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供应链管理价值范文1
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）04-0001-02
人类社会在飞速发展的同时也带来了资源枯竭、环境严重污染、生态失衡和可持续发展受到威胁等问题。这一切说明，我们应该树立全新观念，处理好人与自然相互协调的关系，走可持续发展的道路，才能真正促进经济发展与社会进步。供应链作为重要的流通组织形式和市场营销方式，它以市场组织化程度高、规模化经营的优势，有机地联结生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。本文主张把环境管理纳入到整个供应链当中，将提高企业经济效益与环境保护、资源利用和生态平衡有机地统一起来，探寻与环境资源条件相适应的绿色供应链管理，促进企业和社会的可持续发展。
1 绿色供应链管理的涵义和主要内容
绿色供应链管理（green supply chain management，简称GSCM）的研究时间不长，其概念和内容仍在不断的完善与发展之中。根据美国密歇根州立大学制造研究协会（MRC，1996），印度专家Anik Ajmera（1998）及我国学者吴迪冲（2003）的研究成果，笔者将其定义如下：绿色供应链管理是从社会和企业的可持续发展出发，考虑了供应链中各个环节的环境问题，以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，选择具有绿色优势的企业为核心建立战略联盟，通过采用详细的环境效益标准，树立供应链成员的环保意识，并采用绿色技术，使产品从设计到营销再到回收利用的整个过程中，资源效率尽可能高，环境影响尽可能小，供应链经济效益和社会效益协调优化。根据这一定义，绿色供应链管理包括的内容应为：绿色设计，清洁生产，绿色物流，绿色营销，绿色回收。
（1）绿色设计：绿色设计是指在产品设计过程中论证产品在整个生命周期内对环境和资源的影响，在充分考虑产品的功能、质量、开发周期和成本的同时提倡无废物、可回收设计技术，将3R（Reduce，Reuse，Recycling）直接引入产品研发阶段，使得产品对环境影响和资源消耗最小。绿色设计主要包括绿色材料选择和绿色制造工艺两方面内容。
（2）清洁生产：清洁生产又称绿色生产，它要求企业采用清洁生产技术，采用无害或低害的新工艺和新技术，大量减少原材料和能源的消耗，实现“少投入，高产出，低污染”的标准，尽可能把对环境造成污染的各种因素消除在生产过程中。就具体实施而言，企业可通过采用无废或低废工艺，改革工艺技术和设备，替代有毒材料等方法来加强内部管理，从源头上削减废物和污染物的产生。
（3）绿色物流：物流是供应链管理重要的组成部分。而物料和产品在运输过程中的环境影响又是一个经常被忽视的问题。在运输过程中伴随着能源的消耗和废气的产生，以及有可能产生的物料和产品的泄露，这些都对环境产生影响。成功的绿色供应链管理都要求有绿色的物流，使物料和产品在物流过程中减少对环境造成的危害，并使物流资源得到充分利用。
（4）绿色营销：绿色营销即供应链企业在市场调查、产品研制、产品定价、促销活动等整个营销过程中，都以维持生态平衡、重视环保的绿色理论为指导，使企业的发展与消费者和社会的利益相一致。绿色营销是传统营销的延伸，它要求将绿色管理思想贯穿于整个营销环节，它作为市场营销发展的新阶段，代表一种以可持续发展为指导思想、照顾生态层面的新的营销思维方式和操作方式。
（5）绿色回收：前面讲到的是绿色供应链从上游到下游的各个环节，绿色回收则是物流活动从用户返回到制造商/供应商的过程。绿色回收包括产品及包装物生命周期结束后可以有多种不同的处理方案。绿色回收就是考虑产品、零部件及包装的回收处理成本与回收价值，对各种方案进行分析和评估，确定出最佳回收处理方案。
2 绿色供应链管理与传统供应链管理的比较及其战略价值
2.1 绿色供应链管理与传统供应链管理的比较
传统供应链在管理过程中是以市场为导向，以“企业内部效益”为标准，强调的是一种集成化管理，其设计忽视了供应链企业行为对社会环境和社会资源合理利用、配置的影响。而绿色供应链管理则从产品整个生命周期的角度进行全面环境管理，弥补了传统供应链所带来的缺陷。如图1所示：
从图1可以看出，绿色供应链管理是在生产过程中产生的废品、废料和运输、仓储、销售过程中产生的损坏件及被用户淘汰的产品均须回收处理。当报废产品或其零部件经回收处理后可以再使用的或可作为原料重复使用的或经处理后可持续使用的产品可重新销售时，供应链没有终止点。这样，将生态效益和社会效益融入到供应链管理中，不仅弥补了传统供应链环境问题和社会资源问题的缺陷，同时也给企业带来了潜在的效益，提高了企业的竞争力。
2.2 绿色供应链管理的战略价值
（1）可以降低企业生产成本，为其提升利润空间，增强企业的竞争力。
当今全球经济迅速发展，社会资源短缺问题日益严重。在这种情况下企业若能充分利用社会资源，使资源使用效率尽可能的高，必能降低企业生产成本，提高其利润空间。而绿色供应链管理则恰恰改变了“一次使用”的观念，将废品、废料再次循环使用，制成半成品、成品，不仅可以降低生产成本，同时可以提升企业的利润空间，增强企业的市场竞争力。
（2）产品更容易受到顾客青睐，可以扩大市场份额。
随着可持续发展思路的广泛宣传，人们的环保观念与日俱增，企业的顾客也会越来越多的选择对环境有利的产品。这样，通过绿色供应链管理则无形中得到了顾客对产品的青睐，使企业占据长久不衰的市场份额。而那些忽视环境问题的企业则会永远失去竞争力。
（3）树立企业形象，获得金融机构偏爱。
企业实施绿色供应链管理，将环境保护纳入企业活动的各个环节，不仅可以改善环境质量，还可提升自己企业的形象。而对于银行、保险公司等金融机构来说，他们更愿意对企业形象好，对环境负责的公司提供贷款和保险业务，并积极主动向这些公司投资。
（4）改善人类生产环境，提高人们生活水平。
随着人们物质生活水平的提高，渴求健康、渴望绿色消费的呼声日益强烈。绿色供应链管理的产生则是以环境保护和社会可持续发展为出发点的，它可以不断满足人们绿色消费的愿望，提高人民生活水平，改善人类生产环境。
