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供应链管理的核心范文1
关键词：供应链 供应链管理 电子商务
作为电子商务企业运营的一个重要环节，供应链管理始终受到大多数电子商务企业的高度关注。无论电子商务发展的每个时期，电子商务企业都将供应链管理视为决定企业兴衰的关键环节。在互联网信息技术普及的今天，为决定企业市场份额的主要因素之一的供应链管理，更成为了电子商务企业发展战略的重要内容之一。
1 供应链的概念
传统供应链的含义是，围绕核心企业，通过信息流、物流和资金流，将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终用户连接成为一个具有整体功能的网链式结构模式。
如今的电子商务环境又赋予了供应链新的含义，即围绕核心企业，以Internet为平台，以电子商务为手段，通过对物流、资金流与信息流的整合与控制，自采购原材料始，到制成中间产品，再到最终产品，最后通过销售网络将产品送到最终消费者手里的一个网链结构。
2 传统供应链管理与电子商务供应链管理的特点
2.1 传统供应链管理的特点
2.1.1 过分依赖于自供-自产-自销的一体化供应链模式。表面来看，这样的企业无所不能，但实际上却使企业的核心业务发展受到了严重影响，也极大影响了企业的竞争力。供应商和分销商等许多相关实体都分离在外部，企业只着眼于内部操作，关注企业内部资源的利用，注重物流而忽视了资本流、信息流和工作流；企业与外部合作伙伴关系缺失，产、供、销部门各自为政，极易造成产品的库存积压、资金浪费，以及企业之间的目标冲突。
2.1.2 强调竞争而忽视合作。供应链结点之间的关系往往被视为一种交易伙伴关系，而不是作为合作伙伴，致使贸易伙伴之间频繁进行讨价还价，拖欠货款现象也时有发生，双方缺乏诚信，导致竞争内容大于合作内容；而不同供应链之间的关系更为紧张，竞争也更加激烈，价格战和亏损经营更是常见的现象，结果必然是两败俱伤。
2.1.3 服务平台和电子交易手段的缺失，导致企业市场应变能力迟钝。大部分传统企业还没有使用互联网等先进的技术平台，企业内部的信息化程度低，企业内部业务流程和信息传递方式远不能适应信息化时代的发展和市场竞争要求，使得整个供应链系统无法对瞬息万变的市场需求作出迅捷反应。市场需求不确定性的增加和市场预测准确性的降低造成了企业的库存积压，不仅增加了企业库存成本，而且因供货不及时降低了客户的满意度。
2.1.4 供求信息不准确。由于客户提供不准确的信息造成大量单方毁约，供应链信息传递出现扭曲，制造商难以按订单组织生产，只能按预测组织生产和增加库存，无形中增加了库存成本，企业竞争力也受到削弱。
2.2 电子商务供应链管理的特点
2.2.1 降低企业经营成本，提高企业服务质量。电子供应链管理可能随时掌握企业所需的物流信息，使企业能更有效地建立物流组织，最大限度地实现集运成本的降低，同时，也实现了合理安排目的地分散流程，为客户提供高质量服务。
2.2.2 实现信息化管理。由于电子供应链管理使得核心企业可以实现接单后生产（BTO）和接单后装配（CTO）。
①充分满足了不同顾客的需求。最大限度地降低了库存；②客户可以根据需求来定制订单；③按需求组织生产，使得传统的推式供应链运作模式得以改进，供应链上的全部环节都得到了增值。
2.2.3 实现了供应链的系统化和标准化。传统供应链管理的各环节呈分散状态，缺乏明确的责任，结果只能是实现局部的最优化，而企业整体绩效却很差。而电子供应链管理强调的是统一流程式的管理模式，要求供应链上所有相关企业站在整体高度上来组织成本管理。
3 电子商务供应链管理分析
电子商务供应链管理（e-supply chain management，e-SCM）是供应链管理与电子商务结合的产物，e-SCM的核心是对企业信息进行高效率的管理，帮助企业创建畅通于客户、企业内部和供应商之间的一条信息流。
3.1 应用电子商务实现集成化供应链管理
电子商务的应用弥补了传统供应链的缺失，促进了现代供应链管理的发展。在基础设施方面，传统供应链管理是建立在私有专用网络上，建立这样的网络需要投入大量资金，只有大型企业才有能力构建自己的专属供应链，并且，这种供应链缺乏应有的柔性。而电子商务供应链可以共享全球化的网络资源，使中小型企业能以较低的成本加入到全球化供应链当中。
在通讯方面，通过XML和OBI等电子商务技术和网络平台，可灵活地构建多种组织间的电子联接，如组织间的系统（Inter-organization Systems，IOS）、企业网站、Extranet、电子化市场（Electronic Market）等，从而使商务伙伴之间的通讯方式得以改善，并将供应链上的企业各个业务环节联接在一起，使供应链上的所有企业业务和信息实现集成与共享，使得先进的供应链管理方法更加切实可行。
3.2 电子商务在供应链管理中应用的切入点分析
现代企业供应链管理是一个开放和动态系统，企业供应链管理的要素区可分为两大类：一类是区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。一类是流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型。
表1 供应链管理系统矩阵分析模型
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4 现代电子商务对供应链的影响
