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供应链管理的要素范文1
关键词：采购；供应链；关系分析
著名的经济学家克里斯多夫在其经济学理论中，阐述了这样的观点：市场经济活动中，只有供应链而没有企业。市场经济竞争的实质不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，是基于供应链管理人才之间的竞争。在其经济理论中，供应链管理是一种集成式的管理理念和操作方法，其参与因素包括供应商、中间层企业和下游企业三个板块。这三个板块之间有以下四个模块进行连接：原辅料的供应、中间层企业的生产计划、多方向的物流协调、下游企业的需求目标。
一、在企业的经济活动中，采购管理是供应链管理的基本环节
在供应链管理中，采购板块是关系企业生产经营能否顺利执行的关键性因素。在企业供应链管理的理念中，其操作内容有两个方向组成：一是企业内部之间的供应链管理；一是不同企业之间的供应链管理。因此，采购管理是供应链管理模式中的基本环节，是其他生产经营活动赖以执行的基础。
在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业生产经营全过程管理采购。传统意义中，采购管理体现的是一种职能，而供应链管理中，采购管理体现的是一种企业优化资源配置的战略。
二、基于供应链管理的采购需求是企业优化生产的战略性和战术调整
在现代企业的生产组织行为中，采购管理不等同于传统意义的采购安排，而是企业有目的、有导向的供应链渠道协调。因而，供应链管理中的采购模块要从企业的经营战略出发，并进行战术性的管理方向调整。这样的组织化操作使得供应链管理下的采购管理本身就具有优化企业生产安排的目的。
从采购管理的战术性安排上来讲，供应链管理可以从企业经营全过程的需要进行有效的资源性内容协调。因此，降低成本、提高效率就成为采购管理最实际的工作需求。在现实中，基于供应链管理的采购管理大多采用招标平台的操作方式。这是典型的战术安排。
三、采购管理是供应链管理体系建立的网链结构组成
供应链管理贯穿于企业生产经营的全过程，并由相关的目标模块进行连接。对于企业来说，这就是各项功能组织模块的网状式布局和健全的过程。对于中间层企业来说，采购管理是上游企业的产品终结，但却是中间层企业生产的基础。一旦中间层企业的生产进行有序的执行之后，其下游的需求企业才会得到最基本的采购管理。
根据供应链管理的网链结构组成，我们可以发现供应链管理具有某种意义上的康采恩经营模式。随着市场经济全球一体化的发展，供应链管理能够更好地协调生产经营企业各种资源的需求，并为下游企业提供必要的产品、服务支持。因此，基于供应链管理的网链结构采购管理是十分必要的，是适应市场经济发展需求的。
四、采购管理在供应链管理中的关联要素分析
在供应链管理中，其关联要素分为供应采购管理、企业计划、物流管理、需求管理和人力资源的运用五个方面。在这几种关联的要素中，人力资源的运用居于核心的主导地位。因为供应链管理效益的实现需要人力资源的支持，需要必要的具有现代化管理操作理念的采购管理应用。也就是说，在经营企业中，采购管理既需要整体的规划协调，也需要局部的细节操作。
在供应链管理中，采购管理是理所应当的龙头部分。其他的供应链关联要素，从策略层次上讲是采购管理的后续协调管理。因此，现代化的信息技术采用和构建双赢的市场目标是采购管理的进阶性操作。
五、结束语
供应链管理理念强调企业之间与企业内部各个环节建立和谐的、战略性的合作关系，并通过各项资源的有效协调与综合配置，达到提升目标企业竞争力的目的。而对于供应链管理来说，采购管理则是协调多级供应链的流通渠道，并进行及时有效的战术性目标安排。
参考文献：
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[3]党麦玲 王娟娟：供应链集成下的企业采购管理[J].物流科技，2005年第四期.