3 我国绿色供应链管理发展的阻力
3.1 观念上存在障碍
当前国际上对绿色供应链管理的研究还处于初级阶段，没有形成系统的理论，所以这一理念在我国推广起来就更加困难。同时我国是一个发展中国家，有些政府和企业往往以牺牲环境来发展经济，他们还没有绿色生产的概念，还没有认识到污染环境和破坏环境不仅危及到企业生存，而且危及到经济、社会的可持续发展和子孙后代的生存。
3.2 法律制度不够完善
由于我国对绿色供应链管理的研究才刚刚起步，也就没有一套完善的法律制度体系来对绿色供应链管理相关的企业行为进行有效的规范和监督。比如现有排污费收取标准远低于污染的综合治理费，企业从成本考虑往往会直接选择交纳排污费，而不是治理其污染，使得绿色供应链管理难以有效实施。
3.3 技术上面临困难
绿色供应链模式强调设计、生产、物流、销售和回收各个环节均需实行“绿色化”，这就大大增加了供应链管理的内容和难度。并且它强调知识创新，要求企业对已有的生产技术进行全面改造和升级。技术上的困难将是我国多数企业顺利实施绿色供应链管理的一大障碍。
4 对策研究
4.1 政府应加强环保宣传，企业应转变传统的环境观念
（1）政府要在全社会中加强对环保重要性和紧迫性的宣传，唤醒企业、社会组织和公众的危机意识，为绿色供应链的实施营造一个良好的舆论氛围和社会环境。（2）企业应转变观念，着眼于企业和社会的长远利益，要求各成员树立集体协作、节约环保的团队精神，将节约资源、减少废物、避免污染等目标作为企业的长远发展目标。
4.2 加快制定一套完善的法律制度体系
政府应加快制定一套完善的法律制度体系，实行严格的环保政策，将环保审查与质量监督结合起来，提高对污染源的惩罚标准和打击力度，从制度上保障绿色供应链管理的顺利进行。同时，随着绿色供应链管理研究工作的不断深入，各项法律制度也应及时地做出相应的修改和完善，使其更好地为企业实施绿色供应链管理服务。
4.3 企业应重视产品的研发和创新
企业实施绿色供应链管理要求企业必须要有先进的工艺和技术来保障各个环节的“绿色化”。因此，企业应在原有的技术基础上投入更多的资金和精力来进行产品的研发和创新，提高产品的绿色度及开发出更多的绿色产品，以确保绿色供应链管理各个环节“绿色化“的顺利实施。
4.4 构建绿色资源数据库
根据绿色供应链管理的框架和内容，企业绿色供应链管理涉及到方方面面，单个企业或几个企业很难靠自己的研发和自身的技术积累来实现整个绿色供应链的运作。而且随着社会和企业的发展，外部可能对供应链管理提出新的要求。因此，政府或相关组织应积极构建绿色资源数据库（包括国内外绿色制造技术、绿色运输、绿色产品专利、绿色材料、绿色管理技术等等），加强供应链成员间的信息和技术的交流和管理。
5 结论
从传统供应链管理转向绿色供应链管理已是国际供应链管理研究和实施的必然趋势。但由于我国绿色供应链管理尚处在起步阶段，还远运没有成为企业的自觉行为，因此，在我国普及绿色供应链管理将是一个漫长而艰巨的历程。但随着我国企业环境保护意识的提高，环境保护法律、法规的完善，以及企业管理制度的发展，绿色供应链管理模式会被越来越多的企业所接受，并将成为企业取得经济效益、环境效益和社会效益“三赢”的唯一模式。
参考文献
［1］Anike Ajmera. Green Supply Chain Management in Automotive Sector［Z］.Confederation of Indian Industries，1997.
［2］吴迪冲.关于绿色供应链的研究［J］.现代生产与管理技术，2002，（2）：15-17.
［3］袁泊，高迎平，闫哲.绿色供应链管理理论及其实现浅析［J］.山西广播电视大学学报，2004，（6）：98-99.
供应链管理价值范文2
【关键词】绩效评价；供应链管理；知识管理；竞争优势
一、引言
21世纪的竞争不再局限于单个企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间核心竞争力的比拼和角逐。每一个企业作为特定供应链上的一个节点存在并不能体现出其竞争优势，它必须要与供应链上的其他成员企业形成整合功能的体系成员，才有机会真正发挥其核心竞争力，获得持续的竞争优势。供应链绩效是供应链上的各成员企业整合、协调和共享知识，在供应链流程、人及技术等方面对供应链的信息流、资金流和物流进行增值的过程总和。供应链绩效评价是供应链管理的重要组成部分，不仅是衡量供应链管理整体运行情况是否健康的重要标准，更是供应链管理目标实现的战略性要素。在知识经济的社会大环境下，引入知识管理这一新的管理思想对于供应链管理具有重要意义，供应链绩效评价的不断深入改革是摆在供应链管理面前的棘手问题。供应链战略需要决策，决策直接影响供应链绩效，而供应链绩效评价就是解决这一问题的关键。本文对三种典型供应链绩效评价方法进行分析，以价值链模型作为理论基础，建立基于知识管理的供应链绩效评价模型，运用知识管理对供应链绩效管理的实践进行指导，对供应链管理与知识管理交叉领域理论研究的深入尝试。
二、典型的供应链绩效评价工具
（1）绩效标杆法。绩效标杆法（Benchmarking）广泛存在于各类行业竞争之中，就是寻找业界的绩效“标杆”企业，制定战略并将自己的现状与该标杆进行比较找出差距、改进绩效，辨别并吸取优秀经验和管理方法的绩效评价工具。绩效标杆法实际上是一种面向实践、面向过程的系统优化和持续改进思想。在供应链绩效评价中，首先选取行业中的供应链绩效卓越的“标杆”企业，确定学习内容及目标；其次，制定实现目标的具体的计划和策略；然后，是供应链绩效全方位比较与学习的系统过程，对自身供应链内部的优势、劣势进行分析找出差距；最后，建立起在绩效标准、设计绩效过程、确定度量方式方法等方面的绩效评估和使自身得以提升的“追赶路径”。（2）目标管理法。目标管理法（Management By Objectives，MBO）是一种复杂的、涵盖组织目标设立和评价的体系。是管理人员与被管理人员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期检查目标完成情况的绩效评价方法。