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企业核心竞争力战略研究范文1
【关键词】企业集团 财务战略 核心竞争力
随着社会的发展和时代的变迁，企业不断向国际化和集团化趋势发展，企业之间的竞争变成集团之间的竞争，从而企业集团在现代经济生活中扮演的角色越来越重要。面临经济全球化、资本市场一体化和激烈的国际竞争，发展具有国际竞争优势的企业集团成为当前社会的紧迫任务。由于现代企业集团经济活动的多元化和产权关系的复杂性，决定着财务活动的多元性和财务关系的复杂性，这也要求现代企业集团的财务管理水平尽快提升到一个新的高度、新的角度，制定正确的财务战略。
一、企业集团财务战略的内涵
“战略”一词最早应用于军事领域，其本意是基于对战争全局的分析、判断而作出的筹划和指导，后来，演变成泛指重大的、全局的、决定成败的谋划。基于核心竞争力的财务战略管理，改变了传统财务管理的视角，将财务职能管理提升到战略的高度，为企业提出了明确的财务发展目标。
企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。企业集团财务战略的制定就必须着眼于整个集团的整体利益，而不能仅考虑集团公司或某些子公司利益。
二、财务战略管理正在提升企业集团核心竞争力中的经济功能
（一）财务战略管理使企业集团获得竞争优势
企业集团在评价财务战略管理业绩时，将企业的竞争地位以及提升企业竞争力作为一个重要的分析因素，有助于借助外部标准，衡量企业的竞争能力，认清自己与竞争对手的差距，进行准确的市场定位，采取更为恰当的财务战略。
（二）财务战略管理有助于提升企业集团的竞争力
财务战略管理是围绕企业集团的战略目标编制预算，从战略的高度把企业内部基本的生产经营活动以及人力资源管理、技术管理等价值链活动都纳入规划与预算管理体系之中，客观上要求企业必须运用战略思想和方法，重视财务战略问题的研究，实现企业长远发展。
三、核心竞争力视角下的财务战略管理方法
目前，财务战略管理的实践与研究在我国还处于起步阶段，远远落后于欧美等发达国家，中国经济同世界经济接轨的时候，企业财务战略管理的理论与实践都有待提高“财务界需要思想革命”已经成为财务管理界的一大共识。
（一）正确处理企业战略共性与财务战略个性之间的关系
财务战略管理是企业战略管理的一个子战略，融入企业战略大系统中的财务战略才具有生命力。财务战略具有相对独立性，不同与其他职能战略的管理内容。企业财务战略管理既要体现企业战略管理的原则和要求，又要遵循企业财务活动的基本规律，使总体战略的发展目标以及各个子目标具有可靠的财务保障。
（二）财务战略与财务环境相吻合
财务环境研究在财务战略研究中处于非常重要的地位，需要以企业外部财务环境及自身内部资源条件分析为起点，在财务战略管理目标的指导下，对财务政策进行谋略性和系统性的整合。一个完美的、不需调整的财务战略是不现实的，需要高效的财务战略要有良好的预见能力，又要很好地对意外事件的反应能力，这些都需要很好把握财务战略与财务环境的动态平衡。
（三）协调财务战略与其他职能战略的关系
由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略，试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。财务战略要以集团整体价值最大化为目标导向，不仅要贯彻企业战略的总体要求，而且必须考虑与其他子战略保持一致性。
四、总结
