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采购在供应链管理中的地位范文1
[关键词]业主；项目；多项目管理；资源；供应链；研究
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0390-01
相对国外来说，项目管理在我国的起步时间比较晚，但从开始到现在，我国项目管理也在近半个世纪的发展中得到了不断的改进和完善，并且在管理实践中取得了较好的成绩。而随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断深入，我国项目管理模式逐渐向多项目管理方向发展。截止目前，多项目管理已经成为我国当前统一的，并得到广泛认可和应用的一种项目管理模式。在多项目管理中，其管理的核心内容是业主方项目管理；管理研究的重点是社会现有资源的整合与获取，将两者融合一起，可认为：多项目管理中，业主方如何发挥其外部组织作用，对资源进行合理、科学的整合与分配，选择一条符合多项目管理需求的外部组织资源供应链是保证多项目管理目标实现的一种重要手段，同时也是获得最佳管理效果的关键。
1 多项目管理的概念
所谓多项目管理，其实际意思是指，在某个组织活动的开展过程中，相关单位对活动中多个项目作同时的，全寿命周期内的管理。多项目管理在当前已成为项目管理的主要发展趋势，其存在基础是建立在项目管理之上的，是一种在项目管理基础上发展起来的管理模式。多项目管理区别于一般的项目管理，主要表现在：一，多项目管理比一般性项目管理更具战略性，它是站在企业决策层的角度，来对企业内部所开展的所有项目活动进行评估和控制；二，多项目管理是一个动态性管理过程，它在管理过程中能够根据企业的内外部环境的变化，而改变原有的管理战略目标、战略需求以及战略方式等；三，多项目管理崇尚资源的最佳配置和利益的最大化，它可通过协调和分派现有项目资源的方式，来获得最佳的项目资源配置组合，实现效益的最大化。
多项目管理中有一核心管理内容，即业主方项目管理。从其定义上来说，业主方项目管理的服务主体是业主，基于业主方项目管理中的所有工作的开展都是为了满足业主的需求，包括项目设计准备工作、项目设计施工工作以及施工完成后的项目保修，项目建设全过程中，所开展的一切管理工作都是站在业主的角度，为业主利益提供服务的。下面对业主方项目管理的具体工作内容作详细介绍。
在企业经营管理活动中，物资采购管理在管理工作中占据着核心地位。对于企业来说，其经营活动主要是指物资与经费之间的平等交易。因此，任何企业来进行经营活动时，都需要安排企业内部专门的采购部门来执行对外采购和对内配置工作，将采购所得的资源作合理的整合、获取以及分配，这便是企业在经营管理活动中所涉及到的物资采购管理。
供应链管理，主要是指通过对企业内外部信息流、物流、资金流等因素的控制，做好企业原材料采购、产品生产制作以及销售等每个环节的工作，在企业产品的制作、销售的全过程中，供应商、制造商、零售商以及用户等共同组成了一个线性的整体，从结构上看类似于一条网链，所以将这样的管理模式称作供应链管理。现阶段，供应链管理的质量和效果已经成为了制约组织或企业经营管理活动正常开展的重要因素，同时也间接阻碍了组织和企业的发展。
物资采购管理和供应链管理之间的关系是属于和被属于关系，在企业经营管理中，物资采购管理隶属于企业的供应链管理，并且是其管理中必不可少的一环。重要性主要体现在：
1）从业主方项目管理中的物资采购管理角度分析，企业或组织在设计物资采购方案时，方案的设计规格、设计内容以及设计文件等都需要按照业主方的要求来进行设计；设计单位要向业主方索要明确的采购物资规格和数量。而在明确了物资采购数量、规格等相关采购要求之后，紧接下来的采购管理便成了基于业主方多项目资源管理中的一个管理难点。物资采购管理作为组织或企业供应链管理中的首要环节，其对组织战略的制定和实施起着重要的决策作用。
2）在物资采购管理中，其管理模式的选择取决于业主方和参建机构的合作方式，物资采购管理模式正式确定之后，在某种程度上会影响并改变业主方以及各个参建机构的发展战略目标。而采购管理模式的选择、对业主方发展战略的影响等内容都属于供应链的管理范畴，所以我们说，物资采购管理是供应链管理的核心。
3 多项目业主采购和承包商采购的区别
3.1核心采购组织由承包商转移到业主
现行一般的工程项目物资采购，是以承包商作为核心组织的采购，在特定的条件下，以承包商为中心进行采购和供应；而业主采购，则以项目业主作为核心的采购组织，可将采购纳入业主方组织战略的高度，考虑将多项目物资采购纳入组织战略的范畴。
3.2采购范围不同
工程承包商的物资采购，一般为中标承包工程范围内的采购，由于管理水平方面的原因，目前很难实现承包商企业范围内的多个中标项目的集采，属于单项目采购的范围。
4 业主方基于多项目的组织外部供应链研究
4.1非业主核心
现行的整个多项目系统供应链，从多项目参与方相互关联紧密程度的角度上看，由于业主方与相关工程物资供应商之间的基本不关联或较低的关联程度，因此认为一般情况下是以承包商作为核心组织来建立多个供应链，从业主方多项目系统范围内看这多个供应链是十分松散的。
4.2多项目供应链战略
在现行的供应链系统中，业主只是简单的用户，被动地接受供应链的各种要求，除了能提出质量、工期等相关要求外，基本处于多项目的辅助地位。业主方想要改变这一现状，必须调整组织的多项目管理战略，建立新的、以业主方为核心组织的供应链系统。
5 结束语
综上所述，在组织的多项目管理，或者说在组织的供应链管理中，物资采购是其管理的首要环节，对组织战略的制定和战略目标的实现起着一定的决策作用。21世纪以来，随着市场经济体制的不断改革与深入，业主方多项目资源管理模式已得到了广泛的应用和推广，相信在未来的一段时间里，基于业主方的多项目管理模式仍然会得到长远的发展。
参考文献
[1] 王兵，徐小斌，郑洪帖. 基于供应链的采购管理[J]. 商业研究. 2002（10）.
