前言：中文期刊网精心挑选了供应管理和供应链管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
供应管理和供应链管理范文1
1 企业供应链和供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management）是近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的管理方法。企业供应链管理，是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，统一整合企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据，对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。企业供应链管理的目的在于增加企业对市场的预测性，减少库存，提高发货供货能力；减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度，保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方，确保顾客满意，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商，产品服务商以及往来银行结合为一体，从而有效分配资源，提高工作效率，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，增强竞争力，提高供应链中各成员的效率和效益。
企业供应链管理可以分为如下几个部分：
计划部分：企业设定一个策略来管理所有的资源，以满足客户对所生产产品的需求。这一部分的目的在于建立一系列的方法监控供应链，使之能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购部分：这一部分的任务是选择可以为企业的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商之间建立一套定价、配送和付款的流程，包括提货、核实货单、转送货物到本企业的制造部门并批准对供应商的付款等。在这一部分，企业还要制定对供应商提供的货品和服务的管理流程，对之实行监控，针对其中的问题加以改进。
制造部分：这一部分是指安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动。在这部分中，企业要测量供应链中质量水平、产品产量和工人的生产效率等内容。
配送部分：也就是我们通常所说的“物流”部分，这一部分要做的工作是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货部分：指建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持，也就是供应链中的问题处理部分。
供应链管理是企业适应日趋激烈的全球竞争的一种有效途径，供应链管理可为企业带来如下的效益：
（1）降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
（2）使供应商随时掌握企业的存货情况，根据需求及时组织生产，由此降低企业的存货水平。
（3）方便供应商及时取得存货和采购信息，减少采购管理的人员，降低采购成本；
（4）便于企业准确及时地预测市场变化，根据市场需求生产出需要的产品，减少生产时间。
2 国际贸易融资与中小企业的发展
国际贸易融资是指在商品交易中，运用结构性短期融资工具，进出口商选择的国际结算为依托、基于商品交易中的存货、预付款、应收账款等资产，以在国际结算的相关环节上提供的资金融通，以加速企业的资金周转，解决企业应收账款或对外付款所面临的资金困境。国际贸易融资可以改变企业的资金流，影响企业资信调查、催收账款、信用担保等财务管理。国际贸易融资的方式可以同时服务于两个市场，使外贸企业对内、对外业务的资金链实现对接。
随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，中小企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。国家取消对公有制经济对外贸经营权的垄断以后，越来越多的中小企业获得外贸经营权，成为我国外贸领域一支生力军。但是在过去的一段时间内，虽然中小企业在经营方式和市场开拓方面较为灵活，但是受经营规模和自有资金规模所限，在发展中常常遇到资金短缺的约束造成这一问题的主要原因是：
（1）银行出于资金安全的考虑，对中小企业融资条件苛刻：我国中小企业数量众多、但是质量良莠不齐。
（2）银行出于对利润最大化的考虑，对中小企业贷款的积极性不高。相对于大型企业来说，大多数中小企业对信贷需求量小、次数多，贷款的机会成本较高。
（3）针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系普遍缺乏，我国传统的金融政策和融资体系是以国有企业特别是国有大型企业为主要对象设计实施的，普遍缺乏针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系。如果银行参照针对大企业的财务指标标准，那么众多有融资需求的中小企业将达不到要求，企业也就无法得到贷款。
中小企业融资往往具有金额小、次数多、周转速度快等特点，而贸易融资则具有高流动性、短期性和重复性的特点，强调针对资金流和物流的操作控制，淡化财务分析和准入控制，有利于动态把握风险，规避中小企业经营不稳定的特点，相对于普通的流动资金贷款，国际贸易融资具备风险度、银行准入门槛、审批流程速度等方面的优势：