现代电子商务（e-Commerce）包含了电子物流与供应链业务实现过程（e-Fulfillment），进而对现代供应链发挥了重要影响作用。业务实现是指对应顾客的差别化需求，来实现包括商品在内的整个服务过程，这个过程涉及到供应链企业之间、部门之间及个人之间的协同作业。也就是说，在传统商务模式中被忽略的个别需求对应服务活动、按单生产、修理、基于模块化的大规模定制、物流服务等高附加的增值活动，在现代电子商务中得以全面实现。现代电子商务按业务模式划分，主要有四种模式：
4.1 B2C模式——即利用电子零售或网页对消费者进行商品销售活动，开展此类电子商务的典型代表是。
4.2 B2B模式——即电子交易市场，即利用网络实现企业之间的交易与连接，代表企业有阿里巴巴、Cisco和Dell。
4.3 C2C模式——即拍卖市场，利用网络实现消费者之间的信息互通与交易，诸如eBay模式、淘宝。
4.4 现代电子商务模式（e-Commerce）——这种业务模式不仅使双方交易得以实现，而且，为了服务也得到了增值，借助企业之间的网络，将部分业务外包，企业群体共同实现了增值活动，从而全方位地满足了顾客的个性化需求。
从以上电子商务发展四种模式可以得出这样的结论，现代电子商务不同于其他三种模式，现代电子商务本质特点是，强调是以核心企业为中心，通过网络有机地将伙伴合作组织起来，共同为客户提供全面解决方案，而不仅是为交易或传递商品而构建网络。具体来说，e-Commerce的特点是：
4.4.1 现代电子商务除利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售活动，更是综合所有网络中的企业信息来共同对客户实行差别化服务。在当今信息化高度发达的时代，企业完全可以通过信息系统将现金流和订单管理等重要数据信息传递给网络中需要这些信息的企业或顾客，而且市场竞争产生的压力也促使企业在不断改进信息共享水平。随着信息衔接得以实现，企业运作的高度弹性化也得到了实现，将更及时和更高效地满足消费者的个体偏好，形成一个以满足消费者或客户主宰的细分市场为共同目标的现代供应链系统。
4.4.2 从供应链整体角度看，现代电子商务的发展是业务流程外包。看如今现代电子商务所覆盖的内容已极大拓展，几乎囊括了整个供应链的商流和物流内容，即信息交换、订单实现、售前服务和信后服务、仓储、电子支付、及运输配送等各种活动，每项活动都有利于实现企业的价值增值。但是，从事电子商务的企业不一定具有这样全面的经营能力，将部分业务外包给专业企业是实现供应链绩效的有效途径。这样的新型物流服务提供商（Logistics Service Provider）已出现，它的作用是，一方面成为B2C、B2B及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方，另一方面是，通过建立网络组织，借助于企业能力的集成，实现高效率和低成本业务运作。
4.4.3 现代电子商务使企业组织结构向精细化和虚拟化方向发展。电子商务最大特点是实现了企业经营的网络化，这里的网络化有两层意义。
①物流的网络化。即交易物流系统的计算机通讯网络化，这其中包括物流配送中心与供应商和制造商通过互联网实现连接，同样，供应链上下游企业间的业务往来也通过互联网来实现，如订单传递和交易生成确认等，都可以通过互联网电子订货系统（EOS）和EDI来完成。
②组织网络化。由于供应链的整合是通过业务外包来实现，单个企业组织结构因而呈现出精细化和高效率的特点。这种精细化和高效率表现在：一是原来的企业组织由于全部业务在内部进行运作，造成结构庞大人员冗杂、管理层次繁多，而在电子商务条件下，大部分专业性业务交由外部企业来运作，因此，管理层次和人员都得以精简，经营向柔性化方向发展；二是原有业务运作方式，由于庞大的企业规模和由此产生的复杂的管理活动，致使经营效率低下，而现代电子商务借助于互联网，将不同技术和技能有机集成，极大提高了业务经营绩效。并且同一个业务流程由不同专长的企业共同来实现，信息与计划在参与企业中实现了共享。而且，电子商务推动企业组织虚拟化开始显现。现代供应链管理可为企业带来可观的效益。供应链的优化加快了企业对市场的灵敏度，企业内部的物流渠道、物流功能、物流环节与制造环节得以集成，规范化作业，目标关系的明确，现代化的手段，使得完善的物流网络体系得以建立，企业适应市场竞争环境的能力得以提高。
参考文献：
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供应链管理的核心范文2
[关键词] 曲美他嗪；厄贝沙坦；冠心病心力衰竭；左室功能
[中图分类号] R541 [文献标识码] A [文章编号] 1674-0742（2013）08（b）-0117-02
在治疗老年冠心病心力衰竭时不能只缓解病人的症状， 应通过综合治疗方法改善病人的长期预后，降低致死率[1]。在临床治疗心力衰竭过程中， 近年来提倡的优化心肌能量代谢已经被认为是提高临床疗效、有效保护病人心功能的主要手段[2]。为此，该院心内科对自2011年2月―2012年2月期间收治的23例老年冠心病心力衰竭病人在常规治疗的前提下，联用曲美他嗪与厄贝沙坦进行治疗，探讨其对左室功能的影响，现将结果报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
该院心内科共收治46例老年冠心病心力衰竭病人，均满足世界卫生组织（1979年）制定的冠心病临床诊断标准[3]。其中男34例，女12例；病人年龄在62～76岁之间，平均为（71.2±5.7）岁；其中合并陈旧性心肌梗死8例，合并心绞痛22例，合并高血压病17例，合并糖尿病12例。超声心动图测量显示左室射血分数低于50%， 经心功能NYHA分级显示为Ⅱ～Ⅳ级。将患有心源性休克、重症心律失常、急性心力衰竭、急性心肌梗死、心肌炎、心肌病、肝肾功能不全、甲状腺功能异常以及瓣膜性心脏病等病人予以排除。随机将病人分成两组，每组各23例，两组在性别、年龄、疾病类型等资料相比差异无统计学意义（P>0.05）。
