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小公司的核心竞争力范文1
直方大创新中心创始人，前GE（中国）有限公司副总裁许正认为，谷歌收购DeepMind及由此带来的人工智能发展的无限可能性，是一种创造性破坏，即打破传统企业价值理念，将价值要素、经济元素整合起来，再创造一种新的价值。小公司并入大公司后被同化甚至丧失已有活力是一种必然，重要的是不断探寻自身定位，思考通过并购想得到什么；对大公司而言，不仅要抱着宽容的态度，更要给予小公司相当的自由度，建立“试错机制”。
企业价值不在于盈利。而在于想象力
中外管理：谷歌耗资4亿英镑收购DeepMind，尽管后者短期不会给谷歌带来利益回报，但谷歌看重其潜力.不遗余力地为其提供创新的土壤。反观谷歌的每年利润增长仅在10%～20%，但股价自2004年以来一路走高，市值上涨14倍。谷歌何以获得资本市场的青睐？
许正：常规意义上，企业价值由其盈利能力决定。但如今在新经济时代，一个公司的估值与利润并不成正比，反而与其未来想象空间有关，甚至这家公司也可以是暂时亏损的。而相比亚马逊、京东近年来一直都在亏损，至少谷歌目前是盈利的，但这丝毫不影响这些公司的市值。
因为它们当下做的，都代表了一种趋势，并在这个趋势中占据着有利地位。以上公司的故事本身，在资本市场就具有很大想象空间，因为投资人会认为，投资这样的公司不一定要等到利润收割的那天，一个“故事讲得好”的企业，是不愁没有人接棒的。总的来说，谷歌AlphaGo事件，代表了一种资本市场的新玩法，打破了传统意义上的企业价值理念。
中外管理：相对而言，谷歌的创新能力要强于盈利能力。这说明了什么？新经济时代，中国公司最应向谷歌学习什么？
许正：谷歌是一家极富想象力且善于大胆尝试的公司，它更愿意做全球引领性的事情，这是最值得当下中国公司学习的。若单纯以估值或盈利状况去评价谷歌，则很容易被困在当下。要知道尽管利润是由过去经营行为创造，但一家真正出色的公司一定是有前瞻力和想象力的，这决定了它是否愿意承担更大的责任，以及是否愿为创新承担风险。这也是市场上真正有理想的科技公司占少数，仅追求当下活得好的公司占多数的原因之一。综合起来，谷歌AlphaGo的成功源自以下几点：
第一，抓住了高新技术的临界点。随着时展，AI的整体技术水平将大幅提高。谷歌押注新技术收购，就是相信DeepMind将在未来20年内开创出真正具有人类意识的AI。
第二，具有丰富想象力，也不乏现实精神。这从2016年3月谷歌出售机器人公司“波士顿动力”就能看出。谷歌认为，尽管“波士顿动力”也是一项前瞻技术，但让机器人拥有“自我意识”需花费巨大时间和测试成本。相信谷歌收购AlphaGo同样希望在未来盈利上达到一种平衡，而AlpphaGo的成功，首先抬升了谷歌的市值：1月28日AlphaGo击败欧洲冠军的消息曾让其当日股价上涨4.42%；3月15日AlpphaGo击败李世石，又让其股价大涨5.6%。
第三，也是最重要的一点，谷歌在新经济时代更好地发挥了公司价值。创造客户价值和市场价值是传统企业的做法，但公司价值代表了它的想象力。企业要在新经济时代撬动资本力量，更需在市场价值和公司价值间权衡利弊，有效解决融资问题，用想象力吸引资本，为企业进一步发展创造机会。
总之，中国企业要真正成为出色的公司，不仅要看外界市场的需求，更要洞察技术演变的趋势，甚至人类心智发展的趋势。一味满足外界需求的公司，必将走向平庸。
平庸公司只为讨好客户，而真正的科技创新公司，来自于突破及没有边界的大胆尝试。
大企业“牵手”小公司，如何管理？
中外管理：美国整个社会对创新的认可，导致大公司都很自律，很少抄袭。谷歌的做法是高价买下小公司创意，既表示对创意的尊重又获取了创新人才。大公司收购小公司，对营造创新氛围产生了怎样的作用？
许正：在美国，大公司收购小公司不是为营造一种氛围，而是一种商业策略。当大公司发展到一定规模后往往会走向路径依赖，以谷歌为例，达到一定高度后靠自身打破固有技术瓶颈很难，而此时通过收购有核心技术的初创型小公司，不仅可将后者核心技术为我所用，变成整个产品组合的一部分，也可避免从头做起，有效降低创新成本和由创新失败带来的风险。
美国拥有良好的创新环境，资本力量发达，对早期创业公司普遍持友好态度。对小公司来说，这里是理想的创新孵化器，而在这个大的孵化器里，小公司通过社会化试错，创造了很多新技术和突破性发明。颇具战略眼光的大公司，也凭借雄厚的财力逐渐购入小公司为自己所用。
与国内不同的是，在美国，大公司本身就有强有力的创新文化或创业文化，小公司被并入后不会产生违和感，而是会很快找到高于现实的愿景。如谷歌“牵手”DeepMind后，前者可进一步助力DeepMind在AI领域的发展。可以说，愿景是大公司吸引小公司的另一关键点，这可让小公司解决自身温饱后，也找到了愿意追随的精神支撑。
中外管理：破坏式创新理论提出者克里斯坦森曾指出：对付潜在竞争者，最有效办法就是将其并购。但很多大公司收购小公司后并未发挥后者的核心竞争力而是将其同化，如何看待？
小公司的核心竞争力范文2
两月前，在笔者的一次采访中，某国外猎头公司资深顾问Richard还调侃着，“我们这一代能够赶上这样一次金融危机，也算一件幸事!毕竟亲历了一次巨大的历史性事件。”时隔两月，Richard似乎没有了先前的乐观，毕竟持续惨淡的业绩让人不得不有些慌!“现在兼作一些其他行业业务，不过如果这种危机要一直持续渗透，恐怕哪个行业日子都不会好过!”