在典型的供应链绩效评价中，目标管理法就是层层分解目标：首先，制定供应链战略层目标，比如，供应链网络设计、供应链节点企业的工作设计等；然后，制定供应链战术层目标，比如，库存策略、配送渠道和运输及转运方案的选择等；其次，制定供应链运作曾目标，比如，订单及作业计划、车辆送货路线等；最后，界定供应链预期成果，进行绩效审查，提供反馈。（3）平衡计分卡。卡普兰和诺顿于1992年提出的平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）几经演变，已经成为具有战略地位的绩效管理思想，而不仅仅是最初的绩效评价工具。围绕供应链的战略目标，平衡计分卡从四个维度对供应链管理进行评价：财务角度，供应链管理的难点之一是在提供给用户具备一定质量的产品和服务水平条件下，系统成本最低。财务角度的目标与供应链绩效管理目标是一致的，那就是用财务指标说话。主要体现在股东价值、资产利用率、利润率和销售额等方面。顾客角度，顾客需求作为供应链拉动型战略的驱动力，其重要性不言而喻。供应链绩效集中体现在顾客对产品质量、成本、服务、交货期等要素上。衡量指标通常有送货准时率、顾客满意度、合格品率、退换货率等。内部过程角度，供应链整体绩效水平的衡量就在于其围绕核心企业，整合供应商、制造商、分销商和零售商，控制物流、信息流和资金流形成的功能网链结构。内部过程的合理、畅通是供应链提高效率和反应的根本。比如，生产率、新产品的研发速度、成本控制、生产周期、应急系统反应、内部纠纷处理和利益分配等。学习成长角度，供应链的竞争就在于核心竞争力的挖掘和竞争优势的持续。在不断变换的市场环境下，只有学习才能成长，使得供应链成为一条不断创造价值的“价值链”。最终体现在知识资产、市场创新能力、员工学习能力、新产品研发技术等指标上。
三、基于知识管理的供应链绩效评价模型
（1）供应链与价值链。供应链被认为是通过对信息流、物
流、资金流的整合与控制，从采购原材料开，制成中间产品的过程到把最终产品送到消费者手中，所涉及的供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构的模式。价值链是由美国学者迈克尔・波特在《竞争优势》中首先提出：价值链是一切企业进行设计、生产、营销、进货以及对产品其辅助的各种活动的集合，企业最终通过价值链实现价值增值。我国学者郑霖、马士华从哲学观点深入分析了供应链与价值链的关系与区别，首次得出“供应链是价值链的一种表现形式，两者是内容和形式的哲学关系”的结论。迟晓英、宣国良通过对供应链和价值链的涵义、发展和研究状况的研究，探讨了两者的区别与联系。得出结论，价值链思想是面向效益，着眼点是企业的价值增值过程；供应链思想是面向效率，主要是围绕物流、降低成本和提高生产率方面。随着价值链和供应链的不断发展，两者将在更多的方面交叉重合，彼此互为补充和借鉴，相辅相成，最终为企业创造竞争优势。因此，具备卓越绩效的供应链本身就是一条价值链，价值链的增值功能体现在供应链的每个环节上，两者是相辅相成的、互相促进的关系。（2）基于知识管理的供应链绩效评价模型。作为知识的承载者和创新者，人力资源管理与知识管理更加密不可分。达文波特曾说：“既然知识主要寓于员工之中，是员工对其加以利用和分享以获得的经营结果，那么知识管理就不仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”即人的因素才是知识管理的关键因素。建立基于知识管理，运用绩效评价工具的供应链管理是实现供应链绩效评价的新途径，引入知识管理的理论后供应链绩效管理有了新的含义和架构（如图1所示）。
该模型可以理解为一个管理实践系统。供应链绩效评价是合力的作用且力的作用是相互的。知识管理、绩效评价方法和供应链管理形成三个互相作用的合力。知识管理是供应链绩效评价的理论基础，是供应链实施绩效评价的前提；在实际运用中，并不存在一种适用于任何供应链的绩效考评工具，而基于知识管理就是一个导向；供应链管理最终建立在基于知识管理的绩效评价基础上，为供应链绩效管理提供实现路径。
四、结论
第一，基于知识管理的供应链绩效评价模型是一个管理实践系统；第二，供应链绩效评价是知识管理、绩效评价方法和供应链管理合力的作用。本文的不足之处是缺乏实证研究数据的支持，可以进一步深入探讨并解释其作用机制。
参考文献
[1]Christopher M．Logistics and Supply Chain Management：Strategies
for Reducing Costs and Improving Services[M]．Financial imes．London：Pitman Publishing．1992
[2][美]迈克尔・波特．竞争优势［M］．北京：华夏出版社，2005
[3]郑霖，马士华．供应链是价值链的一种表现形式[J]．价值工程．2002（9）
[4]迟晓英，宣国良．正确理解供应链与价值链的关系[J]．工业工程与管理.2000（4）
供应链管理价值范文3
[关键词] 家电制造业 供应链管理 合作伙伴
中国家电制造业多年来的竞争策略以价格战为主，在原材料和经营成本再难压缩的情况下，家电制造业已开始重视供应链的整合，供应链管理已经被放到企业战略的高度来考虑。在现代社会中，供应链管理对企业的发展起着越来越重要的作用，制造企业更是如此。中国家电业的竞争已经从单体企业的竞争演变为供应链的竞争。
一、对我国家电制造业供应链管理的思考之一：变革的趋势不可逆转
交货期和新产品开发周期的缩短，顾客需求的多样性，销售渠道多元化, 供应关系的复杂化等要求家电产业链上的每个企业都要适应环境的变化，顺应时展，相应做出调整，构建真正适合的供应链管理系统。
1.消费者需求发生了深刻的变化
消费者对家电产品的需求更加多样化和个性化，这就要求家电制造业必须根据消费者需求设计产品，快速反应，并进行多品种、小批量的生产。需求的多样性和技术周期、生产周期及交货周期的缩短，要求供应链的各个环节迅捷、灵活和协作来提升整个链条的响应能力和竞争力。
2.产品和技术的同质化，产品品种结构的高端化