在一个开放、多元、复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。
长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。
参考文献：
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企业核心竞争力战略研究范文2
摘 要 本文分析连锁餐饮企业核心竞争力的各种决定因素，对于连锁餐饮企业在培育企业核心竞争力方面提出培养人才、标准化、构建学习型企业文化、品牌管理几方面的建议。
关键词 餐饮连锁企业 核心竞争力 标准化
随着现代连锁餐饮业的发展，我国餐饮市场格局也在不断的发生着变化，逐渐形成了传统与现代、中档与低档相并存的格局，尤其是中式与西式快餐之间的格局，二者之间的竞争日益激烈。虽然说现代连锁餐饮企业在短期内获得了很大的进步，但在其本身发展和壮大的过程当中仍然存在着连锁经营在发展过程中缓慢，产品在稳定性和质量方面都比较差，在经营过程中企业的标准化程度不高并且还很容易地就可以被模仿和代替等一系列的问题。本文尝试对于连锁餐饮企业核心竞争力的各种决定因素及提升对策进行分析研究。
一、连锁餐饮企业核心竞争力分析
（一）创新发展能力是连锁餐饮企业核心竞争力的核心
连锁企业如果将资源转化为技术，创新发展能力是实现这一目的的优势能力。创新发展能力即分别为生产能力、改进或工艺创新能力、产品创新能力。产品创新能力指的是在对新产品进行设计与开发过程中结合企业资源以及市场环境的需求的能力。
餐饮业的产品的创新发展能力短暂因为酒店具有无形性的特点并且在产品发明的过程中很多的技术存在着易模仿和易复刻的缺点，所以酒店若想拥有与其他酒店所特有的、不易被模仿的竞争力，就要不断地对产品进行创新，设计开发出与众不同的新产品，并以顾客至上，以便于顾客消费的理念作为出发点。
（二）战略管理能力是连锁餐饮企业核心竞争力的条件
战略管理，也就是为公司的整体战略目标的实现进行的相应的管理活动，主要目标是为了通过相应的工作来对公司的目标进行计划的方式。战略管理能力是指连锁餐饮企业管理者整合组织的资源，把资源转化为最终的产品，进而实现组织目标的能力。战略管理能力在连锁餐饮企业管理中主要体现在战略决策能力和战略执行能力两方面。
（三）市场营销能力是连锁餐饮企业核心竞争力的关键
市场营销能力包括管理能力、营销能力、销售网络与销售渠道的控制能力等。连锁餐饮企业要拥有良好的市场营销能力，就需要对市场进行详细的调查，进行市场定位，选择与企业发展相适应的目标市场，了解目标市场中目标顾客的需求，结合企业自身的技术条件、资源状况，再生产合适的产品；其次要进行定价，定价过程中要以市场环境为依据，为产品制定合适的价格；最后要通过营销策略的实施来对新产品进行推销。
餐饮企业是通过餐饮食品的销售网络与销售渠道才能与消费者更好的联络，一个企业拥有一个广阔的销售网络，在市场的竞争环境中它才会有一定的竞争优势。
（四）人才占有能力是连锁餐饮企业核心竞争力的基础
连锁餐饮企业人才占有能力是指连锁餐饮企业所具有的拥有超出其竞争对手更多的专业管理人才和多能服务人才的能力。
人才是市场营销活动当中最终成果的执行者，然而对于现在餐饮企业市场中对市场的定位以及对于销售工具的选择，这些选择都是由人来决定的。
二、提升我国连锁餐饮企业核心竞争力的对策
（一）提升战略管理能力