供应链管理的要素范文2
[关键词] 零售商；主导型；供应链；供应链竞争力
[中图分类号] F252.8 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)09-0027-03
[作者简介] 吴金椿，广东商学院管理学院副教授，研究方向为物流与供应链。(广东 广州 510320)
一、零售商主导型供应链竞争力的概念
随着世界范围内统一市场的形成及计算机与网络通讯技术的迅速发展，全球资源的整合运用变得越来越容易，使得市场竞争的方式发生了重大变化。市场竞争从企业与企业之间的竞争，转变成为供应链与供应链之间的竞争。为了获取竞争优势，企业一方面要加强内部职能部门的协调与管理，提高本身的竞争力；另一方面要加强与供应链企业的协调与管理，提升供应链的竞争力。而从零售商主导型供应链竞争力的培育来说，在很大程度上则要靠零售商动态地整合供应链产业集群的资源与能力，发挥企业的协同作用来实现。本文将零售商主导型供应链竞争力定义为：在激烈的市场竞争中，零售企业有效地整合与优化配置供应链上各个企业的内外部资源，充分发挥供应链的聚集互补作用，对市场需求和竞争格局的变化做出快速、有效反应，提供顾客所需的产品和服务，获取竞争优势，促进供应链生存和发展的能力。零售商主导型供应链竞争力的强弱，既可以通过供应链本身的效率、响应速度、可靠性和投入产出效益直接体现，又可以通过供应链的市场占有率、顾客满意度等来间接体现。
二、零售商主导型供应链竞争力的构成要素
在市场竞争由企业之间的竞争发展到供应链竞争时代后，供应链竞争力的大小决定了供应链的生存能力，企业开始关注如何提升供应链的整体竞争力，通过供应链整体竞争力的提升，带动企业个体竞争力的提升。零售商主导型供应链所面对的是一个需求复杂多变且竞争激烈的市场。为保证供应链稳定发展，获得持久的竞争优势，供应链企业必须从各个方面着手提升供应链的竞争力。本文主要从四个方面来论述零售商主导型供应链竞争力的构成，即从响应能力、创新能力、管理能力、盈利能力的角度研究零售商主导型供应链的竞争力构成要素，如图1所示：
供应链管理与单个企业管理有着很大的不同，供应链管理是企业与企业间的管理，一条供应链是否能协调运作，是否能产生集体效益大于局部简单相加的效益，决定于供应链管理能力的大小。在零售商主导型供应链中，更多地体现为作为核心企业的零售商的管理能力。响应能力是零售商主导型供应链必不可少的能力，零售商主导型供应链面对的是一个需求多变的市场，因此，要求其对顾客的需求变化要做出快速的反应，甚至要提前预测顾客的需求变化；否则，就会被顾客所淘汰。创新是零售商主导型供应链获得竞争优势的重要来源，只有不断地创新，才能获得差异化优势，才能满足客户多变的需求，才能保持持久的利润优势。高盈利能力是零售商主导型供应链存在的前提，企业构建供应链的根本目的是要通过供应链的整体优势来提升自己的利润。在零售商主导型供应链中，如果参与各方不能通过供应链来提高自身的利润水平，供应链必将解体。
三、零售商主导型供应链竞争力构建过程中存在的主要问题
近年来，我国零售企业规模不断壮大，以零售商为主导的供应链也不断发展，供应链的竞争力逐步增强，但与国外零售企业相比仍有很大的差距，主要表现在以下四个方面：一是供应链成员之间缺乏合作精神；二是缺乏供应链管理人才；三是缺乏有效的供应链管理信息系统；四是供应链物流管理水平不高。对这四个影响零售商主导型供应链竞争力的因素其阻碍作用分析如图2所示：
具体来说，零售商主导型供应链系统存在的问题表现如下：
1.企业缺乏合作精神。供应链管理思想缺乏，供应链企业之间缺乏合作精神。企业往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益最大化而不惜损害整个供应链的利益。目前，我国社会经济生活普遍缺乏商业信用，经济生活中的失信现象比比皆是，一般情况下也很难说服零售商与供应商共享自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息。在供应链的整体链条上，大型零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争的压力，一再向供应商压价，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源。而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。
2.供应链人才缺乏。供应链要获得长足发展，人才是一个关键问题，因为供应链管理涉及客户关系管理、综合物流管理、生产管理和财务会计管理等诸多方面，对相关人才要求也会更高。它不但要求此类人才要涉及诸多领域产品技术知识，而且还要精通各种管理理论、方法和手段。同时，还要熟练掌握与各种企业的外交技巧。供应链管理理念进入我国的时间尚短，既懂得供应链管理理论知识又具有丰富的零售业管理实践经验的人才十分匮乏，这在很大程度上制约了零售业供应链管理的发展，减缓了零售商主导型供应链竞争力的构建步伐。
3.供应链管理的信息化水平较低。我国零售企业的高效、稳定、灵活的物流信息系统尚未形成，具体表现为：编码和识别技术的应用不普遍；信息网络建设缺乏统一规划协调；物流软件参差不齐，缺乏规范的测评和认证；公共平台的建设相对滞后，特别是与物流相关的电子政务平台，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等业务信息还没有互联互通，加快这些业务平台的互联互通，将会极大地促进物流公共信息平台的发展。供应链管理的信息化水平较低还表现为，对现有管理信息系统运用不够，有些企业的管理信息系统硬件水平并不低，但缺乏相关的软件应用及管理人才，造成管理信息系统应用化水平不高。