家电类产品经过多年的发展，同质竞争已变成主旋律，家电产品品种结构也发生了变化，国际厂商已开始由对传统家电市场的争夺转向对未来中高端家电市场的全面开发。家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，要求家电制造业快速响应终端要求，提供差异化产品和服务，提高对库存品种的调控能力。
3.供应市场发生了深刻的变化
家电行业的供应市场在过去几十年中发生了深刻变化，具体表现为：技术飞速发展、产品开发周期与生命周期越来越短；经济全球化、市场国际化、供应链同步化；公司供应链频繁重组；旧的资源面临枯竭、新的资源不断出现、资源利用率不断提高；企业专注核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包。因此，为了能在日益变化的供应市场中取得可靠、稳定的供应保障，为了牢牢控制企业的上游资源，家电制造业必须了解供应市场的结构与变化，把握市场脉搏，发展和实施供应链管理。
4.销售渠道多元化
经统计目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。家电销售渠道多元化的业态已经形成，家电连锁专卖开始在销售渠道中取得更多的控制权。多元化的销售业态，需要不同的渠道管理模式和差异化的物流管理策略，多样化的物流服务又导致产品流向、流量的复杂化，老式的物流运作已不能适应新的形势，因此供应链管理及客户关系管理越来越引起家电制造商的关注。
二、对我国家电制造业供应链管理的思考之二：加速整合步伐，构建合适的供应链管理模式
中国家电企业供应链管理的基本思路是基于国外的管理体系。因为，我国的具体实情与国外的供应链结构体系有一定距离，特别是中国的家电行业与国外的同行业相比，具有竞争区域化集中，地区差异性大的特点。所以，中国家电制造业的供应链变革应该发展出适合自己的差异化供应链管理模式。
中国家电业长期以来的低层次的无序的价格竞争和缺少协作的运作机制导致了整个行业竞争力的不断下降和技术创新的缓慢，在当前严峻挑战的环境下，家电制造业要想突破重围，实现跨越式发展，除了需要彻底摆脱传统的“大而全，小而全”、“你输我赢”的观念外，还要树立科学发展观，用供应链管理理念统领企业变革全局。
经过多年来的激烈竞争和近年来以资本为基础的产业整合，目前我国家电制造业已具备了进行供应链整合的能力和条件。家电制造业依托自身的资本优势、技术优势和品牌优势，进行以大型家电制造企业为核心和主导的供应链整合，与上下游企业与之形成长期战略合作伙伴关系，在全世界范围内进行最为有利的采购、生产和技术研发等各种经营活动。
中国家电制造业供应链整合的根本方向是“构筑扁平化的供应链生态圈”，即供应链的转型将会从传统的线性供应链，转变成扁平的一体化供应环。扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。在高度集中的信息系统体系里，家电制造商要了解渠道商、零售商的库存与销售，渠道商、零售商也要了解制造商、批发商的库存结构，同时家电制造商要将销售、库存和生产信息与供应商充分共享，由此形成多方真正的供应链合作。
三、对我国家电制造业供应链管理的思考之三:提升供应链管理，培养战略合作伙伴
1.组织变革，转变观念
供应链管理的提升需要企业各个层面的大力支持，首先，家电制造商内部各层级的员工、供应商和渠道商要思考和真正地理解供应链管理的本质及目的，树立供应链管理观念；其次，要建立适应于供应链管理发展要求的组织机构；再者，供应链管理人员的建设和培养是家电制造业推进供应链管理的当务之急，而成员的合作意识又是供应链人才选择的重要因素；最后，供应链管理的绩效考核是对供应链管理成果的有效验证和改进点。因此，家电制造业应从观念、机构、人力和考核等全方位进行组织变革，为供应链管理的提升打好基础，创造畅通无阻的供应链。
2.推进供需战略合作机制，建立战略合作伙伴关系
选择合适的对象（企业）作为供应链的战略合作伙伴， 是加强供应链管理中最重要的一个基础，也是供应链成功的关键。在推进战略合作的过程中，家电制造商要设计一种充满合作与信任的供应链关系，并且对这种关系进行协调和管理，建立信任机制和公平的利润分配机制。只有总利润的增加在供应链多方之间进行公平的分配，供应链关系才能得到维持。家电制造商要重视和供应商的关系，重视供应商供应链的精益管理，让供应商参与到企业价值链的形成过程。家电制造业还要加强与终端渠道商的战略合作，可共同进行客户数据库的开发，共享销售数据，联合进行需求预测和规划，掌握客户需求的变化趋势，改善客户的总体服务水平，确保供应链按共同的需求预测运营，提高供应链管理的效率。
3.建立、健全企业的信用体系
实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。各成员之间相互信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链内实现供需平衡。交易成本的降低及准确信息共享，还有助于缓解供应风险。因此，家电制造业在进行供应链管理变革中，一定要竖立起商业信誉，诚信至上。
4.加强内部管理和信息技术应用，促进供应链管理
实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。家电企业要不断地提升企业内部管理，一是内部的生产管理，二是销售管理，把这两个环节上的数据先整合清楚，为建立基于信息技术供应链管理打实基础。各家电制造业还应根据自身情况对企业的业务流程进行重构，使企业的运作建立在计算机网络支撑平台上。有了这样的基础，才有可能进入外部的供应链，具有与国际制造商接轨的能力。
家电制造企业在进行供应链整合时应注意以下几个方面的问题：
（1）家电制造企业应该把核心竞争力放到产品创新、技术改进及品牌建设上来而不是放在销售体系的建设上。
（2）家电制造企业需要对原材料供应企业，家电产品的技术开发机构等上游环节进行必要的整合。
（3）家电制造企业应该与其下游（家电销售企业）企业形成合作有序、利益共享、快速反应的产销关系。
（4）家电制造企业应明确“企业物流”的运作模式已经不再适合企业的发展，将物流业务外包，积极寻求并与第三方物流企业合作以降低物流成本、提高物流运作效率。
供应链管理价值范文4
【关键词】 供应链 物流信息 价值链 集成供应链