连锁餐饮企业核心竞争力发展方向的问题是通过战略规划来解决的，对企业核心竞争力的培育提升起到了导向性的作用，确立企业长期有效的核心竞争力离不开对企业核心竞争力战略规划的确立。使连锁餐饮企业获得长期可持续竞争优势的不竭动力的企业较强的延展性，连锁餐饮企业应该将核心竞争力的培育的眼光放长放远，避免丧失好的发展机遇。因此，连锁餐饮企业务必认识到核心竞争力对于自身的重要性，把核心竞争力的建立和培养当做是企业发展不可或缺的因素，从战略的高度上来对核心竞争力进行建立和培养。
（二）针对目标市场制定营销战略
在激烈的市场竞争中，连锁餐饮企业要先选定目标市场，然后针对于不同消费观的消费者需要进行差异化的细分，使连锁餐饮企业的经营模式变得特色化，形成一定的垄断，避免过度竞争，进而取得较高的利益。现阶段中国连锁餐饮业产品价格并不清晰，原因在于企业对目标市场在进行细分的时候并不完全，对市场的定位也比较模糊。消费者的感知是企业对市场进行定位的全部参考因素，而价格的确定由市场定位所决定，因此连锁餐饮企业在对市场进行定位的时候应该将主、客观定位的方式结合在一起，主观定位是现消费者的思维方式相关联，这主要是由连锁餐饮企业产品存在着无形性的特点所决定的，而客观定位的相关性主要在于连锁餐饮企业产品的物理性，所以，连锁餐饮企业应该形成独特的市场定位，即将消费者的主观感受性与地形的联想结合起来。
连锁餐饮企业在对目标市场进行合理定位的时候应该对其进行级别和类型的划分，以此来作为目标市场定位的依据，当目标市场确定后，企业的经营者对消费者的潜在需求要进行挖掘，设计开发独具特色的新产品。
（三）制定科学的人力资源规划
第一，要核查现有人力资源。全面的掌控餐饮企业现在拥有的人力资源的管理情况，主要包括员工数量，岗位描述，职务设定。第二，进行必要的人力需求预测。人力需求预测要在职务编写计划和人员配置计划的基础上进行，根据餐饮连锁企业发展的战略规划，岗位说明书在编写时要对职务的任职资格、职位描述、组织的结构及职务的设置等内容进行详细的说明。第三，确定人力资源的供给和需求。人力资源的需求和供给计划指的是企业通过对人员的流动、人员的构成、劳动力的数量、组织结构的构成以及员工的年龄变化和录用情况的分析，提前对于企业所需的人员情况进行预测并采取相应解决对策。同时，餐饮连锁企业管理者也要明确人力资源规划过程中的哪个环节导致了规划的成功或失败，这也是餐饮连锁经营的必须。
（四）塑造知名品牌
产品质量的保证因素之一在于产品的品牌。品牌对企业具有最要的影响，如果一个企业的品牌很知名并且很有品味，那么该品牌对于产品的生产技术、产品的质量都具有更高的要求，对于产品细节的把握、产品本身的设计开发等环节，都要精益求精，这样的产品可以让消费者者感知品牌所带来的可靠性，从而实现企业的效益，同时对社会做出贡献，使消费者满意、放心。食品菜肴的质量与服务是我国连锁餐饮企业餐饮产品质量的主要方面，餐饮企业品牌的提升主要依赖于产品的色、香、味、形，如果这四个方面都非常好，再加上好的服务，无疑会助于餐饮企业品牌的提升。
品牌的知名度是任何企业在市场竞争中致胜的关键。消费者都有追求品牌、追求名牌的消费心理，所以，名牌可以吸引消费者，使企业在激烈的市场竞争中抢占一席的生存空间与发展先机，使企业保持一定的市场占有率，通过名牌效应产生溢价，通过这种无形的资产使竞争优势得以长期持续的保持。品牌知名度的打造是企业发展的关键，并对企业的自身有着导向性的作用。
参考文献：
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企业核心竞争力战略研究范文3