采购在供应链管理中的地位范文2
【关键词】电子商务；ERP；供应链管理
前言
自上个世纪80年代以来，全球经济发生巨大变化，经济全球化日益明显，与此同时用户需求也在逐渐向个性化、多元化方向发展，这不仅增加了企业之间的竞争难度更为企业带来了市场机遇。而电子商务和Internet的出现对于调整市场经济结构和企业的管理模式具有非常重要的作用，随着电子商务的推广和普及，国内外相关传统行业和IT行业开始争相研究与应用供应链管理系统。在经济全球化这一大背景下，电子商务的发展使供应链结构更加复杂，供应链管理难度加大。适应时代的需求，逐渐向网络管理模式发展，使得商务活动中采购商、销售商以及生产商之间能够统一计划并进行协调，实现高效的商务管理，为企业、社会作出更大的贡献，是推行电子商务的基本目标。
1 供应链管理概述
1.1 物资供应管理的主要特点
随着市场经济的快速发展，对于快速订货、供应、配送以及补充库存等物资供应管理能力要求越来越高。物资供应模式主要包括：采购周期、采购难度、采购任务量以及项目的变更。在实际的生产经营活动中要根据市场经济情况制定合理的运作模式。
1.2 电子商务集成供应链管理的意义
随着科学技术的不断发展，电子商务的出现是时展的标志。电子商务不仅改变了我们的工作方式、工作地点，并且可以通过信息共享的方式实现经济全球化，提高企业的竞争力。供应链管理在电子商务发展模式中具有非常重要的战略性地位，它能更好的协调商务活动中的各个环节，并满足市场的需要，实现高效、一体化管理。电子商务能够利用互联网实现企业间信息资源的共享，整合社会各方资源，有助于促进企业之间的合作与发展。
2 电子商务和ERP一体化供应链管理模型
2.1 以ERP管理技术为基础，建立供应链管理平台
ERP管理中的采购业务模块和库存管理模块组成了物资管理系统，它根据业务需要，对系统进行配置，并制定物资采购方案，从库存管理、供应、采购、付款以及销售都要进入ERP系统，这样不仅提高了供应链的管理效率和集成化程度，还可以实现供应链节点之间的数据共享。基于ERP管理技术建立的供应链管理平台有助于提高管理绩效。例如，ERP系统中的MRP功能有助于平衡计划需求，改善处理计划的工作效率以及其准确性、及时性。利用ERP的信息功能可以实现物资的网上领取和配送，不仅节约了物资供应成本，还提高了系统的工作效率。另外，ERP系统的查询分析系统可以实现考核内部绩效、监控供应过程的目标。
供应链管理平台是实现供应链管理的基本目标，具体包括供应链管理网络环境建设、软件安装、平台维护、增值服务和支持服务以及升级管理。而供应链管理涉及产权主体较多，利用互联网技术可以高效、经济的实现信息资源共享，因此供应链管理平台主要是在internet的基础上建立起来的。建立平台的主要目标主要包括：方便用户下订单、提供供求信息或反馈信息；企业新产品也可以通过这个平台向外界，并及时给研发部门提高反馈信息；容易实现客户自助服务和客户信息管理，提升企业竞争了；降低业务成本，提高供应效率。
2.2 ERP和电子商务对接，实现一体化供应链体系结构
为了实践电子商务和ERP一体化的供应链管理，提高供应效率，将ERP和电子商务有机的结合在一起，形成完整的供应链体系。ERP和电子商务一体化的供应链管理结构的完善，加快了产品供应商与用户之间的信息传递，实现高效、快捷的运作能力，而且极大的降低了采购员、需求计划部门和物流中心录入员的工作量，填补了传统供应链管理的缺陷，提高了工作效率。
2.3 供应链管理模型的实现
供应链管理模型的实现不仅需要强大的软件管理系统，更需要可靠的硬件系统、数据管理、网络服务、安全保障等配置。供应链管理模型包括三部分：基础电信平台、应用服务平台以及系统应用平台。根据该模型的三层结构可以得知，供应链管理平台是建立在一个开放的电信服务平台之上，以电信服务平台做基础很容易实现平台之间的数据传输，还可以加入互联网技术，丰富供应链管理平台的功能。
电子商务和ERP一体化供应链管理模型的建立与信息化程度和企业自身的经济实力有关，我们根据模型建立方式的不同将其分为以下三大类：（1）共建模式。企业自身不必投入较大资金建立供应链管理平台，可以和其他企业共同建立，并制定统一的标准，这种方式有助于加强企业之间的合作。（2）自建模式。企业以自己为核心，依据自身标准构建供应链管理平台，并促使供应链管理平台的其他成员使用其制定的标准。如中国石油集团公司以自身为核心构建供应链管理平台，与供应商和用户使用统一规定的标准，从而有效的实现了信息资源的整合。
中国石油广西石化公司ERP系统建设项目于2012年3月启动，同年10月正式上线运行。先后完成了业务现状调研、蓝图设计、系统实现、基础数据准备、系统切换等步骤，共实现199个业务流程，基本适应广西石化供应链管理业务需求。2013年6月 实施了电子商务网（能源一号网）和ERP系统的对接，至此完整的供应链管理平台初具规模。
3 推行电子商务和供应链管理获得的实施效果
