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中小企业并购案例范文1
近年来，我国以乳业、大豆压榨业、肉食加工业为代表的农业企业并购浪潮正在悄然兴起，而且正在向其他行业蔓延。然而作为农业企业，其产业本身的区域性特征决定了农业企业的并购行为具有显著的区域性特征。无论是正在成长期的中小型企业的本地化并购行为，还是大型农业企业集团跨区域并购后的整合，均要涉及一个区域内的再整合问题。
国内很多学者已经对农业企业的并购行为密切关注，并积累了大量的关于农业企业并购行为的研究文献。以往关于农业企业并购的研究多是针对行业影响或者是实证、绩效方面的研究。李建平等从几个主要行业的外资并购案例进行了分析，提出了如何应对外资并购、提高我国农业企业竞争力的建议；冷建飞等对农业上市公司重组的绩效进行了实证研究，提出农业上市公司应提高重组的效率，进而提高农业上市公司业绩；刘现武对农业类上市公司并购重组的动因进行了实证研究，提出农业上市公司应充分利用资本市场，通过并购重组提高资源利用效率。
本文通过对农业企业区域内并购行为的研究与分析，预期农业企业并购的发展趋势，以期从投资银行实务的角度对农业企业区域内整合与并购业务提出一些建议。
二、区域内农业企业并购的特点
本文所指的区域是指作物产区或农业产业化企业所辐射的单个市场界限的地理区间；本文所指的区域内并购是指并购主体处于同一区域的并购行为；本文所指的跨区域并购是指并购主体处于不同区域的并购行为。在我国，农业企业区域内并购与跨区域并购现象同时存在，但两种并购行为有着不同的目的与方式。一般跨区域的并购行为大多是一种战略性的横向并购行为，而区域内的并购行为多是一种战术性的纵向并购行为，而且被并购的对象与载体也不尽相同。
（一）区域内并购的目标
区域内并购的目标对于不同发展阶段的农业企业而言并不完全相同。对于大规模的全国性企业来说，区域内并购行为的主要目的是跨区域投资、并购后的整合。例如伊利集团发展中需要解决的主要问题是产能、奶源、渠道，伊利的跨区域战略收购对象一般都是加工型生产企业，例如其在新疆收购兵地天元、在福建与长富乳业合作，最直接的效果是解决了产能问题，但被收购企业所掌控的奶源并不能完全满足伊利发展的需要，这就需要在战略并购后对当地的奶源基地进行区域内的并购整合。
对于中小型地方性农业企业来说，大多是依托当地特殊的农产品资源，从事特色农产品加工或销售，还没有形成战略性的跨区域并购的能力，其区域内并购的目标主要是快速打造完整的产业链条。例如，辽宁某粮食加工销售企业，从销售环节发展起步，利用当地粮食的优良品质，形成了独特的销售模式并快速发展壮大，但该企业在发展过程中受到原粮供应不足、零散收购的原粮质量得不到保证、收购价格不稳定等问题的制约。该企业通过控制国营农场、与农户签订收购合同等方式实现标准化生产，保证原粮的供应质量与数量，并通过收购当地收储仓库和加工厂实现了产成品的自我加工和供应，构造了区域内完整的产业链。
从上述两例可以看出，无论是大型农业企业还是中小型农业企业，区域内并购行为的主要目标是以原料供应为核心的纵向并购，同时关注扩大产能、降低成本、渠道建设等重要问题。
（二）区域内并购的形式
区域内并购案例中最常见的形式是通过资产或股权转让实现并购，此外，通过划拨方式实现并购的案例在国资系统中也比较常见，近年来利用托管方式分步实施并购的形式在一些并购案例中也得以应用。从农业产业化发展现状来看，农业产业化经营主体很多都改组为公司制企业，因此，股权收购逐渐成为区域并购的最主要的形式。
从并购双方的关系来看，大多数并购行为是收购与被收购的关系，前面提到的辽宁粮食企业的并购案例中，采取的就是整体收购的吸收合并方式，对收购后的收储仓库和粮食加工厂经过再投资改造，已经可以满足企业目前经营需要。合作、合并的并购重组案例正在逐渐增加，例如北京顺鑫农业股份有限公司是由原股东将其下属5个单位的资产和股权进行合并重组发起设立新的股份公司，整合后的股份公司形成了以北京“菜篮子”工程为主业的农业产业化龙头企业，现在已经发展成为一家具有较大规模且效益良好的上市公司。
（三）区域内并购行为的参与者
从参与并购行为的各主体来看，一般收购方多为工业加工型企业或商业流通型企业，被收购的对象多是收购方的上游企业，是一种后向一体化的纵向并购模式，这种并购关系符合国家“以工带农”的基本思路。
从收购方的企业性质来看，民营企业较多，这些民营企业大多是从原来的乡镇企业、村办集体企业转制而来，是与本地众多同质化企业竞争后的生存者。这些企业度过幼稚期后，发展速度非常快，多数已经成为重点农业产业化龙头企业，面临着从中小企业向规模化发展的蜕变期，这些企业对区域内所处行业有着强烈的整合欲望，同时也具备相应的整合能力。这些民营企业未来仍将是区域并购的主力军。在区域并购行为中，除民营企业以外，国有企业也是一支不可小视的力量，一些规模较大、经过改制的国有农场和国家控股的粮食流通企业在区域并购中扮演着举足轻重的角色。
从被收购方来看，多数为农产品初加工企业和农产品生产基地，这些企业都有较好的资源，通过并购这些中小企业，一方面可以拉长产业链，消除不必要的竞争，同时还可以掌控原料供应。此外，从控制原料、建立产业基地的角度来看，国有农场也一直被视为并购的重要目标。
三、区域内农业企业并购的发展趋势
在国家大力扶持农业的政策引导下，大量的社会资源向农业转移，呈现出投资主体多元化、农业生产科技化、农业企业规模化等特征，这些新的特征使得农业企业并购行为也出现新的趋势。
1.以控制原料为目标的纵向并购仍为主流。农业资源是有限的，在农业企业竞争发展的过程中，掌控原料供应成为农业企业核心竞争力的标志。在我国土地、草地、森林、水面资源已经接近充分利用的状况下，重新配置现有资源的最好手段就是收购兼并。因此，在竞争激烈的农业领域，以争夺原料基地为目标的纵向并购行为仍将是区域内农业企业并购的主流趋势。
2.科技型农业企业成为区域并购的生力军。科技型农业企业成立时间较晚，对农产品原料需求增长较快，重新建设新的原料生产基地难以适应其发展的需求，所以其更愿意以并购方式直接或间接地吸纳原料生产企业或原料生产基地。以玉米深加工为例，随着变性淀粉、聚乳酸等新产品的面世，技术发展催生了一大批具有核心技术的科技型加工企业的诞生，这些科技型企业依靠核心技术和强大的盈利能力成为区域并购中强有力的新生力量。
3.农户将成为被并购的对象。在下，全国大部分土地已经分散到众多的农户手中，随着农业产业化的发展，这种分散的土地使用权成为农业企业规模化经营的瓶颈。与此同时，随着农村劳动力的转移，农民对土地承包权也有流转的要求。这种对农村土地使用权的需求与供给的碰撞形成了新的并购基础。重庆市工商局率先允许土地承包权人股，使农业企业利用股权来承包农户手中的土地成为可能。
另外，农民专业户的发展速度也很快，如果通过产权关系将他们直接纳入农业企业进行规范管理，经过少量再投资，实行标准化生产，也可为农业企业提供大量的农副产品。
四、存在的问题与障碍
1.并购方案设计缺乏专业性。区域内的农业企业并购行为大多是基于实业发展的需要，很少有长期的资本市场运作战略规划，在并购方案设计过程中很少有中介机构参与，方案设计缺乏专业性，甚至有些重组行为反而成为未来上市运作的障碍。在实际案例中很多企业重并购轻管理，在完成并购行为后，对新并入的企业缺乏行之有效的管理和整合，其经营模式创新、技术创新以及发展战略都缺少明确的目标和定位。
