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供应链管理的精髓范文1
20世纪90年代以来,由于科学技术的迅猛发展和经济的全球化,企业面临着更为强劲的竞争对手和更为复杂的竞争环境,企业的经营已逐渐从原来少品种、大规模生产和经营的大众营销手段转向了以多品种、少量生产经营为特征的差异化营销阶段,而差异化营销要求是放弃原来推进式的产品生产经营策略,取而代之以消费者群体的细分化和市场对企业经营的及时指导、反馈为主要内容的经营战略,这样产品的开发和流动都是建立在及时对应消费者需求之上的活动,从而使得“物流的再构筑以及供应链体系的建立”成为历史的必然[1]。
一、物流的概念
在新经济时代,物流已逐渐成为一国经济的重要支柱。随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步,物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门,正在全球范围内迅速发展。在国际上,物流产业被认为是国民经济发展的动脉和支柱产业,其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一。物流由四个关键部分组成:实质流动、实质存储、信息流动及管理协调。物流的主要功能是创造时间效用和空间效用,主要方式是通过仓储克服空间距离。物流是对人们为满足某种需要而组织社会物质活动的系统活动的总称。物流研究的主体是“物”,“物”是指一切物质资料(包括生产资料和生活资料),即经过人类劳动加工的全部社会产品,它包括一切有形的和无形的各种产品。美国物流管理协会对物流的定义是:“所谓物流,就是把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动,也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动。”有些学者将有形或无形的财物抽象化,将物流定义归纳为:“连结供给主体和消费主体,克服空间和时间差异的物理性经济活动。具体来说就是指运输、保管、包装和装卸等的物资流通活动和与此相关的信息传递活动。”
二、物流的趋势及对经济的影响
二十一世纪物流发展的趋势是:物流的社会化、专业化趋势;物资储备量相对下降趋势;物流的一体化趋势。物流业是国家具有国际核心竞争力的重要体现。发达的物流产业和基础设施有助于改善投资环境,吸引更多的外国企业和国际资本进入本国市场,促使本国经济融入世界经济,对促进经济发展有十分重要的现实意义。物流业还是国家现代化的重要标志。目前,物流领域几乎应用了世界上最先进的各类技术,包括材料技术、计算机信息技术、卫星通迅技术、环保技术及人文管理技术等,成为技术革新最频繁的领域。我国发展物流产业的基本途径是:(1)积极创造企业物流发展的政策条件,营造宽松的市场环境;(2)完善企业物流管理体系,实行管理创新;(3)发展科学技术,完善物流设施建设,提高各物流环节的技术含量;(4)拓宽渠道,积极培养企业物流人才。物流业作为经济发展的重要产业和新的经济增长点,势必对整体经济活动产生巨大的影响。物流对经济活动的影响是:(1)物流产业的发展可以从整体上改善国民经济的运行效率,直接提高全社会的经济效益。(2)物流改变市场经济中企业传统的管理模式,并在其中发挥重要作用。(3)有效的国际物流是国际贸易顺利进行的保证和支持。(4)物流产业的发展可以促进国民经济各产业部门的健康发展。(5)现代物流产业的发展,将加快资本周转,使有形货币在流通中产生更多的无形货币。(6)现代物流产业的发展,将减少由于低水平、条块分割的物流方式造成的巨大物耗。总之物流是生产与消费的桥梁,物流是生产系统的一个支柱,物流是企业市场竞争的重要手段[2][3]。
三、供应链管理
供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理,其核心是以供应为基点,将生产、流通直到消费者终端连接起来,实施高度组织化和现代化的管理。它的三大要素是电脑及通讯网络技术、优化的组织结构和良好的贸易伙伴关系。供应链管理的精髓表现在:以顾客的需求为大前提,通过供应链内各企业的紧密合作,有效地为顾客创造更多的附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动做出管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。简言之,供应链就是从原材料到最终产品整个过程中各个环节所组成的一条链,它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链。