要因素之一，铁路物流货运急需物流货运规划咨询、政策管理和信息技术方面的专业人才。目前铁路物流货运并没有建立专业的物流货运人才教育体系，其中大多数管理人员都不具备专业的物流货运知识，管理水平和能力十分有限，专业物流货运人才严重匮乏，铁路物流货运又无法在短时间内培养出物流货运专业人才，因此导致其工作在第一线的员工对物流货运发展趋势、管理模式等不甚了解，创新意识和能力明显不强。
2 基于供应链管理的铁路物流货运竞争力提升对策
2.1 转型为第三方物流货运发展
基于供应链管理的背景下，对第三方物流货运服务的要求越来越高，逐渐向着多样化和复杂化方向发展。铁路物流货运应适应不断变化的物流货运市场，全面贯彻大流通经营理念，基于供应链管理的条件下向第三方物流货运方向转型。为不断提升自身竞争力，铁路物流货运应采取有效措施不断提升自身服务质量，将客户作为自身发展壮大的“衣食父母”，在日常生产经营活动中严格遵守诚信服务的经营原则。物流货运服务的效率、价格及态度是物流货运需求方对第三方物流货运进行重点关注的三方面。而其中服务效率更是重中之重，比如货物能否及时运送到位及是否对货物全程追踪信息及时报道等。铁路物流货运应根据物流货运需求方的不同服务需求，为其提供与之相适合的物流货运服务，从而实现双方共赢的目标。
2.2 横向联合形成协作竞争联盟
在向客户提供现代物流货运服务期间，铁路物流货运也会通过公路、水路等运输方式进行货物运输服务，尤为关键的是同公路运输进行强强合作，从而实现物流货运整体运作成本最小化和资源利用最大化的目标。基于现代制度的大环境下，铁路物流货运可以通过多种方式同地方物流货运建立合作伙伴关系，尽最大努力对物流货运资源进行合理优化，构建起以铁路运输为主体的综合物流货运运输体系，最终形成一条完整的门对门物流货运服务链，铁路物流货运可以通过对合作伙伴的物流货运服务资源的共享为客户提供多样化的物流货运服务，进一步开拓物流货运服务市场范围，不断占有更多的市场份额，增强自身核心竞争力优势。
2.3 建立信息平台促进供应链管理
从某种层面上看，现代物流货运间的竞争都是围绕物流货运信息所展开的竞争。信息沟通是物流货运同整个供应链上任何一个节点之间维系联系的必要方式。从我国铁路物流货运当前发展情形来看，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，铁路物流货运必须全面实施物流货运信息化。铁路物流货运应以自身发展现状为依据，在对国内外多家先进物流货运成功经验进行归纳总结和借鉴的基础上，加大对物流货运先进技术的使用力度，对整个物流货运环节给予强有力的技术支持。对于物流货运需求方从原料购进开始，到中间的产品仓储，直至产品运输的整个物流货运服务过程，铁路物流货运都应通过供应链管理制定科学合理的组织规划方案，确保物流货运全过程的有效运行，力争以最低的成本为客户提供最好的服务，从而使获得更高利润。
2.4 制定发展战略完善人才引进机制
目前，大部分铁路物流货运都处在起步阶段，并未形成科学有效的人才引进机制，导致专业化物流货运人才严重匮乏。为不断引进具有物流货运专业知识、先进管理经验和技术水平的物流货运人才，铁路物流货运必须尽快建立健全人才引进机制。具体措施为：第一，构建人才动态储备库;第二，构建物流货运人才需求模型，对不同发展阶段所需要的不同层次物流货运人才进行明确;第三，加大培养物流货运人才的资金投入。
3 结 论
总而言之，在物流货运快速发展的今天，铁路物流货运既面临着机遇又面临着挑战，铁路物流货运应紧紧抓住这次发展契机，想方设法提升竞争力。铁路物流货运竞争力的提升是一个长期而漫长的过程，关于如何降低铁路物流货运成本、管理好客户关系等问题值得我们不断探究和摸索。
参考文献：
[1]骆勇.铁路物流企业构建核心竞争力的策略研究[J].铁道运输与经济，2009（4）.