中国石油广西石化公司推行电子商务和ERP一体化供应链管理获得了显著效果，满足业务管理和采购交易为一体的业务需求，主要体现在以下几点：（1）通过内部绩效考核，发挥集团规模优势，降低采购成本，提高公司整体效益。（2）通过动态评估、优化供应商结构，重视战略供应商、合伙供应商以及主力供应商的地位，提高网上采购率，避免短期的物资采购供应，极大的降低了物资在质量、合同以及交货期等方面的风险。（3）优化固化业务流程，规范电子商务行为，加强整体协调，达到提升管理水平的目的。
4 总结
商务电子化和企业信息化是实现电子商务的前提，企业要想在电子商务时代提高其自身的竞争力实现全球化供应链，必须实现电子商务化和内部管理信息化。电子商务和互联网技术改变了世界商业经济的运转模式和企业的管理模式，对推动全球产业结构和经济发展具有非常重要的作用。电子商务的出现有利于供应链管理中采购商、销售商和生产商之间的统一协调，并适应快速变化的市场需求。电子商务和ERP一体化的供应链管理是企业在激烈的竞争环境中立足的根本，也是我国企业参与全球供应链竞争的重要条件。
参考文献：
[1]杨德礼，王茜.电子商务环境下ERP系统的发展与整合[J].中国软科学， 2009（4）.
采购在供应链管理中的地位范文3
【关键词】 供应链 制造业 管理问题分析
制造业是国民经济的基础，也是一个国家综合国力的体现。企业要想在竞争中取胜必须与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此研究制造业供应链管理具有重要意义，它是增强制造业竞争力的必然选择。
一、 制造业供应链管理的意义
与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。制造业供应链管理应以最终客户为中心，根据客户需求定制生产方式，制造产品，对整个生产制造全过程进行有效的管理，同时还应注意减少库存、采购和物流成本。利用信息技术将设计、制造和物流的流程连接起来，从而应使企业的制造流程和物流流程完全同步。
就我国目前制造业的运作方式来看，观念落后，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，致使企业有限资源无法得到有效利用。而国际上许多优秀的企业都设法与其他相关的企业建立合作伙伴关系，实行供应链管理，把主要精力放在企业的关键业务上。只有这样才能保持长远的领先地位。供应链管理理论已经在发达国家得到了较为成功的应用。国际上著名的大型制造业如美国克莱斯勒公司、戴尔公司、可口可乐公司等都成功地运用了供应链管理理论，极大地降低了总制造成本、库存成本，缩短了从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期，实现了整个供应链管理的全过程、全方位质量的最优化。
二、 我国制造业供应链管理存在的问题
1.供应环节管理水平较低，企业仍处于“重下游，轻上游”的传统观念
目前我国的制造业供应链管理，观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，但对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用增大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速的响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。
2.企业之间竞争意识较重，合作意识淡薄
在制造业的供应链中，各节点企业之间既相互联系、相互合作，又相互竞争，组成的复杂混合系统，然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系，依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采购谈判中，许多企业将对方完全看作竞争的对手，买卖双方以价格为中心你争我夺，迫使对方最大限度的让利。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理，失去合作的基础谈竞争，最终受损的还是个企业自身。
3.供应链运作效率较低
目前我国对供应链的研究还处于起步阶段，企业的组织机构和业务流程还不能适应供应链管理发展的要求，制造业还不能根据各类不同企业的特点制定出不同的供应链管理模式，因此在供应链实施过程中出现了许多问题，如：按时交货率相对不足，产成品存货比例较高，物流停滞时间长，造成较高的供应成本，企业从收到订单到组织生产，到实施配送，最后到将产品送到客户手中的全过程中的总体反应能力较弱，花费时间较长。
4.缺乏高素质的供应链管理人才
关于供应链管理的研究在我国起步较晚，制造业中供应链管理人才较少，目前高等院校培养的毕业生中，大部分都是物流管理方向的，供应链管理方向特别是制造业供应链管理方向的人才寥寥无几，企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训，直接影响了我国制造业供应链管理的发展。