随着经济和流通的发展,不同的企业(厂商、批发业者和零售业者)都在进行各自的物流革新,建立相应的物流系统,其宗旨是在追求物流系统高度化的过程中,实现物流服务的差别化。供应链管理是当前国际企业管理的重要方向,也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务流程重组和优化,提高供应链管理的效率,降低生产经营成本,提高企业的竞争能力,将成为国内企业步入国际化市场的必由之路[4]。实现供应链管理可带来的内部效益有:可以有效地实现供求的良好结合;可促使企业采用现代手段,达到现代化管理;可降低社会库存,降低成本;可有效的减少流通费用。实现供应链管理可带来的外部效益有:可实现信息资源共享;可提高服务质量,刺激消费需求;可产生规模效应,有效的提高供应链上各企业的竞争力。总之,供应链管理的实现,可为企业带来巨大的效益。
四、供应链管理的特点、原则与步骤
供应链管理的特点表现在其与传统的物流管理不同。传统的物流管理只是追求单个企业内部的最优协调,追求运输、仓储、包装、搬运、装卸、流通加工和信息处理的有机结合,从而达到在满足用户需求的前提下使总成本最低。而供应链管理则是物流管理的超集,其思想的出发点是整条供应链上所有企业总成本最低,运用系统论的观点对链中所有企业的物流活动进行管理和优化。供应链管理的特点还表现在系统集成性,信息共享性,快速响应性,利益共同性,组织虚拟性等方面。供应链系统的功能是,将顾客所需的产品能够以正确的时间,按照正确的数量和正确的质量送到正确的地点,并且使总成本最小。供应链管理的原则是:(1)根据客户所需的服务特性来划分客户群;(2)根据客户需求和企业可获利情况,设计企业的后勤网络;(3)倾听市场的需求信息;(4)缩短供应链的时间间隔;(5)与供应商建立双赢的合作策略。(6)不断优化供应链的信息系统;(7)建立整个供应链的绩效考核准则。供应链管理的步骤为:(1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较,首先发现现有供应链的显着弱点,经过改善,迅速提高企业的竞争力。(2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化新技术和竞争局势,建立供应链的远景目标。(3)制定从现实过渡到
理想供应链目标的行动计划,同时评估企业实现这种过渡的现实条件。(4)根据优先级安排上述计划,并且承诺相应的资源。供应链管理的运营机制有:合作机制、决策机制、激励机制和自律机制。实现供应链管理可带来的内部效益有:可以有效地实现供求的良好结合;可促使企业采用现代化手段,达到现代化管理;可降低社会库存,降低成本;可有效的减少流通费用。实现供应链管理可带来的外部效益有:可实现信息资源共享;可提高服务质量,刺激消费需求;可产生规模效应,有效的提高供应链上各企业的竞争力。总之,供应链管理的实现,可为企业带来巨大的效益。
五、建议与对策
供应链管理随着电子商务的发展为越来越多的企业所重视。供应链管理对我国企业实现“两个转变”,彻底打破“大而全”、“小而全”,迅速迈向国际市场,提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论和实际意义,尤其从我国目前许多企业的运作方式来看,供应链管理的研究与实践是十分必要的。对我国大多数企业来说,供应链管理与电子商务可以同步实施,相互促进。在电子商务发展的条件下,实施有效的供应链管理,应把握:(1)正确分析企业所处竞争环境,企业应把市场竞争环境分析的工作经常化、正规化,充分利用内联网、外联网和因特网收集分析各种信息,建立动态数据库,随时为决策提供相应支持。(2)制定切实可行的竞争战略,并据此选择合适的竞争伙伴。对核心企业来说,供应链管理注重的是企业的核心竞争力,企业凭借自身的核心竞争力与其他企业共同构建供应链。(3)选择合适的供应商,供应商的选择是供应链管理的关键环节,供应链管理是一个供应商的评估、选择和合作的过程,核心企业应建立起严格的供应商评估程序,确立科学的评估标准,选择到最理想的供应商,并与其建立起长期的信任、合作关系。(4)逐步完善网络基础。供应链管理的实施必须以完善的网络设施为前提,特别是企业内联网、外联网和因特网的集成,是保证供应链高效运作的基本条件。(5)加强协作,及时化解各种矛盾。供应链管理涉及到众多的企业和组织,作为供应链的各组成部分,应加强合作与沟通,采取互惠互利、的原则,从全局观念出发,及时化解供应链管理中的矛盾与冲突,是供应链管理真正成为使各方共同收益的有效途径。供应链管理是21世纪企业管理的趋势,中国加入WTO后,企业的生存面临着更大的压力,要想在激烈的竞争中立于不败之地,我们应当采取如下对策:(1)加快供应链管理专业人才的培养,在理论上超前。