【中图分类号】F253.9 【文献标识a】A
在整个市场都在进行质量提升、成本缩减、服务范围拓宽的改动时，顾客需求的内容与范围也在不断变化，要想市场供给量跟得上顾客的多样化需求，就需要整个行业的企业链整体利用外界共享资源来实现资源整合下统一供应链的形式来提供具体服务。这使得我们可以推测出，若想进一步将利润的来源放在生产链中，貌似是不太容易的，而在整个物流运输的过程中，依然有较大的发展空间等待我们去开拓。所以有些专业人士将物流问题看得极为重要，认为物流是未来发展道路中可以有效实现压缩成本、提升生产力的关键。其重点就在于如何将供应链物流信息的管理更加系统化，以实现物流成本的压缩。
一、什么是供应链物流信息
首先我们来了解一下供应链的具体内容。供应链是一种价值增值链，是一种将现有材料供应方，以及整个产销链上的多个部分进行外在资源整合的过程，以企业为基本核心，将信息、资金等具体业务进行有效控制，以达到企业的生产效率最大化。值得关注的是，供应链所涵盖的范围广阔，是一个良性联合的动态变化状态，将整体资源以市场为中心，增加更多的合作交流机会，不仅能够保证企业内部可以抓紧自身的主要生产力和竞争手段，也可以通过业务外包达到双向甚至多向的可观发展。集成供应链以信息为基础保障，通过人文的集成和共享，促进信息整体向供应链的方向发展。这种顾客与供给商间的联系以企业为中心形成了一种合作关系，其特点是基础较为扎实稳固，可以将市场需求与供给上升到一个战略层面，将供应链与开发商间的各种管理集中综合起来，实现更高效率的管理与发展。
设计出的价值链所具有的效率，以及整个价值链中各个环节的资源传递与共享的限度会影响物流作业的整体效率，使我们有效地发现一些现存问题，对一些漏洞进行完善与改动，增强核心服务功能。这同时要求价值链的每一个子成员都能够在不断提高自身素质水平的同时，注重整个价值链的整体发展，才能实现符合市场大众要求的结果。综上所述，对价值链下供应链物流信息管理的分析，有着极为重要的企业指导意义。
二、关于供应链物流信息管理的探讨
供应链物流信息体系的形成，到发展成一定的成熟规模体现在很多方面，主要包括以下两个方向。一是在整个价值链下供应链的物流信息要求有一定的衔接与关联，各个环节复杂多元，使得不同的部分间需要相互调度，彼此权衡，充分考虑供给与需求之间的关系，使整体真正能够形成完整的供应链。另一方面，是对物流的全盘掌握程度，在将众多需求合理集合化成供应链的过程里，多个生产基地间的良好沟通可以合理规避不必要的费用开支，在不必要的位置最大限度地减少消费、降低成本。目前对价值链下供应链物流信息管理的研究可谓十分多样，不论出发点是原材料、生产供应商，还是需求方、物流运输，我们能看得出供应链物流信息管理对现代价值链及市场经济发展的必要。
三、供应链物流管理具体内容
价值链下供应链物流信息管理的涵盖范围很广泛，其中对价值链下供应链物流信息管理方面主要大致有以下几个方面。
1.供应链的资源与主要竞争力集成
企业组织内部资源与主要竞争力间存在着不可分割的联系，然而同时也共存着一定的差异。主要资源作为主要竞争力的坚实后盾与基础，主要竞争力作为主要资源的发展完善方向，使得供应链资源的集成可以像我们所期待的那样包容整体现有以及外界资源，并成为导向与选择主线的角色，从而可以架构出适合整个企业或者市场的价值链。现有的社会经济环境大背景包含很多变动因素，比如对原材料的选择、对生产部门的技术、工艺，以及技术人员的必要控制、对后期运输选择的具体方式与运输水平等等。所以我们力求每个企业都拥有自己的不可学习、不可模仿、不可替代的核心竞争力与主要资源，实现供应链的有效调整与整合。
在整个供应链的主要竞争力发展中又有不同的形式存在。比如对相同或相似的资源与竞争力进行一定程度的归类与集成就属于横向的手段。再比如我们沿着整个供应链的发展轨迹进行一定的资源整理与归纳，就属于纵向的集成手段。作为整个竞争核心能力的支持基础，资源可以左右一个供应链的具体实际参数。不论是在筹备的初期设计，还是后期的宏观集成整合，必须关注供应链中各个部分的目标统一，彼此协作，共同创造供应链的更高意义。
2.供应链市场交易集成
这个过程的重点就不在于对各个环节的关注与要求，而是着重与将整个市场交易的各个部分完美衔接，从生产商到供应过程，再到面向大众，我们从整体上来考虑如何压缩成本，实现利润的最大化。不可否认的是，整个供应链物流的各部分企业都是各自独立进行工作的，因而资源的集成有赖于市场的相应运作。目前来看，市场在这方面做得非常好，各个企业能够明确地对自己的本质进行定位，在市场中找到适合自己的位置，使得整个价值链下供应链的利益最大化。特别值得一提的是，这里的相互联系与普通的市场经济活动有一定的差别，因为它可以真正意义上实现协调的利润最优分化。
3.供应链计划与控制集成
对价值链下供应链物流信息的管理就是对所有物流信息进行控制与完善的过程，对现有情况的分析，再辅助以对下一步发展的具体规划，使得供应链可以比普通的经济活动高出极大的一个层次。因为它在管理的过程中可以使得整个市场及供应链内部的供给之间形成一种相互了解的状态，使内部资源进行有效衔接与配合，既不会造成原材料的堆积及以生产方的产品过剩，也不会造成供给不能平衡，供应无法满足市场需求的状况。
4.供应链信息集成意义
这一部分的集合最能体现现代科技的合理应用，包括对数字网络的应用、对现代多元化信息的应用，将这些知识集合应用，可以实现对相应管理软件的开发与具体应用，实现对整个供应链物流信息内容的进一步整合与探究。通过这样的过程，我们可以有效地ξ蠢词谐》⒄菇行预测，对过去的行情进行归纳总结，以得出相应的应对措施，实现价值链下供应链物流信息管理效率的提高。
四、基于价值链的集成供应链
价值链下供应链物流信息的管理实现了将企业初级生产、项目研发、技术优化、对外销售、合理运输等过程有机整合与控制，做好事前分析、策划、调度、整合等单元性工作，使其各个部分之间能够有效形成联系与衔接，能够快速处理既有的资金活动与业务信息，安排各项流通渠道，使整个市场形成有效价值链，对经济市场起到可观控制与发展作用。