三、 我国制造业供应链管理的发展对策
1. 注重供应物流管理，提高物资供应效率
供应物流是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和运输等内容。对于大型制造业来说，如何将生产所需的各种物料在适当的时间，以适当的数量，送往适当的地点是致关重要的。供应链前提下的企业供应管理就是以最小的消耗、最大的可靠性与适应性来进行企业的物流管理活动，因此企业应准确预测物流需求，合理制定采购计划，注重与供应商建立长期的战略伙伴关系，做好库存管理与控制工作，提高物资供应的效率与柔性。
2. 大力发展标准化与信息化战略
由于制造业供应链管理要求在整个供应链中各企业之间进行有效配合与协作，因此必须构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略。
物流标准化就是使供应链各节点企业物流系统能够进行有效衔接与协调。包括企业间流程信息如供应链伙伴信息、产品信息、订单管理、库存管理标准化、名词术语标准化以及制定相关的技术、法律标准规范等，这是提升制造业供应链整体优势的前提。
实施制造业供应链管理必须建立信息平台，来处理供应商、企业、客户以及配送单位之间的业务往来，实现供应链各节点企业的信息共享，这是实现供应链整体效益的关键，有效的供应链管理离不开信息技术的支持。
3. 加强制造业供应链各企业间的协调管理
供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户这一全部过程，供应链管理明显不同于传统的企业管理，它更强调供应链下的相关企业整体的集成与协调，制造业在实行供应链管理之后，企业与企业之间的竞争已转化为供应链与供应链之间的竞争，若使其在竞争中取胜，供应链各节点企业之间必须密切配合、协调管理，以取得最大收益，进而实现柔性的与稳定的供需关系。
目前国际上许多大型制造业都在创建良好的战略伙伴关系，甚至结为战略同盟，如戴尔公司通过先进的信息技术，在供应链管理中，充分与其供应商合作，当客户需求发生变动时，及时地做出反应；美国克莱斯勒公司于1989年开始对其供应链关系进行改革，不断协调供应链各节点企业的关系，采取可减少供应商数量，稳定供应商的利益关系，甚至允许供应商参与整个价值链的改造等措施，取得了巨大的成功。我国的大型制造业也应充分注意这一点，与其供应链上各企业结成战略合作伙伴关系，特别是与上游的供应商、下游的分销商，以至于供应商的供应商、分销商的分销商，进行充分的分工与合作，共同协商，优化整个供应链，提高整个供应链的竞争实力。
参考文献：
[1]林零玲.《供应链管理》.清华大学出版社，2004.9.
[2]皱辉下.《供应链物流管理》.清华大学出版社，2004.9.
[3]徐剑，方晓昌.我国制造业供应链发展战略研究.现代管理科学，2005.12.
[4]李龙洙.制造业供应链的协调问题探讨.现代管理，2002.5.
[5]夏春玉.《绿色物流》.中国物资出版社，2005.8.
采购在供应链管理中的地位范文4
关键词 供应链管理 供应商管理 成本控制 精益生产
中图分类号：F425 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2013）13-0038-03
Building up lean supply chain management
LIAN Meihua
（Shanghai New Asia Pharmaceutical Co.， Ltd.， Shanghai 201209， China）
ABSTRACT Supply chain management， as a new theory， has been recognized by more and more companies， especially its budget control theory. In many western developed countries， supply chain management can reduce costs of all the links in the whole supply chain. This article aims at the primary discussion on several key links of supply chain management in pharmaceutical companies， such as planning， purchasing and supplier management. And some suggestions are proposed to enrich pharmaceutical supply chain management. We hope it would be helpful to our readers.