2.缺乏完善的土地流转模式。农业部根据《农村土地承包法》，制定了农村土地承包经营权流转管理办法，对土地承包经营权的转让、转包、互换等行为作出了规定。而实际中，上述流转方式并不能完全满足农业企业的发展，于是又有很多地区开始试行“股田制”。重庆市工商局关于农户土地承包权可以人股设立公司的规定，证明农户土地入股在法律上没有障碍。但至少还有两个现实的问题摆在面前：一是如果农业企业经营亏损、倒闭，农民的利益如何保障，的基本国策如何继续执行；二是农民土地人股后就变成真正的无产者，如何保障农民的基本生存权将是要解决的另一个问题。
3.国有农场改制没有与区域农业整合紧密联系。我国国有农场近2000家，占地5亿多亩，拥有规模化的土地资源。但是长期以来，国有农场的身份性质不确定，定位不确定，很多国有农场经营状况不甚理想。近年来，国有农场都在研究改革，寻求二次创业，但国有农场的改革还没有与区域农业的整合密切联系起来，国有农场在农业产业化过程中的带动作用不明显。
4.金融支持不足。农业企业并购中大多数是以现金方式支付，而区域内农业企业并购很难取得银行的支持，大型企业并购行为中常用的杠杆收购手段在区域内农业企业并购中很难应用。农业企业融资难限制了农业企业的发展，尤其限制了农业企业通过并购方式实现跨跃式发展的机遇。
五、对区域内农业企业并购的建议
（一）加快农村土地流转的制度设计
农业企业的核心竞争力之一是掌控作为原料的初级农产品供应，而初级农产品的生产大多是以土地（包括水面、林地、草地等）为基础的，所以农业企业并购最终要落实到企业与土地的紧密结合。在我国的基础上，农户土地承包权的流转还没有成熟完善的模式，从并购的角度来看，股份制是并购的基础，所以本文从“股田制”的角度来简单探讨农户土地入股的思路。
1.成立农民土地合作社。农民土地入股要有“牵头人”，这个“牵头人”应真正代表农民的利益，由农民自发成立具有法人资格的合作社来代表农民履行股东职责应是一个最佳的选择。此外，公司法规定，有限责任公司股东人数上限为50人，证券法规定发行股份超过200人为公开发行，应经中国证监会批准。由合作社代表农民人股可以合理地规避以单个农户人股导致的股东人数“超标”的问题。
2.股份权利设计的特殊考虑。由于我国土地家庭承包制度是一项基本国策，且已经形成较为系统的法律法规，所以农民以土地承包权形成的股份（下称“土地股”）的权利必须与其他普通股有所区别。在我国优先股还没有明确的法律地位，但实践中可以在公司章程中对土地股给予特殊的规定，以使其具有优先股的特征。可以规定在公司亏损达到一定程度后，赋予土地股转变为债权或“退股还地”的选择权；也可以规定公司必须保持一个固定的现金分红比例以满足没有其他劳动收入的股东基本生活需要。山东宁阳郑龙村186户村民通过入股方式成立合作社，每亩地为一股，每股每年保底收入400元，年终分红至少300元，如果农民愿意在合作社工作，则每亩地收益可达到3570元，合作社通过这种方式已经集中土地500多亩种植有机菜，产生了良好的经济效益，为“股田制”创出一条成功之路。
3.关于股份的转让。转让土地股就意味着土地承包权的转让，所以这部分股权的转让还要符合有关土地承包相关法律法规的规定。在本文中土地股的转让又涉及到两个层面的问题，一个是农民所持有的土地合作社的股份转让问题，另一个是土地合作社所持有的公司的股份转让问题。公司在设计引入土地股的方案中，应根据各地区发展的不同基础设计出有利于保障农民利益和公司发展的规定。
（二）加快国有农场的改制
国有农场有人员和土地规模优势，更有国家政府支持，相对于农户来说，其土地产权关系转换比较容易，更容易通过合作等方式与生产型或流通型企业相结合，形成具有完整产业链的大型农业企业。国有农场应充分利用这个机会，通过招商引资、并购重组等多种方式，与农业科研院所、加工企业、流通企业联姻，或者直接向下游投资，力争创出一条以工带农、科技兴农之路。
（三）加强对农业企业的金融服务
金融机构应加强信贷产品创新，为企业并购提供过桥贷款。企业应完善公司治理，建立健全财务制度，强化企业内控，提高管理水平，与金融机构建立良好的互利关系。
在间接融资不足的情况下，各类中小企业可以充分利用资产重组快速壮大企业规模，通过引入风险投资、战略投资等直接融资的方式引入企业发展的资金。
中小企业并购案例范文2
关键词：全球企业企业并购新动向
全球企业并购的新动向
一般认为，企业并购在西方工业化的早期阶段就已经出现。自19世纪至今，全球已发生了五次企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初。
此次并购以横向并购为主，表现为有竞争关系、经济领域相同或生产的产品相同的同行业之间的并购。第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间。此次并购则以纵向并购为主，其形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。第三次并购浪潮是在20世纪50-60年代之间，60年代后期为阶段。此次并购的特点是以混合并购为主，即大的垄断公司之间互相并购，并产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。第四次并购浪潮出现在1975-1992年间。此次并购的最大特点是并购后所形成的产业规模达到空前的程度，并购形式也呈现出多样化趋势。第五次并购浪潮始于1994年，自1998年以来，并购出现了一些新特点和新动向。
1、首次出现真正意义上的全球性并购。西方经济界普遍认为，1998年以前的企业并购浪潮，严格他说只能称为美国企业并购浪潮，因为美国之外的区域基本上都未卷入。自去年以来，企业并购浪潮几乎席卷全球。去年，亚洲地区的日本、韩国、马来西亚等国的并购额大幅度上升，如日本1998年前9个月的并购额就高达63亿美元，而1997年同期不足8亿美元。1998年欧洲企业的并购总额8500亿美元，比1997年上升了60％还多。今年初以来欧洲再掀并购之风。分析家指出，目前欧洲大陆的企业正在向美国企业在80年代所经历过的方向发展。西方经济学家认为，欧洲出现企业并购狂潮的真正原因包括如下三个方面：一是全球性的合并浪潮给欧洲企业带来巨大压力；二是欧洲资本市场的膨胀给企业合并提供了足够的资金；三是欧洲优秀企业的管理者们已经在价值创造方面学会了一种新的盎格鲁-美利坚方式，即把美国的价值观念和欧洲的传统文化结合起来。
2、发展中国家加入企业并购浪潮。发展中国家的企业受本国产业结构调整的影响和为了迎接来自外国企业竞争的挑战，也加快了企业并购和资产重组的步伐，其中东南亚遭受金融危机打击的几个国家表现尤为突出，这些国家的银行界及非银行金融机构的并购之风日盛。
3、强强联合迭起，巨额并购案例增多。去年末，艾克森以近790亿美元的价值收购了美国的美孚公司，创下西方企业并购史上的最高纪录，从而缔造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三国的通信企业联手合作，成立了全球最大的通信集团。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。