4.物流设施重复建设，资源利用率低下。大型零售企业往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。与此同时，供货商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也有一定数量的内部库存，这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。大型零售企业与供货商都备有一定量的库存，必然使供应链上的存货量增大，这不仅会增加库存费用，也会导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。
大型零售企业和大型供货商都希望建立自己的配送系统以赚取物流利润。供货商希望由自己直接将商品送到零售门店，这不仅可以赚取配送利润，而且可以及时掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售最大化。而大型零售企业则想由自己来实现配送，一方面可以降低进货价格；另一方面可以充分利用企业内的物流设施实现物流利润，同时还可以防止供货商与门店直接联系而可能产生的市场不规范行为。在供货商和大型零售企业都设置物流系统的情况下，加之企业间缺乏必要的信任，不管由谁来配送，总有一方的物流设施要闲置，造成资源浪费。
四、增强零售商主导型供应链竞争力的策略
零售企业在供应链竞争力的构建过程中，应采取切实有效的管理对策，才能够真正发挥供应链管理的优势。具体来讲，可以从以下6个方面入手：
1.转变管理理念。加强供应链管理首先要转变零售企业的传统观念，即零售企业必须从致力于企业内部整合管理转变为企业间的整合管理，从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取，而不是从渠道伙伴身上去获取，供应链企业应该树立共同把“蛋糕”做大的思想观念。零售企业应该把渠道伙伴作为盟友，而不应该作为竞争对象，竞争应体现在不同的供应链之间。
2.培养供应链管理人才。针对我国供应链管理的理论和实践起步晚、发展不完善等特点，零售企业在转变观念的同时，应对国外零售企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，并将供应链管理应用于实践，再从实践中检验和发展。更为重要的是，零售企业应投入一定的资源加强对相关人才的培育，也可以考虑让企业内部人员走出国门去学习发达国家的先进思想与管理模式，以逐渐壮大国内供应链管理人才队伍。
3.完善供应链管理信息系统，实现信息资源共享。实现信息共享是大型零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，大型零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关供应链企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，又能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。
4.加强企业信用体系建设。零售商主导型供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、制造商和用户组成。一个企业是一个节点，节点企业之间是一种供与求的关系。因此，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的合作，以及相互间在设计、生产、销售、竞争策略等方面的良好协调。为了确保各节点企业形成稳定、融洽的合作关系，诚实守信就成为各节点企业必须信守的行为准则。这样，既能减少供应链企业间的逆向选择和道德风险，又能减少合作双方的信任危机和交易成本，并确保供应链的长期稳定与发展。
以零售商为主导的供应链体系信用建设重点要抓住如下几个方面：一是供应商的信用问题，包括供货的准时性、供货数量保证、供货质量保证，以及异常情况处理机制、完善的退货流程和便捷性等；在零售商方面，主要的信用要素包括对采购合同的严格执行、及时付款、兑现卖场上的承诺，出现异常情况的协商对话机制等。当供应商和零售商都能高度重视这些信用要素时，供应链竞争力的提升就有了基本保证。
5.重建供应链利益分配机制。就零售商主导型供应链系统而言，核心企业零售商将处在完全主导角色，在供应链运作上零售商具备很强的优势，这可从零售商主导型供应链分析得之，如图3所示：
图3中，供应商群是包含了不同级供应商的总和，包括各层批发商和制造商。由于零售商在供应链中占主导地位，加之供应商的产品必须经过零售商场才能和消费者见面，因此，在买方市场的环境中，供应商与零售商相比处于弱势地位。具体地说，由于市场竞争的原因，零售商场为了增加销售就需要不断地降低商品价格，这就要求供应商也得相应降低商品价格，但由于零售商在经营过程中存在商品进场费、堆头费等一系列行业惯例费用，而且该费用不菲。同时，零售商又常常采用先销后结账的方式来进货，在现金流上获得了重要优势。在这样的运作机制下，供应商处在两头受压状况，利益的天平向零售商倾斜。从长远来看，供应商的竞争力会被削弱。所以，零售商主导型供应链利益分配必须改革现有模式，转向科学、合理、多盈的利益分配模式。在这个转变过程中，零售商肩负着改变自身不合理的利益追求模式的重任。
