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供应链管理的主要职能范文1
所谓供应链管理，伊文斯 (Evens)认为，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。
二、供应链中成本管理的特点
供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的 10.5%，于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
4.成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策;战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价;作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
5.管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
三、供应链中成本管理的主要环节
一个完整的供应链由三个环节组成——销售、生产和采购。其中销售最接近顾客需求而被视为第一环节，保证产品和服务在顾客需要时准时送达。全球第一大零售商沃尔玛由于掌握了订单运送技术，能在24小时将产品送达遍布北美的各个分店。第二个环节是生产，尽量降低产成品的加工成本。戴尔电脑公司的总库存只能维持6天，从而可以减少库存开支，保证更快的产品革新。最后是采购，降低原材料的采购成本，这有利于企业将获得的原材料转化成产品并以较低的成本销售。
1.制造和交易过程的成本在销售额中所占比例已经下降，销售成本却占了其中很大一部分。据调查，某家大公司在1978年至1987年间商品本身成本占销售额的比例下降了3个百分点，而销售和管理费用占销售额的比例却上升了31%。竞争环境的不断变化正在迫使厂商重新评价他们用来接触目标市场的渠道。销售渠道为产品及服务打入市场承担了许多重要职能。如下图所示，这些是公司供应链中不可分割的部分，或是在供应链系统中承担了一项独立的联系功能。
供应链中的销售渠道职能
在旧的分销渠道中，产品通过运输和仓储这些环节到达目标市场。但是今天的顾客要求尽可能便捷得到商品。生产者必须能够采购所需的原材料生产出顾客所需的产品并适时适地地送达顾客手中。这就意味着销售渠道必须接受较短的提前期，具备全球运输的能力，使产品选择具有较大的弹性。满足这些要求首先必须了解顾客并使公司怎样运作才能满足它们。顾客-产品图(如下图所示，这是一个简易立体坐标图)是明晰这些复杂关系的理想工具。它能够帮助辨别直接、间接顾客、产品和区域。
然后，组建一个供应链管理团队。团队应包括关键的直接顾客和间接顾客以及员工成员，因为顾客提供的反馈信息是无价的，它有助于提升产品价值降低成本，而员工是公司内部的顾客，满意的员工创造满意的顾客。供应链管理团队的基本工作就是分析订单数据，发现季节性和周期性趋势
、产品组合和订单数据，通过与客户间的电子交流系统及时了解订单和库存情况，增加数据的可靠性。
2.要做到生产与销售同步必须有这样一套生产系统——它能根据订单要求，在大批量与小批量及标准化与个性化间转换。大部分公司只根据预测而不是订单来生产。供应链管理根据订单制造，使用“销量会计 (Throughput Accounting)”，关注完成的订单而不是生产的产品数量。销量会计的主要指标有：①产销量指标，即在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值;②平均产销绝对偏差指标。平均产销绝对偏差 =ε|(Pi-Si)|/n(n表示供应链节点企业的数量，Pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内生产产品中销售出去的数量);③产需率指标，指在一定时间内，节点企业已生产产品的数量与其下游企业对该产品的需求量的比值。许多管理者认为增加设备和雇员就可保证公司按时完成客户订单。例如，为了完成顾客2000台冰箱的订单，管理者通常会维持4000台的库存。标准成本会计将库存视为资产，导致生产者不顾订单的数量盲目增加库存。而销量会计重视从接到订单到产品送达顾客手中的时间及按时完成订单的数目，这使生产具有很大的弹性。
3.建立与供应商的联系。传统的购买方式是为争取最低价格而设计的，与供应商的这种松散联系由于缺乏沟通和利益间的协调会导致成本的提高，而协作可以降低成本。与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴，这被称为“反向营销”。确立供应链身份的一个好办法就是专门为供应商举办会议。将供应商周期性地集合在一起，这主要有两个好处：一是让供应商意识到他们之间的竞争，帮助他们认识到对本企业的依赖关系;二是为自己的公司提供一个展示自我的平台，与供应商建立信誉和互相参与的关系。然后评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立关系。作为激励，应与供应商分享节省的成本。好的供应商将成为供应链团队的无价之宝。随着供应商的发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。