4、跨洲和跨国并购频繁。1998年以来，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购，美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团；美国环球影视公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而海外公司收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒；英国石油公司对美国阿莫科石油公司的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业；法国的石油公司收购比利时的炼油厂；菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。进入1999年以后，跨国并购更是异常迅猛，先后出现了福特收购沃尔沃、英美烟草公司收购荷兰乐福门和法国雷诺汽车收购日本的日产汽车等跨国并购案例。
5、同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、钢铁、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。在同行业并购中，有两个重要趋向：第一，电信业成为并购最频繁的行业。以去年的美国为例，该国信息产业的合并总额较上年增长了386％；第二，服务行业并购案例居多。这充分说明了各国企业正加紧调整本国产业结构，并试图在服务行业争夺更多的世界市场份额。
企业再掀横向并购之风的动向表明，规模效应随着跨国竞争的日益激烈，越来越受到企业的重视。值得指出的是，自1998年以来，企业在出现并购行为的同时特虽强调合作。据调查，去年以来，几乎所有重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、长时间接触、耐心协商和洽谈之后达成的，没有再次出现80年代的恶意并购行为。6、跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。
自1998年底至今，高新技术领域的并购出现了十分明显的产业融合现象。通过并购实现产业融合是当今世界经济中一个值得关注的新动向。随着数字化技术的迅速发展，计算机网络业同传统媒体相互融合，并使数字化技术向通信业、娱乐业等许多行业迅速渗透，给产业性质带来了革命性的变化，甚至创造出一些新的产业。例如雅虎与福克斯公司联手以及美国在线与哥伦比亚广播公司联合等，就是媒体业同网络业相互融合的实例。并购使产业融合迅速进行，必将对产业结构的变迁和经济发展带来极其深刻的影响。西方经济学家对此已给予了极其充分的关注和研究。
此次全球并购浪潮的另一显著特点表现为，并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略性行动，不是出于目前的经营或财务压力，而进行股票市场炒作的短期战术行为。因此，经济专家们指出，只要跨国重组和结构调整没有完成，全球性的并购活动就会继续下去。国际经济专家还指出，此次并购浪潮是以合作型和换股方式为主，并不需要大量的现金投放和股市交易，因此不会出现像30年代早期或60年代后期那样的由企业合并引发的大的股市动荡。这一特点也为此次并购浪潮的持续健康发展奠定了良好的基础。
全球企业并购的原因及背景1998
年以来全球企业并购出现新动向并非偶然，它是国际政治、经济局势变化的反映，也是全球一体化程度加深、国际竞争力加剧、技术进步加决的结果，又反过来促进全球一体化、国际竞争和技术进步。据分析，全球企业并购的原因有以下几点：·90年代初，区域经济集团化打破了旧的世界经济格局，传统的国际贸易壁垒呈现被区域壁垒取代之势。区域经济集团化的贸易转移效应，导致原来以出口方式进入市场的区外公司因受到歧视而只能以直接投资代替商品出口，并选择在一体化区域内部并购企业进行直接生产。
·世界市场的供给能力增长快于需求能力的扩大，是导致企业并购的必然结果。90年代中期以来全球科技产业迅速发展，在科技革命的推动下，新兴产业蓬勃兴起，传统产业也焕发生机。产业迅速发展与市场扩张缓慢之间的矛盾日益突出。扩展自身实力，增强竞争力成为企业的必然选择。另外，高技术的迅速更新、计算机互联网络的迅猛发展和世界金融市场的迅速扩张也为本次企业并购提供了前提。
·作为全球一体化的一部分，欧洲一体化进程的加快也为本次跨国并购带来了压力和动力。据分析，1998年欧洲许多并购案都是着眼于欧洲一体化所带来的更加激烈的竞争态势而着手的。一体化完成后，欧洲的经济国界将逐渐消失。统一货币欧元的面世，使欧洲的洲际型金融和股票交易市场的建立也势在必行。可以想见，欧洲金融市场的建立，将为欧洲内部及跨大西洋的融资提供更多的便利，同时也为欧洲跨国并购带来新的便利和动力。
·信息技术突破性发展已经并正在成为企业的组织结构变革的方向。由信息技术突破而引发的组织管理制度创新洪流，正将企业的规模经济与范围经济提高到一个崭新的水平。这种推动在金融业、银行业的效果最为明显。在1998年全球并购中，银行、保险公司和证券公司占整个并购总额的40％以上。·西方国家政府近来对企业并购放松限制，对本次并购也起到了推波助澜的作用。企业并购尤其是横向并购容易形成垄断，西方国家对此一向比较慎重。但随着国际经济的迅速发展，国界的约束力不断减弱，在一国国内某种商品独霸市场的可能性大大减少。基于此，近年来，从美国到欧洲、从西方的商界到政界都开始对企业并购变得容忍，甚至支持。全球企业并购可能造成的影响
本次全球并购浪潮可能会对国际经济和其他有关方面产生正负两方面的影响。首先，它将在一定程度上打破区域集团化的分隔局面，加速经济全球化进程。90年代以来，区域经济集团化趋势的增强在对地区经济的合作和整体发展起到积极促进作用的同时，也对全球经济一体化的发展造成了不利的影响，妨碍了不同集团的国家间商品和资本的自由流动。大规模跨国企业并购不仅是对不利于世界经济发展的贸易保护主义的突破，也是对当今世界范围内兴起的地区经济集团化运动所产生的封闭性不良后果一定程度的纠偏。
其次，它将对当今处于低迷的世界经济产生一定的刺激作用。随着企业并购之后自身实力的增强，企业的科技开发和市场开拓能力通常也将得到提高。这些合并后的企业群对所在国经济发展将会产生一定的推动作用，最终带动整个世界经济的增长。第三，它将进一步加速生产国际化进程。二战以来，跨国公司的发展已经促成了以“世界为工厂”，以“各国为车间”的国际生产协作体系，此次企业跨国并购无疑将成为跨国公司对外直接投资的一个重要内容，通过跨国公司的发展进而加速经济全球化的进程。第四，它还对国际间的反托拉斯法和企业管理制度发出了挑战。目前世界上有60多个国家有反托拉斯法及管理机构。但管理重点、标准和程序各不相同，给跨国并购带来障碍，甚至相互冲突，而且使并购案耗费时日和行政费用，增加并购成本。目前，美国司法部正着手研究同其他国家的跨国并购协调问题。一旦具体方案出台，必将对许多国家企业和外贸的立法和司法造成重要影响。