（1）在银行传统的流动资金贷款过程中，银行要对企业的规模、净资产、负债率、盈利能力及担保方式等情况进行严格的审查，中小企业往往因为财务指标达不到银行标准而无法融资。在国际贸易融资过程中，银行重点考察的是企业单笔贸易的真实背景及进出口企业的历史信誉状况，无需采用传统的评价体系。银行通过封闭式运作资金，通过确保每笔真实业务发生后的资金回笼来控制风险。因财务指标达不到银行标准而难以获得融资贷款的中小企业，可以通过真实交易的单笔国际贸易业务来获得贷款，进而通过滚动循环来获取企业发展所需要的资金，在一定程度上解决融资困难。
供应管理和供应链管理范文2
[关键词]电力企业；物资供应；供应链管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201533033
近年来，在我国经济的快速发展中，电力得到了广泛的应用，给我国工业、农业以及其他行业带来了很大的便利。电力企业供应链的管理体系已经随着电力的应用成为企业的重要组成部分，这给电力企业带来了很大的限制。如何对电力企业物资供应管理进行整合将是本文讨论的重点和难点。
1实施电力物资供应链管理的必要性
11供应链管理的内涵
供应链是一个十分庞大的组织结构，其中包含了物流、信息流以及资金流等商业结构，在日常运行和管理过程中，主要实现组织、规划以及协调和控制的管理手段，这种手段直接促进了供应链的管理，降低了交易成本，提高了客户的服务水平，给供应链目标的实现带来了很大的便利。供应链的基本管理目标主要是实现物资交易成本的控制和客户服务水平的控制，并在正常运行的状态下使其均衡，实现相关主体整合。供应链的管理需要对整个供应功能进行打乱重组，形成一个新的配置，以完成更大的配置要求。
12供应链管理的性质
在供应链管理过程中，主要可以分为物流管理和供应管理，供应链管理的主要形式是完成对供应链中的物流、信息、资金以及其他贸易伙伴进行二次组织、统一规划，组成一个全新的一体化管理过程。这种集成式组织结构完成项目、制造商、供应商、运输公司以及配送公司等不同性质公司的转换和配合，在保证服务水平的同时，还能最大化地降低生产成本和运营周期，这种运营方式可以使企业的利润最大化，但与此同时，也给供应链的管理带来了很大的负担。有效地发挥出供应链的整体力量，将是供应链管理面临的重要问题，这种问题将伴随着整个企业物资的供应。
2电力企业的物资供应现状
21库存的管理力度不足
目前电力企业提高资金的有效利用率的方式有降低库存及运输成本等，尽可能达到“零库存”。而形成“零库存”管理模式存在着一定的缺点，由于对库存的管理力度不足，导致库存压力直接转嫁到上游的供应商，最终反馈到电力企业，在长期的合作过程中，将会由于长期的资金积压而造成关系破裂。此外，库存的管理力度不足也会间接导致各个电力企业与供应商之间的成本增加，资源互补性降低。
22物资供应的协同能力低
当前物资供应的协同性差主要表现在：①缺乏高效的信息传递平台，这将导致不同属性的供应商无法及时有效地构建出一个完善的平台，无法满足信息的共享、资金的周转以及市场的需求，给市场带来了很大的不稳定性，此外，还会额外造成成本的增加。这种局面形成的原因主要体现在缺乏基本的行业标准，各组织成员之间缺乏基本的相互信任。②协作商之间存在利益冲突，通过电力企业链上的各个组分进行分析发现，在不同环节存在不同的利益实体，这些实体由于相互之间存在同属性的利益冲突，在长时间的运营状态下产生了不信任，从而严重影响了供应链的管理。此外，不同组分的参与人员参与到合作中，可能暴露企业的机密，直接影响到各方的信任和运行效率。
3电力企业物资供应的供应链管理整合
供应管理和供应链管理范文3
【关键词】SCM 供应链管理 牛鞭效应 信息管理
一、供应链中的“牛鞭效应”现象
在全球经济一体化的时代，随着竞争的加剧，竞争将不再单纯是单个企业之间的竞争，还有供应链与供应链之间的竞争。所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。它是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。对大多数企业而言，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，单靠企业自身的实力是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，优势互补，达到群体共存。供应链不仅是一条联结供应商到用户的物流链、信息链和价值链，也是一条增值链。可是，“牛鞭效应”的存在削弱了供应链的增值能力和竞争力。P&G（宝洁）公司在研究纸尿裤市场的需求时发现：产品在零售时并没有表现出太大的波动性，但随着向上游推移，产品需求的波动越来越大。零售商通常在考虑了平均需求的基础上，增加一个风险需求量向批发商订货；批发商不能获知实际需求数据，在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存量。依次类推，到生产商或供应商处，波动幅度就越来越大。这种因供应链下游消费需求轻微变动而导致上游企业较大波动的现象显示在图形上，很像一根甩起的赶牛鞭，手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度摆动，因此形象地称之为“牛鞭效应”（Bullwhip€E頔ffect）。“牛鞭效应”的示意图如下所示。
二、“牛鞭效应”的危害
“牛鞭效应”导致供需失衡波动：在供应链上游，由于需求变异放大的影响，供应商往往要维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链上游的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱；在供应链下游，库存风险增大，资金占用和成本也加大，造成整个供应链的利润下滑，最终导致整个供应链的运作效率降低。从企业角度看，“牛鞭效应”是产品积压的根源所在，而产品积压增加了制造商的经营风险，削弱了供应链的增值能力和竞争力。从社会角度看，“牛鞭效应”增大了整个产业的波动幅度，破坏了资源的有效配置，破坏了有效需求和有效供给的平衡，是诱发经济危机的根源之一。