整体来讲，企业要想有更好的发展，就应该顾全大局，从更高的层次和角度来考虑问题，而不是单一地极端地追求经济成本、销售市场等方面的强化与提高，而以此为核心的理念就支持了价值链物流信息管理的基本诉求。当价值链下供应链物流信息可以得到良好的应用与相互依赖，从而形成庞大的良性循环系统，每个环节间相互了解彼此需求，实现资源信息的有效共享。同时各个部分拥有自己独立的核心竞争力，使得产品冗余堆积的情况得以减少并逐渐消失，并且生产力无法供给需求的情况不断下降，每一个环节的效率提高使得价值链中供应链的每个部分都可以在完善自我的同时，拥有多方共赢的状态。
深入地来分析，执行价值链下供应链物流信息管理能为企业达到以下目标。其一是实现精要筛选工作，对价值链下供应链的具体成分构造进行细致剖析，及时挖掘那些不再具有足够意义，或者说不再具有增值空间的部分单元环节进行剥离，对其进行一定的改动、完善，甚至是取缔。以防止出现产品冗余或堆积。再有就是对供应链过程作用的价值评定，通过科学合理的方法，为每一个单元的具体贡献做出认定与评估，并且通过科学的手段与方法进行质量提高，促进供应方与需求方的协调，提高业务质量。再者，在对独立单元有所改善的同时，能够实现价值链对供应链物流信息管理的良好调试，提升整体价值。企业一般会以中心发展的产业主体为企业发展核心，但是无论在对其包围发展的本质，还是在与外界交换信息的过程中，企业都应该着重于整个供应链的全面利益，将重点放在供应链的末端反馈上，只有拥有可销售途径与对象，才能使得企业能够实现科学的可持续发展。
五、结束语
综合来看，提出不再具有贡献的操作环节，坚决落实并发展有前景的发展途径，利用对价值链下供应链物流信息的有效管理，使价值链的理念成为驱动各个单元操作的整体动力，实现市场的多方共赢，才是我们对价值链下供应链物流信息管理应用的最终目的。
参考文献：
供应链管理价值范文5
摘要：分析生产企业和零售企业在选择评价供应商时的差异，总结已有指标体系在设计方面存在的不足，结合连锁零售企业的经营特点，构建连锁零售企业选择和评价供应商的指标体系，为连锁零售企业在实际应用中提供帮助，使其能挑选出较为合适的供应商。
关键词：连锁零售；供应商评价；指标体系
零售供应商的选择与评价是零售供应链管理的基础，同时也对整个零售供应链的运作绩效有着重要影响。近年来，不同的学者根据自己研究的侧重点不同，各自都给出了一些评价指标体系。这些评价指标体系都为特定企业的供应商选择或虚拟伙伴选择发挥了一定的作用。但全面分析这些评价指标体系，并结合连锁零售企业供应商选择的特点，不难发现已有的这些指标体系设计方面存在一些不如意的地方：一是已有的这些供应商选择评价指标体系几乎全部都是针对生产企业或工业企业来设计的，很少有根据商业企业特别是零售企业的需要来设计出适合的供应商选择评价指标体系；二是已有的供应商选择评价指标体系大多偏重于价格、数量、质量等指标，但在强调专业分工以及电子商务迅速发展的当今时代，企业间的竞争重点已经逐渐转变成各自供应链运行绩效的竞争，谁能以最快的速度、最低的成本将定制化的产品送交到顾客手上谁就能在竞争中获胜，在评价供应商时应该充分考虑到供应链的柔性；三是现今社会已步入了信息时代，只有企业和供应商在同一信息平台上实现需求预测、库存状态和生产计划等信息的集成，双方之间的战略伙伴关系才能稳固并得以加强。
一、零售企业与生产企业选择供应商的差异分析
无论是生产企业还是零售企业，采购活动都是保证企业持续经营的一个重要环节。生产企业和零售企业在经营活动中的不同必然决定了它们在采购活动中存在差异，从而导致二者在供应商选择时各自考虑的侧重点存在着诸多的不同。
(一)采购过程中看待商品的角度的不同
Webster认为组织采购的最基本的目的是要通过确保商品的可得性来保证企业的连续经营。从这一点出发，采购人员的职责中最基本的职责就是要确保企业能够得到维持持续经营的产品。但在这基本职责之外，不同企业还会对采购人员提出不同的要求。生产企业在获得产品后还要对其进行加工，而不是直接销售给顾客，企业为了获得尽可能大的价格优势，生产企业的采购人员必然要求尽可能减少成本，相同质量的产品，生产企业必然选择价格较低者。因此，生产企业的采购人员更多地关注商品的价格。但是，零售企业却与此不同，零售企业采购进来的商品一般都是直接销售给顾客，除了需要控制成本外，更重要的是创造收入，即商品进价与销售价之间的差额——毛利润。质量相近的商品，销售量也相近时，企业肯定愿意选择毛利润高的商品。因此，与价格相比，零售企业更关注毛利润。人们在零售商品中经常会看到一些促销人员，他们总是极力向顾客推荐某些同类商品，这些商品往往就是毛利润高的商品。
(二)采购的商品不同
生产企业是为了进行再生产而采购，采购的产品主要是原材料和半成品；而零售企业是为了确保有足够的商品销售给顾客而进行采购，采购的产品主要是产成品或终端消费品。因此，生产企业必须采购满足企业生产所必需的产品，而零售企业必须采购消费者愿意买单的商品。生产企业认为最合适的采购产品是能满足其进行再生产的必需品，而零售企业则认为最合适采购的商品是能满足其最终顾客的商品。生产企业从进行再生产的需要出发进行采购，如果一些商品虽然受最终顾客所喜爱却不满足其进行再生产的需要，生产企业必然不会采购；同样，如果一些商品虽然质量好却没有顾客愿意购买，零售企业也绝对不会将其搬上货架。也就是说，生产企业更关注产品的质量，零售企业更关注商品的销售情况。
(三)采购商品的多样化程度不同
生产企业在选择原材料和半成品时，虽然市场上有不计其数满足其要求的原材料和半成品，但生产企业也不会每一种类型的原材料和半成品都采购一些，它只会选择价格最低的少数几家供应商。因此，生产企业在选择供应商时，追求的是选择出尽可能少的供应商。
但是，任何一家大型的零售商场或连锁门店，其货架上却摆放着众多品牌的同类商品。由于零售市场面对的是形形的单个消费者，而不同的消费者有着不同的消费偏好，只要某种品牌的某类商品被部分消费者喜欢，其销售数量大于利润临界点数量时，零售企业便会将其摆上货架。由此可见，零售企业所面对的顾客需求的多样性远大于生产企业所面临的需求多样性，在对某类商品进行供应商选择时，零售企业不可能像生产企业那样选择尽可能少的供应商，而是尽量满足顾客需求多样性的基础上，选择合适数量的供应商。
(四)品牌认同度不同