淮南矿业集团进入21世纪后审度势作出正确战略决策，决定依托其本地域丰富煤炭资源与电力企业合作，推行“建大矿、办大电、做资本”发展战略，加快建设“火电三峡”。淮矿集团把所发电量全部通过华东电网送往上海，保障长三角的能源供应。基本做到了煤好卖时卖煤，煤不好卖时卖电，将企业面临的风险降到了最低。到目前为止，淮南矿业几乎没有受到这一轮煤炭市场形势骤变的影响，2012年生产7106万吨，其中集团自身就地转化销售2500万吨，约占总产量的35.2%，而且“年底给每位员工再涨一万元工资”的承诺也不会改变。他们的主要做法是:第一“建大矿”。根据淮南矿区瓦斯突出情况，加大资金投入科技攻关解决了瓦斯治理安全难题，使煤矿建设进人大规模和快速度，建成顾桥煤矿千万吨级井工大矿等，具备了向发电提供煤炭供给的雄厚能力。第二“办大电”。采取独资、控股、均股和参股等方式与发电企业和电力消费大客户合资合作建设电厂、铁路专用线及输电线路。第三“做资本”。在煤矿、电厂、运输通路等建设中采取资本运作手段，做到合资办电厂，实现合作共蠃、共同发展。这样做的结果:在煤炭价格高企、电力行业最不景气的低谷时期，淮南矿业集团对电力产业进行抄底，参股电厂的股权比例不断增加。淮南矿业集团规划除淮南基地以外，电力发展还要建设蒙西、华中两个基地，目前已加快在“两湖一江”和蒙西地区布局布点。淮南矿业集团按照自己生产的煤炭规模，量入为出地发展电力，有多少煤，办多少电，积极参股有供煤关系的电厂［1］。淮南矿业集团“办大电”战略实施效果明显，2012年电力板块利润6亿多元，首次超越煤炭产业利润，截至2012年底，拥有电厂20个，权益规模达1200万千瓦，成为华东地区最有影响力的煤电能源企业。2013年淮南矿业集团新增电力股权682万千瓦，到2015年末，电力权益规模将达2000万千瓦，能源供应的保障能力进一步提高。
二、技术创新驱动煤炭企业实现国际化和“气化”发展
技术创新是构成企业竞争力的核心，这方面的例子很多，本文介绍兖矿集团依靠技术创新实施国际化战略和晋煤集团实施“气化山西”战略的做法。
(一)技术创新驱动兖矿集团实施国际化战略
兖矿集团是以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主导产业的国有特大型企业。兖矿集团坚持依靠多年创造的综采放顶煤技术实施以技术为引领的国际化战略取得成功。兗矿集团于2004年成功收购澳大利亚澳思达煤矿，是我国第一家全资收购海外煤炭资源的企业。南田煤矿位于澳大利亚新南威尔士州港口城市纽卡索市境内，距纽卡索市区约65公里，有铁路与纽卡索煤港相连。矿井井田面积63平方公里，地质储量1.413亿吨。矿井采用主斜井开拓方式，立井分区通风布置。井下煤炭运输为胶带运输机运输，辅助运输采用无轨柴油机车运输，系统设计年生产能力250万吨。矿井主采煤层厚5～7米，埋深400～650米，煤层硬度适中，节理、层理发育，适合兖矿核心技术综采放顶煤开采工艺的生产。巷道全部采用锚网支护，地面建有配套洗煤厂，生产产品为低灰、低硫、高挥发分、高流动度的半硬焦煤(2/3焦煤)，产品通过纽卡索港向日本、韩国、巴西、土耳其等国出口。截至2009年底收回全部投资。澳思达煤矿连续四年被评为新南威尔士州安全最好矿井。2009年把握危中之机，采取内保外贷方式实施资本运作，在没有动用企业存量资金情况下，以33.33亿澳元成功收购并顺利接管澳大利亚菲利克斯公司，是我国在澳洲历史上最大的收购交易。菲利克斯公司所属莫拉本煤矿2010年5月建成投产，新增设计产能1600万吨，其中露天矿1200万吨，井工矿400万吨，是世界上最大的煤矿之一。经国际投资银行评估，菲利克斯公司目前价值已达到64亿澳元，1年时间增值200亿元人民币。