1.2 治疗方法
两组病人均使用利尿剂、β-受体阻滞剂、血管紧张素转换酶抑制剂以及洋地黄类药物等实施常规治疗。观察组在常规治疗的前提下给予20 mg曲美他嗪口服，3次/d；再给予150 mg的厄贝沙坦口服，1次/d，1个疗程为6个月。
1.3 评定指标
分别在治疗前、治疗3个月及6个月末评定下述指标[4]：①心功能分级： 根据NYHA分级标准进行分级； ②心功能指标： 使用HP SONOS 5500型号多普勒彩超诊断仪， 选取心尖四腔切面进行测量，包括左室收缩末期容积（LVESV）与左室舒张末期容积（LVEDV），测定左室射血分数（LVEF），测定二尖瓣舒张早期的最大血流 （E峰） 速度和舒张晚期最大血流 （A峰） 速度，并记录两者的比值（E/A）。上述各指标均需测定3个心动周期，并计算平均值。③安全性评定： 记录治疗前、治疗后病人的心率、血压、电解质以及肝肾功能的改变情况，观察药物不良反应。
1.4 统计方法
采用SPSS 17.5软件分析数据，计数资料对比进行χ2检验，计量资料组间对比进行方差分析。
2 结果
2.1 两组治疗前及治疗后心功能分级对比情况
观察组经3个月时间的治疗后其NYHA心功能与治疗前和对照组相比均未见显著改变，差异无统计学意义（P>0.05）；在治疗6个月末时与治疗前和对照组相比，差异有统计学意义（P
2.2 两组治疗前及治疗后心脏超声指标对比情况
治疗组经3个月与6个月治疗后其LVEF值均显著高于治疗前及对照组，差异有统计学意义（P
2.3 安全性评定
曲美他嗪联合厄贝沙坦对病人血压、心率、电解质及肝肾功能无不良影响。病人耐受性良好，仅见1例短暂性头痛病人，通过对症处理后症状很快解除。
3 讨论
曲美他嗪属于一类能够有效调控心肌细胞能量代谢的药物，它能够有针对性地抑制长链3-酮酰辅酶A硫解酶的活性，下调脂肪酸的β氧化过程，提高葡萄糖的氧化速度，加快机体在缺血缺氧状态下心肌细胞的能量代谢[5]。曲美他嗪能够在细胞水平起到拮抗心肌缺血的作用，使代谢过程由最初的脂肪酸的β氧化过程逐步转变为葡萄糖有氧氧化过程，使少量的氧气生产大量的ATP，进而提高心脏收缩能力[6]； 此外，曲美他嗪还能抑制ATP水解，抑制乳酸产生，避免细胞内出现酸中毒与钙离子过载现象，进而保护心肌细胞； 曲美他嗪可以直接对缺血心肌细胞起作用，阻止氧自由基的产生，避免细胞溶解，保护线粒体免受损伤； 而且曲美他嗪可以加快游离脂肪酸合成磷脂的进程，发挥膜保护的作用[7]。
厄贝沙坦属于一种血管紧张素Ⅱ受体抑制剂，能够有针对性地抑制血管紧张素转换酶1受体，进而抑制血管收缩及醛固酮的产生与释放，发挥降压的作用[8]。但厄贝沙坦不抑制与钠离子平衡以及血压调节相关的各类离子通道，亦不抑制肾素、血管紧张素转换酶以及其他激素受体。长期使用厄贝沙坦的耐受性与1片/d的服药方法对患者坚持治疗有一定的帮助。所以厄贝沙坦对需要降低血压而要联合用药的患者而言是一种合理的选择[9]。
该研究中的治疗组联用两种药物经3个月治疗后，其LVEF值均显著高于治疗前及对照组，两组治疗3个月末时的E/A比值与治疗前相比未见显著改变， 这表明联用曲美他嗪与厄贝沙坦治疗3个月能够有效提高左室收缩功能。观察组经3个月时间的治疗后其NYHA心功能与治疗前和对照组相比均未见显著改变， 这与超声检测LVEF结果不符， 因为毕竟NYHA分级可能受到病人的主观感觉等因素所干扰， 而且可能还与一些老年病人患病时间久，其能耐受能力强以及用药时间较短等因素密切相关。观察组在治疗6个月末时NYHA心功能与治疗前和对照组相比，差异有统计学意义，观察组经6个月治疗后其LVEF值均显著高于治疗前及对照组，观察组治疗6个月末时其E/A比值比治疗前及对照组显著提高，差异有统计学意义，这表明长疗程的治疗对左室舒张与收缩功能的改善程度优于短期治疗。总之，在常规治疗基础上联用曲美他嗪与厄贝沙坦治疗老年冠心病心力衰竭的效果理想，不良反应少，有较好的耐受性，可有效改善病人左室功能，提倡临床推广应用。
[参考文献]
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供应链管理的核心范文3
????究竟什么是供应链管理? 自从供应链管理的概念出现以来,人们从不同的角度对供应链管理有不同的认识和结论,导致对于供应链管理至今都没有一个公认的、完整的定义。这不仅导致了理论研究和产品服务上的混乱,而且严重影响了客户通过供应链管理理应获得的正常收益,影响了供应链管理领域的健康发展。为此,本文通过分析竞争环境和企业行为的变化,研究供应链管理产生的必然逻辑,进而界定供应链管理与相关领域的关系,揭示供应链管理的本质内容。
??1. 企业行为的变革
??供应链管理是企业随着竞争环境的变化不断调整自身行为的必然结果。目前,企业竞争环境已发生了深刻的变化,最突出的就是从工业社会进入了信息社会,在这个跨时代的变革中有四个特点:一是从以物质资源为核心走向以信息资源为核心;二是从以机械技术为核心工具走向以信息技术为核心工具;三是从线性结构走向网络结构;四是从民族国家走向国际社会。
??为适应竞争环境的变化,企业行为也发生了显著的变革。企业行为的变革最典型的特征就是从制造主导转向销售主导,最典型的代表就是工业时代的福特和信息时代的戴尔。
??具体包括以下五个方面的内容:
??1.1 从大规模标准化走向大规模定制化
??大规模标准化的代表型企业是福特。福特提出了流水线制造管理理念,认为现代工业的核心就是大规模的标准化制造,创造了最早的供应链的模式。