三、“牛鞭效应”产生的诱因
各个企业及其产品所处的地理位置及其政策环境、社会环境、市场环境等不同，以及人文环境、管理水平和工作效率上的差异，经济行为也存在着多样性，导致牛鞭效应的具体原因和形式也有多种多样性。
（一）不当的需求预测修正导致“牛鞭效应”
供应链上的成员企业通常都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，这样就导致了需求的虚增。比如，当某零售企业销售了1000个产品时，一方面乐观地估计未来，另一方面为保证不断货，就会增加进货，达到1100个。同样，批发商和分销商也要做出比以往更多的库存的决策，信息传递到制造商时，又在考虑毁损、漏订等情况后，订单可能就是1500个，甚至更多。而实际需求最多不会超过1100个，“牛鞭效应”便产生了。
（二）价格与订货量之间的博弈导致“牛鞭效应”
供应链中的上游企业经常采用诸如批量折扣等促销策略，下游企业在促销期间为了获得大量含有折扣的商品，就会超常规地大量购进，这样就引起了需求极大的不确定性。而对终端市场上的消费者来说，在价格波动期间，并不能反映消费者的实际需求，他们会延迟或提前部分需求，需求的变动就比较大，这样便会导致“牛鞭效应”。
（三）订货成本的博弈导致“牛鞭效应”
销售商为了减少订货频率，降低进货成本和规避断货风险，往往会按照理想经济规模加量订货。因为频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
（四）应付环境变异的博弈导致“牛鞭效应”
由于自然环境、政策环境和社会环境的变化所产生的不确定性，会诱导销售商采取应对措施，而应对的主要手段主要就是持有高库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量会随之增大，销售商将不确定性风险转移给供应商而加大订货，所代表的并不是真实的需求，这样也会导致“牛鞭效应”。
（五）应付短缺的博弈导致“牛鞭效应”
当市场上某些商品将面临短缺，一般会引发零售商和分销商大肆扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，这样，容易造成需求预测和判断失误，也会导致“牛鞭效应”。
（六）库存责任失衡导致“牛鞭效应”
供应商先铺货，销售商的销售完成后再结算，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者违背市场运作规范，低价出货，从而缓解资金周转的困境；同时，由于销售商掌握了大量的库存，也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。
（七）缺乏对物流时间窗口的有效管理导致“牛鞭效应”
物流时间窗口是由订单传送与处理时间、备货时间、装卸运输时间、配送时间等构成的。由于销售商对交货的准确时间存有疑虑，往往对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，需求的变动随提前期的增长而增大，并且订货提前期越长，需求变动引起的订货量就越大。因此，逐级的提前期拉长也造成了“牛鞭效应”。
（八）缺乏信息交流与协作导致“牛鞭效应”
由于缺乏信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储备货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致“牛鞭效应”。
转贴于
（九）供应链链条过长导致“牛鞭效应”
供应链越长，供应商离消费者越远，对需求的预测就越不准确。同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。
归纳以上引发“牛鞭效应”的各种诱因，我们可以将产生“牛鞭效应”根源概括为两个方面：一是供应链上的各成员只为追求自身利益而转嫁风险和进行投机而导致“牛鞭效应”，二是信息在处理与传递的过程中发生失真而导致“牛鞭效应”。
归纳以上引发“牛鞭效应”的各种诱因，我们可以将产生“牛鞭效应”根源概括为两个方面：一是供应链上的各成员只为追求自身利益而转嫁风险和进行投机而导致“牛鞭效应”，二是信息在处理与传递的过程中发生失真而导致“牛鞭效应”。
四、有效抑制和化解“牛鞭效应”的对策
（一）减少商品流通环节
如果能缩短商品的流通环节，同时实现产销之间信息共享，“牛鞭效应”就能得到有效控制。制造商也可以通过互联网，建立直销体系，减少供应链中的层次，简化供应链的结构，防止信息在传递过程当中过多地被人为扭曲。DELL（戴尔）公司通过Internet网、电话和传真等组成一个高效的信息网路，客户可以直接地向公司下订单，使订货、制造、供应“一条龙”完成，实现了供应商和客户的直接交易，可以有效地防止“牛鞭效应”的产生。
（二）缩短商品订货的提前期
订货的提前期越短，订量越准确。根据Wal-Mart（沃尔玛）的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，加强物流“时间窗口”的控制管理，缩短订货的提前期，也是破解“牛鞭效应”的一个好办法。
（三）实行供应链的集成化管理