兖矿集团高度重视技术研发工作，先后建成国家级技术中心、煤液化和煤化工国家重点实验室等研发机构，成功研发出厚煤层综放开采、煤炭间接液化等多项具有自主知识产权的核心技术。“十五”以来，获省部级以上科技进步奖252项，完成和承担9项国家“863”课题，承担1项国家“973”计划课题，18项技术向国内外有偿转让收入4.25亿元。2010年，获省部级以上奖励48项次，其中两项获国家科技进步二等奖。被科技部列为“十二五”国家科技计划推荐主体。特别是综采放顶煤开采技术经过近20年不懈探索和持续改进，自动化、信息化、装备可靠程度达到国际领先水平，继1999年获国家科技进步一等奖后，2009年又获国家科技进步二等奖。2000年以来，与澳大利亚联邦科学院开展技术合作，已申请专利10项，获专利授权6项。该技术通过澳大利亚技术准入，在兖矿收购的澳思达煤矿成功推行，使煤炭资源回收率提高40%，目前达到85%以上，在澳大利亚矿业界引起强烈反响，被称为“澳洲厚煤层开采的一次革命，开创了澳大利亚煤矿的新纪元”。2005年研发成功世界上第一套两柱掩护式综采放顶煤液压支架，先后向德国DBT公司和美国比塞洛斯国际公司实施技术许可［2］。每使用一次该技术装备一个综采工作面，比塞洛斯国际公司向兖矿支付专利费用约1800万元人民币。在此基础上，优化设计，为澳大利亚原料煤产量最大的公司之一BMA公司制造一套综采放顶煤液压支架，BMA公司支付专利使用费、兖矿派出专家和工程技术人员的服务费。同时，与世界上最大的煤炭企业美国皮博迪能源公司达成共识，双方约定用兖矿综采放顶煤技术在澳大利亚的北贡尼拉矿进行煤炭开采，兖矿获取50%的收益。北贡尼拉矿生产世界上最优质的焦煤品种，煤层厚度6～10米，用原来技术只能采4米，用兖矿集团的技术可使煤炭资源回收率达到87～90%，仅此一项可增加收入10亿人民币。
(二)技术创新驱动晋煤集团实施“气化山西”战略
山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司(以下简称晋煤集团)是由山西省国资委控股，国家开行、中国信达和中国建行参股的有限责任公司，是目前全国规模最大的瓦斯发电企业集团。现有55个子公司、10个分公司。截至2012年底，企业总资产1856亿元。2012年实现营业收入1684亿元。近年来，晋煤集团坚持科技兴企战略，以煤为基，建设起了煤气产业，实现企业经济规模和效益跨越式增长。其中，煤层气已成为支撑晋煤集团转型发展的新型能源产业。晋煤集团从战略上高度重视煤层气产业发展，积极编制《晋煤集团煤层气开发利用“十二五”规划》。依托企业所辖地域煤气资源，分析面临形势和行业竞争力，找出自身存在的主要问题，明确提出煤层气开发的指导思想，确立了“年产百亿、气化山西、服务矿山、奉献社会”的发展思路，实行“立足矿区、技术创新、重点突破、全面推进”的开发思路，坚持“依托气源、合理布局、民用优先、多方合作”的利用思路，科学制定“十二五”发展目标，详细规划煤层气产业布局与重点项目，并制定严格的保障措施，以确保“气化山西”煤层气产业发展规划的全面实施［3］。同时，晋煤集团盘点各类有助于煤层气发展的资源，并积极借助内外部优势资源快速发展煤层气产业。一是紧抓政策优势。晋煤集团响应国家对资源综合开发利用和环境保护的号召，大力对高瓦斯矿井和突出矿井全面实施“采气采煤一体化”，先后学习研究《关于加快煤层气抽采利用的若干意见》、《关于加强煤炭和煤层气资源综合勘查开采管理的通知》等多个煤层气开发利用政策性文件，抓住山西省先行先试的产业政策机遇，找到了晋煤集团最大限度地开发煤层气的政策依据。