随着团队的发展壮大，企业的关键信息——预测数据、产品计划及设计信息都应该与供应商分享。通过供应链管理缩短来料提前期，降低采购成本和经营费用，使供应商也参与产品的设计、物料的接收和支付程序，从而最小化成本。许多企业采用了企业资源计划系统(ERP)来界定供应链组织，然而ERP系统只是管理供应链所必需的一个部分，并非灵丹妙药，然而，如果使用好会产生巨大的效益。
公司采用顾客驱动的供应链，关键是开发合理的业绩测量标准。测量标准必须适用于团队的所有成员，包括供应商和分销商。
四、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
1.缺乏成本整体效益观念。长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
2.标准成本会计限制着公司的业绩。公认会计原则 (GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
3.成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
供应链管理的主要职能范文2
关键词：企业 供应链管理 一体化 营销
在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。
供应链及其问题
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。
由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。
供应链一体化营销管理的内容
以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：
直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系
首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。
直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。
异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化
大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。
让供应链成为顾客化定制的生产线
以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。
信息化库存使供应链成为库房
供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。
让供应链上的所有企业一齐为顾客服务
传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。
通过现代信息技术提高顾客价值
现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。
供应链一体化对营销管理的影响
在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在：
改变传统价值标准，树立新的价值观念
客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。
重视作为营销竞争主要手段的物流服务
物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。
加强员工培训，实现营销目标
营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。
借助电子商务平台提高顾客服务质量
现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP和电子商务平台的完美结合。
21世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否，供应链管理必将引起我国管理界的重视。
参考资料：
徐章一，《顾客服务：供应链一体化的营销管理》，中国物资出版社，2002
供应链管理的主要职能范文3
关键词：生产管理信息系统 理论基础 设计分析
本文研究的背景：我国企业由于对信息化建设重视不足，导致企业员工工作量大、工作的时间也比较长、财力与物力耗费比较厉害，所以非常需要一个信息化的生产管理系统。对于大部分中国企业，在竞争激烈、核心技术含量较低、依靠大批量生产降低运作成本才能够盈利的行业中，提高供应链协作水平对企业是至关重要的。