中小企业并购案例范文3
【关键词】医药企业 企业并购 资源整合
2015年医药企业并购事件：3月27日，Actavis以660亿美元并购艾尔建，下一站欲购GSK；7月27日，艾尔健405亿美元出售仿制药业务，5.6亿收购Naurex转向创新药；11月24日，辉瑞1600亿美元收购艾尔建剑指诺华等等。
大型制药企业多年来持续不断的并购行为极为有力的说明，面对企业发展的战略选择，除了通过内部能力的挖掘促进企业成长外，制药巨头们将并购视为最有效的“医药”，兼并和收购是其加强新药研发实力、优化资源配置、增强市场竞争力，从而谋求更大发展的重要途径和有力手段。
通过对同质化的行业巨头、小型制药企业以及独立研发公司或研发机构的兼并和收购，跨国公司和大型制药企业增强了技术研发实力，扩大了市场份额，节约了成本，促进了产品和要素的跨国流动，使得资源得到了合理配置，企业竞争力得到提升。
其中，辉瑞无疑是并购成功的典范。早在2000年时，辉瑞以900亿美元收购华纳-兰伯特公司并获得重磅药物立普妥，首次成为全球第一大制药公司。而20年前，辉瑞在全球生物医药公司的排名中还处于十名开外。这不能不归功与与沃纳-兰伯特的合并，使辉瑞获得了多年来蝉联最畅销药品榜首的著名降脂药一立普妥，辉瑞四分之一的销售收入来自它的贡献。而对法玛西亚药厂的并购让辉瑞拥有了抗关节炎药物西乐葆和Bextra，作为辉瑞的主打镇痛药，仅2004年一年，Bextra就为辉瑞进账13亿美元。
从某种意义上说，并购使辉瑞公司获得了前所未有的重量级产品和行业地位，这也正是制药企业并购的主要目的。此后，辉瑞公司几乎每年都会有并购行为，如02年以以600亿美元收购法玛西亚药厂，03年以13亿美元购买密歇根州的艾斯帕来恩公司，05年以19亿美元现金收购Vicuron制药公司，直到持续恶化的金融危机爆发，但这并没有阻挡制药业的并购浪潮。辉瑞作为全球制药业排名第一的企业，在2009年1月27日与另一大制药巨头美国惠氏达成协议，以680亿美元收购惠氏所有股份，一举成为制药行业10年以来最大收购案。而这种并购行为的发生一步步奠定了辉瑞公司在医药企业界的数一数二的地位。
随着并购行为频繁的发生，很多人质疑公司到底能获得哪些直接的好处呢？让我们以葛兰素史克为例：2000年，葛兰素威康与史克必成再次合并，两者的结合使新公司葛兰素史克的产品覆盖更加全面，市场份额大大增加，以接近7%的比重成为全球生物医药产业之冠圆。同时，并购带来的最直接的效果之一就是减少成本支出，据麦肯锡的统计，生物医药企业的并购行为可以节约15%-25%的研发费用、5%-20%的制造费用以及15%-50%的销售费用，再加上对管理费用20%-50%的降低，合计可以达到并购企业价值的三到四成。葛兰素和威康在合并后计划精简人员7500人，预计每年节约金额1 1亿美元。而后来的葛兰素威康和史克必成在合并之初就曾预言，3年内公司将节省16亿多美元的成本。
2015年，随着政策全面的改革为药企并购整合提供了宽松的环境，如清风吹过湖面，整个行业波澜不断。2015年1-6月份医药并购案例激增；到了下半年，随着股市的巨幅振荡和休整，并购估值也更趋合理，药企的并购整合以更理性、更有序的态势展开。
进入2016年，一些大型医药企业尤其是一些上市公司为了扩大市场规模，致力于完成整个产业链的布局，将会加快并购重组脚步。同时，受行业经济的影响、医药政策密集，使不少中小企业的发展举步维艰，沦为上市公司的并购对象。可以预见，2016年，“大鱼吃小鱼”的现象将会频频发生。
综合分析2015年的并购案例发现，各细分行业并购的热度与行业集中度呈现反相关性，与估值倍数呈正相关。在各细分行业中，整体盈利能力较强，则主动退出的企业比较少，并购成为行业集中度提升的主要推手和必然选择。
生物技术公司也好，制药企业也好，2015年的交易总额已经创下历史记录。制药企业的业务重塑正在进行，仿制药企业和非仿制药企业的整合正在发生，2016年可能会发生更多的大型企业并购。此外，补充管线储备的强烈愿望也会促进更多权利许可、成立合资公司等交易的发生。
整体来看，经济转型之下，无论是政策层面、资本市场层面还是行业经营层面，各方面现状都有利于兼并重组的大规模开展。宏观方面，多种因素将加快行业并购重组的步伐。首先是政策面鼓励产业整合，行政审批逐渐松绑有利于缩短企业的操作周期，降低时间成本与不确定性；其次，二级市场对企业兼并重组行为正反馈明显，这也决定了一二级市场套利空间有望长期存在。相应的并购行动也会在2016年陆续开展。
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中小企业并购案例范文4
摘要：从竞争情报的角度分析了中国企业跨国并购中的成败得失，挖掘跨国并购行为中的情报需求，弄清竞争情报该如何为跨国并购行为发挥应有的保障作用，让中国企业成功实现“走出去”的目标。
关键词：中国企业；跨国并购；竞争情报；竞争策略
1引言
在经济全球化的背景下，中国的许多企业为了谋求自身的发展，不得不采取“走出去”这种国际资本运动主要形式的战略，以强化自己的市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置。特别是2001年底中国正式成为WTO成员后，这一战略被广泛仿效。事实证明：这种“走出去”战略的成功率仅为30％左右，大多数企业都没能完成它们当初的跨国并购梦想。
笔者在分析了中国企业跨国并购成败得失的基础上，挖掘跨国并购行为中的情报需求，回答了竞争情报该如何为跨国并购行为发挥应有的保障作用。
2中国企业跨国并购的动机
中国企业控制的跨国并购，从动机上首先是为了获取市场（进入权、渠道），其次是获得战略性资产（包括技术、品牌、当地服务能力、制造能力、知识产权和研发能力）和规模生成经营的效率（协同效应）。
2.1通过跨国并购取得产业发展上的协同效应
企业并购的动因在于优势和劣势企业之间在管理效率上的差别，通过并购其他企业的方式来进行“管理的溢出”，使其管理资源得到充分的发挥，不仅使目标企业的效率提升至同样水平，而且会比原先两个企业产出之和还大，即所谓的“1+1>2”。效率理论在解释并购的动机方面是十分有力的，这也是外国企业对并购后的企业不断输入新的管理理念的原因。
2.2跨国并购可以通过“借壳”后立竿见影地取得市场份额
企业并购的动因在于提高市场占有率，通过并购可以有效降低进入新行业的障碍，利用目标企业的所有资源，实现企业低成本、低风险的扩张。由于市场竞争对手的减少，优势企业可以增加对市场的控制能力。最直接的作用是使并购企业快速投入生产和扩大生产量，建立和完善产品的销售渠道，抢占相应的市场份额，提高对市场的控制能力，取得某种垄断利润。此外，通过并购把原企业的市场份额攫取过来，可以减少初入市场的冲突和振荡，回避最初进入市场的困难，实现既吃掉对方、又发展自己的目的。跨国并购还利于产生规模经济效应和市场份额效应，解决由于专业化引起的各生产流程的分离，减少环节，降低操作成本、运输成本，充分利用生产能力。
2.3跨国并购使得先进技术、管理经验、生产程序、制度文化具有了更大的发展潜力