6.政府要积极创造有利于零售业供应链健康发展的环境。供应链管理是市场经济环境下企业之间的协作行为，离不开政府的宏观引导和调节，政府相关部门要明确提出：现代物流、信息安全、电子支付技术、电子商务的发展要以形成更加有效的供应链管理为方向，并依照这样的产业导向制定相应的政策。当前，亟待政府办理的相关事情很多，比如：解决长期困扰经济发展的地区封锁和部门垄断问题，完善相关法律，使供应链上的物资能够以很低的制度成本跨区流动；抓紧建立完善的社会信用制度，向社会公开政府掌握的大量信用信息，营造全社会的诚信氛围，使企业之间在建立供应链关系时，具备良好的信用基础和透明的信用预期；还要重视精通流通业务、懂得现代管理的专门人才的引进和培养；引导、支持建立跨地区、综合性的大型物流中心，等等。另外，政府应当鼓励开发成本更低、价格合适、适应我国零售业发展需要的供应链管理软件。
参考文献：
供应链管理的要素范文3
［关键词］供应链；人才管理；“人才供应链管理”模式
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0058-02
1 企业“人才供应链管理”释义
人才管理概念问世于20世纪90年代企业应对“人才战争”时选择的回应措施。在国外的研究中，学者们由于对人才管理的理解存在差异而赋予了“人才管理”以下不同的定义：Stainton(2005)认为“人才管理是关于在合适的环境下，合适的角色上有合适的人员，在合适的管理者领导下达到最佳绩效”；Farley(2005)提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，人才管理定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。
通过上述学者对于人才管理概念的不同理解，笔者认为：人才管理应该被看做是一个动态系统的过程，目的是为了使企业实现预期目标，通过一整套流程和方法的设计、改进，充分发挥人在组织中的重要作用，从而实施一系列人才资源开发与管理的工作，这些工作主要包括：招聘、筛选、培养、任用、绩效考评、薪酬设计、职业规划等诸多方面。
在国内外学术界，对于“人才供应链管理”的科学界定，当前各种文献中尚无明确记载。然而，根据学者的观点及其文献资料，笔者发现，较之“供应链管理”，“人才供应链管理”就是指在合理的时间内，根据提前做好的“成本―收益”分析比对人才进行需求规划、配置、培养、激励、开发等一系列活动，目的是使人才的数量、规模和素质等能满足工作的需要。“人才供应链管理”模式相当于企业内的准时制制造流程，能够准确、快速地预见需求变化，据此形成人才资源的“按需供才”框架。与传统的供应链管理相比，“人才供应链管理”模式正是借鉴了供应链管理过程中的某些环节和步骤，与其有很多共通之处。
2 当前我国企业人才管理模式的优劣势分析
2.1 企业人才管理模式所面临的优势
“人才管理”这一词汇在国外早已成为人力资源领域的热点，而在国内企业还正处在萌芽状态，但是国内企业只要不断学习改进，先进的人才管理模式必将给企业带来较大收益。具体而言，企业人才管理模式所面临的优势包括以下几点：
(1)实现人才管理的战略目标。根据人力资源大师加里•德斯勒教授的观点：广义的人力资源管理规划是指根据组织的发展战略、目标和组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及完成这些任务、满足这些要求而提供的人力资源过程。因而，企业进行人才管理变革，既是时代的召唤，也是企业内部发展的诉求，更是企业实现人才管理战略目标的根本保障。
(2)加速人才管理的要素整合。人才管理被看做是一个动态的系统的过程，每一环节对于整个系统而言都是至关重要的。因此，人才管理过程中的各个要素模块彼此之间形成了相互制约、相互影响的有机体，目的是为了实现组织发展进程中持续不断的人才供给，加速管理过程中各个要素(如招聘与配置、培养与开发、发展与继任等)的整合，以发挥人才管理系统的最优化效用。
(3)保证人才管理的供应渠道。人才管理的宗旨是充分利用企业组织中的人力，根据不同人员个性和能力的差异，为其配置最适合的岗位，以帮助企业在人才大战中获胜，实现企业长期的战略目标。因此，企业进入人才管理阶段，更强调人才供应渠道的畅通无阻，这样既可以保证企业经营中充足的人才，同时也有利于企业因时制宜地采取不同的人才战略。
2.2 企业人才管理模式所面临的劣势
由于我国企业刚刚迈入人才管理模式的探索阶段，在面对各种前所未有的优势的同时，也必定会遭遇各种阻力和现实困难，概括而言，其劣势主要体现为以下几点：
(1)企业文化VS.员工认同。企业文化是企业内部全体员工在长期发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范，只有注重企业员工群体对企业文化普遍的欢迎和接纳，才能让企业具有生命力，在和谐中不断做大做强。企业在人才管理中，应该引导员工去接纳企业现有文化，明确组织的人才战略目标，渲染组织的人本文化，加强人才的团队合作精神和组织认同感。
(2)人才培养VS.人才流失。人才的培养作为企业人才战略中的一项重要工作，长期以来受到了企业管理者们的青睐。然而，人才培养是一项时间长而效果并不明显的实践活动，其最终目的就是为了开发人的潜力，为企业创造效益。现实生活中经常会出现人才管理的风险，即人才培养和人才流失之间的矛盾，从而致使企业在人才管理活动中会遭受可能因为人才流失而带来的巨大危害。
(3)人才投资VS.人才回报。企业在进行各项管理活动之前，都会对该项活动的投资收益情况作出对比，以决定是否进行该项活动。通常情况下，企业对人才管理活动的投资较少，长此以往内部人员失去了归属感，可能会选择离职或跳槽。另外，由于现实环境的动态变化和人才测评技术的缺乏，企业进行人才投资时，很难估测到未来的收益回报情况，因此面临着较大的人才投资风险。
3 我国企业“人才供应链管理”模式的流程构建