美国就业咨询机构Challenger Gray &Christmas的最新报告显示，2008年全年裁员总规模可能将超越百万人次大关。“虽然中国国内的情况目前看上去还好，招聘网站上也有不少的招聘信息。但是，不断裁员的消息也不断增多，从5％到10％再到30％甚至更高的比例，蝴蝶效应正在向我们扑来。”天际网职场研究中心顾问把冉谈到，“尽管每年年底本是一个招聘淡季，很多企业对于明年的Hire cost三缄其口。不过，明年的招聘形势会比今年年底可怕得多。”
透过《钱经》与天际网联合的网络调查中，我们更发现在受调查者中，有85.7％职场人士都感受到了这轮全球金融危机带来的直接影响，更有33.9％调查者感受到行业“冬眠期”的到来，33％受调查者深刻感受到工作不稳定性加强。“虽然我们公司现在未直接受到金融危机影响，不过最近公司已经储备了未来1年多的项目，而在人员数量上却没有增加，现在人员工作任务量大概维持在原来的1.5倍。这样，一旦公司受波及，不至于通过大批裁员来解决!”在国内某通讯公司任职技术总监的KIN对笔者坦言，“连公司都有这样的危机意识，员工自然不能不受影响。虽然公司表示不会裁员，不过，业绩平平者在现在这个经济状况下，被淘汰的可能就大了很多。”
“在高度全球化和行业生态链联系高度紧密化的今天，多米诺骨牌才刚刚开始，未来波及行业的广度和深度今时今日我们还很难做出准确的预测。”把冉不无感触地说，“一个在美国留学多年的大学同学前两天打电话说正在考虑回国工作，美国的就业形势甚至让他失去了求职的信心。无奈与无助在那一刻都化做了电话里的一声叹息。”
面对金融危机在全球的进一步蔓延，国内喊“过冬论”也在从虚到实不断演变。世界各地知名企业通过大批量裁员，来抗压寒冷的冬天。对国内企业而言，寒冬刚刚开始，未来2009年、2010年、2011年或许还会更冷。而身为职场中人，如何储备过冬，当下变得尤为迫切!
“剩”者为王，在危机中捕捉机会
风暴感受者：徐志东
体会：相信“剩”者为王，如同乱世出枭雄，每一个危机背后都隐藏着机会。
40岁的职场危机即将悄然来临之际，偏又赶上席卷全球的金融危机。徐志东明显感觉到了来自各方面的压力。眼看着身边后起之秀新人辈出，知识结构渐渐老化，自己的身体状况也大不如前，危机感顿生。还好他这个年龄段的人经历了种种社会变迁，内心还是足够强大的。
徐志东在中易安房地产担保有限公司任职北京分公司总经理，这份具有美国背景、横跨房地产与金融信贷领域的工作曾经让很多人羡慕。如今大家见到他，总是不免替他忧心地问一下：“你们公司的状况还好吗?”是啊，他们的美国总部频吹裁员风，如果说没有危机感，绝对是不现实的。
“危机危机，虽有危险，但是也有机会。”徐志东对此很是乐观，这和他的职业发展历程不无关系。曾经担任过银行的信贷科长，却毅然决然地丢弃铁饭碗，从事了当时方兴未艾的保险营销行业。一直干到可以在马来西亚获得授勋的境界，却忽然又放弃了这一切，转身投入当时还处于起步阶段的房地产领域，直到可以独立操盘一个北京的知名楼盘项目。有人说是他运气好，他自己倒觉得，这不过就是善于捕捉机会而已，任何行业都有有低谷，在低谷时期介入，才能在阶段收获回报。
“顺境中发展看实力，逆境中发展就要看能力了。”徐志东如是说，“就像乱世出枭雄一样，每一个危机背后都隐藏着机会，这样的机会只有在行业危机中才会显现，当危机过去，这样的机会不是没有了就是需要付出更大的成本与代价才能得到。”房地产担保行业作为地产与金融的中间媒介，在这一轮金融危机中，上游与下游都受到巨大的冲击，很多人打点行装离开了这个行业。
而他依旧乐观坚持，就是因为看到了其中的机会：危机中的市场将面临重新洗牌。很多市场生存能力比较差的小公司会退出，这对于自己所处的大公司来说绝对是个机会。
个人能力绝对是危机中生存的筹码，这对于具有丰富职场经历的徐志东来说屡试不爽。每一次跨行业的变换都基于他出色的营销能力、学习能力、个人阅历以及适应能力。这一轮的危机伊始，徐志东就给自己做好了规划，如今正在进修研究生课程。重拾搁置了一段时间的英语学习，业余时间去打高尔夫球。“想过冬，绝对要靠自身的强健，即使在好年景，一样会有倒闭与裁员，想要剩者为王，那就给自己充满电。”这是徐志东给每位职场中人的忠告。
职场也要“高筑墙，广积粮，缓称王!”