本文的研究目的：主要是为了解决一般企业生产管理信息系统系统在供应链模式下存在的不足之处，拟解决的主要问题为：
（1）供应链对企业生产管理信息系统的影响和要求研究
（2）基于供应链的生产管理信息系统的网络结构设计与系统模块方案设计
（3）从供应链协作角度，分析设计的供应链模式生产管理信息系统的实施方法，为实际应用提供解决方法。
本文研究的意义：是近些年来，由于市场经济的全球化及信息技术快速发展，企业所面临的问题越来越复杂，各个产业面临的市场环境变化相当大，这其中包括：贸易壁垒的降低、信息技术的飞速发展，信息流通的进步、金融市场的自由化等。企业为了从粗放型向集约型的转变，优化调整所在的区域经济结构，加快进入国际市场，提高自身的市场生存能力和竞争能力，应用供应链模式下的生产管理信息系统变得尤为重要。
在供应链生产管理信息系统方案的制定过程之中，我们需要用到很多概念，如：生产管理信息系统的概念，供应链管理系统的概念，虚拟企业的概念等。首先我们需要对这些系统和概念的发展和现状进行了解。
生产管理信息系统，它是一个整合企业的内部信息的管理系统。此系统是一个面向财务和会计的信息系统，其主要职能是资源的整合和规划，包括采购，生产，配送，管理和降低业务成本，后来又增加了人力资源的管理。它利用计算机技术，集中管理企业的物质流，资金流和信息流，把企业自身的生产经营需要和客户需求有效整合在一起，并且利用供应链资源，帮助企业管理层解决产品成本问题，提高生产作业效率，合理分配企业资金，这使它成为一种可以按用户需求进行生产管理的新的管理方法。
从某种程度上来说，供应链可以被定义成一种连续地、存在顺次相互依存关系的交易系统链，它可以被看作由商业合作伙伴构成的网络，它生产组装中 间物料为最终产品，并且把最终产品出售给消费者。供应链是一个复杂的企业合作系统，一般它涉及到多个节点企业，包括物流活动以及从物料阶段到交付产品阶段的整个过程。有资料显示，通过供应链企业间更多的信息共享，可以有效缩短生产的提前期，降低企业库存，精确化生产计划，加快产品设计开发周期，缩短履行订单的周期。
供应链管理的主要职能范文4
［关键词］电子商务；供应链；融资
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0014-01
1 供应链概述
1.1 供应链的概念
其实到目前为止，供应链还未有一个统一的、明确的定义,很多学者从各种角度针对其做出很多不同的定义。传统的供应链概念仅仅局限于企业的内部操作层面,其侧重点放在企业自身的资源利用方面。其实供应链是核心企业为中心,控制与其相关的信息流、物品流以及资金流,由原材料的采购开始,制成中间的产品及最终产品,然后再经过销售网络将产品送至消费者手中的功能网链结构模式。该功能网链包括原料供应商、生产制造商、商品分销商以及零售商和终端的用户。从某种意义上来说它属于一种企业结构模式,只是其范围更广,它将所有加盟到该功能网链中的节点企业全部包含在内。它不只是一条把供应到客户等各环节节点连接起来的资金链、产品链、信息链,它更是一条增值链。由于物料在供应链中有加工、包装以及运输等过程,因此其价值有所增加,与之相关的企业都会得到相应的收益。
1.2 供应链的类型
我们可以按照不同的划分标准,将供应链大概分为几种类型,即稳定供应链与动态供应链、平衡供应链与倾斜供应链以及有效性供应链与反应性供应链等。
（1）稳定供应链与动态供应链
按照稳定性可以把供应链分为稳定供应链及动态供应链两种。一些以市场需求相对单一、稳定的产品为核心所组成的供应链具有较强的稳定性,而一些以市场需求变化多样、复杂的产品为核心所组成的供应链则动态性较强。在实际的运营过程中,要按照需求的不断变化对供应链的组成进行相应的调整与优化。
（2）平衡供应链与倾斜供应链
按照供应链的容量及用户需求关系可以将其分为平衡供应链及倾斜供应链。如果一个供应链的设备容量及生产能力相对稳定,但是用户的需求却在不断地发生变化,如果供应链的容量可以满足用户的需求,则证明供应链处于一个平衡的状态；反之如果市场出现变化,供应链成本也会随之增加,其库存、浪费现象等也均不断增加,企业的运作状态无法保持最佳水平,则此时供应链就处于一种倾斜的状态。通常平衡的供应链可以实现各个主要职能间的均衡。
（3）有效性供应链与反应性供应链
按照供应链不同的功能模式,即其物理功能与市场中介功能,可以将其分为有效性供应链及反应性供应链两种。所谓的有效性供应链主要体现出供应链的物理功能,即在将原材料转化为零部件或者半成品以及成品的过程中,其成本可以控制到最低的水平；而反应性供应链所体现的主要是市场的中介功能,即将产品向各个市场进行分配,以满足客户的需求,并且对未预知的需求迅速作出反应。
2 供应链融资