基于上文对当前我国企业人才管理模式的分析，以及在参阅相关文献资料的基础上，笔者认为，企业应该采用“人才供应链管理”模式、遵循“按需供才”原则，即制订出科学规范的人才需求计划是企业开展整个人才管理活动的重心，只有围绕着人才需求计划来开展今后的各项人才管理活动，企业才能真正进入动态系统化的“人才供应链管理”模式。在此，笔者主要利用PDCA循环技术对我国企业“人才供应链管理”模式进行流程的构建，具体包括以下四个环节：
3.1 制订人才需求计划
企业“人才供应链管理”模式与传统的人才管理模式相比，采用“按需供才”原则，类似于“供应链管理”模式中的准时制制造流程(Just in Time)，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存量达到最小的生产系统。人才管理采用准时制制造方式，在进行人才需求规划时，首先要确定准时制人员的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等，然后根据工作清单，采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约定准时制人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。因此，企业通过人才需求规划，既可以保证人才供给的充足，同时又不会造成人员的闲置浪费，也可以减少企业成本，增加企业利润收益，有利于人才战略目标的有效实施。
3.2 创建人才供应渠道
企业“人才供应链管理”模式的最终目标是为了保证企业经营过程中有充足的人才资源供应，利用人才优势，铸就企业战略目标的实现。人才供应渠道对于企业人才管理是至关重要的要素，一方面是因为渠道起着顺利输送人才的作用，而人才又是企业战略目标实现的核心和保障；另一方面，由于“人才供应链管理”模式是一个动态的、系统的、各要素之间相互联系、相互制约的有机体系，因而某一环节出现故障，必将导致系统整体效率下降，影响最终的效率。因此，企业在进行“人才供应链管理”时，必须充分考虑企业规模、战略目标、资金、技术等各项因素，合理开发人才供应渠道，定期进行渠道检测评估，疏通人才渠道，加大对人才流动的管理控制，促进人才资源的合理布局和充分利用，以达到企业人才管理的终极目标，实现企业长期的发展战略。
3.3 评估人才匹配程度
企业“人才供应链管理”模式的整体流程中，评估环节是最重要的，直接影响着整个人才管理系统的运营效果和最终产出。然而，现实环境中的人才评估工作也是最为困难的，这主要是由于人才本身的动态性和复杂性。评估组织中的人才匹配程度，对人才管理中的其他各项环节都起着影响和制约的作用，评估环节出现问题，势必会导致整体系统运行出现故障或者结果的偏差，从而阻碍“人才供应链”优势的发挥，难以实现企业制订的人才管理战略目标。因此，作为影响“人才供应链管理”模式效果发挥的重要环节，企业管理者必须相当重视评估人才的匹配，即人岗匹配、人与组织匹配以及人与组织发展匹配三个维度。对于企业而言，要提高人才管理工作的效率，必须依靠“人才供应链”系统的力量，科学合理地选用人才评估工具和技术，认真反馈评估结果，及时改进薄弱环节，优化“人才供应链”系统，完善人才管理模式，以实现企业的最优绩效。
3.4 分析人才投资回报
企业进行人力资源投资的根本目的是为了充分发挥人的能动作用，调动人的工作积极性，从而为实现企业战略奠定坚实的基础。随着现代科技的迅猛发展，企业竞争日趋激烈，企业在进行人才投资的过程中，都会充分考虑将来的回报率。目前，很多国内企业都会遭受人才流失带来的苦恼，从而导致企业长期的人才投资付诸东流，这也就意味着企业耗费了大量资金，却没换回任何收益。因此，现代企业人才管理过程中，采用了多样化的管理手段，如：e-HR，MIS和人力资源记分卡等。在“人才供应链管理”模式中，企业必须理性地考虑各项要素，制订科学的人才决策方案，进行有效的人才投资，拟定出各种人才风险管理预案，在面临严峻的市场环境考验的同时，保持内部优势和核心竞争力，力争以最小化投入换取最大化收益，引领企业快速发展，率先成为行业先锋。
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供应链管理的要素范文4
关键词：ERP；供应链；管理
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 02-0196-01
一、ERP与供应链管理概述
（一）ERP的概念
ERP（Enterprise Resources Planning）中文含义是“企业资源计划”。ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效劳动和资源，提高企业竞争力为目的，以网络和信息技术为平台，将企业的信息流、物流、资金流、价值流和业务流进行全面一体化管理的信息管理系统。它代表着当今全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，是建立和规范企业管理的有利工具。
（二）供应链管理
简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动。供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。同时它也是一个对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制的管理活动，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理注重了与其他企业的联系，注重了供应链的外部环境。供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力，其首要的目标就是提高顾客的满意度。