KEY WORDS supply chain management； supplier management； budget control； lean production
现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。目前，中国普药市场已变成价格的竞争、成本的竞争，如何通过各种措施降低成本，挖潜增效，获得新的竞争优势是暂避危机的当务之急。目前很多医药企业已从内部着手，通过“5s”管理，“精益生产”、“6σ”管理等管理手段，实行降本增效，并取得了一定的成效，精益企业生产领域的生产成本已经被尽可能地降低，几乎没有再降低的余地，这一切迫切需要企业寻找新的突破口，需要在外部资源上寻求突破口。实施供应链管理成为现代企业的发展趋势。
根据制药企业特点，实施供应链管理可以实现以下几个目标： ①减少库存资金，提高库存周转率； ②降低库存的仓储管理持有成本，降低库存报废、折价费用；③在低库位下，提高整体供应链的运营效率；④缩短制造周期、时间，降低供应链的成本；⑤减少流通费用，实现规模效益。
在整个供应链管理中，计划和采购是非常重要的两部分。
计划是SCM的策略性部分。供应链企业需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。供应链的生产计划与控制跟传统的生产计划与控制相比，其制定十分复杂。
在供应链环境下，一个企业的生产计划和控制涉及位于供应链中的多家企业，不仅要考虑某企业内部，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以面向客户的需求驱动面向客户的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。
SCM环境下生产计划与控制的特征主要表现在以下两个方面：
1）协同合作。
供应链管理基于“竞争-合作-协调”机制，以分布式企业集成合作和协调为保证。企业的决策不再局限于个别的企业框架中，各个企业相互独立又相互依存，正如上文所言，在供应链环境下，企业的决策必然要相互协商。而供应链上企业生产计划决策信息的来源不再限于一个企业内部，还来自供应链上不同的企业，在这样一个开放的环境中，各企业围绕客户需求这个主线，彼此之间进行信息交换和数据共享，保证彼此计划之间的一致性，使同一供应链上的企业间有效地协同合作与控制。通过供应链上的信息共享平台，使各企业能够进行信息实时沟通，对各个企业的生产计划进行合作式调整，并围绕客户需求实时变动，企业可以根据这个信息平台不断更新自己的生产计划。协调供应链的目的在于使信息在供应链中的传递更加快捷有效，减少因信息失真而导致生产与实际需求不符现象的发生，使整个供应链能以顾客的需求为中心，而保持步调一致，能够快速响应市场需求变化。
随着环境的转变、时代的进步，供应链上企业的角色也不断在变化，企业不再只是单一的角色，一个企业往往担任多种身份，因此企业彼此之间能够相互理解，在考虑共同利益的基础上更快、更好地合作，以达到共赢的局面，提高整个供应链的竞争优势。
2）信息实时反馈。
通过对企业生产计划和控制中的实时跟踪，保证了上下游企业所需要的实时计划信息，并保持生产计划的有效性。生产控制系统必须建立信息实时反馈机制，才能实现面向客户的数据搜集，生产计划才能够获得必要的信息以实现面向用户的实时计划。
自2005年7月1日以后，无菌检验周期已由原来的7d变为14d，这就使得对企业供应链管理提出了更高的要求。我们需要对现有采购流程（图1）进行改进。
根据供应链管理下的采购要求，首先要在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短用户响应时间，实现供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。其次也是为了能有效降低整个采购过程中的时间周期，由于药品的特殊性，化验期特别长，而客户的要货期又很紧，可能很多药品是救命的，所以对于采购中的中间环节要尽量缩短。通过改进后，能有效解决许多非增值环节对提前期的影响（图2）。
对于制造型企业来说，最终产品60%～80%的成本来自于外部采购材料的成本。供应商所提品的价格在很大程度上决定着企业最终产品的成本，对企业利润水平影响显著，材料成本的降低和物流成本的降低都是企业利润的源泉。所以，在供应链管理中，供应商管理显得尤为重要，通过供应商管理，企业与供应商双方都能获取合理的利润。另外，企业交货的柔性在很大程度上取决于其供应商的订货提前期和交货柔性。供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。只有加强供应商管理，与供应商建立合作伙伴关系，企业才能提高对客户需求反应的敏捷性。
采购在供应链管理中的地位范文5
关键词：供应链；供应链协同管理；食品行业
中图分类号：F407.8 文献标识码：A
原标题：食品行业供应链协同管理初探——以光明食品供应链协同管理为例
收录日期：2012年4月24日
食品工业在世界经济中一直占有举足轻重的地位，但是中国食品行业在巨大的发展空间下面临着新经营条件下的生存挑战，其中主要竞争的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型食品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，力图在几个专长领域取得垄断地位，从而避免过度的竞争。长期以来，中国的食品行业一直存在着一系列问题：对市场把握不准、计划频繁调整、生产要么过剩要么不足等等，可以说都属于供应链运作或与供应链密切相关问题。
面对如此之多的经营挑战和问题，中国食品行业的唯一出路就是导入供应链管理战略，实施供应链协同管理，实现产品供应链的整体效益。美国著名经济学家克里斯多夫提到：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。供应链协同（SCC）管理作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。
一、传统供应链管理与供应链协同管理比较
供应链管理（SCM）是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统进行计划、组织、协调、操作、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的管理活动和过程。供应链协同管理就是对供应链节点企业间的合作所进行的管理，通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进企业内部和外部协调发展，提高供应链整体竞争力，开创“多赢”的局面。供应链协同管理与传统的基于物流的企业供应链管理是不同的，它更强调企业间的合作与协调机制，强调用系统的观点审视整个价值链，最终使整个供应链价值达到最大化。