(2)选择有条件的地区和企业进行试点,不宜盲目推行。(3)完善企业管理制度,加强立法工作,加强企业之间的信任机制。(4)加快企业的信息化进程,加快电子技术的发展。(5)借鉴国外企业成功经验。在我国,实现供应链管理还面临着观念、人才、标准化问题、传统企业中存在的问题、贸易协作问题等。要解决我国供应链所面临的问题,必须转变观念,重视物流,改革组织结构,创建顾客订购管理系统,提高顾客订购管理过程,建立先进的管理体系。总之,供应链管理这一新型的管理模式在我国既要发展,又面临着严峻的问题,但我国的改革开放、市场经济又为解决供应链管理所面临的问题带来了机遇。我国应紧紧抓住这个机遇,努力建设我国的供应链。任何有远见卓识的人都会认识到,推行供应链管理应当成为我国企业管理改革的一次革命,只有把握好这一柄21世纪企业管理的战略利器,我国企业才能永远立于不败之地[3][4]。
参考文献:
供应链管理的精髓范文2
摘要：本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响，即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值价值。
关键词：企业供应链管理一体化营销
在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。
供应链及其问题
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。
由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。
供应链一体化营销管理的内容
以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：
直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系
首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。
直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。
异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化
大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。
让供应链成为顾客化定制的生产线
以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。
信息化库存使供应链成为库房
供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。
让供应链上的所有企业一齐为顾客服务
传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。
通过现代信息技术提高顾客价值
现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。
供应链一体化对营销管理的影响
在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在：
改变传统价值标准，树立新的价值观念
客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。
重视作为营销竞争主要手段的物流服务
物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。
加强员工培训，实现营销目标
营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。
借助电子商务平台提高顾客服务质量
供应链管理的精髓范文3
第一阶段为运输管理阶段。
物流管理起源于二次世界大战中军队输送物资装备所发展出来的储运模式和技术。在战后这些技术被广泛应用于工业界，并极大地提高了企业的运作效率，为企业赢得更多客户。当时的物流管理主要针对企业的配送部分，即在成品生产出来后，如何快速而高效地经过配送中心把产品送达客户，并尽可能维持最低的库存量。美国物流管理协会那时叫做实物配送管理协会，而加拿大供应链与物流管理协会则叫做加拿大实物配送管理协会。
在这个初级阶段，物流管理只是在既定数量的成品生产出来后，被动地去迎合客户需求，将产品运到客户指定的地点，并在运输的领域内去实现资源最优化使用，合理设置各配送中心的库存量。准确地说，这个阶段物流管理并未真正出现，有的只是运输管理，仓储管理，库存管理。物流经理的职位当时也不存在，有的只是运输经理或仓库经理.