风暴感受者：李佩虹
体会：我们能做的无非是正视“危”，抓住“机”；以“不变的”强化学习、提高业务能力、平和的心态来应“万变的”的所谓职场危机。
“虽然公司目前还没有受到直接影响，但每个人心中都有一种危机意识!”有着14年HR从业经历的李佩虹，现在担任西岸奥美(北京)信息咨询服务有限公司人力资源总监。对于这次全球性的金融危机对自身的影响，她谈到，“虽然公司还没有受到直接影响，不过作为奥美集团在中国的主要运营机构之一，全球的经济形势无疑是我们高度关注和重视的。”
“通常，员工在经济形势低迷的情况下，人人自危，跳槽的机率比以往会有所下降；而一个重视‘人’的企业，更会在这种阶段格外重视员工的培训与发展。”李佩虹供职的西岸奥美，明年的培训预算不但没有减少，反而比往年有所增加，“我自己以前参加公司培训的时间不是很多，但现在基本不会错过培训机会!对于每个职场人士而言，当下套用朱元璋谋事时的九字方针‘高筑墙，广积粮，缓称王。’似乎颇为契合。”
李佩虹解释道。“高筑墙，对于职场上的人来说，就是要把自己的本职工作做扎实，尽量避免犯错；广积粮，用在我们职场中人身上，即是抓紧给自己充电，比如去上MBA周末班、英语等专业培训课程，现在周围很多人都在自发地投入更多的时间和财力用来学习深造；而缓称王，在职场上可以理解为我们不要只盯着眼前的利益，不要急于求成，而要夯实自己的职业基础――做好本职工作、获取更多的职业培训、拓宽知识面、强化专业技能，这些无疑是未来‘称王’――升职等职业上升发展的强有力支持。”
面对金融风暴带来的可能职场危机，李
佩虹感觉最真实的体会就是，“比以往工作变得更为忙碌，毕竟越是在这种情况下，作为HR更要帮助公司做好更多人事服务!”对于职场人士自身职业发展，李佩虹更建议，“我们能做的无非是正视‘危’，抓住‘机’；以‘不变的’强化学习、提高业务能力、平和的心态来应‘万变的，的所谓职场危机。”
猜想无用 行动更有效
风暴感受者：Dennis
体会：套用一句广告语，“拒绝空谈!”危机时时都可能出现，害怕、逃避没有任何作用。可以把握的就是我们怎么做，我们应对危机的能力指数有多高!
谈到金融危机可能引发的职场危机，Dennis显得很从容。“每个行业、每个公司都会受到大大小小的影响，逃避肯定是不可能的!”Dennis现在一家德国公司任设计主任，“套用一句广告语，‘拒绝空谈!’危机时时都可能出现，我们可以把握的就是我们怎么做，我们应对危机的能力指数有多高!”
其实在此次全球性的金融危机之前，Dennis就经历了一次公司的重大变故。此前，Dennis曾经供职于一家国内最大的外资手机设计公司，在那里有着3年手机研发工作经历。“2007年，公司一大客户宣布退出中国2G手机市场后，公司业绩便受到直接影响。作为员工，在这种情况下，能做到就是迅速提高自己的技术水平，适应公司的市场变化，能够迅速投入到新平台的技术支持!”Dennis谈到，“我觉得这个市场从来都是向有准备的人开放的，即使在一家公司遇到发展瓶颈，其他的地方依然能够找到适合的发展空间。”
今年，5月29日早晨，Dennis曾经供职的公司员工都收到了公司董事长的“致歉信”。其中就谈到公司自2007年开始，若干核心客户退出市场，公司业绩连续多个季度赤字，不得已调整人员。虽然Dennis供职的3G部门不在裁员之列，“但我感觉不到自己在这里未来的发展空间，与其等待坚持，不如转换视角。而且我觉得凭借自己四年的专业技术积累，更有信心在新平台上赢得新的发展机会。”于是，在谈妥目前的职位后，Dennis离开了原来的公司。
经历了此番职场转折之后，Dennis目前的职位薪酬确实实现了跳越；不过，对于当下的金融危机，Dennis不无建议，“相比以往，在这种经济形势下，对于有跳槽打算的职场人需要更为谨慎。”
冷静看待职场冬天
“最近压力当然大了!每次打电话给客户，对方都笑谈不裁员已经不错，怎么还可能招人?现在加班频率比以前多多了!因为没有单子，只有把现有的单子努力啃下来。”天之择猎头咨询顾问唐昱婷对此有些无奈，“不过，现在候选人们的态度到好了很多!很多人都主动打电话给我们，看来大家的危机意识越来越强了!”谈话问，唐昱婷深切感受到那只遥远的“蝴蝶”所带动的风暴已经传递到自己身边。不过，对于这只“蝴蝶”引发而来的职场冬天到底要持续多久?这一问题成为大多职场人士关注的焦点。
这个职场冬天到底要持续多久?