与传统的贷款业务相比,供应链融资与其还是有区别的,所谓供应链融资是通过对物流中货权动态的监管以及企业专用的托管账号来控制银行贷款风险,而对贷款主体的审查工作也可得到进一步的简化,因此一些急需资金但是贷款困难的企业可以得到满足。通常而言,一个商品的供应链由原料采购开始,到中间的制造及最终的销售,形成一个供应链整体。这其中一些规模大、综合竞争能力相对较强的企业会在一些贸易条件方面有着较大的优势,从而使其上下游的相关配套企业受到比较大的压力。而供应链融资就是将供应链中最大的核心企业找出来,并以其为出发点,为整条供应链提供相应的金融支持。基于供应链融资的模式,供应链中的各企业如果可以获得银行等金融机构的支持,整个链条的运转就会被激活,从而供应链中的各企业均会得到更多商机。
3 银行主导的电子商务供应链模式
3.1 银行对供应链中的中小企业融资有着独特的优势
在供应链中,由于银行与企业处于一种战略关系,因此一直存在的信息不对称的问题可以得到有效的缓解。各企业在供应链中的关系为战略联盟关系,因为上下游企业相对比较稳定,受到市场经营环境影响的风险比较小,因此其经营风险也随之降低,企业的综合竞争力也得到了提高。而且由于存在供应链，所以银行放贷的积极性也有所提高,在银行进行零售型放贷业务时,其交易成本相对较高,例如企业的前景预测以及信息的收集等。但是如果处于同一个供应链中,企业之间进行信息的交流与沟通,从而产生信息聚集效应。银行和供应链中的企业进行合作时,其信息收集体成本就会有所降低,从而银行放贷的积极性就会更高。此外,供应链融资模式还为各企业的信用担保创造了良好的条件。因为现阶段我国的信用担保体系还相对不完善,一些中小企业获得担保支持比较困难,因此贷款的难度也比较高。而供应链融资可以由供应链中的其他企业为各中小企业担保,使得中小企业的贷款相对比较容易。
3.2 银行主导的电子商务供应链模式的自循环系统
基于银行主导的虚拟供应链自身有一个内在的自循环系统。由于该供应链模式是基于电子商务平台的,因此在收集、存储以及处理海量数据和各企业间的交易运作数据的收集与整理方面非常有利。基于电子商务平台对供应链中的企业交易信息数据作出全面的分析,帮助银行了解各个企业间的产业信息,从而在放贷过程中始终处于主动地位。并且银行可以按照一定的集成化供应链评价标准,针对供应链中的各企业进行综合评级。在银行评出优质供应链及企业后,供应链或者企业可以以评级结果为依据向银行申请贷款。评级良好的企业不仅可以贷到资金,而且也获得了银行的信用评价,并以此为基础与银行进行其他业务的合作,例如第三方物流企业与银行的合作,可以帮助供应链中的其他企业展开贷款业务。其基本过程如下：供应商将其所采购的原材料存储于第三方物流企业所开设的融通仓内,在向银行提出质押贷款时可以以此为依据,银行再根据融通仓所出具的相关证明材料向有贷款业务需求的企业发放相应比例的短期贷款,然后银行再按照供应商企业的还贷情况向融通仓发出允许放贷的通知。
3.3 该模式对社会生产会产生积极的影响
如果银行主导的虚拟供应链模式经过成熟的发展与运营,不仅可以改善我国现阶段的商业氛围,提高企业的诚信度,使得粗放型经营向着精细化经营而转变,而且电子商务模式对于核心企业操纵供应链所产生的权利复归问题的解决也十分有利。因为计算机网络技术、信息技术在不断地发展与创新,虚拟化的运作模式也会越来越成熟,制定相关的规则对供应链中核心企业的强权统治做出一定的限制,尽量将供应链的解散成本及重新组合的成本降至最低,使得供应链中各企业均能得到进一步的发展。
参考文献:
［1］石磊,杨放敏.基于电子商务平台的供应链管理［J］.市场周刊,2010(6).
［2］刘源,周永务,卢广彦.银行主导虚拟供应链的电子商务模式初探［J］. 现代管理科学,2007(11).
［3］赵冰.电子商务环境下实施供应链管理存在的问题及对策浅析［J］.现代商业,2009(6).
［4］黄利荣.电子商务环境下的供应链探析［J］.现代商业,2009(4).
供应链管理的主要职能范文5
ERP系统财务管理
一、ERP是什么
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是20世纪90年代是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革而提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。ERP以财务管理为核心的信息系统，识别和规划企业资源，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
ERP的核心管理思想就是实现对企业整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1.对整个供应链资源进行管理的思想
全球经济一体化不断向纵深发展，基于全球市场体系以及资源、环境、生态等人类共同利益的全球利益关系逐步形成，经济全球化使各国经济相互融合的程度日益加深，不同形式的产业链实行跨国合作，出现部分产业的梯度转移、产业集群和业务规模化发展的趋势，现代企业竞争不再是单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。企业仅靠自己的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如客户、供应商、制造工厂、营销网络等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和获得竞争优势。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在全球经济一体化市场竞争的需要。