供应链管理的策略范文3
关键词:供应链 采购管理 策略
中图分类号:F274 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-258-02
采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。
一、采购管理与供应链管理思想
采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。
二、传统采购模式的局限性
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:
1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。
2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
3.供需关系是临时或短时期的合作关系。在传统的采购模式中,由于缺乏约束机制,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性,为企业的生产经营增加了风险。
4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。
三、供应链模式下采购管理的特点
在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:
1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。
2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。
3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。
四、供应链模式下采购管理策略
经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧,节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁・盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节,在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程,涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此,在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。
1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。
2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。
3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。
4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。
注释:
{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}马士林,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003
供应链管理的策略范文4
摘 要：从20世纪80年代初起到现在，国内外学术界和企业界提出了很多具体的供应链管理策略以使供应链管理战略能更好的实施，然而这方面研究还不够完善。信息系统是现代企业管理中的一部分，研究信息系统策略在供应链管理策略与绩效之间的作用有助于供应链整体绩效水平的提升。本文通过对三者之间的关系研究，为学者和企业选择什么样的供应链策略采取什么样的信息系统策略给出一些建议。
关键词：供应链管理策略；信息系统策略；供应链绩效
引言
经济发展全球化的今天，企业面对市场的激烈竞争、客户的要求越来越苛刻的状况，必须不断提高自身的竞争力。然而单个企业的能力是有限的，难以独自适应竞争激烈、变化的市场来满足客户的诸多需求。而供应链管理模式能帮助企业提高竞争优势并实现其目标。因此，供应链管理成为学术界和企业界的研究热点。目前供应链管理的理论方法体系渐渐成熟，并且逐步提升到战略层面。
1.供应链及供应链管理
供应链含义为从原材料采购、加工、生产制造一直到把最终产品送达顾客手中，其中包含一连串环环相扣的价值创造活动，包括了物流、资金流和信息流在内的所有整体活动。
2.供应链管理策略和信息系统策略
2.1供应链管理策略
供应链管理策略（Supply Chain Management Strategy）是指贯穿整个供应链的整合与协调，以此来提高供应链绩效。
2.2信息系统策略
信息系统能够保证供应链管理顺利实施，它是现代制造技术和信息技术的组成部分。因而，供应链管理根据实际需要来设计信息系统，以此来提升组织效率和效益。