采用供应链管理（SCM）系统，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术达到供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务，在供应链中的成员企业之间实现业务集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力，安心享受供给保障，不再虚增需求，可以有效抑制“牛鞭效应”的产生。
（四）对销售商实施ABC分类管理
在将销售商进行ABC分类基础上，对其订货实行分级管理，对一般销售商的订货实行一般满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实行完美管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少需求变异的概率。当出现供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货。供应商还可以在合适时机剔除不合格销售商，维护销售的统一性和渠道管理的规范性。
（五）强化库存管理策略，落实库存责任
销售商来管理库存，往往会诱导销售商的投机，销售商不仅没有资金周转的压力，相反地还会借机从中融资，甚至还能起到制约供应商的作用。实质上加剧了订货需求放大，导致供应商的风险加大。联合库存管理则是对此进行修正，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡机制，从而有效地抑制“牛鞭效应”的产生和加剧。
（六）实现信息实时传递
通过Internet/EDI、电话、传真等组成一个高效信息网路，当订单产生时即可传至信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成。供应链成员间通过Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求，可以有效抑制“牛鞭效应”的产生。
（七）采用业务外包方式
采用第三方物流，实现联合运输，或实行共同配送，实行小批量多频度发货，这样销售商就无须一次性大批量订货，也可以抑制“牛鞭效应”。
（八）建立战略伙伴关系
建立供应链成员企业之间的战略伙伴关系，供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。
（九）提高需求预测的准确度
考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，保持良好的沟通，使上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划，采取使用相似的预测方法进行协作预测来提高预测的准确性，由于上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，达到有效地抑制“牛鞭效应”。
（十）规避短缺情况下的博弈行为
在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈，从而有效抑制“牛鞭效应”。
（十一）实行订购和回款的双回路管理
对于不受季节影响，销售比较稳定的商品，将具体的供应与回款直接挂钩，实现订购和回款的双回路管理，根据回款快慢状况安排供货，也是消除订货量虚高的一个好办法，从而有效防止“牛鞭效应”。
（十二）加强预测动态管理，对虚增订量进行减量修正
供应管理和供应链管理范文4
【关键词】食品安全；食品供应链；综合管理
0 引言
供应链是指由跨组织边界的彼此关联物流和信息流构成的行为系统。食品供应链是由农业、食品加工业和物流配送业等相关企业构成的食品生产与供应的网络系统。一般而言，食品供应链由不同的环节和组织载体构成：产前种子、饲料、肥料、农药等生产资料的供应环节（农户供应商）、产中种养业生产环节（农户）、食品加工企业、食品通过配送企业进行包装、储藏配送到各零售商或者餐馆，最后到达消费者手中。
食品供应链综合管理的概念产生于欧洲，它将供应链视为一个整体，对供应链实施综合性计划、合作和商品流程的控制。其核心内容是质量认证与跟踪管理。有别于一般的供应链管理，食品供应链综合管理必须以保障安全为首要目标，要保障全社会的食品安全，需要在食品供应链的各个环节加强安全管理，也就是说，食品的安全成为了食品供应链中每一个参与方共同确保的公共责任。供应链综合管理的思想为解决食品供应链中的安全问题提供了基本的思路。
1 我国食品供应链管理中的安全问题
1.1 食品供应链长且复杂
从种植、养殖一直到形成消费，食品以其供应链长为首要特征，覆盖种植、养殖、屠宰、生产和流通以及餐饮管理等环节，并由此带来其复杂性。
从我国食品安全现状上看，一是问题食品的涉及面越来越广。问题食品已从过去的粮油肉禽蛋菜豆制品、水产品等传统主副食品，扩展到水果、酒类、南北干货类、奶制品、炒货食品等，呈立体式、全方位态势。二是问题食品的危害程度越来越深，已从食品外部的卫生危害走向了食品内部的安全危害。过去只注意食品细菌总数，现在是深入食品内部的农药、化肥、化学品残留。三是制毒制劣手段越来越多样，手法越来越隐蔽，从食品外部的走向内部的、从物理的走向化学的。从曝光的有毒有害食品看，犯罪分子制毒制假手法花样翻新、五花八门。
从食品供应链源头来看，农产品在种植、养殖过程中，不同程度地受到农药、化肥、工业“三废”的污染，而人体食用了这些被污染的农产品后不仅将产生直接的健康危害，而且还可造成食源性疾病的增加。据商务部统计，48.4%的种植地和养殖场周边环境存在不同程度的污染源，35%农民在生产中使用农药和兽药时没有经过农业技术人员指导，64%蔬菜上市前没有进行产地检验。
从加工环节来看，食品生产企业规模过小、管理混乱的问题在我国还是比较严重，这形成了影响食品加工环节安全的最主要因素。据统计，2005年，我国食品工业产值突破了2万亿元，然而，国家质监局在对全国6万多家米、面、油、酱油、醋等生产企业的调查中显示，80%为10人以下的小作坊，食品生产企业规模小、门槛低、标准化程度低，已成为我国食品安全事件发生的根本原因；此外，超量使用或滥用食品添加剂，也是引发食品安全问题的重要诱因。