二、ERP与供应链管理集成应用的必要性
（一）ERP存在的弊端
ERP作为一种新型的管理工具和管理模式，为很多企业带来了丰厚的收益但。随着企业间竞争的加剧，ERP系统也日益暴露出来一些弊端。主要体现在：1.ERP更多地停留在对企业内部资源进行管理，缺乏企业间信息交流的支持。2.ERP是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，计划管理的模型依然是MRPⅡ编制计划的方法，目前不能完全适用于当前多变化、需求个性化的市场。3.ERP的技术支持落后，对于不断变化的商业需求做出反应方面相对来说也不够灵活，对企业外部环境注重不够。
（二）供应链管理的优势
相比于ERP系统供应链管理的优越性主要体现在：1.供应链管理是一种战略管理，更多注重的是企业之间的合作协同，以实现供应链整体效率为目标。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、从而真正实现整体的有效管理。2.供应链管理采用了许多先进的理论方法和数学模型，这些使得供应链管理系统在编排计划时更合理并具灵活性，模拟性更强，因此更具指导性。3.供应链管理体现了敏捷制造和网络制造的思想，其组件中的核心部分APS采用常驻内存的操作，使信息实现企业间双向传递，有助于企业实时计划，极大地提高了企业的生产效率。
（三）ERP与供应链管理的优势互补
ERP作为现代企业管理系统主要面对企业内部资源信息的管理，而供应链管理则将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会。由此可见，将ERP和供应链管理进行集成应用，能够有效地实现功能与优势互补，即可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化以适应竞争日益激烈的市场要求，又能强化企业间的联系，形成共同发展的生存链。
三、ERP与供应链管理集成应用的解决方案
ERP与供应链管理的集成必将在技术上紧密结合，实现ERP与供应链管理系统的无缝集成。其集成不仅是一个企业将自身的资源数据库向客户或供应商延伸，而是供应链上所有企业的数据库相互连接，不同企业的数据库一起展示在同一个交易平台上，同时供应链管理也会促使传统ERP功能不断完善。
（一）与供应商、客户的集成整合
通过向前与供应商的整合，采用专门的整合技术或软件来扩展ERP的功能，通过企业的计算机数据库与其供应链伙伴直接相联，实现包括即时需求数据、销售数据、库存数据、货运状况数据等数据的共享，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。向后与分销商及最终用户的整合。销售模块设置功能时，要把从最初的需求生成，到自主销售，到最后的销售人员佣金管理都涵盖其中，让企业管理者做到心中有数。这样的整合有助于在市场竞争加剧的环境下，使市场的需求信息、客户资料信息、企业内部人财物信息实现整合，使企业的内部运营过程高效统一。
（二）生产计划功能的集成整合
由于供应链管理要求将供应商、分销商、零售商等联结起来，所以新的生产计划已不局限于企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象而集成进来，根据供应链系统内部的所有企业的资源与能力进行计划的平衡，并将时间作为一种十分重要的要素加以管理，这种新型的计划模式称为同步化供应链企业计划，它涉及了供应链系统内部各个层次的集成，从而增添了新的计划。这些信息均是整体供应链信息流的一部分，它们在供应链系统内部循环流动，并不断地得到修正，从而得到最为准确的结果。
（三）库存管理功能的集成整合
为了避免整体供应链系统内部的库存量过高、资金占用过大、需求信息不真实等现象，可以进行库存管理功能整合，实现新的供应链库存管理方法―供应商管理的库存VMI。VMI以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够进行同步化的运作，实施VMI使得信息在供应链系统中得到共享，尤其是订单信息，供应商、批发商使用同样的系统处理方式和信息模式，这样就可以保证库存状态的全局透明性，通过不断监督协议执行情况和修正协议内容，减少需求的不真实程度，从而降低整体库存量，使库存管理实现合作性策略。
供应链管理与ERP的发展，使企业间信息和资源的集成成为可能。所以企业一定要从自己的企业出发，清醒认识自己面临的业务问题，不断总结实践经验，逐步构建企业信息系统，将来真正实现供应链管理与ERP的有效融合。
参考文献：
供应链管理的要素范文5
关键词：供应链 供应链管理 电子商务
作为电子商务企业运营的一个重要环节，供应链管理始终受到大多数电子商务企业的高度关注。无论电子商务发展的每个时期，电子商务企业都将供应链管理视为决定企业兴衰的关键环节。在互联网信息技术普及的今天，为决定企业市场份额的主要因素之一的供应链管理，更成为了电子商务企业发展战略的重要内容之一。
1 供应链的概念
传统供应链的含义是，围绕核心企业，通过信息流、物流和资金流，将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终用户连接成为一个具有整体功能的网链式结构模式。
如今的电子商务环境又赋予了供应链新的含义，即围绕核心企业，以Internet为平台，以电子商务为手段，通过对物流、资金流与信息流的整合与控制，自采购原材料始，到制成中间产品，再到最终产品，最后通过销售网络将产品送到最终消费者手里的一个网链结构。