企业通过采用相应的信息系统策略支持企业的既定目标。通过对相关文献的研究，本文将信息系统策略分为效率的信息系统、灵活的信息系统、全面的信息系统三种比较全面的类型。企业根据战略类型来选择相应的信息系统策略。
3.供应链绩效
供应链绩效是指供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。为达到上述目标，供应链成员采取的各种活动的表现，即为过程绩效。目前学术界对供应链绩效研究的重点放在其有效测量方面。相关文献的研究也给出了诸多指标，用这些指标来测量供应链整体绩效得到了大家的认同，并被后来的学着不断更新发展。
本文通过对文献的对比研究，认为Beamon（1999）的研究结论更适合本研究，即在测量供应链绩效的时候从以下三个层面展开：成本效益、顾客满意、灵活性。
4.供应链管理策略与供应链绩效的关系
4.1理论框架
根据对文献的研究，本文把供应链分为三种类型即精益供应链、敏捷供应链、混合供应链，相对应的来研究每种供应链的管理策略；同时将以上对信息系统策略的三种类型的划分来介入供应链管理策略和供应链绩效的关系研究中，即对应的信息系统策略和供应链管理策略对供应链整体绩效的影响，即信息系统策略的对两者的调节作用。本文的理论框架如下图所示：
4.2供应链管理策略对供应链绩效的影响
精益供应链是指它的运营以最终的客户需求为依据（如产品或服务），通过将供应链上成员企业间的密切协作而组成的一个动态组织，使物流、资金流和信息流在链上顺利完成，提升供应链的运营效率，达到来缩减成本和效益提高，从而提升供应链整体绩效。因而，精益供应链对供应链绩效有着正向的影响。
敏捷供应链能够使链上节点企业通过密切协作从而快速响应市场需求，有利于供应链上节点企业综合管理水平和经济效益的提高，同时提升供应链整体绩效的。研究表明这种供应链形式对供应链绩效起着正向的影响作用。
4.3信息系统策略的调节作用
研究表明，需要信息系统策略来支持供应链管理策略能够使供应链整体绩效得到提高。首先如企业的成本缩减，强调效率性应是精益供应链首要考虑的目标。效率的信息系统也强调和支持效率，因而精益供应链应选择与其相配套。其次，敏捷供应链由于其具备的特征，与之相匹配的是灵活的信息系统策略，混合供应链由于其具有的独特特征，与之相匹配的是全面的信息系统策略。供应链要使其整体绩效提升，就要使其选择的信息系统策略和供应链管理策略相互匹配。 （作者单位：吉林大学商学院）
注释：本文系吉林省社会科学基金项目研究成果，项目编号：2011B040。
参考文献：
[1] 马士华，林勇主编.供应链管理 [M]，北京：机械工业出版社，2010
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[3] 许锐，冯春.精敏混合供应链解耦策略研究综述[J]，软科学，2011（4）
供应链管理的策略范文5
关键词：供应链协同 营销渠道 渠道结构
全球化时代催生了开放式商业社会的到来，旧有的企业间竞争逐步被以供应链为表现形式的企业集团间的竞争所替代。供应链竞争模式强调供应链焦点企业以自身为中心，与上下游企业之间在资源共享、风险分担的基础上达成长期、稳定的战略联盟关系，使得每个企业的资源得到充分利用，促进作为一个整体的供应链价值最优化。值此背景下，基于供应链的营销渠道理论应运而生。与偏重于对上下游各环节关联企业的供应链管理不同，营销渠道管理偏重于对企业将其产品向最终客户转移方式及其路径的管理。基于供应链的营销渠道理论是一种供应链成员企业以自身的核心竞争力参与营销渠道建设，通过上游供应商与下游分销企业的供应链协同来打通商品物流渠道。基于供应链的营销渠道具有如下特点：一是渠道成员企业是由以共同愿景和相互信任为基础，以供应链为链接方式的一群不同层次的渠道伙伴企业构成的分销网络，渠道成员以特定的投融资关系或其他资金往来关系为基础结成利益共同体，共同致力于供应链企业的可持续发展。二是渠道成员企业之间以非契约形式构成松散企业联盟，维系该联盟的基本力量是企业间以相互信任为前提展开供应链协作，而企业间通过相互信任所建立的协作关系有助于降低企业间交易成本，给各企业带来运营效率提升的切实利益。三是渠道成员企业基于供应链的利益分配机制形成互惠互利的利益分享共赢。
营销渠道管理冲突的根源
（一）营销渠道垂直结构性冲突的根源
营销渠道的垂直结构性冲突指居于渠道上下游中不同层级的组织冲突，通常包括生产商与经销商之间的冲突及不同层级的经销商之间的冲突等。诱发营销渠道结构性问题的根源在于如下方面：
其一，渠道成员企业之间存在显著的利益对抗（周茵等，2011）。传统营销渠道结构理论认为，渠道由一系列责权利相互独立的组织构成，组织间通过明细分工和责权界定的方式实现相互合作。但是这一合作形式的背后是各组织间针锋相对的利益对抗，上游企业的利益增加直接表现为下游企业既得利益的削减。而导致渠道内部利益对抗的根源在于渠道成员资源控制能力的不对称性。若终端零售商占据较大的区域市场份额，将使得该终端零售商可以不依赖特定的生产商而生存。终端零售商将利用自身的优势市场地位，在价格谈判中打压上游企业的报价，侵占上游企业的合理利润空间；或者采取独立的降价行动来招徕顾客，强化自身亲民的品牌形象，破坏了上游企业的渠道价格体系。