??大规模定制化的代表型企业则是戴尔。戴尔是目前个人电脑全球第一大公司,没有任何原创,完全以销售来支持。因为电脑的销售必须满足不同消费者的个性化,所以戴尔实际上是大规模的定制化。大规模定制化要求企业能够准确掌握、迅速满足客户的需求,从而要求其提品的整个内部环节、整个外部链条均能够迅速地获取、应用、响应最终客户的需求。
??1.2 从价格制定者走向价格接受者
??工业时代是一个非充分竞争的时代,福特汽车曾经占了个人汽车市场90 %以上的市场份额,所以福特是价格制定者。而信息时代则是一个完全充分竞争的时代,在这个趋于完全市场化的时代,企业一定是价格的接受者,典型的代表如戴尔公司。价格接受者的角色要求企业必须以降低成本、增加附加值作为主要的竞争手段。
??1.3 从利润趋近于零走向从低成本中获得利润
??在20世纪30年代末期,福特公司差点破产,80年代又面临第二次破产,其根本原因在于制造领域所获得的利润趋近于零了。而戴尔是非常典型的从低成本中获得利润的例子,他没有制造,但仍然成为世界上最成功的企业之一,因为它从不断降低成本中获得利润。从低成本中获得利润要求企业不仅要挖掘内部潜力,而且要充分挖掘外部潜力以扩大成本降低的空间。
??1.4 从终端信息的拥有者走向终端信息的传播者
??工业时代的福特认为自己没有必要去和他的供应商分享终端信息,然而这种对于终端信息的独占,使福特成为一个孤独的领导者,终于导致了危机,几乎导致他的第一次破产。戴尔则不同,在他的平台上面,终端客户的一个定单,可以实时传递给他的每一个供应商,因为他希望在整个供应链上能够同步地对终端信息做出快速的反映,因此戴尔实质上是一个终端信息的传播者,他和他的供应商们实时地分享终端信息。通过终端信息传播,企业能够有效地扩展组织范围,提供整个供应链的协同效率,进而迅速满足最终客户需求,降低成本。
??1.5 从合约的稳定性走向合约的可变性
??在福特所处的工业时代,采购管理和销售管理的合约是非常稳定的,销售的区域和经销商也是非常稳定的。然而今天情况则发生了深刻变化,戴尔公司说:面向一个国际化的供应市场,才有了所谓的供应链的管理,才有了所谓的对经销商的选择和供应链的优化,基于这样一个国际化竞争充分发展的市场,合约是高度可变的。
??1.6 从市场区域的封闭性走向市场区域的开放性
??福特公司所处的工业时代是一个相对封闭的区域市场时代,而目前企业面临的则是一个高度国际化的市场。在这个开放性的市场上,企业需要处理形形的供应形势、销售形势、客户形势和生产形势,才有了真正意义上的供应链管理,才需要通过供应链管理实现供应链的优化。如表1 所示:
??可以说,企业竞争环境的变化要求企业调整自己的行为,企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求,导致了对供应链管理产生的必然性,它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。企业行为的变化和企业竞争环境的变化都在导向一个目标,就是供应链管理。
??2.对供应链管理的重新理解
??2.1 对已有定义的分析
??据统计,目前供应链管理已有100多种定义,总结分析这些定义的共同点与差异性,可以发现:a. 供应链管理定义的外延是统一的,但其内涵有差异。基于内涵的差异,所以才有不同角度的定义。b. 由于内涵的不一致,所以从一种定义的科学性而言,供应链管理目前尚不成熟,因而也无权威定义。c. 定义的模糊直接导致应用的不确定性。作为一种商业行为来说风险是非常大的,会直接导致市场的混乱和不正当竞争。d. 忽略了IT 技术所引致的应用模式变化。遗漏了IT 技术的供应链肯定是不完整的,因为只有通过IT 技术,企业与其它的供应商、分销商联起来才能成为链,供应链管理的基础条件才能够具备。
??2.2 定义的科学性与相关性
??要深入理解供应链管理,还必须深入理解与供应链管理相关的一些概念,这样才能得出科学性的供应链管理的定义。
??2.2.1 物流管理
??现在业界有一个错误的概念,认为物流就是供应链,实际上供应链管理是一个远比物流要大的概念,供应链管理侧重于物流信息与其他信息的集成处理。目前物流管理已呈现出向供应链管理发展的趋势,其最新的发展趋势之一是提出了敏捷供应链管理的概念,所谓敏捷供应链管理,就是指以最终客户的需求为依据来建立或改造现行供应链系统,使之能够对客户需求变化做出最迅速的反应,并为客户提供最有效的服务。
??2.2.2 客户关系管理
??面向需求客户的业务和知识管理,部分集成到供应链系统中是一个必然趋势。客户关系管理是把客户,尤其是潜在客户和现有客户作为管理的中心,将企业的运营围绕着客户来进行,无论是市场、销售或售后服务,只要是和客户打交道的环节,都能够知道客户的最新信息,得到关于客户的完整而统一的交往记录,它的独立应用更偏重于银行、电信等终端服务型企业。供应链管理则是管理到分销商的分销商,分销商的客户,客户的客户,直到终端客户,而且更多的是基于消费类产品。所以供应链管理中的客户关系管理并不等同于独立的客户关系管理,它是把独立客户关系管理中的某些思想和技术放到供应链管理中。
??2.2.3 ERP
??ERP 着重的是企业内部的流程优化,而供应链的着眼点是与企业发生关系的上游或下游的伙伴,商品在一家企业传递到另一家企业的时候,如何实现”链条上的增值”,这是ERP 和SCM 的最大区别。台湾的一项专题研究表明,超过70 %的ERP 用户将供应链管理列为他们下一步要做的第一件事情。目前ERP 向供应链管理扩展是一个趋势,但ERP 向供应链管理的扩展侧重于执行,而供应链管理本身侧重于预测和计划。
??2.3 影响定义的关键语言与关键因素
??再来分析一下影响供应链管理定义的一些关键要素。