温沁山：从目前FESCO的统计数据来看，还没有出现大规模裁员的迹象，但大多公司都已经冻结招聘编制。我们在明年3、4月份恐怕才能真正体会到冬天，至于要持续多久，可能很短，但也可能持续两三年。现在都还不能很好估算。
郝健：我们现在能看到的都还是8、9月的数据，中国尚未出现大量裁员的迹象。金融危机带来的真正冬天还未到来。真正的冬天恐怕要等到明年上半年，现在很多企业已经准备经历1～2年的行业冬天。
汪维纲：泛泛地讲职场冬天没有太大意义，而要搞清楚是谁的冬天。目前，大量农民工，普通大学生等缺乏核心竞争力的低端人群，确实就业压力很大(即便如此，还是有不少优秀的大学生能拿到几个知名公司的Offer)。但是对于那些业绩良好，有核心竞争力的中高端人才，从CPN所掌握的情况看，他们并没有感到冬天，而且不少人还升职或承担更大责任。因为，很多企业正好趁机“换血”，辞退业绩不好的，提升或引进更加优秀的。另外，所处的行业和公司情况也不尽相同。金融，房地产，奢侈品等行业受影响较大，而消费品，医疗等影响较小。不少行业的领先公司正在趁机扩张，收购中小公司。
对于那些有核心竞争力的中高端人才，以及那些与基本消费紧密联系行业或领先公司的人才，职场冬天影响不大或根本感觉不到。但对于那些缺乏核心竞争力，处于在中小公司，远离基本消费行业的人，冬天确实来了，而且可能还要持续1～2年，因为就业市场一般会滞后于经济复苏。
张沁馨：在这轮危机中，欧美一些具有50～100年历史的家族式中小企业，在用人方面并未出现明显变动。他们的运作相对保守，流动资金比较充裕，因此处于这些公司的国内职员职场冬天并不明显。
哪些职场人最危险?
郝健：从智联招聘掌握的情况看，研发、质量控制等与业务紧密或者有利于企业自主创新的职位体现了较强的竞争力。企业在“冬天”中更看重能够帮助企业修炼“内功”的人才。
张沁馨：从我们的客户反馈来看，除业务需要调整外，裁员以高成本员工为多；而实务型的人才成为需求主流。市场好的时候，企业雇用战略开拓型人才为主要需求，因为企业在扩展中更需要战略、创意等方面的人才支持；而在市场不好的时候，企业扩张计划放缓，回归实业，更需要务实的人才。
温沁山：企业非核心业务部门、以及处于新建开拓项目的部门，尤其在遭遇拓展困难时，赶上现在的经济危机，裁掉的可能性非常大。
汪维纲：可替代性较强的人被裁掉的可能性是最大的，比如低端职场人士或非核心部门人士。不过，在这轮危机中，一部分“性价比”不高的中高层管理人员也不乏职场危机，因为他们离职可为公司省一大笔钱，因此是公司“换血”的对象。我们看到有的45岁以上的管理人员，随着个人贡献的边际效率递减，在公司缩减成本进行人员洗牌中，因为个人薪酬业绩性价比的衡量度下降，而遭遇淘汰危机!
职场中人要怎样过冬?
郝健：“二八原则”在企业中同样适用，总是少数人掌握着关乎企业发展的关键资源。在企业内部调整、很多业务进行外包的前提下，只有“关键人物”才能保持职务的高水平安全系数。抓住金融危机中公司的变动机会，采用“从非核心到核心业务”发展模式，通过在不同岗位的工作锻炼自身负荷力，增强自我竞争力。
如果自己在某一领域有比较明显的优势，可以采取在该领域 “向下”的深度发展模式，使自己成为该领域的专家，保持自己在企业中的不可替代性，提升自身职位安全系数；为自己充电、通过各种技能考试、获得相关证书也可以向公司表明自己的进取心，即便更换工作也能保持自我竞争力。
温沁山：职场人有必要从行业、职业、企业三个维度分析并调整自身发展计划。首先，对所处行业发展背景、企业发展前景保持足够的前瞻性。在金融危机来临时，不同行业所受影响不同，同样的行业也会因企业“核心竞争力”不同而产生明显的差异。在选择行业和企业时，应保持自己的“远见”，选择发展稳定的行业和具有“核心竞争力”的企业。其次，个人对自己的职业素质有客观的行业地位评估，了解自己的核心竞争力。这样有利于在大的环境变化下，更好地保护自我。
相比以前就业机会的减少，个人素质在现在这样的经济环境下变得越来越重要。
小公司的核心竞争力范文3
中国企业中最成功的代表莫过于海尔和联想。海尔的口号是：“海尔，真诚到永远!”；海尔的故事是：“海尔冰箱，宁可砸了，也不把次品卖给消费者”。海尔强调技术品质和真诚服务为核心能力，成为中国家电行业第一品牌。核心能力通常是指那些公司独特具有、不易被模仿、能给公司带来利益的资源、技术能力。由于中国家电行业根本没有核心技术，因此，海尔的技术并不比国内其它同类企业强，所以，海尔的技术核心能力是没有根基的，之所以口碑较好，真正起作用的是广告，而不是技术本身。从这一点上讲，海尔其实和当初红极一时的“央视标王”孔府宴酒没什么区别，随着电视频道增加，国人消费知识、消费理性增长，广告的作用已经弱化；而国际家电品牌的入侵，国人消费水平提高对更高端家电产品需求的增长，海尔的技术核心能力更显平庸。
西方企业很少有把服务当作核心竞争力的，这与服务容易被模仿有一定关系。但海尔愣是把服务作为一个核心能力在国内市场树立的叮当响，可以说，海尔以服务为核心能力，是对西方核心能力理论的创新和补充。然而，海尔以服务为核心能力，是有一个过程的，这个过程的起因恰恰是国内家电产品质量的普遍不过硬。海尔是白电(冰箱、洗衣机等)黑电(电视机等)一起上，导致海尔产品往往比那些单项生产企业的产品质量差(如海尔电视机就比长虹、康佳品质差一些)，于是，海尔推出服务来补质量短板，却在服务过程中发现国内消费者由于有重人情等缘故，对服务到位的产品反而不怎么关心质量了，因此，海尔特意加强对服务的重视与宣传，渐渐形成一种区与其它企业的核心竞争力。从海尔注重服务的过程来看，似乎从定位角度来理解更合适些，当海尔看到国内消费者对服务的需求重过产品质量要求时，认为这是一种市场机会，于是将服务定位为新的市场差异化竞争方式，即通过服务的显著差异化来替代国内家电品牌在产品质量方面的弱小差异，以形成品牌区隔。那么，海尔的顶尖服务，究竟是一种核心能力，还是一种产品定位呢?因为哈默尔的核心能力观和迈克尔，波特的定位理论可是有着巨大区别的，一个是代表公司内部能力，一个是代表外部市场结构分析，而海尔的实践行为。好像是漠视或者没有注意到这种区别，如果哈默尔和波特正对此喋喋不休的话，既重视核心能力，也重视行业分析的资源理论代表柯林斯与蒙歌马利会站出来说话：“海尔的服务理念基础是资源理论”。那么，海尔的人也是这样认为的吗?