二是利用资源优势。晋煤集团所处的晋城矿区面积约7538.2平方公里，含煤层气总面积3901.65平方公里，西部和北部均属于高瓦斯区，蕴含有丰富的煤层气资源，煤层气资源丰富度为2.32亿立方米/平方公里，吨煤瓦斯含量达到16.6立方米以上。根据晋煤科学研究总院重庆分院和西安分院的评估报告，晋城矿区规划区预测煤层气储量为6000亿立方米，可采资源总量相当于一个中等规模气田。晋煤集团在实施“气化山西”战略中高度重视科技研发工作，先后创出具有国际水准的100多项煤层气核心技术，申请并获得国家专利94项、发明专利27项，制定的两项国家标准《车用压缩煤层气》《民用煤层气(煤矿瓦斯)》于2010年在全国颁布推广，创造了六个全国之最，六个全国第一。“六个之最”:全球最先突破了煤层气开发的无烟煤、全球最完善的煤层气开发加工利用产业链、亚洲最大热电联供低浓度煤矿瓦斯发电厂、全国最先实现煤层气资源地面商业化开发的区域、全国最大规模煤层气压缩和液化产业基地、全国最早建立煤层气开发工程产学研基地。“六个第一”:煤层气地面开采利用量位居全国第一、全国第一个煤层气高技术产业化示范工程、全国第一个采煤采气一体化示范工程、全国最大的井下煤层气抽采工程、全国最大的煤层气燃料供应系统、全国第一座规模最大的煤层气液化厂。未来5年晋煤集团规划投资400多亿元，新增2万口煤层气抽采井，形成年产能120亿立方米、年产量100亿立方米的产业规模。
三、管理创新驱动企业实现高效发展
管理也是生产力，煤炭企业管理创新内容比较多，笔者特举两个实例加以说明。
(一)华电煤业集团不连沟公司“三六三”管理创新模式
不连沟煤业公司是由华电煤业公司控股建设的华电集团第一家千万吨级特大型煤炭企业。2007年11月开始建设以来，形成了独具特色的“三六三”发展及管理模式，并取得骄人业绩:用25个月时间，建成了一座“国际领先、国内一流”的千万吨级现代化矿井，矿井建设吨煤投资197元;用8个月完成选煤厂建设;试生产当年就创造了综采单面单月生产原煤102万吨、年生产原煤530万吨的同行业最好水平;实现投产当年即达产;正式生产的第二年即2012年生产原煤1468万吨，至今累计生产原煤4600万吨，煤矿原煤全员效率已达54吨/工;从2009年12月至2013年累计创利润21亿元;从建设到生产共计70个月消灭重伤以上人身事故，百万吨死亡率为零。1．不连沟煤业公司“三六三”管理创新模式内容概要。所谓“三”即，实施“三位一体”战略:(1)战略理念:树标杆创一流战略理念。对标国内外先进煤炭企业，树立“创建国际一流煤炭企业”愿景目标，树立华电煤业集团标杆企业理念。(2)产业战略:实施产业融合战略。从建设之初就明确规划了实施产业链的发展战略，坚持做实煤炭主业，配套建设电厂和铁路，协同发展大物流，构建了煤－电－路一物流一体化的循环经济产业体系。(3)战略方针:坚持精益发展方针。实施“精益发展”的战略方针。精益发展就是要求企业以最小资源投入(包括人力、设备、资金、材料、时间和空间)，创造出尽可能多的价值，实现“两个持续”目标，即为本企业持续发展集聚能量，为客户价值需求持续提供优质服务［3］。所谓“六”即，确立“五加一”目标体系:(1)确立一流的安全目标。(2)确立一流的效率目标。(3)确立一流的效益目标。(4)确立一流的质量目标。(5)确立一流的成本目标。(6)确立可持续发展目标。所谓“三”即，釆取“三举并行”措施:(1)上先进技术装备。(2)推行精细化管理。(3)提升员工的素质。2．