第二阶段为物流管理阶段。
现代意义上的物流管理出现在八十年代。人们发现利用跨职能的流程管理的方式去观察、分析和解决企业经营中的问题非常有效。通过分析物料从原材料运到工厂，流经生产线上每一个工作站，产出成品，再运送到配送中心，最后交付给客户的整个流通过程，企业可以消除很多看似高效率却实际上降低了整体效率的局部优化行为。因为每个职能部门都想尽可能地利用其产能，没有留下任何富余，一旦需求增加，则处处成为瓶颈，导致整个流程的中断。又比如运输部作为一个独立的职能部门，总是想方设法降低其运输成本，这本身是一件天经地义的事，但若其因此而将一笔需加快的订单交付海运而不是空运，虽然省下了运费，却失去了客户，导致整体的失利。所以传统的垂直职能管理已不适应现代大规模工业化生产，而横向的物流管理却可以综合管理每一个流程上的不同职能，以取得整体最优化的协同作用。
在这个阶段，物流管理的范围扩展到除运输外的需求预测、采购、生产计划、存货管理、配送与客户服务等，以系统化管理企业的运作，达到整体效益的最大化。高德拉特所著的《目标》一书风靡全球制造业界，其精髓就是从生产流程的角度来管理生产。相应地美国实物配送管理协会在八十年代中期改名为美国物流管理协会，而加拿大实物配送管理协会则在1992年改名为加拿大物流管理协会。
一个典型的制造企业，其需求预测，采购和原材料运输环节通常叫做进向物流，材料在工厂内部工序间的流通环节叫做生产物流，而配送与客户服务环节叫做出向物流。物流管理的关键则是系统管理从原材料，在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投资回报。
第三阶段为供应链管理阶段。
九十年代随着全球一体化的进程，企业分工越来越细化。各大生产企业纷纷外包零部件生产，把低技术，劳动密集型的零部件转移到人工最廉价的国家去生产。以美国的通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三大车厂为例，一辆车上的几千个零部件可能产自十几个不同的国家，几百个不同的供应商。这样一种生产模式给物流管理提出了新课题：如何在维持最低库存量的前提下，保证所有零部件能够按时、按质、按量，以最低的成本供应给装配厂，并将成品车运送到每一个分销商。
供应链管理的精髓范文4
特许合同方式的管理供应链策略
直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。
在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。
有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。
控股经营方式的供应链管理策略
随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。
面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。
为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。
但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。
持股方式的供应链管理策略
公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。
在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。
在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。
有了国内供应链管理的成功经验，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。早在二资世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。
销售渠道和网点的建设同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可乐意识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能减少经营风险。穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。就这样，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。
可口可乐的管理启示
管理供应链的企业要有核心竞争力和秘密武器，否则对供应链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有什么战略构想和调整。可口可乐的核心竞争力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理资源的与众不同。
公司不可能在所有链节上都有竞争优势，只有同其它公司实现优势互补，才能在效率和规模经营上取得成效。当可乐还处于起步和成长阶段的时候，借助于装瓶商的力量，建立营销渠道，为可乐节约了大笔资金。可乐控制着广告宣传，实现了规模效应，这两方面的有效结合，使可乐以较低成本运行着营销网络。
供应链管理要有接口管理技术，对接口的管理直接关系到公司经营战略设想和实施能否有效实现。针对不同营销环境，可口可乐采用了不同的接口管理策略，在起步与成长阶段，公司以长期合同的方式对接口进行管理，在成熟阶段，则通过收购装瓶商管理接口，根据经营环境的变化，再剥离装瓶商，实现公司的战略意图。
供应链管理的精髓范文5
关键词:电子产品产业链，协同创新，信息共享
1我国电子产品产业链协同创新的必要性