联想集团可说是西方定位学派理论在中国的授权代表，“做国外大公司不愿做的事，做国内小公司不能做的事”，联想集团对目标市场定位非常明晰，并且迅速成为国内计算机市场第一品牌。逐渐强大后的联想集团，又将笔记本电脑行业作为进军国际市场的产品定位。并成功收购了国际商业巨头IBM公司的笔记本电脑业务，提出“做IBM不愿做的事，做国内小公司不能做的事”。浩浩荡荡拓展国内外市场。不妨仔细分析一下联想的市场定位，如果说“做外国有实力的大公司所不能或不愿做的事”是一种定位，或许不存疑问；但“做国内小公司或者短视公司做不了的事”，则明显是一种基于自身(中科院下属企业)强势而体现出的市场竞争优势，这种来自内部的独特能力，似乎用核心能力理论来解释更为恰当。
二、西方企业战略管理理论在中国的困惑
如果对海尔和联想这两个分别代表传统家电行业和新兴IT行业的最具国际化特征的典型代表的过去行为都不能用西方企业战略理论进行准确剖析与科学解释的话，那么，期望运用西方企业战略理论对中国企业的发展进行科学有效指导岂非笑谈与奢望?事实答案恰好验证了这种担心。由于许多学者对西方战略的过于推崇，而“拿来”后却又无法在中国企业中移植、对接，于是，便只有在教学中纸上谈兵，或者开始指责中国企业素质、国家体制方面的种种落后而导致战略管理科学在中国行不通。一些国际著名咨询公司给许多国内知名企业开的药方，也在实践中全部失效，被医死、医得半身不遂的企业多如牛毛，服药改善的企业则从未听说，这也导致了国内企业管理层既企盼期望战略思维能帮助企业更上层楼，也对“战略良方”持怀疑排斥的暧昧态度。
小公司的核心竞争力范文4
关键词：研发投入 市场核心竞争力 科学家 工程师 技师
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）01（a）-0245-04
企业的竞争力分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、研l能力、企业的服务、成本控制、营销活动等；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。企业最主要是核心竞争力：企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、不断增加研发投入、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力。
毫无疑问，企业的研发投入增加，企业就具有较强的竞争力，相反，如果企业不重视研发投入，企业必将走向衰败和竞争中出局的境地。
企业必须在自己的那个领域里与全球顶尖的科学家合作，让科学家进行科学研究，拿出最尖端的科学发现、创新和专利。其次，必须要有工程师和技师将科学家的发明、创新和专利转化为现实的生产力，要么降低成本、要么增加产品的附加值，让客户能够买得起或以高价格占领市场。
1 世界著名企业分析
（1）德国莱茵金属集团和克劳斯・玛菲・韦格曼公司的研发和竞争力思路：莱茵金属集团将技术和产品开发基于增长的机会，创新实力和技术能力使全球企业快速变化的竞争力的关键措施。传统和创新的技术团队能够运用125年的专家知识和工业经验持续的和有目标的研发工作是必须的，特别是在国防工业和汽车行业。如果莱茵金属集团要满足长期的多样性的技术市场，就必须积极地帮助成形技术变化和成功的交易业务。重要的成功因素是确保莱茵金属集团进一步增长和保证公司的核心竞争力，持续的新产品和开放相关的业务领域，以及前瞻性的观察客户方向的产品与市场需求保持一致，并确保更安全更环保友好性的动机。高质量的工程师和技师使用他们的专长、技术和经验去实现雄心勃勃的客户需求。莱茵集团年复一年投入巨资在研发方面，以便增加公司的技术专长，扩展公司的市场份额，确保公司未来的成功。在分析和评估公司的战略和经济景气条件时，市场、工业和技术趋势必须系统的观察。多亏在销售、开发、生产、服务和营销方面的紧密合作，以及我们的客户、产品的新需求、系统及应用加工方面的密切的工程工作，使得该公司的开发期在最短的时间内行动起来。莱茵集团与应用相关的研发工作是通过基础研究项目和最新的科学发现而进行的。另一个关键支柱是该公司的研究工作同产业伙伴密切合作、全球顶尖的科学家和熟练地技师合作，他们的支持把研究成果和知识转化为现实的生产力，安全和可移动性依然是未来几年主要的全球大趋势。克劳斯・玛菲・韦格曼公司的思路：国际标准的高端保护的轮式战车和履带式战车，公司领导欧洲市场，全世界30多个国家武装力量依靠该公司的战术系统。所有的该公司系统是为这个要求设计的：保护的核心、机动性的核心和火力的核心，这些努力是基于几十年的经验和持续的研发投入实现的。其结果是：为绝大多数需要的使命提供超级产品组合。
（2）英国航空航天公司的研发和竞争力的思路：我们的战略是指导我们通过挑战的市场条件。竞争在全世界依然非常激烈，我们积极行动通过集中精力实现我们对客户的承诺并改进效率、改进可购买性和财务业绩。所有这些都是必须的，以便持续和赢得新业务。我们将继续为我们的业务投资和增加人员、提高技术和技能，我们需要将业务驱动向前发展。关于创新的理念：英航公司2015年的研发支出是12.63亿英磅，我们将集中精力在技术创新和制造技术改进和产品生命周期的改进。绝大部分研发是由世界级的科学家和工程师承担的。英航的研发专长是由于政府和商业客户的巨大需求而进行的。一个快速增长的部分是：英航的研发工作集中在数据和网络智能化以及铸模和“大数据”的分析。