??2.3.1 信息资源
??供应链管理是对供需信息资源的整体优化和利用,包括了物流和资金流的信息资源,在供应链管理中,核心是对信息资源的优化处理与充分利用。
??2.3.2 流程优化
??供应链管理作为一种管理思想、方法和手段,落实到企业的经营行为上面必然涉及到企业的流程优化。注意这里没有提流程的重组和再造,因为企业管理没有这么革命性,重组和再造是一种推倒性的变化,使得业务焕然一新,这种做法对中国企业来说风险非常大。因此,供应链管理要进行业务流程优化,一个渐进、系统的演进过程,而不是快速的、突变式的业务流程再造。而且流程优化需要可视化的工具,并逐渐固化在软件产品中,流程优化的第一步就是从标准化产品开始的,目前国内供应链管理华而不实的市场形象,在很大程度上是因为没有适当的供应链管理产品。
??2.3.3 渠道
??任何一个企业均是为了向最终客户提供特定的产品或服务,由众多企业相互之间有机组成的价值链上的一个环节,这个价值链在物理上就是供应链。在这个供应链中,最核心、最有价值的组成部分是核心企业(对特定产品或服务拥有品牌所有权的企业) 及其供应网络和销售网络,或称为核心企业及其渠道(包括销售渠道和供应渠道) ,所以供应链一定是以渠道为核心的。
??2.3.4 平台
??什么是平台? 平台就是提供不同产权的企业在一个共同的软件系统上进行商业行为的IT 基础设施。其核心在于:第一,一定是不同产权的企业,在一个共有的基础设施上面运行,对使用者来说没有一家拥有唯一的产权。第二,这个平台是在一个共同的软件系统上进行商业行为。第三,供应链管理的实现必然是不同企业在同一个平台上来进行运作。这里不是指供应链管理的软件产品,而是指供应链管理的实现。
??供应链管理和供应链管理的实现有根本区别。供应链管理可以是一种管理思想,可以是一个产品如供应链管理软件或实现部分供应链管理功能的软件,也可以是一种服务,如供应链管理咨询服务,但供应链管理的实现必然是一个平台,必然是不同企业在一个共同系统上的行为。
??那么平台的方式有几种呢? a. 企业自建。如联想和海尔各自建立了一个平台,与他们的供应商、分销商进行协同并实现相关的计划优化功能,提高供应链协同效率和综合管理能力。b. 企业和供应链伙伴共建。也就是一个企业与他的供应商、分销商或其他利益相关者共同投资建立一个平台,实现相应的供应链管理功能。c. 利用第三方平台。企业与他的供应链伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能。
??3. 供应链管理本质的结论性定义
??一个完整的供应链管理定义必须能够涵盖供应链管理思想、供应链管理产品和供应链管理实现方式等多方面的内容,通过以上的比较和分析,我们可以对供应链管理的下一个较为全面、科学的定义:
??供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) 就是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业的信息资源,以基于Internet 技术的软件产品为工具进行管理,从而实现整个渠道商业流程优化的一个平台。可以简化为:供应链管理是企业实现整个渠道商业流程优化的一个平台。
??这个定义的核心在于以下三个方面:a. 强调供应链管理就其本质而言是一个平台,是供应链上各相关企业共同使用的一个IT 基础设施。b. 强调供应链管理以渠道商业流程优化为核心内容,进而实现整个供应链的增值。c. 强调供应链管理的直接处理内容是以最终客户需求为核心的供应链上相关企业的信息资源。
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供应链管理的核心范文4
供应链的概念是在80年代末提出的，它是一种新型的管理模式，实际上，供应链是一个系统，是客观存在的，在供应链中，有非常清晰的过程：原材料的生产、产品形成、销售等一系列的过程，在这个过程中，每一个环节都是“需方”和“供方”的对应关系，就形成首尾相连的供应链[1]。在没有对供应链有明确的认识时，大都认为供应链是企业中的内部过程，是通过生产的转换和销售等过程传递的，美国的史迪文斯曾经认为：“供应链是从供应商的供应商到用户的用户流中所产生的长链”，现阶段，大部分人对供应链的认识停留在了核心企业的网链关系上，中国的马士华教授说：供应链是一个整体的功能网链结构，该条链主要是围绕着企业的核心环节进行，并对企业中的物流、资金流等进行控制，按照生产顺序将产品送到供应商、分销商等手中的一个结构。这条链的结构非常简单，都是按照第一、第二、第三进行排列的。
2物资管理的概念
物资管理的概念可以从两个角度进行分析，分别是传统的物资管理概念和现代的物资管理概念，其中传统的物资管理概念是指企业所需要各种物资的使用和利用等的总称。物资供应计划的编制、物资储备量的控制以及综合利用的管理等。而现代的物资管理概念则是为了满足顾客的需求[2]。
3供应链管理的概念
在当下市场竞争如此激烈的环境下，供应链管理逐渐受到了人们的关注，实际上，在国际上有一些企业已经将供应链管理应用在企业的物资管理之中，并且取得显著的效果，比如DELL公司、IBM公司以及宝洁公司等，美国供应链管理协会将管理链管理作出了重新的定义，主要包括：原材料、制造与装配、订单管理及最终交付用户，这些都可以说成供应链管理的主要内容。
4供应链管理与物资管理的关系