很多被并购企业都已经过一定时期的发展，这些企业工作方法比较科学，操作技巧比较熟练，以及它们拥有的专用设备和非专利技术对并购企业都有一定的利用借鉴价值。被并购企业对市场分布和市场规律了解较深入，可使并购企业少走弯路，直接获得对企业发展有用的信息。被并购企业的制度文化中的优秀部分和勤劳吃苦的员工品格，使产品具有了品质上的优势。近来，越来越多的跨国公司在被并购企业的所在地设立研究开发中心，注重吸收被并购企业的科技专才，转化科技成果，提高企业整体的研发能力。同时，通过跨国并购引进一定的管理和科技新方法、新手段，能为一国生产力的发展带来动力。随着经济全球化的加剧，跨国并购对被并购企业所在国的贡献有目共睹。
3中国企业跨国并购成败得失
2006年6月1日，中外企业集团国际年会召开，商务部联合四家单位了《中国企业跨国收购兼并的实践与思考》的课题成果，而在与会企业家介绍自己成功经验的同时，专家们对企业提出了许多忠告。
3.1并购经验教训
中国企业以联想集团、万向集团、中海油集团和TCL集团为代表在年会上介绍了自己参与跨国并购的经验与教训，大致可以归纳为以下几点：人弃我取不可取；要正确识别和控制风险；资产评估的重要性不可忽视；坚信“合适的才是最好的”理念；自身强壮才有并购优势；知己知彼才能百战不殆；全面了解并购方当地的知识十分重要；并购必须融入当地上流、主流社会；并购也要让对方获益。
3.2中国企业跨国并购中需要注意的问题
（1）跨国并购必须以企业的发展战略、国际化战略为基础。跨国并购只是企业发展跨国经营的手段才是重点。只是因为有跨国并购的机会，就进行跨国并购风险将较大。战略制定、实施的技术是对企业发展内外环境因素的认识及相应的合理定位。重要的环境因素包括政治法律、社会、经济和技术等方面。如果对影响战略的技术、消费者、法律政治、竞争者因素研究不够，或只是重视并购整合方案的设计评估，而忽视对战略性因素的分析，在技术变化很快的IT电子产业和受政治法律因素影响大的能源产业，忽视上述因素将可能带来很大的负面影响。
（2）对跨国并购整合方案要进行系统分析，全面评估和设计。对并购方案要进行战略环境、经营和业务、财务、法律及文化等的全方位评估。战略评估的重点是战略环境的影响、主要竞争者的影响、并购与企业战略的关系；经营和业务设计和评估的重点是，对目标企业或资产的经营和业务状况进行全面的分析，评估整合的效果，设计整合的方案及主要措施；财务评估和设计的重点是，评估目标企业的财务、债务等情况，设计并购整合的财务方案，评估并购整合的财务结果；法律评估和设计是评估目标企业的法律情况，设计并购整合的法律方案；文化评估设计的重点是，评估企业的文化差异，设计文化整合方案。
（3）需要认真研究学习国内外并购经验。TCL总裁李东生曾在中央电视台《对话》节目中谈到，在并购整合时，所有估计到的问题和成本都发生了，没有估计到的问题和成本也发生了，可见全面、深入的研究可能发生的问题及成本何等重要。提高并购整合方案评估设计能力的重要办法，就是认真研究已有的经验教训。
（4）需要采取得力政策支持我国企业国际化经营。国家应当支持企业发展国际化经营。这是因为我国企业发展国家化经营，有利于缓解我国外汇储备过多增长、积累带来的矛盾，有利于我国企业在全球化时代获得更大的发展机会，有重要的社会经济意义。但我国企业实力弱、经验少，难免走弯路，甚至会失败，因此需要支持，包括批评建议。应当调整政策，加大支持我国企业国家化经营的政策力度。支持我国企业国际化经营不能仅限于舆论支持，更需要明确战略，形成政策支持体系。这是因为我国企业实力太弱，经验太少，现有的政策重点还是以“引进来”的政策为主，支持“走出去”的政策已有不少，但由于存在诸如“竞争性产业企业不应支持”、“有风险的不能支持”、“不能有支持重点”等观点，支持企业国际化经营的政策思路尚不明确。支持政策应当是符合市场经济方向的基本政策。政策应重点支持战略性产业的重要企业，而不是根据产业是否是竞争性和有无风险决定是否给予政策支持。支持政策包括税收、政策信贷、人员进出管理等各方面。支持企业国际化经营应当和支持本土企业发展的政策相结合。
4中国企业跨国并购中的竞争情报需求
竞争情报是关于竞争对手、竞争环境和竞争策略的情报研究。当前，世界格局变化加大，国际环境和经济竞争日益加剧，信息技术飞速发展，信息和情报成为了企业增强竞争实力的重要“武器”，谁先掌握了第一手信息和情报，谁就在全球经济大战中抢占了制高点。竞争情报需求的动力主要来源于避免损失稀缺资源和增加稀缺资源。
4.1企业竞争情报需求内容
企业竞争情报需求类型大致可分为负需求、不健康需求、无需求、潜在需求、下降需求、不规则需求、超饱和需求、充分需求等，其典型表现、产生的主要原因以及竞争情报部门的工作重点也各不相同。销售部门决策者的情报主要需求具体的销售数据、市场调查分析报告；生产部门决策者需要的情报主要有常规的生产数据（如成本、质量、产量、原材料等）、新工艺新技术新方法等；研发部门决策者的需求有国内外有关专业技术的发展动向、本企业内部目前的技术力量、技术水平等。
4.2竞争情报需求的特点
企业决策者对竞争情报的需求特点突出体现在三个方面：真实、可靠、快捷。不同的企业有不同的竞争情报特点，大型企业与中小企业的竞争情报需求是不同的。
（1）大型企业竞争情报需求的特点。大型企业在进行跨国并购的过程中，因为不是某个用户个人的欲望和行为的表现，而是在总体目标驱使下所表现出来的不同层次情报需求的总和，所以其竞争情报需求的特点大概可以归纳为以下几点：需要全方位的综合性情报。大型企业的竞争情报需求不光是某个用户个人的欲望和行为，而是由不同层次的用户（如企业的最高决策者、研发人员等）在总体目标驱使下所表现出来的不同层次情报需求的总和。由于各类用户的工作岗位、工作任务不同，文化技术水平有差异，因此，大型企业竞争情报需求表现出全方位的综合性特点和内容的广泛性。企业的发展与科学技术、经济文化的发展是密不可分的，因此，需要这些方面的需求和情报源的多样性。与内容的广泛性相适应，大型企业需要各种载体的竞争情报源，如：文献型和非文献型，一次文献和二、三次文献，网络型等；获取竞争情报的多渠道性，有正式渠道也有非正式渠道，有纵向渠道也有横向渠道，这些渠道往往是多种渠道并举；较高层次的竞争情报，如管理决策、产品开发、技术创新等，这些竞争情报呈现高层化的趋向，大量需要技术和市场情报
（2）中小企业竞争情报需求特点。相对于大型企业而言，中小企业受诸多因素的制约，其竞争情报需求的特点表现得更加具体和具有针对性，而不像大型企业那样需求非常全面和广泛。它包括：更明显的针对性，针对经营中的某个具体问题去收集竞争情报；以产品为中心，产品是中小企业生存的关键，因此，产品开发、市场行情预测是中小企业最需要的情报；最需要经过深度加工的竞争情报，中小企业难以为竞争情报的搜集和加工投入太多人力和物力，所以对这类情报的需求很大。
（3）竞争情报需求的影响因素。企业决策层对于竞争情报的需求主要从全局性、分析性的角度来考虑，主要表现为：政策法规情报、有关的政策法规等；行业动态情报，主要是行业竞争环境、主要竞争对手、企业竞争战略与策略等；市场情报，主要是产品动向、消费需求及心理、市场环境等；企业内部情报，反映本企业生产经营活动的信息。
4.3竞争情报需求的类别