2.精益生产和敏捷制造思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是精益生产的思想其核心即企业同其销售、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系。二是敏捷制造的思想其核心即时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。
3.事前计划与事中控制的思想
ERP系统中有着完整的的计划体系并已完全集成到整个供应链系统中，并通过事前定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了业务的同步记录和数据的一致性，从而实现了事中控制，使企业管理的实时决策。
二、ERP财务管理系统的特点
财务管理的对象是企业资金运行系统，是企业运营效果和效率的衡量和表现，采用ERP系统可以更好的优化配置的企业资源，ERP财务管理的功能有着一般的财务管理软件无法比拟的功能和优势，使得财务管理真正实现了对企业事务的事前计划、事中控制和事后分析，还为企业财务管理提供了更广阔的发展空间。
ERP财务管理系统具有如下特点：
1．即时-财务管理功能实现的基础
在ERP系统中，企业的各类资源数据是实时更新的，通过各项业务及时的录入和处理，企业各级管理层可以随时获取企业的最新资料，企业高层甚至在每天早晨就能知晓企业截止昨天的经营和财务状况，财务部门可以每日提交编制合并报表。
2．集成-财务管理数据真实性之有效保证
在ERP系统中，财务子系统是企业管理信息系统的一个重要组成部分，与其他子系统有着密切的联系。财务集成是指在采购、销售、生产等业务的处理过程中，系统自动采集业务数据，自动选择总账科目和分账科目，并自动生成记账凭证，实现与ERP其他子系统之间的信息集成。
3．前瞻—领先财务管理理念之体现
ERP财务管理系统集会计核算、管理会计、成本会计于一体，有效的集成了企业各类信息，有利于企业基于财务的前瞻性分析与预测，体现了财务管理先进的计划、控制和决策思想。
三、ERP系统提供了财务管理新手段
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，并加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动。ERP系统的应用不仅直接促使财务计划、控制、分析和预测，还为企业财务管理提供了更广阔的发展空间。借助于ERP系统，可以全面实时掌控企业的经营业务、财务状况和资源，使得企业管理者能据此适时决策，极大的提高企业适应力与竞争力。
传统的财务会计工作仅起到事后核算和记录的作用，滞后的数据只能反映过去，无法向管理层提供管理控制和决策支持。如今，企业而临日趋加剧的市场竞争环境，势必要求企业资源、核算、管控的统一。ERP系统把企业的生产经营和财务管理有效的集成在一起，各类信息实时共享，有效制约，由此，财务管理将在即时有效的数据基础上，提高了企业的自我分析和事前控制能力。ERP系统作为整个企业的信息系统，使得企业整体合作的意识和作用加强了，通过准确、及时、统一的信息传递，为企业制定统一的计划创造条件，使企业目标集中在同一方向，以统一的工作流程观点和方式来运营、管理企业，而不是把企业当作一个个部门的组合。
四、ERP财务管理系统转型的意义
ERP系统是基于网络化的，是一种实时的集成化的信息化管理手段，是一种管理工具，不能取代企业自身管理，ERP融入的管理思想,可帮助企业有效的提高管理水平，ERP系统的部署，将对企业财务管理带来巨大的转变和挑战。
1．ERP财务管理系统丰富了财务管理的内涵
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，并加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动，而ERP财务管理则是作为整个企业管理系统的中枢，通过对企业管理系统的其他模块的数据接口集成，以实时、集成方式涵盖整个企业管理领域，为企业财务管理提供了更广阔的发展空间。
2．ERP财务管理系统转变财务管理机构的主要职能ERP财务管理系统通过计算机操作，减少了大量的手工和重复工作，降低了错误概率，节省人工的同时还提高了效率，能快速、准确地对数据进行收集、处理和传递，使会计核算的工作量大大减轻，同时保证了数据质量，提高了数据时效。ERP财务管理系统的运营可以从根本上优化配置财务管理机构，使其主要职能由单纯的核算报数转变为事前计划、事中控制、事后分析的全过程管理，能将企业运营状况通过计算机网络实时提供给管理决策者，使企业管理者能依据最新的企业运营情况及时作出判断和决策。