2 传统供应链管理与电子商务供应链管理的特点
2.1 传统供应链管理的特点
2.1.1 过分依赖于自供-自产-自销的一体化供应链模式。表面来看，这样的企业无所不能，但实际上却使企业的核心业务发展受到了严重影响，也极大影响了企业的竞争力。供应商和分销商等许多相关实体都分离在外部，企业只着眼于内部操作，关注企业内部资源的利用，注重物流而忽视了资本流、信息流和工作流；企业与外部合作伙伴关系缺失，产、供、销部门各自为政，极易造成产品的库存积压、资金浪费，以及企业之间的目标冲突。
2.1.2 强调竞争而忽视合作。供应链结点之间的关系往往被视为一种交易伙伴关系，而不是作为合作伙伴，致使贸易伙伴之间频繁进行讨价还价，拖欠货款现象也时有发生，双方缺乏诚信，导致竞争内容大于合作内容；而不同供应链之间的关系更为紧张，竞争也更加激烈，价格战和亏损经营更是常见的现象，结果必然是两败俱伤。
2.1.3 服务平台和电子交易手段的缺失，导致企业市场应变能力迟钝。大部分传统企业还没有使用互联网等先进的技术平台，企业内部的信息化程度低，企业内部业务流程和信息传递方式远不能适应信息化时代的发展和市场竞争要求，使得整个供应链系统无法对瞬息万变的市场需求作出迅捷反应。市场需求不确定性的增加和市场预测准确性的降低造成了企业的库存积压，不仅增加了企业库存成本，而且因供货不及时降低了客户的满意度。
2.1.4 供求信息不准确。由于客户提供不准确的信息造成大量单方毁约，供应链信息传递出现扭曲，制造商难以按订单组织生产，只能按预测组织生产和增加库存，无形中增加了库存成本，企业竞争力也受到削弱。
2.2 电子商务供应链管理的特点
2.2.1 降低企业经营成本，提高企业服务质量。电子供应链管理可能随时掌握企业所需的物流信息，使企业能更有效地建立物流组织，最大限度地实现集运成本的降低，同时，也实现了合理安排目的地分散流程，为客户提供高质量服务。
2.2.2 实现信息化管理。由于电子供应链管理使得核心企业可以实现接单后生产（BTO）和接单后装配（CTO）。
①充分满足了不同顾客的需求。最大限度地降低了库存；②客户可以根据需求来定制订单；③按需求组织生产，使得传统的推式供应链运作模式得以改进，供应链上的全部环节都得到了增值。
2.2.3 实现了供应链的系统化和标准化。传统供应链管理的各环节呈分散状态，缺乏明确的责任，结果只能是实现局部的最优化，而企业整体绩效却很差。而电子供应链管理强调的是统一流程式的管理模式，要求供应链上所有相关企业站在整体高度上来组织成本管理。
3 电子商务供应链管理分析
电子商务供应链管理（e-supply chain management，e-SCM）是供应链管理与电子商务结合的产物，e-SCM的核心是对企业信息进行高效率的管理，帮助企业创建畅通于客户、企业内部和供应商之间的一条信息流。
3.1 应用电子商务实现集成化供应链管理
电子商务的应用弥补了传统供应链的缺失，促进了现代供应链管理的发展。在基础设施方面，传统供应链管理是建立在私有专用网络上，建立这样的网络需要投入大量资金，只有大型企业才有能力构建自己的专属供应链，并且，这种供应链缺乏应有的柔性。而电子商务供应链可以共享全球化的网络资源，使中小型企业能以较低的成本加入到全球化供应链当中。
在通讯方面，通过XML和OBI等电子商务技术和网络平台，可灵活地构建多种组织间的电子联接，如组织间的系统（Inter-organization Systems，IOS）、企业网站、Extranet、电子化市场（Electronic Market）等，从而使商务伙伴之间的通讯方式得以改善，并将供应链上的企业各个业务环节联接在一起，使供应链上的所有企业业务和信息实现集成与共享，使得先进的供应链管理方法更加切实可行。
3.2 电子商务在供应链管理中应用的切入点分析
现代企业供应链管理是一个开放和动态系统，企业供应链管理的要素区可分为两大类：一类是区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。一类是流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型。
表1 供应链管理系统矩阵分析模型
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4 现代电子商务对供应链的影响
现代电子商务（e-Commerce）包含了电子物流与供应链业务实现过程（e-Fulfillment），进而对现代供应链发挥了重要影响作用。业务实现是指对应顾客的差别化需求，来实现包括商品在内的整个服务过程，这个过程涉及到供应链企业之间、部门之间及个人之间的协同作业。也就是说，在传统商务模式中被忽略的个别需求对应服务活动、按单生产、修理、基于模块化的大规模定制、物流服务等高附加的增值活动，在现代电子商务中得以全面实现。现代电子商务按业务模式划分，主要有四种模式：
4.1 B2C模式——即利用电子零售或网页对消费者进行商品销售活动，开展此类电子商务的典型代表是。
4.2 B2B模式——即电子交易市场，即利用网络实现企业之间的交易与连接，代表企业有阿里巴巴、Cisco和Dell。
4.3 C2C模式——即拍卖市场，利用网络实现消费者之间的信息互通与交易，诸如eBay模式、淘宝。
4.4 现代电子商务模式（e-Commerce）——这种业务模式不仅使双方交易得以实现，而且，为了服务也得到了增值，借助企业之间的网络，将部分业务外包，企业群体共同实现了增值活动，从而全方位地满足了顾客的个性化需求。