（1）企业的整体情报需求。作为企业整体，最重要的是战略决策的方向必须正确有效，这是企业生存与发展的前提。因此，为战略决策服务的需求是最重要的。由于战略决策层是将企业作为一个整体进行全盘考虑，因此这也是把企业的整体情报需求放在首位的原因。
（2）针对特定竞争对手的情报需求。竞争对手是企业市场开拓时需要关注的极其重要的一个因素，对企业的行为有着不可低估的影响力，不正确认识自己的竞争对手，在企业并购的过程中往往容易迷失方向导致前功尽弃，因为可能根本不清楚所面临的对手的真实面目，那么你就理所当然地不知道竞争对手下一步会怎么走，这是个非常危险的信号。
（3）特定任务的情报需求。企业在并购过程中，一般情况下并购活动持续的时间比较长，面临的竞争对手刚开始也会比较多，随着并购活动的深入开展，有一部分竞争对手可能退出了此次活动，剩下来的往往都是实力相对来讲比较强大的或者想最后努力一博的，那么，这些竞争对手需要高度重视，需要长期持续关注，而处在这样一些特定时期的特定事件也可能对企业并购活动产生重大影响，企业就应该对特定任务的情报需求引起特别的关注。
5企业并购不同阶段的竞争情报保障
5.1企业并购准备阶段的竞争情报保障
企业并购是实现战略目标的重要手段，应在企业战略管理的框架范围内进行。战略管理是企业并购的决策基准。在企业并购准备阶段，竞争情报应为两项基本任务服务，即评估企业的战略需要和为企业并购做前期的竞争情报准备。
（1）评估企业的战略需要。评估企业的战略需要，就要了解企业的战略方向，主要包括环境分析、企业资源和能力分析、竞争对手分析等。确定企业并购的现实需要，是需要降低成本、扩大占有率、提高差异化程度，还是跨国经营、进入新的行业等，以便确定并购的方向，包括前向并购、后向并购等。
（2）为企业并购做前期的竞争情报准备。企业并购前的竞争情报准备主要是为企业并购做铺垫性工作，使决策者对并购有一定的认识，并了解一些主要的并购竞争情报源，这个阶段竞争情报工作一般应有以下内容：收集国内外企业并购案例；邀请专家学者授课；与中介机构建立联系等。
5.2企业并购目标搜寻和选择阶段的竞争情报保障
企业需掌握的信息内容主要有：
（1）需要掌握并购企业详细的信息目录。企业在确定了并购目标后，就要开始着手作好竞购的具体准备工作了，对于确定的目标企业，一定要对其有非常详细和具体的理解，这样更有利于了解并购目标更加详细的信息。
（2）目标企业产业分析类信息。对于目标企业产业进行详细的分析和研究，更有利于企业在并购过程中更好地确定未来新的企业发展方向和产业结构以及给予新的企业准确的定位。
（3）财务和会计方面的信息。准确的掌握并购企业目前的财务报表和资产负债等信息有利于企业更好地做出对并购目标企业的资产价值的评估，避免企业在并购过程中出现“价实货不真”的情况发生。
（4）财务报告制度和会计程序的控制。对于并购目标企业财务报告制度和会计程序控制的掌握，有利于企业在并购过程中更好地了解财务和管理人员的报告系统是如何运行的，子公司、分部、部门与公司总部在其中的相互关系以及取得公司的政策和程序手册，了解是如何实施遵守这些政策和程序的。
（5）税收信息。对于并购目标企业税收信息的理解，有助于了解企业过去经营业绩和纳税状况的掌握，是否存在有争议的税收问题和是否已经利用了所有的合理避税手段等情况，都有利于未来新企业更加准确的定位。
（6）组织、人力资源和劳资关系。对并购目标企业组织、人力资源和劳资关系的充分掌握有利于企业更合理的整合和安排未来新企业的人力资源，使新企业能更快地进入正常经营，更好地发挥新的领导层的作用。
（7）营销和产品信息。充分地掌握并购目标企业的营销和产品信息，可以了解目标企业过去几年里的销售或营业收入、毛利以及客户的有关情况和竞争对手的有关情况（历史的和预测的），有利于准确定位未来新的企业的发展方向和经营情况的预测。
（8）加工制造和分配信息。对并购目标企业产品加工制造过程和分配信息的掌握，有利于企业更好地了解其固定资产情况和生产设施情况以及其年生产能力、主要机械设备的运行情况，以便更加合理的添置和更换，更好的服务于未来新的企业。
（9）研究与开发（R&D）信息。对并购目标企业研究与开发（R&D）信息的掌握，有助于企业更好地掌握目标企业将来计划的项目和专利、商标的状况，更好地了解竞争对手最近开发的或正在开发的任何重要产品。方便未来新的企业作出合理的决策。
5.3企业并购目标审查和资产评估阶段的竞争情报保障
对于目标企业的审查主要包括目标公司出售动机审查、法律审查、业务审查、财力审查、收购风险预测等几个方面：对于目标公司动机的审查是了解目标企业出售，特别是主动出售的原因。以便知道其确切的原因是经营不善，急需资金投入，获利不佳，还是经营方向调整；对于法律审查主要是避免并购中的法律障碍。主要工作是检查企业组织章程及股票证明书中的各项条款，了解主要资产财产情况、所有权、使用限制及价格、投资情况及担保范围、审查对外的书面合同等；业务审查主要是为了确定目标公司是否与本公司的业务融合；财务审查的主要目的是检验财务信息的真实可靠性，防止提供虚假或错误的财务信息，为下一步的资产评估做准备；收购风险审查是为了预测并购过程对目标企业正常运营的影响，以及披露并购信息后引起目标企业的股市波动；进行资产评估是并购工作的核心，直接关系到并购价格和目标企业的利用价值。资产评估的主要内容是比率分析、资本结构分析、盈利能力分析、未来盈利能力分析、经营能力分析和高层领导分析。
参考文献
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3骆建彬.竞争情报实务指南[M].海口：南海出版公司，2005
中小企业并购案例范文5
【关键词】房地产企业并购；动因；现状
1.并购相关概念综述
并购的内涵包括两层意思，既兼并（Merger）和收购（Acqui-
sition）。兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权、或对该企业的控制权。并购按照被并购企业与并购企业的关系可分为横向并购、纵向并购和混合并购。按是否公开的在交易所交易可分为协议收购和要约收购。按照并购的支付方式可以把并购分为现金收购、股票收购、综合证券式并购、杠杆并购、资产置换和抵押式兼并。
2.房地产企业并购现状
近年来我国房地产市场繁荣发展的同时，房地产企业也大幅度增加，从企业规模来看，虽然房地产企业实收资本总量在不断增加，但单个企业规模较小，行业集中度水平很低。
相关统计资料显示，根据2007年中国排名前十位的房地产企业的数据计算的CR10约为3.38%，西方发达国家平均为40%左右，有些国家甚至达到 80%，可见我国房地产市场的集中程度是很低的。适度垄断的垄断竞争形式的市场结构有利于整个行业的发展，集中程度过低的市场只会导致企业之间的无序竞争。行业内一部分优秀的大企业通过自身的资源优势并购一些小企业可以有效的改变这一格局，形成少数几家寡头企业引领市场和一部分中小企业有序竞争的寡头竞争市场格局。
2.1 大型房企频频出手并购
规模大的房地产企业市场整合能力较强，纷纷通过并购获得优势项目，不断提高自身的整合能力，促进了行业集中度的提高。2010年度房地产企业并购案例中，万科一年内就收购了24家房地产企业，平均每半个月就收购一家；金地在2010年也收购了13家公司。