（3）美国诺斯罗普・葛鲁曼集团、雷神公司和波音公司的研发支出和竞争力的思路：诺斯罗普・葛鲁曼集团在国防、智能化和美国联邦市场与许多公司竞争，包括英国航空航天公司和洛克希德・马丁公司，他们都是该公司的主要竞争对手。许多公司在国防工业上都竞争主要的项目，一个公司为了与另外的竞争对手激烈竞争为的就是获取最终的合同奖励。雷神公司：该公司进行宽泛的研究和开发活动以便持续地提高该公司现存的产品和服务质量，不断开发新产品和服务以满足客户的变化需求，同时也能赢得市场机会。该公司直接参与绝大部分的开发领域：国防、政府电气系统、航天、信息技术、技术服务和支撑市场。技术的先进性、荣誉、过去的业绩、交货的期限、融资和可靠性都是在市场竞争中考虑的主要因素。技术、产品、客户的特殊需求及工业标准都有快速变化的特点。该公司在全球与美国的多家公司在竞争这些市场，竞争有点越来越激烈或者越来越专业化的工程、制造和营销能力。波音公司：研究和开发包括实验、设计、开发和与其相关的测试活动：国防系统、新开发的和衍生的商用和军用飞机、先进的航天系统和其他公司资助的产品开发活动。
（4）日本制钢公司和日本电气集团认为研发活动主要有公司资助加该公司在研发上的投入。日本制钢公司主要针对钢铁和能源产品业务和工业机械产品业务。作为一家材料和机械加工的公司，该公司致力于创新产品和生产技术，同时也进行多样化的技术联合和共同开发，尽可能快的布局新产品开发。该公司的研发总部与企业合作，以便改进能力、业绩和核心竞争力的可靠性。在新的领域开发新产品基于核心的和差别化的技术。该公司为了未来的技术和现代社会的需求，也从事基础研究，对现存的产品进行关键技术的提升。该公司将利用这些努力从事研发工程以便创新新产品和新业务，并不断追求现存产品的创新。日本电气集团依靠公司的专有技术，同时针对公司的产品获取专利和知识产权、业务模型以及设计和制造过程。公司的专利会遇到挑战、会过期和被突破。事实上公司拥有的知识产权和专利并不能保证公司未来的竞争优势。公司的贸易秘密可能是脆弱的或被雇员、合同商或他人滥用，更进一步内部质量盗用的产品会损害公司的知识产权，也会危及公司的品牌和产品的销量。在维护总的销售额尤其是在市场不景气的环境里，竞争给公司施加了巨大的压力。其他竞争对手的加入，加剧了公司业绩增长的风险，产品和服务将会加剧价格的竞争。有些公司在亚洲具有低成本生产的优势，这对公司来说增加了竞争的难度，会导致客户流失和低价竞争。近几年，公司同样的新产品的开发和生产与其他竞争对手相比，他们的时间更短更快。在日本在海外该公司有许多竞争对手：从大的跨国公司到为数不多的、相对较小、迅速增长的和高度专业化的小公司。因此公司不会轻易资助和投资这些业务，公司将全力以赴提高公司的产品质量和科技研发领域。
2 大企业的专利及其工程师
德国蒂森・克虏伯公司有17，000项专利，三菱重工集团2013年有11，801项专利，英航有2 000件发明专利，日立造船公司有1，098件专利，英国罗尔斯・罗伊斯公司有专利626件，工程师有15，690人，职工有50 500人，工程占比31%。说明这些公司具有雄厚的研发实力和将科学家的发明、创新和专利转化为现实生产力的能力。
华为公司2015年专利申请3 898件，对全球知识产权的贡献不断提升，世界知识产权组织（WIP0）宣布，华为公司以3 898项专利技术申请量蝉联专利技术条约第一。美国仍然是专利申请最大国，日本和中国紧随其后。WIPO主席弗朗西斯・格非称：“世界创新地图不断迁移和进步，亚洲，尤其是日本、中国和韩国，逐渐成为世界创新主力。”
与中国的华为、德国蒂森・克虏伯公司和日本三菱重工集团相比，中国联想控股集团、德国意昂集团和中国铝业公司的研发投入与其公司的实力相差太远。联想集团几十年的研发投入与华为比较差距太大，德国意昂集团的研发投入越来越少，而中国铝业公司在“十五”期间的5年里只投入了30亿人民币，只有华为的1/8，这些企业不重视研发投入，荣列“2015年全球亏损最多的公司”。中国有8家企业列入榜单。作为制造企业，这些企业在效益好的时候不思考没有前瞻性、没有战略目标、不善于公司治理、没有好的营销能力、没有品牌意识和不愿意在研发领域投资，公司不引进人才、科学家、工程师和技师，就跟不上与时俱进的市场变化和消费者多样性的需求，你只能被激烈的竞争挤出市场。
国家的强盛是因为企业强大，企业是支撑国家强大的基石，反过来，国家强盛之后，又会促使企业更加强大。当然，除了企业的研发投入和竞争力之间的正能量关系，企业的战略目标、公司治理、产品质量、人力资源开发、品牌影响力、营销能力、企业文化、服务水平、财务核算、企业的长远目标以及敏锐的观察力和分析判断能力，这些都构成企业的核心竞争力。
参考文献
[1] （德国）莱茵金属集团资料[EB/OL].http：///total sale：56.6亿美元，page2，R&D支出：26.11亿美元，page74，数据来自：annual report in 2015.
小公司的核心竞争力范文5
一、对公司的核心能力进行保护
关于公司核心能力的可持续，首先要做的就是对它进行充分有效的保护。所谓对公司的核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。
1、核心技术的保密与垄断
拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此，他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则，即输出产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。如可口可乐公司在全世界有许多合资厂，也尽管其配方99％的成分都已被研究分析出来，就是剩余的1％（可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。另外，许多拥有核心能力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保护。同时，制定大量的保密规则，对公司内部员工特别是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。
2、核心技术的谨慎推出
拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如IBM公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。
3、围绕核心技术的经济威慑
拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产，因为市场规模较小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。显然，通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。所以，我们经常可以观察到核心能力与大公司，特别与跨国公司是紧密相联的。这是因为，大公司的发展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又通常具有安全的收益。中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。但是，因其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性。
二、对公司的核心能力进行投资
鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。如果不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时间问题。因此，有效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。对公司的核心能力进行投资大体有三个方向：
1、对核心技术进行投资
公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代R&D战略管理。实际上，品牌是以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业核心技术的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客可以从名牌获得满意，并同时避免了一系列消费风险。毫无疑问，实施品牌战略、核心能力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、零部件生产、半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。而最能增大价值的两大环节之一就是上游的核心技术开发。公司投入巨资于R&D时须把握以下几点：①从客户层面考察，核心技术能为顾客与企业创造巨大价值。这种价值的创造主要来自于公司的自主创新。②公司的核心技术是公司过去技术资本的累积，是公司对技术监测、吸收、变革能力的综合反映。③相对于竞争对手，公司独特的创新精神与团队精神是难以模仿的。④通过“技术——产品平台”与“信息平台”的中介，核心创新能力在公司是可以扩展的。
2、对人力资源特别是核心员工进行投资
公司核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导。另一方面，以知识资本化为基本线索而具体实施的人力资本化战略管理，将使公司战略的有效推进获得更深厚的人力资源基础和保障。随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。因此，对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：①从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。②相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。③核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。④为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。
3、对核心营销能力进行投资
核心能力的调整轨迹一般是以生产环节为起点向价值链两端延伸，即向研发和营销延伸。公司拥有核心技术不是目的所在，目的在于优化公司的利润。而公司的营销能力正是把“技术变为财富”的最后一站，因此，对公司的核心营销能力进行投资也就成为必要。从为客户创造新生活这一核心能力本质内涵的视角出发，公司核心能力亦即公司核心价值追求的最高目标就是获得顾客的忠诚度，这是全部营销管理的聚集点，也是公司核心能力的最本质内涵。营销就是要使传统的公司销售经营化，在深刻认识和了解顾客的基础上，使产品或服务完全适应客户的需要，形成产品自我销售。投资于公司的营销能力必须注意的方面是：①从客户层面考察，核心营销能力能够创造市场，为客户和公司创造巨大价值。②体现客户资本的价值的营销渠道与网络结构要能够被物化。这样，公司就不会受制于个别营销人员，并能在公司中延展这种价值。③全部营销的最终焦点，必定集中到客户忠诚度上来。事实越来越向人们表明，客户忠诚度的高低，高忠诚度客户群的大小，日益成为决定公司命运的商务战略指标。④先客户后对手，永远不可以专注于对手而忽略了客户，这是注定要失败的。