其二，渠道成员企业的独立市场地位使得传统渠道管理缺乏权威性。传统渠道系统是一种跨企业的协调性虚拟组织，即便是渠道核心企业也缺乏足够的管理权威来确保渠道政策得到有效贯彻和落实。这是由于每一家渠道成员企业在法理上都是独立经营、自负盈亏的经济组织，都有着独立的经营目标；渠道系统缺乏硬性的制度约束来确保渠道成员企业之间的有效协同。当渠道系统的整体目标与渠道成员企业的个体目标相一致时，渠道系统将确立良性运作的基础；一旦渠道系统的整体目标与渠道成员企业的个体目标相悖离时，渠道成员企业将脱离渠道系统的整体运作目标而采取独立的、损害渠道全局利益的行动。
（二）营销渠道水平结构性冲突的根源
营销渠道的水平结构性冲突指在同一营销渠道中的同一层次的渠道成员之间围绕各自利益而激发的冲突。营销渠道的水平结构性冲突主要表现为如下方面：
其一，同层渠道成员之间的窜货行为扰乱渠道系统生态平衡，剥削渠道上游企业的应得利益。渠道系统是一个处于均衡的生态系统，通过渠道核心企业的系统设计，渠道内部各层级企业都维持着合理利润空间。从企业的分销系统而言，窜货行为通过降价倾销的方法，直接打压产品销售价格，扰乱局部市场的正常销售秩序，使得拿不到窜货资源的部分零售商被挤兑出分销市场，最终损害上游企业的长期利益（邓德胜、尉明霞，2011）。从消费者角度而言，窜货商品所导致的终端市场价格紊乱现象还将损害商品品牌形象，削弱消费者购买欲望。
其二，同层渠道成员之间的恶性价格竞争引发渠道在争夺客户资源方面的内斗，导致渠道系统整体性坍塌。恶性价格竞争具有多米诺骨牌效应，一旦某一渠道成员企业采取降价策略，将导致全体渠道成员的连锁反应，以削弱先行降价企业的不当盈利。考虑到消费者的心理因素，渠道内的恶性价格竞争具有短时间不可逆性，渠道内一旦开启全局性降价风暴，将会降低消费者对于该商品的心理价格定位，使得全体渠道成员企业的销售利润率长期维持较低水平，从而给渠道核心企业精心设计的分销渠道系统造成难以挽回的破坏。
（三）营销渠道复杂结构性冲突的根源
其一，复杂的多层次营销渠道结构导致信息熵增，制约供应链成员企业间采取共同渠道策略的能力。这是由于在供应链内部信息在传递过程中，传统的多层次营销渠道结构使得信息熵值增加，降低渠道信息传递效能，扰乱供应链成员企业制定和执行统一的渠道策略。供应链内部信息分布不均衡性主要表现为供应链核心企业掌握着供应链成员企业所未知的供应链全局信息，及供应链成员企业间的信息不透明性。在信息不对称性条件下，供应链成员企业的信息甄别能力的差异性导致供应链成员企业对同一渠道信息的理解结果呈现差异性，进而采取差异化渠道策略。
其二，多营销渠道将降低渠道成员企业对渠道的依赖性，增加渠道成员企业间的对抗性。在市场竞争压力下，渠道成员企业通常采取目标市场细分的方式获取细分市场内的垄断利润，企业通达终端销售客户群的渠道类型日益复杂化和多元化。渠道成员的个体市场地位上升势必弱化该成员对渠道系统的依赖性。
其三，多营销渠道引发不同类型渠道成员间的交叉利益冲突。多营销渠道成员企业间的交叉利益冲突主要表现为客户资源冲突和定价权冲突等类型（杨富贵，2012）。以传统渠道和互联网渠道为例，由于不同类型渠道的客户资源存在相对独立性和交叉性的特点，这将激发不同渠道的企业集群在争夺客户资源问题上产生冲突（童佳，2012）。
基于供应链协同的营销渠道管理策略
（一）基于供应链结构革新的营销渠道管理优化策略
传统营销渠道结构主要表现为从厂商经由各级批发商到终端零售商，最终到达用户的金字塔式的渠道结构模式。该模式具有较为明晰的层次结构和分工协作功能，有助于生产厂商借助渠道经销商的力量迅速占领市场，扩大市场份额。但金字塔式渠道结构的较长信息传递路径，使得上游生产厂商所接收的终端消费者信息存在显著的损耗，弱化上游厂商应对消费者需求的反应速度，制约整条营销渠道的竞争力提升。为此，营销渠道核心企业应当借鉴供应链管理的有益经验，将金字塔式渠道结构改造为扁平式营销渠道结构。
其一，建立营销渠道的成员企业及渠道合作伙伴关系指南，并基于信任关系达成常规业务操作手册，以准确界定渠道成员企业及其合作伙伴关系的责权利范围。其二，渠道成员企业间借助网络技术实现以库存信息为核心的信息交换，并建立市场信息领域的战略合作关系，制定出有利于渠道整体利益和每一渠道成员企业的最优经济订货批量、最优订货交货期及订单间隔期等关键渠道绩效考核指标，为进一步发展联合市场开拓业务奠定基础。其三，渠道终端的零售企业应当将其销售终端POS机获取的销售信息贡献给渠道系统，与渠道成员企业共享该数据信息并共同预测终端市场的需求趋势。其四，渠道核心企业应当将渠道预测信息提交给上游生产商。上游生产商在POS数据分析报告的基础上，并结合生产企业及渠道内部各企业的既定库存策略，制定符合终端市场需求的共同业务计划。共同业务计划应当明确各个订货周期内的订货需求数量、收货地点及渠道内部各环节的库存变动量等关键信息。