2.2 房地产企业并购数量不断增加
房地产企业并购呈现不断增加的趋势。据国家统计局有关网站资料显示：2004年房地产行业发生并购21起，占并购案例总数的10.7%；2005年发生并购34起，占总数的17.3%；2006年发生并购25起，占总数的12.8%；2007年发生并购42起，占总数的21.4%；2008年发生并购74起，占总数的37.8%;2009年发生并购154起，占总数的25.4%；2010年生并购229起，占总数的15%。不断高涨的房企并购数量预示着房地产行业重新洗牌时间的到来，房地产企业渐入并购高峰期。
3.房地产企业并购动因分析
3.1 外部动因分析
3.1.1 宏观经济和政府相关政策的引导
受2008年经济危机的影响，政府收紧货币供给并且加大调控力度，股市更是一落千丈，“牛市融资，熊市并购”的道理正是如此，宏观经济周期性的波动为市场奠定了并购的基调。另外，政府出台的一系列房地产调控政策也起到了推波助澜的作用。实际上我国在90年代以前房地产市场并不活跃，直到国家允许土地使用权有偿转让的政策出台以后房地产市场才活跃起来。
1998年国家开始了住房制度改革，停止福利分房，推出公积金贷款和银行按揭贷款的商品房贷款政策。这一措施真正的改变了人们的住房消费观念，拉动了消费需求。这一时期房地产企业一时间迅猛增长，带来的市场混乱可想而知。
2002年5月国土资源部了《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，规定“商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营性用地，必须以招标、拍卖或者挂牌的形式出让”，这一政策使得房地产企业再也不能像以前一样与地方政府协议出让土地，大大提高了土地成本。一些资金实力不时那么雄厚的房企一时难以维计，实力雄厚的企业大量的选择以并购的方式进入土地三级市场以提高自身的土地储备。
2004年6月28日，国资委曾发出《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》,该通报规定中国建筑工程总公司、招商局集团、中国房地产开发集团、中国保利集团及华侨城集团被“钦点”为可以重组其他央企房地产资源的企业，鼓励央企重组房地产业务。
政府一系列的调控政策主要涉及土地供给、住房结构、房地产企业融资渠道等多个方面，这些举措大幅度提高了房地产开发企业的门槛，对并购活动具有导向作用。
3.1.2 资金链断裂导致企业难以维计
房地产企业属于资金密集型企业，非自有资金占比大，风险系数高。房地产行业近年来可以说是暴利行业，虽然在严厉的调控政策下房价并没有降的趋势，很多房地产企业还是出现了资金链断裂的情况。这也与很多房企粗放的经营方式有关，一些企业往往从一个项目赚到钱，就马上想方设法去拿更多的钱搞新项目，形势好的时候样做问题不大，并能实现快速滚动发展，遇到市场形势变化，资金链马上就会出问题。
居高不下的房价一直是困扰着我们的重大问题，政府从2004年开始每年都有调息的举动，2007年度中国人民银行更是连续六次上调金融机构人民币存款基准利率，人民币一年期存款基准利率由2.52%上调为4.14%；一年期贷款基准利率由6.12%上调到7.47%。如此剧烈的调息活动使得本来就捉襟见肘的房企更是雪上加霜，所以资金链断裂就不足为奇了。
3.1.3 境外资本出手加速房企并购
境外热钱进入中国房地产市场，被视为是境内热点城市房价上涨的一个因素。对此，2006年7月11日，住建部、商务部、国家外汇管理局等六部委联合了171号文件，即《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》以规范境外机构和个人购买境内商品房。这客观上限制了外资直接开发房地产项目，在政府宏观调控和规范房地产行业外资机构的大背景下，存在外资为了绕开政策限制，通过股权并购的方式进入我国房市。
3.2 并购的内部动因
3.2.1 获得可持续的资金流
稳定和可持续的资金流好比作房地产开发企业的“血液”，它决定了企业是否有可持续的发展能力，随着房地产市场竞争日趋激烈现金流水平显得更加的重要。房地产开发项目的周期性特别强，通过并购可以加速资金的周转，占有更多的市场机会。
3.2.2 产生规模经济和协同效应
规模经济指生产规模和经济效益之间有着重要的函数关系，生产同一产品，成本是随着产量的增加而降低的，设备效能的发挥是随着大批量生产而逐渐增加的，人的潜力也是随着规模的扩张而被充分挖掘和利用。
协同效应指两家企业合并后产生比两者独立运作效果之和更为显著的综合效果。协同效应分为经营协同效应和财务协同效应。经营协同效应包括：收入的提高和成本的降低。
房地产企业通过并购可以有效的降低拿地成本、管理成本、资本成本。通过前向一体化可以降低采购成本，后向一体化可以降低设计、监理和施工成本。
3.2.3 合理避税
合理避税是房地产企业并购的动因之一，过多盈余的企业并并购财务状况不是很好的企业可以降低税收支出。由于税法对股利收入、经营收入和利息收入的征税标准时不一样的，这也使得并购成为合理避税的一种手段。
参考文献：
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[3]杨红玉,吉林风.房地产企业的整合战略[J].建筑2004,8,31-32．
[4]方芳.中国上市公司并购绩效的经济学分析[M].中国金融出版社,2003:26-34．
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中小企业并购案例范文6
关键词中小企业战略联盟国际化经营
我国中小企业在实施“走出去”战略过程中将面临着许多难题，特别是在同一些发达国家先进企业的竞争中，无论是在资金、技术、人才还是在管理等方面都处于下风。而同世界上相关企业结成战略联盟，由此实现“走出去”战略是最佳的选择。
1实施“走出去”战略的意义
1.1实施“走出去”战略的必要性
（1）实施“走出去”战略，是促进经济结构战略性调整的需要。我国应充分利用国际国内两个市场两种资源，发挥比较优势，推动有条件的企业以成熟技术和设备开展对外投资合作，促进经济结构调整和产业升级，同时有利于我国集中力量发展高新技术产业和新兴产业。
（2）实施“走出去”战略，是扩大出口、开拓国际市场的需要。要抓住加入世贸组织的机遇，加快实施“走出去”战略，带动货物、技术和服务出口，提高国际市场占有率，在国际分工与合作中取得有利地位。
（3）实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要。我国企业主动“走出去”参与国际经济竞争与合作，在世界范围内从资金、市场、资源的合理配置中分享所获得的效益，从而不断增强我国的综合国力。
（4）实施“走出去”战略，是培育我国跨国公司的需要。中国企业要在经济全球化加速发展的进程中更好地参与国际竞争与合作，必须面向世界，“走出去”开展跨国经营，在全球范围内优化配置资源，到国际市场求生存、谋发展。
1.2实施“走出去战略”的紧迫性