传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，供应链的各个节点通过通讯介质依次联系起来。这种供应链注重于内部联系，灵活性差，它仅限于点到点的集成。如果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接，都会影响到其他节点企业的价值创造活动，从而影响整个供应链的价值增值。成功的供应链应该能够协调并整合供应链中的所有活动，最终成为无缝连接的一体化过程。供应链协同管理与传统的供应链管理相比具有以下优势：
1、供应链协同管理中广泛利用信息技术，采用科学的管理方法，有效地消除不必要的浪费，从而降低库存量，创造竞争的成本优势。
2、供应链协同管理不再孤立地看待链上成员，而是把整个供应链看成是一个有机的整体，对其进行优化，保持对客户的快速反应，实现供需的良好互配。
3、供应链的协同关系不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成自己的核心竞争力，同时也将帮助自己的供应商和客户最大限度地提升他们的客户满意度，使整个供应链创造的价值最大化。
由此可见，供应链协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的成员相互信任、团结与合作，提高整个供应链的效率，实现整个供应链价值的最优化。
二、光明食品供应链协同案例分析
（一）公司简介。上海光明食品销售有限公司（下称光明食品）隶属光明集团，该集团是中国最大的食品公司之一。1997年，光明食品实施ERP系统，满足了财务及生产管理上的部分需求。随着企业的发展，公司生产、销售网络的不断扩张，原有的ERP系统不能满足光明食品现有业务要求，库存数据长期滞后；物流部门与销售部门之间传递数据的不及时，直接影响了公司的销售业务；配送商的库存、每日送货情况也无法精确掌握，因此难以准确地制定生产计划和货物调拨计划，往往造成旺季供不应求，淡季库存积压的局面。这成为制约企业发展的瓶颈。
为了解决以上问题，光明食品决定对企业仓库实行精细化管理，规范业务流程，实现仓库和公司内部的工厂、销售部门、采购部门、物流部门，以及和外部的第三方物流、分销商之间的协同运作。
（二）供应链协同管理实施过程。该项目实施范围主要是光明食品的销售部门、物流部门、配送商、第三方物流，通过平台实现从订单录入（导入）、审核、发货、回执、数据分析等整个过程的标准化和透明化。具体业务模型如图1所示。（图1）销售中心、工厂、配送商、仓库通过Internet网络接入“供应链管理平台”，实现信息交互。
市场需求和销售中心的协同：建立销售中心与客户之间的业务协同机制，通过固化的信息交互与处理方式，即时检查可用资源，在最短的时间内确认采购行为，反馈订单承诺。当客户提交采购订单后，销售中心可以通过系统平台查询各仓库品项的即时库存，自动判断订单满足能力，从而确定销售行为，严格控制了下单无货的现象。
销售中心与仓库的协同：在系统中各仓库的库存情况是透明的，各组织机构不仅可以通过平台查到各仓库当前库存情况，也可以按照产品生产日期追踪产品的流向。销售中心根据产品库存制定销售计划，对市场销售做出准确的评估。
销售中心与配送商的协同：配送商提出订货需求，销售中心根据订货需求开调拨单给仓库，完成仓库到配送商的调货行为。配送商可接受当地客户订单后直接送货，销售中心也可以从系统上直接看到配送商库存和销售情况。配送商借助平台在线进行库存管理，从而即时地反馈库存状况给销售中心，提供开单依据。
销售中心与第三方物流的协同：系统支持光明在线对第三方物流提送指令，第三方物流根据销售部门下发的配送指令进行配送，并提供配送过程的信息查询。
仓库与生产厂的协同：系统支持的自动补货提醒，根据安全库存的设定，自动生成补货单据和申请。
通过系统的支持，光明食品实现了市场需求-销售中心-仓库-生产厂在供应链环节中的协同：厂方可通过标准的货品编码对产品数据进行修改和维护，实时掌握配送商（尤其是外地配送商）库存情况，保证即时库存的准确性和库存情况的透明性，实现了销售订单、采购订单业务流程的标准化、规范化。
（三）优化系统实施流程。在实施供应链协同管理项目的过程中，光明食品根据用户的实际需求以及业务流程，供应链管理平台上对标准产品进行灵活配置，同时利用供应链的ASP服务模式避免了客户硬件采购与投入的瓶颈，也摆脱了对系统管理的负担，使企业将精力集中在业务应用上。基于ASP模式，系统的实施标准化程度提高，短短两个月时间就完成了软件配置、系统上线到完善应用的整个过程。通过应用供应链ASP平台，光明食品对公司物流部、配送商、第三方物流、销售部等的业务操作流程进行了优化和固化。
（四）供应链协同管理应用效果。光明公司通过整个供应链协同管理的实施和优化，取得了很好的效果，主要表现在：
1、销售部可以随时掌握各个仓库的实际库存和可用库存，对客户需求及时做出反应，基本上消除了有单无货的现象，提高了客户订单的满足率。
2、解决了仓库缺货、库存积压等问题；提高了仓库利用率，降低了成本。
3、进行批次管理，加强了对产品窜货的控制力度。
4、严格按照系统设置的业务标准开展业务流程，从而实现了规范化管理。
5、公司依据实时、准确的数据和报表进行决策，更科学，也更高效。
6、精简人员，如仓库统计、文员等。
光明公司在实施供应链协同管理之后，基本上实现了仓库的精细化管理和业务流程的规范化，基本上达到了仓库和公司内部的工厂、销售部门、采购部门、物流部门，以及和外部的第三方物流、分销商之间的协同运作目标。可以看出，由于供应链协同管理的实施，各个绩效指标有了显著的改善，但是与理想值还有一定差距，这和通常的管理软件应用过程是一样的，整个系统的执行过程需要一定的辅导和监控，使应用效果逐渐稳定增长。
三、总结
供应链协同管理是当前企业管理的重要方向，也是企业管理最富潜力的发展领域。通过加强供应链管理，共享资源，降低采购和物流成本，实行敏捷生产，能提高企业的竞争力。提高供应链整体竞争力的关键还是供应链的协同，协同有力，竞争力强；协同不力，供应链竞争力弱。我国对供应链协同管理的研究刚刚起步，国内刚发展起来的供应链管理，也主要涉及单个企业内部的供应链信息管理系统，许多企业和供应链上、下游之间仍然通过原有的、游离于系统之外的方式沟通，缺乏协同意识，供应链协同运作需要进一步加强。光明食品有限公司供应链协同管理为中国的食品行业树立了一个榜样，但尚不可轻言成功，其还有待时间的检验。
未来企业的竞争不再是产品之间的竞争，而是供应链之间的竞争。我国食品企业应该借鉴国外经验，利用供应链协同管理思想，结合自身实际，逐步探索出一条具有国际竞争力的供应链，形成一套中国特色的供应链协同理念。
主要参考文献：
[1]曾文杰.基于合作关系的供应链协同效应提升策略研究[J].物流工程与管理，2010.5.