供应链管理与物资管理的关系是包含与被包含的关系，可以说，物资管理是供应链管理的一部分，物资管理仅仅是应用在企业内部，为了促进企业的发展，将供应链管理与物资管理进行有机的结合，将原料供应、生产、销售等形成一个整体的供应链，这不仅能够提高产品的质量，优化供应链管理，还能提升市场竞争力。而供应链管理则是对供应链中所触及到的信息流、价值流、资金流等的管理，它主要是以Internet作为依托[3]，并且以同步化生产计划为指导、供应、实施的，主要包括：供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、基于供应链管理的产品设计和制造管理、反向物流管理、供应链实施的原则和步骤以及基于供应链的用户服务和物流管理等，可以说，供应链管理注重的是物流成本和用户服务水平的关系，所以，要想使供应链企业群体获取利益，就需要将供应链中涉及到的各个部门结合在一起，这样，才能将力量最大限度的发挥出来。
5基于供应链理论的物资管理特点
供应链管理是一种新的管理思想，它涵盖的是由供应商到消费者的全过程，强调的是战略管理，由于“供应”在供应链占据着重要的作用，所以在进行供应链管理的时候，应该加强核心企业与相关企业之间的关系，从而实现双赢。事实上，供应链管理具有更高的目标，它不仅仅是完成市场目标，更是一种服务。供应链管理最重要的环节就是采用集成的方法对供应链进行控制。要知道，物资采购是企业的起点，也是企业核心业务流程的开始，从某种程度上说，物资采购并不是购买原材料，而是一种能力，更是一种联系，将沟通生产与物资供应联系在一起，在二者之间架起了一座桥梁，进而促进了供应链系统的发展，提高了供应链上企业的运作效率。将供应链理论应用在企业物资管理中，主要表现在：
第一，为订单而采购，采购模式简单，降低了库存成本，提高了物流的速度。
第二，重视外部资源管理，传统的采购模式，使得供应商不能够及时地了解采购部门的业务流程，给供应商带来了缺陷。
第三，战略协作伙伴关系，在以往的采购模式中，基于战略伙伴关系的采购方式存在很多问题，这些问题是库存问题、风险问题、降低采购成本问题。其中风险问题主要是在运输过程中出现的风险或是产品质量的风险，库存问题主要是由于以往的采购模式不能够使供应链中各个环节共享信息，使得供应链的整体效率得不到提高，进而减少了需求信息的失真现象。第四，信息集成共享，要想保证供应链得到共享，就要协调企业之间的产品流、信息流，并且及时的掌握供应链上的信息，以此提升供应链的性能，进而保证供应链能够真正的做到信息共享。
6结束语
供应链管理的核心范文5
关键词：供应链；建筑业；建筑业供应链管理
中图分类号：TU-02文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)24-6043-02
供应链管理是目前先进的系统管理思想，其强调从供应链整体的角度出发，对生产过程中涉及到的所有参与方进行集成整合，从而达到供应链上各企业双赢的效果，提高供应链上各涉及企业核心竞争力。在激烈的市场竞争中，建筑业作为典型的订单式生产模式，同样具有实施建筑业供应链管理的要求。
1 建筑业供应链管理概述
建筑业供应链是指以总承包商作为核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从建筑工程的勘探、设计、原材料采购到施工、竣工交付使用的全过程中，将涉及企业连成的一个整体的功能网链，实现整个建造、运营、物流系统的一体化和集成化。建筑业供应链管理就是把建筑业供应链上各个企业作为不可分割的整体，使各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体，围绕采购、供应、施工作业与管理等来实施。包括计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以达到降低建筑工程成本，满足业主要求的目的。
2 建筑业供应链管理模式与传统建筑管理模式的比较
建筑业供应链管理是从供应链管理的基本原理发展而来的，这也导致了建筑业供应链管理模式与传统的建筑管理模式有所不同。建筑业供应链管理模式是以提高业主满意度为目标，基于对工程涉及企业连成的整个供应链进行管理，强调相关企业间长期合作关系，期望获得共赢的战略目标；实际操作中，各企业基于企业利益要求密切关注供应链上所有企业状况，能做到各项资金的及时支付，使资金成本最小化，以期望资源在供应链上达到有效配置。而传统的建筑业管理模式是以满足合同要求为目标，仅限于项目，是对项目的管理，在项目的设计施工等阶段各企业独立实施，涉及各企业仅仅强调合同规定，存在一定的对抗趋势，信息共享称为奢望。在实际操作中，涉及企业往往延期支付资金、各自为政，从而只关注本企业的状态，有效资源也被局限于各企业内部进行配置，削弱各企业的核心竞争力。
3 建筑业供应链管理模式的流程分析与实施
3.1 建筑业供应链管理的流程分析
建筑业供应链实质是一个由业主提供的项目拉动流程，因为只存在一个项目拉动流程，使建筑业失去了竞争的主动性，所以建筑应该将供应链的推动流程引入，通过对业主提供的项目拉动流程和推动流程的有效结合，实施建筑业供应链管理。引入推动流程后，建筑业供应链分为：拉动流程和推动流程。建筑业供应链的拉动流程是由顾客订购启动，推动流程是由对多个顾客订购预期引发并运行。中标前，企业为求得市场竞争优势以预期的多个业主为最终客户，为满足客户的需求和要求，与供应商和潜在分包商基于战略合作伙伴关系的推动流程链；中标后，建筑企业为求得最优效果、客户的做大满意度而形成的一种以项目为动力源的物流、信息流、资金流的拉动流程链。建筑业的推动流程链和拉动流程链以建筑企业的中标为分界线。