从流通、消费环节来看，目前多数农产品仍以未加工或初加工的形式在农贸市场、街头巷尾直接销售，这种流通方式如果缺少了必要的检验程序和监督手段，食品安全事件将难以避免；而随着现代家庭结构的趋小与人口流动性的增大，人们对食品消费日益呈现出多样化、方便化的趋势。非时令食品消费、在外就餐消费等活动大大增多，食品消费不断上升，也使得群体性的食品安全问题变得更加严重。
1.2 供应链基础薄弱
物流基础硬件设施薄弱。在存储上，我国一直只重视肉类冷库建设而忽视蔬菜、水果的冷库建设；重视城市经营性冷库建设而忽视加工性冷库建设；重视大中型冷库建设而忽视批发零售冷库建设。在运输上，目前国内冷藏运输率只有40%左右，而且主要是在干线运输，在支线配送上很少采用。服务不完善。一方面是服务标准不完善，譬如易腐保鲜食品的装船、装车大多是在露天而不是按照国际食品标准在冷库和保温场所操作。其次是服务内容的不完善，虽然食品是第三方物流服务企业的服务内容，但多数还停留在简单的仓储、运输、搬运等方面，很少有能提供综合性一体化的现代物流服务。
1.3 食品供应链安全管理有待完善
首先，食品供应链上相关的安全标准体系如农产品标准体系、食品检验检测体系、食品质量安全评价指标体系等不健全。2004年底，国家发改委、农业部等九部委出台了食品国家标准的修订计划，使我国食品行业采用国际标准的比例达到55%，此计划显示，国内标准与国际标准的距离还很大；此外，我国仅个别省市实施了农产品的追溯性标准。食品安全的监管网络建设明显滞后。目前我国食品信息网络不健全，食品企业分散，沟通渠道不畅，许多信息难以收集、传递和及时处理，上下游信息共享不够，食品追溯管理缺乏现实的信息基础设施支持，造成我国食品产业链连接不紧、难于管理和监督，这是引起食品供应链危机的重要因素之一。
其次，由于相关部门对食品安全生产的操作监管不力，使得中国食品行业严重违规、违法生产销售不合格食品的现象屡禁不止。中国的食品监管一直采取分段管理为主、品种管理为辅的方法，在实际的操作过程中，各职能部门之间要么会出现争着监管、重复执法的现象，要么会出现争着不管、相互推诿扯皮的现象，这就给某些食品行业违法生产、销售不合格食品提供了可乘之机。
第三，中国关于食品安全的法律体系中存在着诸多弊端和问题，为不少问题食品的产生提供了生存的空间。中国的食品安全法律条文规定的过于笼统，难以操作，并且这些法律法规和标准体系严重滞后，现有的一些食品安全的标准水平规定偏低，许多指标远远低于国际标准，许多重要的标准至今还尚未制定出来，这就为那些不法厂商、企业违法生产超低标准、不合标准的食品提供了可乘之机。
第四，消费者缺乏食品方面的常识，也可能会引起食物安全问题的产生。消费者缺乏购买安全食品的常识。中国众多的消费者由于收入水平低下，没有足够的消费能力，加上缺乏相应的常识，所以在购买食品时安全意识淡漠，往往只图便宜，不顾及食品的质量、卫生问题。还有一些消费者在购买便宜食品、特价食品、无质量保证食品时，总是抱着侥幸心理，认为大家都在买，并且别人过去多年吃这些便宜食品也没吃出什么问题，现在再吃也不会有事，在消费者这种心理的支持下，就为问题食品的销售打开了门路。加上很多消费者缺乏科学食用食物的常识，由此可能会引发一些疾病的产生，甚至导致食物中毒事件的发生。
2 推行食品供应链综合管理的对策
2.1 建立和完善供应链上相关标准
大力提高食品工业水平。优化产品结构，鼓励名优产品生产，扶持规模化、集约化的食品企业集团，强化“原料――加工――流通――销售”的全程质量管理。建议在全行业推广ISO、HACCP认证，实行质量体系化的管理，并以此作为市场安全准入的“一票否决制”，取缔不具备食品安全生产条件的加工企业。力求做到无论企业处在供应链的哪个环节或具体生产经营何种产品，都有相应的质量标准被要求执行；没有标准，就无法进行统一的食品供应链综合管理；标准不同，就无法实现跨国界食品供应链管理，因此，标准是基础。目前，我国应尽快全面推行iso22000《食品安全管理体系――对整个食品链中组织的要求》的标准，这是一套贯穿整个食品供应链的食品安全管理体系国际标准，其目的在于为保障食品供应链中存在的薄弱环节提供安全性。iso22000食品安全管理体系包含了相互沟通、体系管（下转第318页）（上接第301页）理、过程控制和前提方案等关键要素。从体系要素和体系包含的内容来看，若食品供应链上企业都能够参照标准建立体系，并严格执行，就能实现有效的食品安全供应链管理。
2.2 建立健全食品质量安全评价体系和认证认可制度
加强食品流通领域的监管和惩治力度。食品安全问题是关系到国计民生的大事应由政府统一组织，全面落实市场巡查制度，严格实行不合格食品退市制度，强化食品安全标识和包装管理，严格控制食品添加剂的生产和使用，并组织好高效低毒的食品添加剂的研制生产，坚决堵塞食品流通领域的监管漏洞。通过加强产地环境保护和规范化肥、农药、兽药、饲料添加剂使用，建立和完善食品的产地环境监测网络，保证产地环境符合安全生产要求；通过食品市场准入制度，杜绝制售假冒伪劣食品现象，防止不安全的农产品、食品流入市场和用于食品原料，保障食品行业的健康发展和社会安定；强化中介组织和横向联合组织的行业管理的作用，中介组织作为独立的法人行为主体和机构，以公正、公平、诚信的服务为宗旨，向社会提供有资信的质量管理服务，主要进行质量标准认证体系的注册管理，推广、宣传质量标准认证体系，实施农产品、食品质量安全检验等。
2.3 提高我国食品供应链上企业的成熟度