三、对公司的核心能力进行升级
如果一家公司的核心能力正在被竞争对手所效仿，那么该如何保持维系公司的核心能力？一个有效的办法就是对公司的核心能力进行升级。
1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业
夏普公司的做法为如何针对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了很好的示范。20世纪50年代，夏普公司是电视机和收音机的组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。为打破这种局面，公司创始人早川笃治(ToKujiHayakaova)建立起研发机构。当日本通产省禁止夏普公司设计计算机时，公司在1964年利用其有限的技术生产出全球第一台数字计算器。为巩固其在该领域的地位，夏普公司向后集成，生产自己的专业化半导体，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司押在LCD技术上的赌注得到了回报，并使其开发出一系列新产品，如Wizard电子管理器。一段时间后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄像机）拥有了竞争优势。
2、将核心能力移植到地域上更有吸引力的市场
如果说创新是发展核心能力的推动力，那么跨国经营则是催化核心能力的拉动力。在经济全球化的过程中，许多拥有核心能力的公司无不充分利用“两个市场、两种资源”，力求在国际竞争中放大自身的核心能力，成为具有国际竞争力的跨国公司。如沃尔玛、通用电气公司、索尼公司等著名跨国公司，均是将核心能力移到地域上更有吸引力的海外市场，以使自己的核心能力得到升级与放大，从而摆脱竞争对手的模仿威胁，有效地保持维系了公司的核心能力。
3、以公司核心能力为主线实施资本运作
能力学派管理专家指出：业务流程再造的关键是把公司的内部组织和产品——市场战略有效联结起来，就是变业务流程为战略性资产。所谓战略性资产亦可认定为具有核心能力的资产，因而以核心能力为主线进行资本运作的主旨在于：透过各个层面将资本运作直接同市场结构联系起来。所以重组必须贯彻以下原则：产权重组以产业重组为导向，不能为重组而重组，产权重组只有按照产业结构进行重组才能体现核心能力的需求；产业结构重组以产品结构重组为导向；产品结构重组以市场开发结构重组为导向；市场开发结构重组以居民消费结构为导向。
4、将核心技术能力升级到核心管理能力
著名的通用电气公司之所以成为世界百年的旗帜公司，过去靠的是技术，现在其核心能力则在于管理，尤其是人力资源管理中的通用电气式培训。从中国海尔公司的成长转变也可以明显地看到这一点。可以说，世界著名的公司之所以长盛不衰的奥秘，也在于其完成了核心技术能力升级到核心管理能力的公司改造。在将公司的核心技术能力升级到核心管理能力的过程中，尤其需要注意的提升重点是公司的组织能力。因此，必须关注的方面是：①从客户层面考察，核心管理能力能为公司创造巨大价值，这种价值源于公司的经营理念。②公司良好的界面管理机制是公司效率的关键。③必须解决好管理责任制问题，构造能上能下、持续上下的变动机制。④基础管理水平是核心管理能力的基本功，也是竞争对手很难一时就能模仿的。
参考文献
1．Prahalad,C.K./Hamel,Gary(1990):TheCoreCompetenceoftheCorporation,HarvardBasinessReview,May-June.
2．戴维·J·科莉斯等著：《公司战略》，中国人民大学出版社，2001年。
3．管益忻：《以核心能力为主线打造新型战略管理模式》，《哈尔滨工业大学学报》（社科版），2002年第1期。
4．范徵：《企业知识资本与核心能力的整合》，《经济管理·新管理》，2001年第22期。
5．谢企华：《核心竞争力——跨国公司之魂》，《上海企业》，2002年第1期。
小公司的核心竞争力范文6
其实，国际上以媒体身份经营IP的，大多是“玩票”的形式，真靠这个赚钱的也不多。包括BBC搞了个商业公司BBC Worldwide，圈外人"傻傻分不清"两者关系。我遇到销售俄罗斯国家电视台版权节目的公司也是个外联公司。毕竟那么大的媒体指望IP销售实在不现实。
曾经的IP大咖也有经营不善轰然倒地的。几年前就知道米高梅公司，拥有庞大片库，说经营不下去也就经营不下去了，那些封存的老片子幸得有现代的自动播出技术能在卫星上不断地滚动播出，赚点小钱不至于浪费在库中。而星空卫视从默多克手里拿到的几千部香港电影，至今只能躺在保税仓库里。如果靠这些IP生活，媒体怕是要被拖垮。
最近流行节目模式销售，这也是种IP。大家认为这个东西很赚钱，也有很多不实传闻，如最近说浙江卫视购买《奔跑吧兄弟》花了1.8亿元，帮助韩国SBS还清外债。还有“英国对华销售节目版权20亿元”的夸张报道。其实这个行业的特点就是小而散，小而美。许多拥有极好模式的公司都是些小公司，有的是制作公司，有的就直接是中介公司。他们把分散的节目模式版权集中售卖。当然这里面也有些大公司，但是这些大公司的日子也不是很好过。2011年的时候美国时代华纳公司准备出资14亿美元收购Endemol公司。作为大新闻搞得该公司的人人心惶惶。去年我再见到该公司的亚洲老板，他很轻松，说他的生意将在中国大陆快速扩张。而遇到另一个公司默多克女儿的SHINE的销售人员时，她一点儿不开心，因为传闻他们将要被Endemol收购。这些所谓的IP公司其实作为一种资产，在不断地被分剥、合并，倒来倒去。