3．ERP财务管理系统培养复合型财务管理人员
ERP财务管理系统对财务管理人员提出了更高的要求，财务管理人员不能再局限于传统财务管理思维，财务工作不再是简单的闭门记账报账，财务管理人员不但要具备较高的财务管理专业知识，并对财务管理人员的计算机应用能力、分析判断能力等都提出了较高的要求。
五、结论
ERP系统带来了全新的管理手段，有效地对企业的内部资源和外部资源进行有效地整合，完善了企业的管理和运营模式，ERP财务管理系统给传统财务管理工作带来新的变革，以即时、集成方式帮助企业实现了对整个企业供应链的管理，使企业管理做到了“知己知彼”，使得财务管理真正实现了对企业事务的事前计划、事中控制和事后反馈，还为企业财务管理提供了更广阔的发展空间，适应了企业在全球经济一体化市场竞争的需要。
供应链管理的主要职能范文6
关键词：大型集团公司；资金集中；管理模式
一、大型集团公司资金管理的特点
集团公司是指以资本为主要纽带、以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母子公司、控股公司、参股公司以及其他成员企业或机构所组成的企业法人联合体。由于集团公司本身不具有独立的法人地位、由一个母公司与若干个子公司组成、母子公司之间主要以股权、产权为联结纽带，这些特征决定了整个集团公司的资金管理具有一些独特之处。
1.集团公司是特殊的非法人实体
企业集团是一个会计主体，企业集团母公司对符合条件的下属公司，并以这些下属公司的个别财务报表为基础编制合并会计报表。因此，由子母公司组成的企业集团是一个单独的会计主体。但是企业集团并不是法人实体，而是一个由各个法人组成的法人联合体，因此，企业集团是以一个会计主体但是非法人主体的身份来对整个集团的资金进行管理。
2.复杂的资金管理关系
企业集团以资本为纽带，通过独资、控股和参股的形式将各个下属公司联系起来，组织结构复杂，母公司、子公司、子公司的子公司之间的资本结构和经营结构复杂，也就决定了集团内部资金管理的复杂性和艰难性。集团内部资金管理的复杂性主要表现在以下几个方面：第一，集团企业资金管理范围很广，集团公司对资金的管理既有内部也有外部的资金管理关系，内部资金管理关系，有纵向管理关系如母子公司之间的资金余缺调剂，也有横向管理如集团企业子公司之间的资金余缺调剂；对外资金管理关系如银行、供应商、经销商等的资金管理关系。其次，资金管理始终贯穿于企业集团经营管理的各个环节，企业集团的生产、销售、投资和融资都无一例外的有资金的贯穿。最后，企业集团的下属公司作为独立的法人实体，独立经营、自负盈亏，下属公司之间不可避免的存在着利益冲突和信息不对称，资金的管理需要协调成员企业的利益冲突，这使得大型集团企业的资金管理更为复杂和困难。因此，企业集团的资金管理必须具有全局性才能协调成员企业之间的资金余缺，促使整体的利益最大化。
3.多样的资金管理方式
集团公司以资本为纽带参与成员企业的经营和管理。集团公司对成员企业的投资方式不同，有独资、控股、参股等多种形式。投资方式和权属关系不同，母公司对子公司的参与程度、关联程度和管理方式也不同。因此，集团公司对成员企业也应当采用多样的资金管理方式。
4.资金管理的间接性
企业集团下属企业都是独立的法人实体，因此，集团只能通过控制关系间接对下属公司的资金进行管理。集团企业以股东大会、董事会、委任管理层等方式间接行使管理权。因此，集团公司多层次的复杂的组织结构也就形成了多层次的资金管理结构，影响了企业集团对整个集团内部的了解程度。
二、大型集团公司资金集中管理的效用
1.加速资金周转，提高资金的利用效率
集团公司对子公司等下属公司的资金集中管理和统一调配，能够减少整个集团公司为了日常交易和预防动机所持有的总现金量。一方面可以以减少集团账户数目的形式降低资金交易成本和财务管理成本；另一方面实行资金的集中管理，可以降低资金持有成本，将资金投入到效益更高的项目当中去。因此，实行资金集中管理可以加速资金周转、盘活资金，提高整个集团的资金利用效率。
2.减少公司的资金成本，节省财务费用
一方面，实行集团公司统一结算后，降低了集团资金的现金资产的保有量，降低了沉淀资金的水平，可以调剂出一部分资金作为信贷资金的替代，降低贷款规模，减少利息支出；另一方面，集团公司资金统一结算，结算规模得到很大提高，增强了还款能力，因此提升了集团公司可以以更为有利的地位跟银行谈判，从而降低融资成本。
3.增强母公司对下属公司的财务控制强度
通过对资金的集中控制和管理，集团公司可以更好地了解下属子公司的资金流入和流出情况，掌握下属公司的经营状况和财务状况。公司通过对资金流动、流出的总控制，对下属公司的收支行为特别是对支付行为进行有效的监督，实现对下属公司的经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
三、资金集中管理模式
由于不同的公司之间差异非常不同，实施资金集中管理的公司会按照公司规模、资产、组织结构的不同，选择不同的资金集中管理模式。通常的资金集中管理模式有以下五种，即统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、资金结算中心模式以及财务公司模式。