不连沟煤业公司“三六三”模式内在关系:“三六三”模式中，“三块”内容各自有各自的功能定位。一是战略定位，“三位一体”战略的制定与实施，为不连沟煤业公司的发展明确了战略方向、路径指引和行为规范。二是目标定位，“五加一”目标体系的提出与确立，为不连沟煤业公司经营管理工作提供了行动目标值、考核参照系和创一流标杆。三是举措定位，“三举并行”措施的推出与实施，为保证不连沟煤业公司战略方向和经营目标的有效实施提供了保障，起到重要支撑作用。以上模式中三块内容相辅相成、互为支撑与保障。
(二)济矿集团推出“四位一体”管理创新模式
在当今煤炭市场持续疲软，全国煤炭企业效益大幅下滑的情况下，而山东省济矿集团却是另一番景象:2013年济矿集团实现了“一升一降”的好成绩，即利润升，2012年(其中前四个月还是煤炭市场旺盛时期，煤价一个月内数次涨价)，济矿集团实现利润1.6万元;而今年在煤价同比下降150元左右的情况下，济矿集团却实现利润4亿元，同比增加2.4亿元;成本降，2013年综合成本同比降低13%。这是什么原因带来如此“一升一降”的业绩呢?答案只有一个:推出应对危机的“四位一体”经营管理创新模式。2013年以来，济矿集团接连制定“目标责任制”“全面预算管理”“工效挂钩”“绩效考核”(“全员业绩考核”“机关绩效考核”“企业负责人薪酬分配”)等四项重要举措，这四项举措构成了以实行目标责任制为主线、以全面预算管理为依据、以工效挂钩为手段、以绩效考核为保障的经营管理“组合拳”。这四项政策措施“组合拳”互为支撑、互为融合和相互作用，形成激励与约束、压力与动力和外导与内聚并存互助的经营管理机制模式。1．坚持“目标责任制”为主线，其主体内容是:对权属企业按照有监督的授权、责权利相统一、结果为主注重过程和公开公平公正的要求，对经济目标(原煤产量、销售收入、利润总额、煤炭单位完全生产成本)、安全与质量目标(重伤事故、“双基”建设、减灾、安技措)、管理目标(机关管理部门职责)、科技与管理创新目标(科技成果、科技研发项目、管理创新成果)、和谐企业建设目标等五项指标全部分解下达，落实到单位、部门和人员。2．坚持“全面预算管理”为依据，其主体内容是:以定额为基础，以行业先进指标为引领，以信息化为平台，推行全面预算(包括业务预算、资本预算、财务预算等)，全员参与(管理人员、员工)，全方位实施(煤与非煤产业、生产、辅助、服务单位、机关等)，全过程控制(产、供、销各运营环节)，进而促使提升集团公司整体预算管理水平，保证其发展战略和经营目标的实现。3．坚持“工效挂钩”为手段，其主体内容是:按照生产企业、基建企业和集团公司总部三个类型，分别明确其工资总额基数，并确定与之挂钩的经济效益基数等。4．坚持“绩效考核”为保障，其主体内容包括三种:一是全员业绩考核，二是机关绩效考核，三是企业负责人薪酬。所谓全员业绩考核即，主要着眼建立有效的员工评价体系和公平合理的激励机制，保证客观准确地评价全员业绩;所谓机关绩效考核即，主要着眼加强集团公司机关内部管理，规范各部门的工作职能，不断完善约束和激励机制，充分调动机关工作人员的积极性和创造性，努力提高工作质量和工作效率，确保完成集团公司各项工作任务目标;所谓企业负责人薪酬考核即，主要着眼建立对企业经营管理者的有效激励约束机制，调动与激发其工作积极性与创造性，保障企业安全高效可持续发展。同时，济矿集团还配套强力推行人事调整、机构改革、管理人员竞聘上岗等一系列重大改革举动，为“四位一体”经营管理“组合拳”的顺利有效实施注入了新的动力与活力，提供了坚强保障。
四、煤炭企业实施创新驱动战略应把握的侧重点