最初的电子产品生产企业所采取的“纵向一体化”管理模式，虽然具有垄断经营优势，能够降低企业交易成本，增强企业获利能力，但其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，缺乏市场竞争力，其“大而全”的特点减缓了产品的生产效率，降低了企业的敏捷性。鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，国际上很多电子产品制造企业逐渐将边缘化、不具竞争优势业务外包给合作企业，本企业只需抓好核心竞争业务，充分合理利用有效资源满足市场需求。由于从供应商、制造商、销售商、到客户表现为一种传递性供需关系，将这些企业依次连接起来，便形成了电子产业链。随着市场竞争加剧和经济全球化，单一企业已经不再具有竞争优势，必须协同供应链上的其他企业才能最大限度提高新产品研发效率、降低产品成本、满足客户需求、扩大市场份额，产业链的竞争代替了单一企业间的竞争。企业的注意力逐渐从单一地降低成本而获取价格优势转向各节点企业的协作实现创新。电子产品产业链协同创新的优势主要表现在以下五个方面，也是我国电子产品产业链协同创新的必要性所在。1．1获取互补资源随着电子产业链科技的不断发展，产业链企业间的协同创新在吸收各节点企业有效资源后，会产生资源裂变效应，在原资源基础上衍生出新资源。这个过程使得各节点企业资源创新的同时增强了其在交易市场的竞争优势。1．2降低创新的风险和成本当产业链上的一个企业独自创新时，其创新难度大，创新的不确定性高。而产业链企业间的协同创新则可以有效避免此问题。首先，各节点企业间信息资源的交互性增加了创新的可能性和完成性。其次，这种交流不仅可以提升企业各自的竞争力，同时还可使供应链整体竞争力得以提升。1．3激发协同创新潜能供应链企业间的协同创新能够刺激各潜在要素以新的“排列组合方式”产生创新潜能，当这种潜能存在于每个节点企业内，即产生“协同创新效应”。1．4加快新产品进入市场速度当产业链上的一个企业独自创新时，由于其资源的有限性，信息的封闭性，对市场上该产品的信息把握不够全面，致使延缓其产品的进入市场速度。而产业链企业间的协同创新可以避免以上问题，提高创新效率。1．5提升信息共享的跨度、频度和深度在节点企业协同创新过程中，不仅包含相邻游企业间进行创新活动上的信息共享与沟通，还涵盖任意两方到多方成员企业的交流与沟通，实现了产业链跨越式的信息共享;通过在各节点企业间建立相互沟通的信息交流平台，加快了企业间信息交流的速度，充分提升了信息共享的频度;为了增强信息共享的深度，各节点企业可就创意来源、产品设计、生产开发、产品销售等方面作为切入点。
2我国电子产品产业链协同创新现状
2．1行业环境良好电子产品生产企业逐渐发展壮大，为我国电子企业实行产业链整合提供了较好的行业环境。只有当供应商、制造商、销售商和客户等供应链节点企业充分投入到创新战略计划和战术实施体系当中，供应链的协同创新才有可能实现。2．2“技术流”信息日益重要作为技术密集型产业，其产品、质量、生产、交货等相关信息都以相应的“技术流”形式在供应链中各环节流通，并主导着整个供应链的运作以及货物流的动向。对于电子产业来说，“技术流”并非一般意义上的信息流，而是涉及到产品的研发、生产、质量、包装、交货等所有环节的相关技术信息以及一般商业信息。2．3供应链管理以及整合难度大由于我国电子产业发展较晚，部分环节无法在国内完成，必须到国外寻求技术、产能支持，一开始就必须面临全球化的供应链环境，对我国大多数初创型的电子企业来说是一个巨大的挑战。2．4协同创新进程缓慢由于电子产品生产企业供应链管理运营模式建立较晚，我国大部分电子企业还没有和相关的供应链节点企业形成稳定的战略性合作关系，供应链的潜力没有得到挖掘和发挥，仍然处于探索以及相互磨合和选择的阶段。因此，产业链协同创新进程较为缓慢。
3我国电子产业链在协同创新方面存在的问题
3．1信任问题产业链上的协同创新涉及到所有供应商、制造商、分销商和客户的协同，在此过程中，如果各节点企业缺乏必要的信任就会使彼此之间的关系由“战略合作”转为“战略防御”，人为阻碍信息传递，甚至故意散布虚假信息干扰竞争对手，最终使协同创新导向恶性循环。因此，各节点企业间的信任是打破恶性循环的基础，也是实现“战略合作”的前提和保证。3．2信息共享问题供应链各节点企业在彼此信任的基础上，只有充分交流各自的知识，才能做到优势互补，增强企业间的竞争力。因此，信息共享对于能否实现协同创新起到关键作用。在此过程中，信息共享的重点集中在企业自身独特的资源，即数据、技术创新、管理经验等。将这些信息与企业实际情况融合起来创造出新知识和新资源，使企业间的沟通交流形成良性循环，以此真正实现产业链协同创新。3．3供应链管理观念薄弱供应链管理的精髓就是通过对供应链资源的收集、整合，与自身实际情况加以融合，发挥供应链整体优势，创造出适合于本企业的解决方案，以弥补节点企业自身的不足，协助公司取得竞争优势。而目前我国大多数电子产品生产企业没有意识到供应链管理的重要性，主要表现在以下两方面:①漠视节点企业间的战略合作关系。认为各节点企业间的关系仅仅是简单的买卖关系，而没有将有关资源进行整合、优化管理，与公司的核心能力形成良性的互动。认为只有产品研发决定着企业的生死存亡，而没有意识到良好的供应链管理同样能协助产品的研发进度、缩短产品上市周期等。②缺乏“技术流”观念。3．4核心资源的保密问题在产业链协同创新过程中，存在着各节点企业核心资源在供应链信息系统流通传递，包括数据、技术、经验、企业文化等。这些核心资源必然是各节点企业竞争优势所在。因此，对于这些资源的保密也是产业链协同创新过程中应有之义。每个企业在资源共享过程中，将其他企业资源与本企业相融合，视其为自身资源予以保密。反之如不能解决好保密问题，致使核心资源外泄，各节点企业可能会为了减少泄密带来的损失同时保持竞争优势，隐瞒相关的核心资源，阻碍其在产业链传递，使协同创新难以实现。
4我国电子产品产业链协同创新机制