（二）基于供应链业务协同的营销渠道管理优化策略
其一，营销渠道核心企业应当采取延迟策略以控制渠道管理成本，提升渠道运营效能。延迟策略是一个供应链管理的基础性概念，其本质是通过有效控制供应链企业生产和物流节奏的方式，来有效控制企业的供应链成本。在营销渠道管理中落实延迟策略的核心在于根据客户订单，有效设计客户订单分离点（CODP）。在客户订单分离点的上游生产环节，主要表现为大批量生产与采购；在客户订单分离点的下游流通加工环节，主要表现为以客户需求信息为核心的拉动式订单管理模式，其业务特点是根据市场实际需求做定制化的流通加工。延迟策略较为适合于以生产厂商为渠道核心企业的渠道管理优化。
其二，营销渠道核心企业应当采取有效客户反应策略来提升渠道运营质量。有效客户反应（Efficient Consumer Response，简称ECR）策略强调生产厂商、批发商、零售商通过缔结紧密企业联盟的方式来消除系统中的费用浪费，提升商品流通效率，增加客户切身利益的一种渠道管理策略。有效客户反应策略要求供应商和零售商之间建立信任与相互促进的协作关系，就生产、物流、销售、资金流等多项领域展开合作，并将由此带来的企业收益增量中一部分回馈给客户，进而增加客户在消费过程中的满意度和忠诚度。有效客户反应策略的具体实现手段是，营销渠道终端销售商借助电子收款系统提供的商品销售信息分析下一期的订货需求，并通过计算机自动订货系统（CAO）将相关的订货需求信息传递给上游企业或者营销渠道内的配送中心。上游企业结合自身库存量和下游企业的订货需求量，向下游企业自动发货。此举有助于控制渠道内各层级企业的库存水平，降低渠道成员企业间的订货交易成本，减少渠道成员企业间的订单完成周期，降低商品流通损耗率，提升渠道系统应对市场需求的反应速度。
（三）基于供应链信息协同的营销渠道管理优化策略
导致营销渠道资源整合能力较弱的原因是多方面的，渠道成员企业之间缺乏有效的信息协同是弱化渠道资源整合能力的主要原因之一。渠道成员企业可从如下方面强化渠道诸环节的信息互联机制建设：
其一，通过供应链信息协同的方式来强化营销渠道对客户需求的满足水平。由于位于供应链管理系统末端的营销渠道直接接触终端客户，具有收集和整合客户需求信息的优势地位。将营销渠道获取的客户需求信息整合到供应链信息协同系统中，供应链上游企业可以以较低成本直接从渠道终端零售商处获取市场需求信息，并据此设计、生产符合终端客户市场需求的产品，从而提高终端销售商的产品畅销率，提升终端客户的满意率水平，增强供应链系统的整体竞争力水平。
其二，通过实施供应链信息协同工程，有助于强化营销渠道的快速反应能力。营销渠道作为供应链系统的有机构成部分，亦存在因信息不对称性而导致的牛鞭效应，具体表现为营销渠道对于终端客户的需求信息反应迟钝，导致渠道内部库存量增多，库存成本增高。鉴于牛鞭效应是供应链系统整体信息协同能力不足所诱发的，故牛鞭效应所引发的营销渠道内外部各种问题无法通过营销渠道内部管理绩效提升来获得根本性解决。供应链各环节企业必须让渡部分企业私有信息，并在供应链系统内实现信息共享，以降低营销渠道成员企业间的信息不对称性风险。通过降低渠道成员企业间信息不对称性，在渠道系统内部公开渠道系统的库存量和终端客户市场的真实需求量信息，有助于每一环节的渠道成员企业加强企业间协同能力，理性制定订货量，降低系统总库存量和库存成本，提高渠道系统盈利能力。
参考文献：
1.周茵，庄贵军，崔晓明.营销渠道中的渠道关系、权力使用与投机行为[J].商业经济与管理，2011（3）
2.邓德胜，尉明霞.企业营销渠道生态管理研究[J].中国流通经济，2011（3）
供应链管理的策略范文6
关键词：供应链管理；建筑工程项目；物料；采购策略
随着经济的发展和社会的进步，未来建筑业必须要适应新的生产管理模式。市场的需求呼唤有限的资源提供可持续发展的的建筑产品。扩大内需政策拉动诸如能源、交通、原材料、通讯和城市基础设施及城镇居民住宅等工程建设项目，其中建筑材料采购成本将占整个建设工程成本的70%左右，如此大的利润空间蕴藏着极大的资源配置、减少物耗、降低成本和节约等潜力，建筑企业必须通过掌握与控制建筑物资采购成本、选择、对比及管理好采购方面的各个环节，达到整个建筑物流项目的盈利而不是亏损。因此，合理的采购管理模式和采购方案是建筑企业实施供应链管理的基础，既保证物资的合格，又提高了建筑物质量。
1.建筑工程项目实施供应链管理具备的优势条件
1.1 有利于形成较为完善的物资集散管理机制。建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式，为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。也对规范建筑物料采购、供应管理行为、降低采购成本起到了重要作用。