小作坊式的食品生产经营方式，不适合食品行业的发展，也无法实现有效的食品供应链综合管理，必须提高食品企业的集约化、国际化、信息化水平，培育和壮大食品供应链的龙头企业，由这些龙头企业来协调上下游企业之间的关系，带动整个食品产业链朝着健康、安全方向发展。集约化程度的提高将促进食品产业融合与“一体化经营”，造就大型企业集团，实现增值环节内部化并有利于食品质量安全管理；食品国际贸易的快速发展要求食品企业必须提高国际化水平，融入国际食品供应链管理体系之中；而信息化水平的提高，则是关键中的关键，是能够实现食品供应链管理的基础。
2.4 积极推行实施标识管理和可追溯制度
供应管理和供应链管理范文5
关键词：供应链；供应链体系协调； 协调管理途径；协调模式
协调是供应链稳定运行的基础。供应链协调的概念随着供应链体系的发展其内涵在不断地丰富。鉴于供应链体系在全球的飞速发展，供应链成员间的协调成为困扰众多企业的一个问题，大量缺乏合作或利益冲突的具体问题造成整个供应链效率低下。据一项关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的协调，每年浪费达300亿美元[1]。因此，对于供应链体系协调的研究成为供应链管理领域内重要的研究主题之一，有着十分重要的理论价值和现实意义。
一、供应链体系协调的内涵与分类
供应链体系的协调可以界定为以竞合思想为指导，广泛采用各种协调理论、管理方法措施和技术实现手段来组织和调控体系内各要素，通过协商、谈判、约定、协议、沟通、交互等协调方式，建立供应链企业关系协调机制和渠道，消除协调障碍，使供应链体系从无序转换到有序，达到协同或和谐的状态，使供应链的各种流无缝地（seamless）、顺畅地在供应链中传递，并与外部衔接融合，减少供应链流程中各环节的不确定性，消除供应链中负效应和因各成员或利益主体目标不同而造成的利益冲突，提高供应链体系的整体功能和绩效。
供应链体系协调的内涵非常丰富。首先，供应链协调以合作竞争为指导思想，包括竞争关系的管理、合作竞争关系的管理和合作关系的管理。其次，供应链协调的对象包括信息（知识）流、物料（零部件）流、资金流、增值流、业务流等的协调管理，这5种流分布在供应链的战略、战术、运作等不同层面，流与流之间也存在许多需要协调的关系。第三，供应链协调问题的解决途经可以归纳为供应链协调模式机制的建立、维护、改善和高效率、低成本协调渠道的建立、维护和改善两个方面。第四，供应链体系的协调应建立在风险共担、利益合理分配的基础之上，是供应链成员目标在行动、目的、决策、信息、知识和资金等方面的联合。最后，供应链协调的目标是实现供应链整体功能和效益的提高。
Bhatnagar 等[2]把供应链协调分为一般协调和多工厂协调。一般协调问题又分为供应和生产活动的协调、生产和分销活动的协调、库存和分销活动的协调。Thomas等[3]从功能方面把供应链协调分为买-卖协调、生产-分销协调、库存-分销协调。Solis[4]把供应链协调分为功能内协调（Intra-functional Coordination )、功能间协调(Inter-functional Coordination )和企业间协调(Inter-organizational Coordination)。
不论供应链体系的协调如何分类，我们都可以看到，供应链体系协调的首要内容是目标的协调，使各企业的目标与供应链的目标兼容；其次是运作的协调，具体包括业务运作如生产制造、设计开发等的协调，主体企业利益冲突的协调和文化的协调等。
二、供应链体系协调管理途径的分析
供应链可以看作是一种自治的组织，促进其协调的方法很多，Mehring[5]总结了一些促进协调的方法，这些方法并不相互排斥，可以有机结合起来使用：(1)基于传统指令体制的直接管理方法；(2)利用规则、程序和标准的规范化方法；(3)基于计划分解或利用详细说明产出指标的目标制定方法；(4)基于管理者和工人团队或其他联系形式下联合决策的互动方法；(5)即使从自身利益出发也会导致独立管理者做出最佳决策的订价方法。当然，系统协调的各种方法同样适合于促进供应链的协调。总结各种实现供应链体系协调的管理途径，主要包括：
1、使激励与目标保持一致（Aligning Goals and Incentives）。这可以通过两种途径来实现：一是采用契约，这个契约既能保证供应链的运营最优，又应设置供应链各阶段不同的激励，只要这些激励能与各阶段的自身利益最大化的方向基本保持一致，供应链各阶段在供应链运营过程中就没有激励来偏离供应链运营最优的轨迹；二是，对在这种契约中难以涉及、难以操作、难以处理的各种意外事件，建立并采用某些“默契”、行动准则和相互之间的关系进行运营，从而使供应链运营最优。
2、提高信息精确度。这类管理途径可以划分为两种方式，即合作性库存管理模式（Jointly Managed Inventory，JMI）和单一阶段库存管理模式。其中，合作性库存管理模式包含两个阶段：售点资料共享（Sharing Point-of-sale Data）、实行合作性的预测与规划（Implementing Collaborative Forecasting and Planning），集成预测与补给（Aggregate Forecasting and Replenishment，AFR）、合作计划、预测与补给(Co11abrative P1anning Forecasting and Replenishment，CPFR)是该方式的发展；单一阶段库存管理模式则是指实行单一阶段补货控制（Designing Single Stage Control of Replenishment），直销模式、连续补货方案（Continuous Replenishment Program，CRP）管理模式和供应商管理库存（Vendor-managed Inventory，VMI）管理模式都可以实现单一阶段对整个供应链的补货控制，它们与合作性库存管理模式一样，可以实现整个供应链的需求预测和库存控制的相关信息精确度。