1. 统收统支模式
统收统支资金管理模式是指集团公司财务部门统一集中进行资金的回收及支付工作，资金的审批权和决策权以及使用权高度集中在母公司的经营者或者母公司的授权经营者手中，下属成员公司不再单独设立账号对外进行支付。在统收统支模式下，集团企业高度集中资金的收支权，因此经营者能够全面控制和掌握企业的资金使用和经营情况，可以减低沉淀资金的水平，提高资金的使用效率和控制资金成本。当然，资金使用权的集中也面临着成员企业的灵活性受到限制、节省资金成本的积极性不高等问题，影响了整个企业的经营效果。
2.拨付备用金模式
在拨付备用金模式下，集团公司或经营管理层按照一定的标准拨付给下属成员公司一定数额的备付金供其日常交易使用。在这种模式下，虽然下属公司和部门仍然没有资金的决策权，但有一定范围内的使用权和支配权。相比统收统支模式，下属成员公司获得了一定灵活性和自主性。
3.内部银行模式
内部银行模式，是指在企业内部建立的内部资金管理机构，该内部机构将商业的基本职能和管理方式引入其中。内部银行的职能是协调内部成员企业的资金调拨以及日常往来资金的结算。如设立下属成员企业的内部资金结算账户、进行资金的清算、发放内部贷款、融资、制定计算制度等，使用的是商业银行的管理机制和运营模式。内部银行能够强化集团资本运营和调剂资金余缺的能力，实现资金的内部监控，降低对外融资的规模和费用，提高企业的信用等级。
4.财务公司模式
财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行金融机构。财务公司的主要职能是：集团内部成员之间直接进行结算而不是通过外部的计算机构来加速资金运转；作为集团的融资中心，可以通过多样化的融资手段如同业拆借、发行有价证券等方式拓展集团的资金来源渠道，降低融资成本；将集团内部闲置资金归集，进行恰当的投资，提高资金的收益水平；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投融资咨询，为集团成员提供全方位的金融服务。
5.结算中心模式
结算中心模式是指集团母公司设置专门的财务机构，负责所有成员公司的资金结算工作的一种资金集中管理模式。结算中心模式是集团资金集中管理的初级形式，结算中心集中管理成员公司的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需货币资金，统一对外筹资和办理成员公司的资金结算，其特点是收支两条线。
四、供应链的管理和资金流管理的集成
统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、资金结算中心模式以及财务公司模式等集团公司经常使用的传统资金集中管理模式，重点在于对现金收付的管理和控制。然而，这些传统方式存在着管理上的缺陷，在于集团企业的资金流的管理和业务流的管理不统一，资金流和业务流的管理分属于不同的管理机构，资金流与业务流相脱节。
在这种情况下，即使集团公司建立相应的组织来对资金进行集中管理，也会因为资金的管理者对成员企业和分支机构的不了解，不能合理的评估成员企业和分支机构真实的资金收支状况、资金占用状况、资金盈余及短缺水平，影响资金管理中心对各分支机构的资金管理的效率和效果。
供应链管理被定义为从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的全过程里所进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点并使总成本最小。企业只有在整条供应链上，快速高效地组织符合顾客需要的生产经营活动，履行计划、事务处理、控制与决策等内部职能，最大限度地发挥每位员工在每个流程业务处理过程的工作潜能与责任，才能有效提高运作效率并在市场上获得竞争优势。
集团企业应当构建后台业务系统，全面集成企业信息，将企业资金管理与物流管理融入其中，实现物流与资金信息的共享，从而可以更好地实现资金的集中管理。最常见的方式如应收账款融资、预付款融资、融通仓等形式。从物流的各个环节深入挖掘资金潜力，以资金流促进业务流的无缝隙快速传递，以业务流保证资金流的及时回收，从而提升资金运行效率，降低资金成本和生产运营成本，还可以实现对集团内业务的控制。
五、结束语
大型集团企业的资金管理具有复杂性、间接性、多样性以及管理主体特殊性等特点，进行资金的集中管理模式是降低资金使用成本和提高资金使用效率的根本途径。传统的统收统支模式、备付金拨付模式、内部银行模式、结算中心模式和财务中心模式存在着与业务流脱节等现象，影响了资金集中管理的效率。供应链管理与资金流管理的集成管理是解决这一问题的根本途径，只有这样，才能提高资金管理的效率，达到资金集中管理的预期效果。
参考文献：
[1]张艳峰. 资金集中管理是集团企业持续发展的重要保证[J].中国集体经济，2012（7）：96-97.
[2]孙静芹. 集团公司资金集中管理研究[M].北京，中国经济出版社，2004.09.