[2]黄媛媛.供应链协同管理研究[D].武汉：武汉大学，2005.
[3]易慧，苏宁，李月梅.企业跨国经营中的供应链协同管理初探[J].商业经济，2011.4.
采购在供应链管理中的地位范文6
关键词：供应链管理 企业竞争力 局部最优 全面最优
随着供应链管理在市场经济中地位日益显著，企业市场竞争力的评价指标又增加了一个重要因素。如果企业无法在供应链竞争中培育起自己的独特优势，将无法有效地整合供应链资源。资源是企业生存和发展所必须的动力，是企业市场竞争力得到体现的重要保证。因而，探讨供应链管理与企业市场竞争力的关系对企业健康持续发展具有很大意义。
供应链管理的发展及对企业的影响
供应链管理理念的产生发展及基本思想
供应链管理理念近年来成为企业管理中的一个热点，其产业原因反映出供应链管理对企业的重要意义：传统企业的一个重要目标是利润最大化，为了降低成本，企业在内部管理上引入了TQC 、 MPRII、 ERP。在内部管理比较规范的大型企业，依靠内部控制进一步降低成本的潜力已经不大，而在供应链整合的模式下，在零部件供应管理和产成品的流通配送环节却有很大的节约成本潜力值得关注，因而供应链管理应运而生。
市场竞争的加剧，使得缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期成为提高竞争力的一个重要方面，而这些取决于从产品开发周期、采购供应周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短，关注整个供应链上物流和信息流的快速流动成为必要。
激烈竞争所带来的不确定性给组织带来巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现。企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才能变得更有竞争力。合作关系取代了供应链上原来的买卖关系和交易对手的观念，新的供应链管理理念开始形成。
供应链管理理念的发展是有一个过程的：华中科技大学博导马士华认为，“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” 在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方看作“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作与管理。
近年来，SCM一词的运用日益频繁。Ellram＆Copper（1990）较早地从理论上探讨SCM的含义和研究范畴，将SCM视为一种理念，提出供应链是“由企业所构成的网络”；Christopher强调了供应链是通过上游与下游间的联合而形成的价值创造网络。供应链管理作为一种管理理念，拓展了传统的战略联盟、伙伴关系的概念范畴，关注的是上下游之间的同步协作，是一种跨企业集成管理的新型思想。
从Jones and Riley（1985）的“供应链管理是对从供应商到最终客户的物料流进行计划和控制的一种综合方法”到Stevens（1989）的“供应链管理的目标是实现顾客需求和供应商物料流程的同步化”；从Ellram（1991）的“SCM是企业组成的网络，这些企业通过相互作用来实现产品和服务向最终客户的传输，并且将原材料供应到最终配送等好多联合起来”到Kopczak（1997）认为供应链管理是一系列实体的管理，包括供应商、物流服务提供商、制造商、分销商和批发商，在此过程中贯穿着物流、产品和信息流。
纵观不同的概念，目前供应链管理的定义大致是三方面：将供应链管理视为一种系统理念，一种流程管理，以及运作管理的拓展。
由此可以看出供应链包括的三方面基本思想：双赢的思想，变传统企业之间你死我活的竞争力为大家都能得到的合作；核心竞争力的思想，供应链产生的前提是消除“小而全、大而全”的观点，合作伙伴都集中于精力和资源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有资格加入供应链；系统的思想，各个合作企业在形式上是相互独立的，都有自己的利益，但在围绕市场机会而相互合作时，整个供应链就是一个整体。
供应链管理理念对企业的影响
供应链的网络理念观强调了价值的创造。集成的供应链有助于成员企业的协调与合作，从而加强物流、信息流在原料供应商和最终客户之间的流转，使得供应链能够以更低的成本、更低的库存来生产更高质量的产品。这个集成和统一的过程，是企业降低成本、价值创造过程。
供应链管理理念强调了以客户需求为导向的思想。Holcomb(1992)提出“SCM的目标应该是通过所有渠道成员运动的同步性来创造顾客价值”。在价值创造的过程中，理解客户需求是至关重要的。这种理念推动了供应链成员普遍接受“顾客中心化”的观点，使供应链成员意识到客户在整个供应链中的地位是非常重要的，有利于企业服务意识和“顾客中心化”意识的加强。
供应链管理是一种集成的理念。指导供应链成员在目标和行为统一的基础上，重视通过协调活动来创造独特的、个性化的客户服务价值，从而提高顾客的满意度。
供应链管理与企业市场竞争力的关系