1.2有利于培养与造就了一支懂业务、会管理的、技术过硬的物资人才队伍。经过多年的工作实践积累，特别是在市场经济激烈竞争的洗礼和锻炼中，建筑施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍，为实现与创建现代物流体系提供了人才和智力支持。
1.3有利于集中资源优势和批量采购优势。在长期的采购、供应货源的活动中，与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系，形成了稳定的货源基地。另外，建筑工程项目采购资金、储备资金实行集中管理，具有良好的资金支付能力。
1.4有利于具备一定的仓储配送设施。建筑企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路，为开展现代物流业务提供了良好条件和硬件基础。
2.基于供应链的建筑材料采购管理模式
建筑工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。在整个建筑工程项目管理中，严格而有效的材料组织工作，特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工的关键。所以，实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相结合原则。
2.1实行订单采购而不是为库存采购，积攒物资
在供应链管理模式下，采购活动以建筑工程项目订单驱动方式进行，工程订单驱动采购订单，采购订单再驱动供货商。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确照应客户需求，降低库存成本，提高原材料物流速度和库存周转率。
2.2实行从单一采购管理向外部资源管理与需求转换
在传统的采购模式中，供货商对工程采购需求不能及时响应，产品质量控制多为事后把关，不能在线控制，这些不足以使供应链节点企业实现同步运作。而建筑工程实施供应链采购管理能有效利用企业外部资源，推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。
2.3 实行从一般售卖关系向战略协作伙伴关系发展与提升
供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系，而是一条利益链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与建筑工程企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。供应链管理下施工企业与主要供应商之间是一种战略合作伙伴关系，共享信息资源、共同承担风险和获利，它是一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础，通过共同努力解决问题，实现同一目标，这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物资流、资金流、信息流的流向和趋势，可以更好地相互协调，降低成本，减少各环节的延迟时间。
3.供应链管理下的建筑工程项目采购组织结构整合与重组
3.1独立的采购部门
建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身发展的情况，重新设计和调整企业的采购组织，使采购组织设置更完善和合理，提高企业运作效率。如：继续延用分散的采购组织结构，各项目经理对其采购后果负责，但将采购职能从物资机电部分离出来，成立独立的采购部，部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来，由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。其主要职能是：
（1）负责所有物资的采购，包括生产型物资、资本型物资，以及保证日常办公需要的各种服务型物资。
（2）制定采购制度、采购计划，设计合理的采购业务流程。
（3）控制和保证采购流程的实施，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。
（4）选择和管理供应商，控制并保证采购价格优势。
3.2采购部门的岗位设置
建筑施工企业生产所需的材料种类多，专业性强，因此，可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分，不同的材料由不同的采购人员进行购买。
4.采购业务流程重新创建
（1）改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序，根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品，交给项目经理负责审批，反之将采购次数频繁、但价值不高的物品，交给采购部门主管审批，同时，也留给基层采购人员一定的采购权限。这可以与采购成本控制中的ABC分类保持一致。