4．1建立诚信记录，健全监督评估机制电子产业链中的信任问题也可视为各节点企业的诚信问题。要解决此问题，首先在全行业针对供应商、制造商、销售商和客户制定不同的行业准则，每个企业按照自己领域内的行业准则行事，其次，可以借鉴交通规则中的积分制对每个企业加以约束。如果某个企业过分追求本企业的利益而造成不必要的摩擦与矛盾，该企业的诚信纪录就会受损，如果其在规定时间内不能加以整改或完善，则会被从整个行业中清除。由此推断，诚信纪录越好、积分越高的企业，其在本领域内的认同度越好，与之合作的企业也会越多。这种方法着眼于从根本上解决企业自身的诚信问题，而非等信任问题暴露后再予以解决。对不合作的节点企业，定期对信息共享企业进行评估，及时发现问题并作相应调整。4．2建立全面激励机制4．2．1价格激励以产业链上游企业为例，制造商为了在原材料采购环节取得竞争优势，就必须与供应商保持长期稳定的合作关系，就要将供应商纳入产业链信息共享系统。通常采用价格激励机制，即以原材料采购时的价格优惠来补偿其在信息共享时形成的额外成本。4．2．2减少库存提前期对销售商而言，减少库存提前期会降低其库存管理成本。但从整条产业链来看，提前期的减少不仅会降低整体库存水平，还会规范销售商订货模式，降低“牛鞭效应”对各节点企业的影响，为协同创新创造可能。4．2．3统一信息共享标准以上游为例，当制造商将供应商纳入其自身的信息共享系统时，便形成了局部信息共享标准，下游企业应依据此标准向制造商提供信息，以保证各节点企业竞争的公平性。4．3克服企业文化的差异4．3．1加强合作观念每个企业都是以实现自身利益最大化而存在的。当这方面的愿景愈来愈强，供应链协同创新、供应链管理的观念也就愈来愈薄弱。因此，要克服企业文化的差异，将“双赢”、“共赢”甚至“多赢”的理念放在每个企业文化的首位，同时加强资源整合、优化管理，从单纯靠企业研发的战术思想上升到供应链管理的战略思想。4．3．2加强“技术流”观念对于电子产业来说，“技术流”并非一般意义上的信息流，而是涉及到产品的研发、生产、质量、包装、交货等所有环节的相关技术信息以及一般商业信息。因此，这就更要求产业链上的核心企业加深信息共享的跨度、频度和深度，不断解决创新过程中出现的信息共享问题，以更好的实现产业链上的协同创新。4．4解决好保密问题正如上文所述，核心资源决定了各节点企业在竞争过程中所处的地位。在合作的过程中存在的保密问题是企业有待解决的。保密问题的解决应基于产业链的信任，当产业链上的核心企业处于高度信任状态时，涉及到本领域内的所谓秘密就不再是秘密，而涉及到其他领域的秘密则需要保护。因此，建立最基本的企业间信任体系是解决保密问题的基础。
5结论
供应链管理的精髓范文6
【关键词】供应链；供应链管理；供应链协同；CPFR
1.供应链协同
供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。供应链内企业要想实现协同，要求节点企业基于技术和Intemet的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，改变以前拼凑式的信息系统、EDI等。即协同供应链系统应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。供应链协同管理与传统的供应链管理相比：
（1）不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，实现“你中有我，我中有你”，并把整个供应链看成是一个有机的整体。
（2）各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍。
（3）各点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变敌对关系为紧密合作关系。
（4）供应协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和现整个供应链价值的最优。
2.供应链协同的思想
一般来说，企业实现供应链协同可分为基础建设、职能集成、内部供应链协同、外部供应链协同四个步骤。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同，这也是供应链协同管理的精髓所在。企业内部供应链与外部供应商及客户的协同按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同的最高层次，技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。按内容可分为需求预测协同、产品设计协同、计划协同、采购协同、库存协同等形式协同管理要求以合作一竞争为指导思想，以协同技术为依托，通过协商、谈判、约定、协议、沟通等协调方式，建立供应链内企业之间的协同机制和协同渠道，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，达到同时改善和优化供应链整体绩效和成员企业个体绩效的目标。由供应链协同管理的定义可以看出：在供应链协同管理环境下，特别强调供应链内企业的协作和协调，将利润的源泉重点放在良好供需关系的建立和改善上；在供应链协同管理中，通常假设供应链上的各节点企业是自主的理性经济人，他们之间在信息共享的基础上，以改善个体绩效为前提，提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策，协同决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍；各节点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；各合作伙伴建立新型的合作关系，即在供应链内进行合作，供应链之间则是竞争多于合作；在价值创造的过程中合作，在价值分割的过程中竞争；在互补领域中合作，在对立领域中竞争。由此可见，供应链协同管理强调供应链中的节点企业跨越企业界限，在竞争中紧密合作，来实现供应链整体竞争力的提升。而这种供应链协同关系一旦形成，不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。