供应链管理的科学有效性能够提高企业的市场竞争力，增加企业对市场反应的灵敏度。通过供应链上多个合作企业的信息分享，可以全方位地对市场情况作出响应，因此提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品或零部件的加工时间，减少物流时间，实现供应链的及时销售、及时生产和及时供应，将消费者的订货提前期降低到最低限度。
突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。
减少库存，降低成本。供应链库存的减少和降低主要在于以下四个方面：首先，供应链是顾客需求确定后由核心企业组建的，因此整个供应链的活动都是围绕顾客的需求来运转的，最终产品的库存降到最低限度甚至没有库存。其次，通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。再次， 由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，消除了上下游企业之间的成本转嫁，从整体上降低了成本，使得各个企业可以将更多的精力和资源用于产品的开发与市场的开拓上，从而又为整个供应链带来了更多的市场机会。此外，加入供应链后，企业很多业务都采取了业务外包的策略，因此可以精简一些不必要或者实力不强的部门，从而降低了企业的运作成本。
提高产品的生产和服务质量。供应链各企业都将精力和资源集中于各自的核心能力，就可以在各自的业务上购买最先进的设备，采用最先进的技术，不断更新工艺方案，开拓新产品。因此各企业都在自己的核心能力上处于同行业的领先地位，从而在产品的质量和服务方面具有比较优势。
核心企业可以很好地整合供应链资源，在供应链管理中进行较好的同步协作。SCM中包括多个不同的企业，他们在供应链中的角色各不相同，为了实现企业的高绩效以及供应链的高效率，企业必须通过具体的管理实践来实现该目标。在供应链中，核心企业被作为供应链构建中的主体而存在。在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，他们选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业间的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势。没有核心企业的作用，供应链竞争难以维系。核心企业之所以能够承担供应链的资源组合与集成功能，源自于它在合作竞争中形成的企业权威。所以参与到供应链中的成员企业，必须通过共同的努力才能实现供应链绩效的优化，而整个供应链的管理活动，也依赖于参与企业的共同努力。
企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有市场竞争力的企业能够较好地构建高效的供应链，整合市场中的有利资源，同时在构建供应链中，可以依靠其强竞争力的信誉获得有市场竞争力的上下游企业的合作，通过强强联手构建具有强竞争力的供应链，并通过对供应链的有效管理协同上下游企业实现资源优化。
供应链管理实施中存在的问题
虽然供应链管理引起企业界的很大重视，但供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节。
供应链中各成员的利益分配。由于供应链管理主要考虑的是企业的长远利益，但在企业运作中对长远利益与短期利益并没有明确的划分。每个企业对利益的长远估价可能存在不同，运作时间的不确定性给供应链管理带来一些问题。
供应链管理的维护。供应链是一个动态的、开放的组织，并不是固定不变的，而是要根据环境的变化、市场机会的变化以及各成员的发展情况随时作出新的调整。供应链上的各个企业可以同时是几条供应链上的成员，他们在各个供应链上的地位是不一样的，这里没有强制的制度来强迫其实施供应链管理，只有利益驱动他们来维护供应链关系。我国市场经济的不太完善以及企业之间的竞争并非为完全竞争，市场也是一个动态的市场，供应链合作又是一个动态的过程，随时都有拆分的可能，这样供应链的维护就成为一个主要的问题。
供应链的信息沟通。供应链是产业分工的再一次分工，是一种合作的分工，各个上下链的企业都有自己的商业目标，同时也有自己的商业秘密。而供应链的合作是信息资源的共享，但企业本身的赢利性又使得采购、供应双方都不进行有效的信息沟通。供应链中的非信息对称的博弈过程，得到的结果不一定是双方希望的结果。
因而针对以上问题，我国企业在供应链管理中应该把握好以下几点：
把握供应链管理的特点和发展趋势，构建供应链基础上的合作模式，培育企业的核心能力，形成竞争优势。
在供应链合作上选择有实力的伙伴，与供应链上下链建立相互依赖、相互依存、相互承诺的长期稳定关系。同时建立一套有效的管理机制，对供应链各企业进行有效的管理。
供应链管理需要以信息技术为基础，否则难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链各成员要建立良好的信息沟通，构建一个沟通平台，做到信息共享，同时企业要善于把新的信息技术用于供应链管理过程中，以提高供应链的反应速度和效率，从而减少供应链中各成员之间的交易成本和价值损失。达到整体最优，真正实现供应链管理的作用。
参考文献：
1.陈荣秋,周水银.生产运作管理的理论与实践.中国人民大学出版社,2002
2.刘丽文编著.生产运作与管理.清华大学出版社,2004