（1）我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间的矛盾。据统计，在我国45种主要矿产中已探明储量1／3不能满足需要，到2010年近1／2储量出现缺口，海外战略资源的开发与投资已成为国民经济发展的出路之一。
（2）我国部分产业技术、设备、产品过剩，市场不足，生产能力过剩。国内有限的市场已不能满足部分企业的发展，向海外市场扩张已成为企业生存与发展的必须。
（3）加强初级产品贸易和经济技术的国际合作的日益发展的需要。
（4）国际经济一体化进程的加快，使中国企业面临着国际大循环背景下的竞争，能否成为这种国际分工的一环并参与整个进程，是对我国企业发展能力的严峻考验。
（5）要在“走出去”战略中了解国际市场价格和市场趋势，从而进一步扩大和利用境外市场，以增强中小企业国际竞争力。
2实施“走出去”战略的困境
首先，我国中小企业不仅要与国内企业竞争还要同一些发达国家先进企业竞争，在国际化经营的过程中，中小企业缺乏资金支持，融资相当困难，资金短缺，生产能力不能充分有效地发挥。其次，在产品技术日益分散化、复杂化的今天，新产品、新技术的研究和开发需要大量时间和成本投入，且具有很高风险。企业单纯依靠自己能力已经很难掌握竞争的主动权。第三，我国大部分中小企业对外投h资经验不足，缺少精通国际间资本运作的管理人才。第四，目前，贸易壁垒对我国中小企业的影响逐渐减弱，取而代之的是绿色技术壁垒。
3战略联盟是实施“走出去”战略的最佳途径
我国中小企业实施“走出去”战略的途径主要有四：兼并与收购、依靠企业自身资源进行扩张、合资、战略联盟。
3.1兼并与收购
采取并购的方式，虽然能使跨国公司绕过关税壁垒和配额限制，省掉建厂时间，迅速进入相应的市场，获取天然资源和原材料、企业的技术人员和管理人员以及他们所掌握和积累的产品、技术和管理方法，有利于降低经营风险。但是，公司治理结构不清、文化冲突和利益调整难以协调的问题是企业并购过程中遇到的共同问题。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。同时，并购需要大量的资金与先进的管理技术，而这些都不是我国中小企业的擅长。因此，并购不是我国中小企业实施“走出去”战略好的选择。
3.2靠自力资源扩张
依靠企业自身资源扩张，是指将所有的物流活动，包括市场采购、物料存储、厂外运输、厂内搬运等，完全自身运作。虽然自我扩张的形式下，人员少而精，办事效率高，经营灵活，适应能力强，专业化程度高，有利于提高质量。但对于我国中小企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。另一方面人力、物力、财力的限制，不能强有力地支持企业的生产经营，影响企业的发展。而且，企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而管理任务也越复杂和多元化，这样很可能导致管理层由于过度分散而无法有效管理，从而面临风险。在社会分工日益专业化的今天，已经没有哪一家厂商能够完全作到自给自足，即使是大公司也不例外。企业之间的竞争，已经不是单纯产品质量、价格、品牌上的竞争，而是在买方市场环境下由产品日趋同质性所导致的供应链的竞争。针对上述情况，依靠企业自身资源进行扩张并不是我国中小企业实施“走出去”战略的最佳选择途径。
3.3合资
我国中小企业采取合资的方式不仅可以获得先进企业的技术和诀窍，使产品获得巨大的国内和国际市场，保持竞争优势而且还可以分担成本、分散风险。但是合作带来的企业控制权的争夺，对知识产权专有权丧失的担心，文化差异等导致经营管理复杂化，使企业陷入不稳定。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止。因此，合资并不是我国中小企业实施“走出去”战略最好的选择途径。
3.4战略联盟
而构建战略联盟是我国实施“走出去”战略的最佳途径。所谓战略联盟是指市场中两个或两个以上的企业自愿组成的一种企业之间松散的、以契约形式为纽带，追求长期、共同、互惠利益的战略伙伴关系。战略联盟能够帮助企业获得先进技术、提高其研发能力、增强企业的核心竞争力，能开拓国际市场、降低企业国际化经营的风险。
战略联盟与兼并收购、依靠企业自身资源进行扩张、合资相比，具有许多优势，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够做出更快速地调整和适应。营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场，联盟双方将具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。
战略联盟还具有战略优势：一是创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大规模，就能产生协同效应，即“1＋1＞2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，以追求企业的长远发展。二是实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。三是可以有效地占领新市场。企业进人新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。
从某种意义上来说，未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争，是大势所趋。全球的电子企业和计算机制造商已加入了建立战略联盟的行列。尽管存在着超乎寻常的激烈竞争，但是也达成了一些水平协定。如苹果和数字公司已达成了有关生产标准的协定、松下和德国的仪器公司已达成合作开发芯片的协议、理光和松下半导体公司合作生产半导体元件的协议。在航空业，西班牙航空公司和泰国航空公司建立了航空运输战略联盟。在石油业，英国壳牌石油公司与俄罗斯石油公司建立战略联盟，合作开发西伯利亚油田等。而我国中小企业通过战略联盟实施“走出去”战略，可以提高我国中小企业的国际市场竞争能力，与国际市场接轨。
4我国中小企业构建战略联盟应该注意的问题
4.1谨慎选择联盟对象
在选择联盟对象时，企业首先要清楚候选企业的战略意图。其次，企业应该调查候选企业的合作经验。此外，企业还应考察潜在候选企业是否具有独特的核心竞争力和发展的潜力。
4.2强化组织学习，增强自身的竞争优势
在激烈的竞争环境中，竞争优势往往不只是来自于产品的成本和质量，更重要的是企业的创新能力。通过战略联盟，合作伙伴可以学到对方融化在组织之中的知识，从而得到新的组织知识和技能。因此，企业的创新能力往往可以通过在企业联盟中强化组织学习来获取。
4.3在合作中注意保护自己的核心竞争优势
企业在构建战略联盟时，一定要保护好自身的核心竞争优势，尤其是核心技术。
4.4加强合作伙伴之间组织文化的融合
不同的企业拥有不同的企业文化，不同国家的企业在价值观、企业精神、经营理念、企业制度、员工的文化背景、生活习惯等方面差异更大。因此，企业在构建战略联盟时应该注意企业文化的整合，使企业宗旨、战略目标、组织制度等方面协调一致。
参考文献
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