3、改善供应链运营绩效。供应链的管理者还可以通过改善供应链运营绩效，或设计产品短缺情况下合适的产品分配方案，来抑制牛鞭效应。这种管理途径可以通过如下几种管理方式来实现：缩短补货提前期、减小订货批量、基于销售历史记录进行分配。
缩短补货提前期的管理手段包括：构建供应链管理中IT支撑体体系，以为其他的管理模式提供技术支持平台；增加制造商在产品制造过程中的柔性，开发柔性制造系统（Flexible Manufacturing System，FMS），或采用模块化制造技术；延迟技术的应用，此方法在制造商生产多品种产品时尤为有效；装运提前通知（ASNs）系统技术的应用，可以同时降低货物接收成本和订货提前期；交叉配送方式的运用，能降低与在供应链各阶段之间的产品移动相关的提前期。
减少订货批量常用的几种管理技术和管理方法包括：建立CAO（Computer-assisted ordering）系统，利用计算机代替人工操作来预备订单，将有关产品销售状况、影响需求的市场因素、库存水平、产品接受状况（product receipts）和顾客期望的服务水平等信息集成；运用ASNs系统，抑制因为减小订货批量而造成的相关成本上升；尽量考虑含循环模块的运输网络，以减小订货批量；考虑第三方运输，因为第三方运输方通常允许每个零售商进行小批量订货时发运物品；在确定运输方式为汽运方式时，对零担（LTL）运输方式和整车（TL）运输方式应考虑减小订货批量为整个供应链带来的收益。
鼓励不同的客户按需求的时间分布密度一致性的方式进行订货。譬如，制造商可以根据自己的销售状况曲线，对顾客的订货时间做出某些规定，这样就可以削峰平谷，使得制造商的订单处理成本下降，隐性地降低下游阶段的订货批量，从而为供应链绩效做出贡献。
4、制定能稳定订货量的定价策略。若制造商能制定出鼓励零售商小批量进货并减少预购的定价策略，供应链中的牛鞭效应就可以得到抑制。这种定价策略包括数量折扣、从基于单次订购量向基于累积订购量或合同购买转变、平稳价格定价策略(stabilizing pricing)等。
5、建立合作伙伴关系与诚信关系（Building Partnership and Trust）。以上4种管理途径被称为行动导向的管理途径（Action-oriented Levers），基本上都是技术层面的问题，较容易实施。建立合作伙伴关系与诚信关系是一种关系导向（Relationship-oriented Levers）的管理途径，这种关系基础的存在，能保证上述4种管理途径的真正有效。
三、供应链体系协调管理的模式
协调模式(Coordination Mode)可以认为是协调各个活动（或参与者）之间的渠道或方案，它是各种协调管理途径的不同组合方式。Van（1976）定义了3种不同的供应链协调模式：（1）非个人协调模式(Impersonal Coordination Mode)，包括规则、过程、计划和调度；（2）个人协调模式（Personal Coordination Mode），包括垂直渠道和水平渠道；（3）团体协调模式（Group Coordination Mode），如计划或非计划的团体会议。
由于信息共享是供应链体系协调的基础，我们将其归类为两种建立在信息共享基础上的协调模式：（1）减少信息不完整的协调模式。其重点就是试图缩短提前期、延迟产品的个性化实现，从而减少供应链中需求信息不完整的程度，具体方法包括：a、模块化设计方法（Modular Design）：将产品设计成模块，从而可以并行化生产以缩短提前期。b、延迟（Postponement）：延迟某些个性化部件的制造或者延迟某些运作过程及工序。c、制造过程次序调换（Process Sequencing）：调换某些模块的生产次序，从而缩短差异性程度较高模块的提前期。d、快速反应方法：可以认为是一种直接缩短产品提前期的延迟，其具体运作方式有直接缩短提前期、缩短渠道（直销战略）、多次订货和生产的运作策略。（2）减少信息不对称的协调模式。其模式的目标在于改进运作机制，促进供应链成员的信息沟通机制由订单的环环相扣（不对称）转向一定程度的信息（特别是原始数据）共享，使需求信息能够真实及时地传递，协调的具体实现方式分为3种：a、直接的信息共享合约，其供应链协调的目标是促使上下游及时地共享原始的需求数据和实时信息，其具体实现方式包括采用POS和EDI系统使订单和库存信息共享、计算机辅助订货CAO及网上订货、第三方建立信息流通机制。b、通过战略合作改进信息沟通。它通过转移管理权，使上下游及时地共享原始的需求数据和实时信息。具体实现方式包括卖方管理库存(VMI)、连续补充计划(CRP)、有效率的消费者响应(ECR)。c、避免信息扭曲。目标是改进短视不合理的运作制度，减少订单的扭曲程度，主要是采用诸如稳定价格和控制短缺等措施解决供应链成员的投机。
作者单位：中南大学商学院在读博士研究生；广东工业大学经济管理学院
参考文献
[1] Mashall,L F.What is the Right Supply Chain for Your Product? A Simple Framework can Help You Figure out the Answer. Harvard Business Review, 1997,(3-4):105-106.
[2]Bhatnagar R ,Chandra P ,Goyal S K .Models for multi-plant coordination[J].European Journal of Operational Research,1993,67 :141-160.
[3]Thomas D J, Griffin P M. Coordinated supply chain management [J]. European Journal of Operational Research, 1996,94 :1- 15.