推动流程链的动力来自激烈的市场竞争，迫使建筑企业在接到项目前处于市场危机感的压力下，建筑企业不得不加强企业内部事物管理，如加强企业制度、开展技术创新、扩大人才引进、规范财务管理等等，保持与合作过并取得良好效果的合作伙伴，并制定行之有效的合作绩效评估准则。最终建筑企业以供应链联盟的形式向市场展示自己强大优势，将自己时刻摆在吸引潜在的业主或合作伙伴的位置。拉动流程则是建筑业供应链管理的典型运行模式，业主的需求是整个供应链的动力源，链上的所有活动都是为了达到业主的最大满意。
3.2 建筑业供应链管理的实施步骤
建筑业供应链管理的实施一般分为供应链现状分析、职能集成、企业内供应链集成、整体供应链集成四个阶段。
3.2.1 供应链现状分析阶段
这个阶段就是对原有供应链进行分析，总结供应链的现状、分析企业内部影响供应链管理的有利因素和阻力，同时分析市场环境，对市场特征和不确定性作出分析和评价，以提高供应链管理的认识，为供应链建立做基础。
3.2.2 职能集成阶段
建筑业传统管理模式中，业务由各部门独立控制，比如几个项目之间的物料采购、库存运输、生产计划、施工进度等业务。这种部门独立控制业务的状态使得协同管理效率低下，实施建筑业供应链管理迫切需要进行职能集成。在职能集成阶段，建筑企业需要依照供应链特性开展企业业务流程再造，以便围绕核心职能对物流、信息流实施集成化管理，将设计商、供应商、承包商和房产销售商等有机集成起来，使之成为相互关联的整体。
3.2.3 企业内部供应链集成阶段
在这一阶段，企业要实现其控制领域的供应链集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成企业内部集成化的区域供应链。这一阶段管理的核心是内部集成供应链管理的效率问题，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率
3.2.4 整体供应链集成阶段
这一阶段，企业要将企业内部供应链与市场用户集成起来，形成集成化供应网链，与各供应企业和用户建立良好的合作伙伴关系，形成涉及企业连成的一个整体的功能网链。这也是集成化建筑供应链管理的关键，也是建筑业供应链管理实施的最终目标。
4 小结
供应链管理理论是当今最先进的管理理论之一，建筑企业引入先进的供应链管理方式，通过开展业务流程再造，加强企业间的信任与合作，能有效提升建筑企业的竞争力，达到供应链各环节企业共赢的目标；同时，通过不断优化供应链结构，提高供应链管理效能，在信息化时代和竞争日趋激烈的今天，供应链管理运用到建筑业中将具有十分广阔的应用前景。
参考文献：
[1] 徐章一.企业供应链的优化[M].北京:清华大学出版社,2006.
[2] 王卓甫,简迎辉.工程项目管理模式及其创新[M].北京:中国水利水电出版社,2006.
供应链管理的核心范文6
［关键词］供应链；供应链管理；对策建议
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0066-02
1 供应链管理的相关理论
1.1 供应链的定义
供应链(Supply Chain,SC)的概念最早来源于彼得•德鲁克提出的“经济链”,而后迈克尔•波特将其发展成为价值链(Value Chain)理论,在此基础上发展演变而来,它是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
1.2 供应链的特点
（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度不同,供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性。
（3）面向用户需求。供应链的形成、存在和重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。
1.3 供应链管理
供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是一种集成的管理方法,执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理主要涉及四个主要领域：供应、计划、物流、需求。
1.4 供应链管理的优势
（1）供应链管理能够实现信息的集成
企业可以通过供应链管理与各方建立起共同利益的伙伴关系,实现信息资源的共享和优势的互补,从而实现共赢的合作关系。这样能使整个链条的信息成本降到最低,并形成一个良性的信息沟通反馈系统。
（2）供应链管理能够实现企业经营的改进
供应链管理使商流、信息流、物流能够快速的在企业内流动,这样就加快了企业对市场的快速反应速度,同时就能更好地满足市场的需要,能提供消费者和经营者更多的可选择性、更高的配送效率、更优质的服务、更低廉的价格、更简化快捷的操作、更准确的决策等。
（3）供应链管理能够减少企业库存,降低成本
在传统的库存管理中,一般采取的是推式战略,所以一般要有一部分的库存,库存成本较高。而在供应链管理中,企业一般采取的是拉式战略,通过和供应商的合作,可以降低原材料的采购成本；同时供应链与市场需求直接挂钩,市场信息的快速流动,能够使企业的零库存管理方式得以实现,从而使企业的管理成本得到大大降低。
（4）供应链管理能够使企业在管理技术方面获得竞争优势
供应链管理改变了传统的事务作业方式,通过应用现代信息管理技术,如商品条码技术、物流条码技术、电子订货系统（EOS）、预先发货清单技术(ASN)、电子支付系统(EFT)、供应商管理的库存(VMI)、快速反应系统(QRS)等,提高了事务处理的准确性和快速性,提高了效率,同时也提高了信息在供应链内的快速流动。
2 中国供应链管理现状研究
2.1 供应链成员企业缺乏信任与长期合作