有研究表明，顾客对最终产品品牌的关注程度要远大于其组成材料的关注程度。因此，生产企业在选择供应商时更加关注供应商提供原材料和半成品的技术指标，很少关注原材料和半成品的品牌影响力。因为在技术指标都相同的情况下，品牌产品肯定会价格更高，这势必会导致企业生产出来的最终产品成本增加。零售企业在选择供应商时，会比较在意商品的知名度和美誉度，知名度和美誉度高的商品必然会受到消费者的喜爱，同时也可以提升商场对顾客的吸引力，在一点程度上显示商场的实力。
二、连锁零售企业供应商评价指标体系构建原则
根据连锁零售企业的经营特点和指标体系的设计目的，连锁零售企业供应商选择评价指标体系的构建必须遵从如下几个原则：
1、科学性原则
指标要建立在科学分析的基础上，能够客观地反映连锁零售企业的本质特征和经营特点，能够准确反映零售企业对供应商的内在要求，科学反映供应商的实际情况。
2、系统性原则
构建的指标体系不仅能够全面反映供应商企业目前的综合水平，而且还能够体现供应商企业未来的发展趋势和发展前景。21写作秘书网
3、可比性原则
指标体系应符合时间和空间上的可比性，尽量采用可比性强的相对量指标和具有共同特征的可比性指标，便于区分。
4、可得性原则
指标体系所需的信息必须是可得的，并且指标概念明确，计算方便简洁，要排除信息不能或难于收集到的指标。
5、可靠性原则
所选取的评价指标应该是客观存在而不是主观臆造出来的，指标的物理意义明确，测定方法标准，统计方法规范，尽量减少主观因素对评价结果的影响。
6、定量与定性相结合的原则
在设计零售企业供应商选择评价指标体系时，既要考虑定量指标，也要考虑定性指标，不能因为定性指标不方便度量而将其舍弃。实际上，只要科学合理地设计定性指标的度量方法和度量标准，定性指标同样能对评价对象作出科学的评价。
三、连锁零售企业供应商评价指标体系构成分析
结合对长沙、株洲和湘潭三市连锁零售行业有丰富实践经验的管理、采购、仓储、配送、销售等部门的高中层管理人员、经理和一般员工等人的调查咨询问卷的抽样调查结果，借鉴生产企业选择和评价供应商时设计评价指标的一些有益经验，笔者认为连锁零售企业在选择与评价供应商时可以从赢利能力、销售能力、配送能力、服务能力和发展能力五个二级指标20个三级指标来进行评价。
(一)赢利能力
1、毛利润
在目前的零售市场上，很多的供应商都对自己生产的产品在终端消费市场的销售价格进行统一定价和限价，零售企业不得擅自提价销售，因此零售企业不仅仅关注商品的采购价格，更关注的是自己的利润空间有多大，该指标用销售价格与采购价格的差来衡量。
2、残次品率
残次品率太高会使商品的销售量下降，从而降低零售企业的利润，同时这也是衡量商品质量或合格率的一个指标，该指标一般用10000件产品中不合格产品的数量比率来度量。
3、过期商品处理
由于各种原因，零售商采购的商品在保质期内不一定能全部销售出去，在一定程度上会对企业的赢利能力产生影响。对于这些过了保质期的商品，零售企业希望供应商给予相关优惠政策进行处理。如果供应商全部召回，以1度量；如果供应商一概不管，完全由零售商自己承担，则以0度量；如果供应商在产品过期日的前一段时间给连锁零售企业出台一些优惠措施促销，协助零售商尽快将接近过期的商品销售出去的，则根据实际情况在0与1之间取值。
4、订货批量折扣
对于大批量采购，可以降低供应商的销售成本，所以供应商一般都会对批量采购提供一定的价格折扣，但对于提供折扣的最低采购量和折扣率，不同的供应商相差很大。零售企业希望提供折扣的最低采购量越低越好，折扣率越高越好，这可以降低零售企业的采购成本，从而增加利润。所以，该指标可以用平均折扣率和提供折扣的平均最低采购量的比值加以度量。
(二)销售能力
1、产品技术含量
消费者对于高科技产品有偏好，商品所包含的技术含量对销售有重要影响，用供应商在该商品中所拥有的核心自主知识产权数、专利数与该产品所包含的核心技术总数的比率来度量。
2、品牌影响力
品牌商品一般不愁销售，对品牌的偏好是消费者的共性。但这是一个定性指标，可以将国际品牌用1来度量，将没有任何品牌性的商品用0来度量，其他如国内品牌、省内品牌等依次从高到低在0和1之间取值度量。
3、促销政策和广告
促销和广告是销售商和生产商经常采用的一个营销策略，销售量与促销和广告是正相关的，用供应商出资广告和促销活动的费用占总零售商进行广告宣传和促销活动的总费用的比率来度量。
4、可替代品数
功能上是独一无二的商品在市场上肯定供不应求，但在当今社会的零售市场上很少有这样的商品，绝大部分的商品都存在着可替代品，可替代品率的高低在一定程度上也会影响商品的销售，可替代品率高的商品，消费者的选择面大，可替代品率低的商品，消费者的选择面小。用市场上可以完全代替供应商产品的产品总数来度量。
5、销售包装
零售市场上很多商品为了卫生、防损、保湿、保鲜等的需要，商品必须包装起来进行销售。销售包装是影响消费者购买的一个重要因素，如果商品质量好，价格实惠，但包装粗糙或没有销售包装，不一定能激起消费者的购买欲望；但如果包装太过奢华，包装成本占产品总成本的比率太大，消费者也会敬而远之。销售包装也是一个定性指标，根据专家估计，销售包装成本占产品总成本的1％～5％是比较恰当的。在这个范围内的，以1度量，不在此范围的，根据实际情况以大于0小于1的数度量。
(三)配送能力
1、配送周期
在零售市场，供应商一般是周期性地向零售商供货。如果供应商的配送周期太长，势必导致零售商库存周转慢，库存成本增加；如果供应商的配送周期太短，又会导致零售商采购成本增加和缺货概率上升，紧急订货次数增加。合理度量该指标需要考虑连锁零售企业自身的企业规模、销售历史等实际情况，一般以与销售周期相匹配为最佳，可用1度量，否则以大于0小于1的数度量。
2、配送方式
送货方式一般有供应商直送、零售商自提和直送与自提相结合几种方式。直送对零售商最有利，以1度量；自提是零售商最不愿意的，以0度量；直送与自提相结合的方式则根据零售商自提路段的远近以大于0小于1的数度量。
3、配送成本
在零售领域，配送成本一般有供应商全额承担、零售商全额承担和双方共同分担几种方式，供应商全额承担以1度量，零售商全额承担以0度量，零售商和供应商共同分担则根据供应商分担成本的比例加以度量。
4、订单处理时间