供应管理和供应链管理范文6
关键词：现代物流供应链；核心竞争力；企业
一、现代物流供应链管理的概述
在市场经济中企业之间的竞争越来越激烈，不再是以前单纯的产品之间的竞争，不再是哪家企业的产品质量好、价格低就一定占据市场的优势，新时期的企业竞争更重要的是企业之间的供应链的竞争，谁在供应链上占有优势，那么对于提升企业的核心竞争力是十分有利的。传统意义上的供应链，是指由生产商、供应商、销售商、物流中心等不同机构共同构建的全面覆盖的物流网络。一些大型的企业会具有整一个完整的供应链，也就是供应链上的不同节点都是该企业内部的部门，自身企业形成一个内部供应链，但是更加普遍情况是不同企业构成供应链上不同的节点，例如天猫、天猫里的卖家与物流公司三者就可以构建一个完整的供应链，天猫为卖家提供一个网络平台，而物流公司则为卖家提供物流服务，构成一个简单的交易过程。
现在物流供应链管理是指对整体物流供应链的管理，对供应链进行计划、控制、分析、预测等管理工作，其目标是对供应链进行综合管理，从生产商、制造商、销售商到消费者各个环节进行综合管理，从而优化供应链，进而提升企业核心竞争力。
二、现代物流供应链管理与企业核心竞争力的关系
企业核心竞争力是企业长期形成的，很大程度上是由企业综合管理和经营决定的，企业核心竞争力强是企业立足在市场上的优势，支撑着企业的发展和未来，企业是否能长期发展下去很大程度上取决于核心竞争力的高低。影响企业核心竞争力的主要因素有企业内部管理、生产技术、知识产权、产品质量、营销方式、物流管理等方面，本文将重点阐述现代物流供应链对提升企业核心竞争力中的作用。
企业运用现代物流供应链管理可以有效提高原材料、产品等货物运送的效率和灵活性，还有利于保障货物的安全问题，另一方面运用供应链管理有利于减低企业的生产成本，企业在货物运送的活动中可以与一家值得信赖的物流公司进行合作，不仅可以减低运送的成本，还提高货物运送的稳定性，可以做到避免需要运送货物时才去找物流公司的情况发生。因此，供应链管理需要对企业内部、物流运送、和客户服务三方面等进行整体的管理，严格控制供应链上各个环节和节点，追求最大程度满足客户的需求，从而提升企业竞争力。
三、从现代物流供应链管理着手提升企业核心竞争力
（一）建立供应链运作模式
在经济全球化不断深化的形势下，市场竞争越来越激烈，企业之间的竞争不再单纯只是涉及产品之间的竞争，现在除了主要产品的竞争，同样注重供应链上的竞争，在供应链上的优势有可能弥补生产、销售上的劣势，现在意义上的市场竞争已经逐渐演变成为供应链与供应链之间的竞争。因此，企业要注重运用现在物流供应链管理，建立一个适合自身企业的供应链运作模式，针对不同企业内部管理模式、营销模式、产品定位、战略定位等情况的差异，不同的企业需要采用不同的供应链运作模式。供应链运作模式不仅由企业内部情况决定的，很大程度上也取决于产品市场。例如以我国著名的海尔集团例，海尔集团是我国最早一批进行供应链管理的企业，海尔集团创新地提出“一流三网”的供应链运作模式，“一流”是指以企业的订单信息流，“三网”是指计算机网络、配置资源网络和供应链资源网络。海尔集团运用了“一流三网”运作模式，大大缩短了订单周期和配送时间。
（二）实现供应链信息集成及共享
随着现代信息技术和网络技术的不断发展和进步，实现供应链信息共享和集成已经不是难题，供应链上的信息集成和共享成为企业现代物流供应链管理上关键之处。企业之间的供应链信息集成及共享，只要是利用现代信息技术和计算机技术将供应链上不同公司的信息有机结合起来再进行处理和分析，经过计算的数据处理和转换，通过网络实现信息和数据的分享。供应链信息集成需要对分散在供应链的信息和数据进行有效的输入、储存、处理和分析等活动，经过传输和处理后迅速、准确反馈相应的信息。它是传统供应链和现代电子技术的结合，可以提高供应链工作的效率和准确性，而且能有效避免因为人工计算和输入而出现的失误。实现供应链信息共享需要供应商上不同环节的公司共同合作，这样才能准确反馈供应链的信息。
（三）处理好供应链上的企业之间的合作关系
现代物流供应链管理通过对供应链上、下游环节进行资源的整合，综合管理整体的渠道的物流，在供应链管理上强调的不是竞争，而是合作，通过上、下游不同节点之间的合作从而优化资源的配置和整合，创设企业在市场中的竞争优势。通过供应链不同公司的合作，可以减少仓库里的库存、降低由于货物滞销的产生的风险，另一方面在供应链上进行长期良好的合作关系，有利于提高货物运送的可靠性和速度，缩短配送的时间，从而提高客户服务水平。供应链上的合作简单而言就是生产商、销售商、消费者等多方之间的合作，这不仅需要供应链上不同环节之间企业之间进行信息共享，更重要的是企业之间的信任和合作，建立一个良好的战略合作伙伴关系，尤其是供应链上核心企业与其他成员的协作关系。以物流公司为例，一家物流公司一般会涉及很多不同的供应链，上游的企业会有很多，因此一定要处理好与不同的上游企业之间的关系。在供应链上的企业之间的合作关系主要是达到双赢目的，通过建立长期的战略伙伴合作关系，减低货物物流的不确定性，从而提高企业的核心竞争力。
四、结语
在我国经济水平不断提高和经济全球化不断深化的背景下，市场中企业之间的竞争越来越激烈，影响企业核心竞争力的因素有很多，尤其现代物流供应链管理对提升企业核心竞争力意义重大。因此，企业一定要清楚认识到现代物流供应链管理的重要性，并在企业管理上实现供应链管理，建立一个合适自身企业的供应链运作模式、实现供应链上的信息共享和处理好供应链上的企业之间的关系，成功实施供应链管理，从而提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]马丽娟.供应链管理与企业核心竞争力[J].管理科学文摘.2008（05）
[2]黄荔.现代物流供应链管理探讨[J].现代企业教育.2009（10）
[3]顾海英，余红柳.供应链管理与企业核心竞争力[J].河南工业大学学报（社会科学版）.2010（09）
作者信息：