供应链成员企业间缺乏信任,导致短期合作是我国企业在供应链管理中普遍存在的问题,也是一直制约我国供应链管理发展的最大障碍因素之一。造成这种现象的原因主要在于合作伙伴选择不恰当,供应链成员之间不信任,系统的整体协调程度低,从而很大程度上制约了整个供应链的快速响应速度和供应链的稳定。
2.2 供应链管理信息系统不能满足企业需要
供应链管理信息系统在供应链管理中扮演着极为重要的作用,尤其是对电子商务企业,供应链就是其存活的基础。我国部分企业现在已采取信息系统来辅助供应链的管理,但是由于信息系统没有适合企业的业务流程,严重影响了企业供应链管理的效果。
2.3 供应链管理人才引进和培养不足
企业的竞争是人才之间的竞争。对供应链管理而言,人才也是一个关键问题。目前我国缺乏对供应链管理人才的教育和培养。供应链管理涉及专业技术和管理方法,不仅需要专门的技术人才,且需要大量的既懂供应链技术又精通供应链管理理论及方法的复合型人才。
2.4 企业经营管理制度不适应供应链管理需求
供应链管理不仅仅是解决一个物流问题,而且与企业的战略息息相关。供应链体系建设和发展所需要的制度环境也需要完善,尤其是融资制度、人才使用制度、市场准入和退出制度等,要使这些制度能适应现代供应链管理发展的要求。
2.5 组织结构不适应供应链管理需要
目前,我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上,采取传统的“金字塔”形的直线制。但这种组织结构会造成企业内信息流通不畅,各职能部门之间的协调沟通不足,整个企业对市场变化的反应不灵敏,当前的企业管理组织结构难以满足实施供应链管理的需要。供应链不仅仅涉及企业本身,而且还涉及与本企业有关的合作企业,但是很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时,仅在企业内部实施,而没有同合作伙伴合作,从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组,对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革,这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果,难以推动整个供应链的优化。
2.6 缺乏基于供应链的竞争战略
供应链管理不应该只是企业短期的行为,更应该将其放在企业战略层次。从更高的层次考虑发挥供应链企业成员的整体优势,发挥供应链的速度优势和价值优势。但是企业却由于合作关系不长,没有形成真正的战略联盟,加之外包政策不彻底等原因使企业缺乏基于供应链管理的竞争战略。
3 我国企业供应链管理对策建议
3.1 建立互信机制,形成长期合作关系
（1）精心挑选合作伙伴,建立长期合作关系。在实施供应链管理时,首先要先明确自己的核心竞争力是什么,哪些是企业擅长的、哪些是企业不擅长的。企业的资源是有限的,所以企业应将有限的资源集中在提高核心竞争力上面,所以企业可以将自己不擅长的业务外包给其他的有竞争力、成本低的供应商,并与其建立长期的合作关系,实现企业和其供应商的共赢。
（2）建立供应链绩效评估系统,促进成员企业之间的合作关系。供应链上信息的高度集成与共享,供应链上各节点企业的紧密合作,是实施集成化供应链管理的基础。要建立合理评估激励系统,清楚地认识到供应链中利益与风险分配作用,正确地分辨出供应链各方对整个供应链获利过程中所作出的贡献；设计和采用能反映合作伙伴之间关系的绩效评价指标,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
3.2 建立健全先进的供应链管理信息系统
充分利用现代信息技术,实现供应链管理的信息化、数字化。建立一个企业、供应商信息共享的平台,与科研单位进行合作,结合本企业发展的战略以及企业的经营的特点,开发适合本企业的供应链管理信息系统。
3.3 实施一体化供应链管理
（1）加强供应链管理人才的引进和培养。政府方面要加强高校供应链管理方面理论的研究和人才的培养,企业同时要进行企业内部供应链人才的培训和外部人才的引进。
（2）实施一体化供应链管理。供应链管理的关键在于合适的人在合适的岗位上干合适的工作,加快整个供应链的速度,因此要优化供应链,必须打破组织之间的壁垒和界限,对组织进行流程的再造,对组织结构实施扁平化改造,实现供应链的一体化。
3.4 重组组织结构和业务流程
企业业务流程再造是指以业务流程为核心，以满足顾客的需要为目的,对公司经营中的基本信息和业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计,以求企业绩效取得显著进步。传统企业的业务流程是建立在专业化分工基础之上的，一个完整的工作往往要跨越多个职能部门,各部门之间可能会存在着诸多协调与沟通问题。所以,实施供应链管理要求企业必须改造现有的业务流程,以客户需要为中心,实施拉式战略。
3.5 实施基于供应链管理的竞争战略
要将供应链管理放在企业的战略层,而不是战术层或者执行层,要从思想上对其进行重视,在制定战略将供应链考虑其中,故在选择合作伙伴时,需要根据公司的总体战略进行选择,联合企业生产链上的上下游企业,进行长期合作,建立战略联盟。将企业有限的资源集中到提高企业核心竞争力上,其他非核心的业务通过外包执行。
3.6 实施全球供应链战略
21世纪是一个竞争激烈的市场,经济的全球化,将市场竞争演变为国内和国际的竞争。经济的全球化加强了资源、资本、人才的流动,供应链管理也开始实现全球化。中国是世界供应链中的非常重要的一环,所以我国企业在实施供应链战略时,要充分利用我国在世界供应链上地位,充分利用国内和国外资源,根据企业自身的战略和状况实施全球化供应链管理。
3.7 推进企业实施供应链管理的宏观措施