以供应商收到订单之日起，到这批产品发货时止所经历的全部时间，一般以天为单位度量。
(四)服务能力
1、货款支付时间
在零售领域，一般都是零售商向供应商赊货销售，赊货的时间定义为货款支付时间，用连锁零售企业收到商品后多少天支付货款来度量，单位为天。如果是先付款后发货，该指标值为0，如果是货到后立即付款，该指标值为1，如果是商品销售完以后再支付，则以连锁零售企业商品的平均销售周期天数来度量，这也是零售企业最愿意的情况，故也可以用一个历史上的最大值来度量。
2、准时交货率
以供应商准时交货次数占年交货总次数的比率来度量，如果是新供应商，则可以考察该供应商与别的企业的准时交货情况。
3、售后服务
这是一个衡量供应商服务能力的重要指标，一般以要求供应商提供售后服务的总次数中要求得到满足的比例来度量。
(五)发展能力
1、流动资金额
流动资金额的多少直接关系到供应商今后的企业运作和经营发展，一般以供应商在银行中的经常性流动资金来度量。
2、企业信誉
信誉是企业发展的基石，没有信誉的企业不可能发展壮大。这是一个典型的定性指标，可以根据供应商经营历史、合作伙伴评价和自身对其印象进行综合评价，最差为0，最好为1。
3、科学管理
科学的管理是引领企业快速健康发展的动力，这是衡量企业发展的一个重要指标，该指标可以根据以下几个方面加以度量：公司运营目标已被建立，并着重于改进产品、过程和体系，该目标应与实际相符合；执行的计划应包括行动、时间表及负责人，高级管理层应对该计划实施情况进行定期审核／检查；已对员工进行全面质量培训；有内部审核计划并已实施过内审；关键的质量成绩被跟踪以确保持续改进；长期目标是零缺陷；来自管理层的文件化的质量方针已向全部员工公布；工作流程井然有序并安全。由于这是一个定性指标，连锁零售企业可以根据供应商在这些分指标的实际情况，结合自己的偏好，最差为0，最好为1。
4、信息技术应用
在当今信息技术主导的时代，一个企业如果不广泛使用各种先进的信息处理技术，它将会被信息社会所遗忘。但信息技术多种多样、功能不一，在评价供应商的信息技术应用能力时，零售企业不能片面追求供应商应用信息技术的数量和先进性，而主要是考虑供应商应用的信息技术与自身所使用的信息技术在业务往来方面共享和传输数据信息的简洁性和方便性。如果供应商所应用的信息技术与自己的信息系统有友好的交互接口，可以完全实现双方共享和传输数据信息的简洁性和方便性，则以1度量；否则，根据实际情况以大于等于0小于1的值度量。
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供应链管理价值范文6
一、引言
当前，随着经济社会的进一步发展，社会分工逐渐细化，企业发展开始由原先的单一企业发展模式转向供应链发展模式。一条完整的供应链不仅包含企业自身，还包括上游的供应商与下游的销售商等相关主体，由于供应链涉及众多企业，供应链管理较单一企业管理更加复杂，同时包含物流管理、信息流管理和资金流管理。
二、供应链资金管理中存在的三个问题
（一）缺乏资金管理的核心主体
一条完整的供应链同时涉及了原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业，每一个企业都是一个节点，而资金是伴随着物流在供应链中流通，会经过各个节点，这些节点便是资金管理的主体。但是由于供应链不同于单个企业，并没有一个完整的组织形式，且各企业间缺乏凝聚力与向心力，部分企业缺乏权威，这就造成供应链中的资金管理起来相对困难。
（二）资金管理混乱缺乏协调性
正如上文所分析的那样，供应链中的资金管理应该包含两个层次，一个是对供应链整体资金的管理，由核心企业来完成，另一个是各供应链的组成企业对其自身与供应链业务相关的资金进行管理。但是现实的情况是，由于缺乏核心企业，资金管理十分十分混乱，第一个层次的管理十分薄弱，第二个层次的管理表现为各自为政，缺乏协调性。
（三）资金管理与物流管理、信息流管理不同步
完整的供应链是由信息流、物流与资金流三大要素构成，且三大要素之间有着密切的联系，其中信息流伴随着物流与资金流双向流通于供应链的各节点之间，而资金流与物流呈现出相反的流动方向，三大要素的动态流通是供应链维系的基础。尽管三大要素的流通有一定的规律，但是在供应链各要素的管理过程中却表现出不同步性，典型的便是供应链中的资金管理要么独立于物流管理和信息管理之外，要么在管理时间上落后于其他两大要素。
三、供应链资金管理评价财务体系的构建
（一）构建原则、目标及预期作用
笔者认为，构建供应链资金管理评价财务体系要遵循科学性、合理性与数据可得性三个原则，科学性是指在构建过程中，指标的选取、评价方法的运用等方面要科学，合理性是指所构建的评价体系要符合经济业务往来的实际情况，数据可得性是指评价体系中的各指标要能够准确地获取。而构建供应链资金管理评价财务体系的目标在于解决好当前资金管理中存在的三大问题，科学准确地评价供应链资金管理的成果，发现问题，以便提出解决方案。
而构建资金管理评价财务体系的作用有三点，第一点是对整个供应链的资金运行效果做出评价，第二点在于对供应链节点上的各成员资金管理效果做出评价，第三点是对各企业之间的协调合作效果作出评价。
（二）资金管理评价体系的指标选取
资金流与信息流、物流之间存在密切联系，所以在分析资金管理时不能机械地只将经济指标包含在内，同时需要包括一些其他指标。基于供应链资金管理评价体系的预期作用，所以指标选取方面需要包含三个方面的内容，一是企业供应链业务流程评价，二是供应链上下节点间关系，三是供应链经济效益评价，企业供应链业务流程是指以供应链所包含的业务为视角，分析资金在业务流程中的管理效果，一般包括产销率指标、产需率指标、产品生产周期指标、供应链总运营成本指标4个方面。二是供应链上下节点间关系评价，主要考察供应链各节点之间的合作情况及协调能力，包括准时交货率指标、成本利润率指标、售后服务满意率、质量合格率指标等4个方面。三是供应链整体经济效益评价，是指对资金在整条供应链中运行所产生的整体收益进行评价，这也是对整个供应链资金管理效果的最直观的评价，包括销售利润率指标、可比产品成本降低率指标、存货周转率指标、应收账款周转率指标、总产值增长率指标、利润增长率指标6个方面。
（三）资金管理评价体系的最终构建