3.CPFR运行机制
（1）CPFR概述
随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。
高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CFAR和CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。因此，供应链作为包括供应商、制造商、分销商和零售商的“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络”，成了学术界和企业界研究和实践的热点。但供应链是错综复杂的，供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道（供应商、制造商、分销商、零售商和其他合作伙伴）的范畴，而且要跨越功能、文化和人员的范畴，在努力减少成本、增加效率和获得竞争的过程中，不得不重新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙伴关系和模式。为了建立新型合作伙伴关系，一种面向供应链的策略-合作计划、预测与补给（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。
CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
CPFR（联合计划、预测与补货，Collabor-
ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司联合成立的零售供需链工作组（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年开始进行研究和探索，其目的是改善预测准确性，更好地发挥出供应链的协同效应。
CPFR是一种供应链所有成员参与的协调机制，它不同于供应商管理库存（VMI）和有效客户响应（ECR）的单方面的投人机制，在买卖双方的联合预测、计划和补货机制下，能够使供应链的协同性表现更出色。近年来，对CPFR的研究已成为供应链领域的热点，联合预测如何作用于联合补货方面的研究已经取得了一定的进展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）协会于2002年的第二版指导手册中所提及的内容包含企业进行CPFR的九大步骤、企业进行CPFR的指导原则（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的扩展（n-tier）、绩效指针、科技等，而VICS协会的指导手册则将CPFR定义为与贸易伙伴间在供应链关键资料改变上的交换、对应及通告的流程，以降低库存及改善服务。颁布的2004版指导模型将CPFR分为4个实施阶段：战略和计划阶段、需求/供应管理阶段、执行阶段、分析阶段。CPFR合作方在各自扮演着买方（buyer）或卖方（seller）的角色，消费者的需求始终是CFPR合作的目的，处于各个行为阶段的中心。CPFR的4个阶段是环环相扣，不断循环，逐渐实现供应链整合的过程。CPRF由从功能角度分为三个部分：联合计划、联合预测、联合补货。
（2）CPFR特点
CPFR相对于QR、ECR、VMI要发展了许多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳实践基础上，但它摒弃了其相应的缺陷，通过供应链企业共同建立的一个适合所有贸易伙伴的业务过程来实现供应链集成，将协同行为渗透到预测、作业层次等。具体的讲，cPFR的特点有如下几个方面：
①协同
从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。
②计划
VCIS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
③预测
任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，协同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。
④补货
销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。
CPFR有三条指导性原则：（1）合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向价值链；（2）合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；（3）合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险（安德鲁·坎贝尔，1999）。根据指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，比如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会，优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。
4.总结
在我国，虽然完全实施CPFR的企业不多，但是很多都在尝试其中的一个或几个活动，并取得了意想不到的成绩。如在油品分销行业的应用、合作配送管理等，还有一些软件开发公司，立足于中国的国情和经济规律，以CPFR为未来的商业版图建立的零售、分销、物流一站式流通解决方案，都对CPFR的发展起到了推动作用。
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