从以上电子商务发展四种模式可以得出这样的结论，现代电子商务不同于其他三种模式，现代电子商务本质特点是，强调是以核心企业为中心，通过网络有机地将伙伴合作组织起来，共同为客户提供全面解决方案，而不仅是为交易或传递商品而构建网络。具体来说，e-Commerce的特点是：
4.4.1 现代电子商务除利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售活动，更是综合所有网络中的企业信息来共同对客户实行差别化服务。在当今信息化高度发达的时代，企业完全可以通过信息系统将现金流和订单管理等重要数据信息传递给网络中需要这些信息的企业或顾客，而且市场竞争产生的压力也促使企业在不断改进信息共享水平。随着信息衔接得以实现，企业运作的高度弹性化也得到了实现，将更及时和更高效地满足消费者的个体偏好，形成一个以满足消费者或客户主宰的细分市场为共同目标的现代供应链系统。
4.4.2 从供应链整体角度看，现代电子商务的发展是业务流程外包。看如今现代电子商务所覆盖的内容已极大拓展，几乎囊括了整个供应链的商流和物流内容，即信息交换、订单实现、售前服务和信后服务、仓储、电子支付、及运输配送等各种活动，每项活动都有利于实现企业的价值增值。但是，从事电子商务的企业不一定具有这样全面的经营能力，将部分业务外包给专业企业是实现供应链绩效的有效途径。这样的新型物流服务提供商（Logistics Service Provider）已出现，它的作用是，一方面成为B2C、B2B及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方，另一方面是，通过建立网络组织，借助于企业能力的集成，实现高效率和低成本业务运作。
4.4.3 现代电子商务使企业组织结构向精细化和虚拟化方向发展。电子商务最大特点是实现了企业经营的网络化，这里的网络化有两层意义。
①物流的网络化。即交易物流系统的计算机通讯网络化，这其中包括物流配送中心与供应商和制造商通过互联网实现连接，同样，供应链上下游企业间的业务往来也通过互联网来实现，如订单传递和交易生成确认等，都可以通过互联网电子订货系统（EOS）和EDI来完成。
②组织网络化。由于供应链的整合是通过业务外包来实现，单个企业组织结构因而呈现出精细化和高效率的特点。这种精细化和高效率表现在：一是原来的企业组织由于全部业务在内部进行运作，造成结构庞大人员冗杂、管理层次繁多，而在电子商务条件下，大部分专业性业务交由外部企业来运作，因此，管理层次和人员都得以精简，经营向柔性化方向发展；二是原有业务运作方式，由于庞大的企业规模和由此产生的复杂的管理活动，致使经营效率低下，而现代电子商务借助于互联网，将不同技术和技能有机集成，极大提高了业务经营绩效。并且同一个业务流程由不同专长的企业共同来实现，信息与计划在参与企业中实现了共享。而且，电子商务推动企业组织虚拟化开始显现。现代供应链管理可为企业带来可观的效益。供应链的优化加快了企业对市场的灵敏度，企业内部的物流渠道、物流功能、物流环节与制造环节得以集成，规范化作业，目标关系的明确，现代化的手段，使得完善的物流网络体系得以建立，企业适应市场竞争环境的能力得以提高。
参考文献：
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供应链管理的要素范文6
【关键词】供应链条件；成本控制；采购管理
在货物流通领域中。供应链的管理的核心内容就是成本，尤其是采购成本。一般看来，对于企业来说，采购资金占最终产品销售成本的60%，而在我国的工业企业，各种物资的采购成本占企业销售成本的70%。因此如何有效控制供应链管理环境下的采购成本，无论是理论还是实践，都有其深远的影响。
1 供应链及供应链管理的含义
供应链的含义有多种，目前比较流行的供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品，并将产品销售给客户的功能网链。同时，供应链也是一个过程，即对整个企业的各项功能进行协调、组织、运转的过程。通过这个含义我们可以看出，供应链是一个纽带，主要连接供应商和销售商，进而和客户产生密切关系，因为客户是供应链的终端环节。早期对供应链的理解只是局限在商品销售的范畴内，随着对供应链认识的不断加深，供应链的范围也变得更为宽泛，延伸到以核心企业为轴心，直至和它相关的的供应商管理和客户管理。而最新的观点认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、资金流供应链管理环境下的采购成本控制。这是我国首次把供应链与成本控制管理联系到一起。
供应链管理是一种全新的管理理念。它是指对供应链中的物流、资金流、信息流、增值流，以及业务伙伴关系等进行统筹计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链管理的具体理念是“横向一体化”，即企业生产的配件转给别的企业去生产，自己只是负责联络或者利用其他的资源生产、销售。原来的企业和后来的企业是一种协作关系。于是跟这些企业成为一种平等的合作关系。供应链管理由多个方面共同组成，其中包括采购管理、成本管理、生产管理、运营管理、销售管理等内容。企业通过对这些管理职能的协调运转来实现企业的目标，即降低总成本，减少能源消耗、提高企业的提高效益、还可以缩短生产周期，最终达到提高企业的核心竞争力的目标。
2 供应链管理环境下的采购成本
采购与采购成本：采购是物流活动中的重要环节，采购是一个复杂的过程，可以分为狭义和广义两种。狭义的采购是指企业购买货物和服务的行为，具体而言就是企业按照所需的物品的清单去购买；广义的采购是一个企业获得货物和服务的过程，既强货物的动态流转，也强调物流和资金流结合转换的过程，同时企业之间互通有无的过程，是交流信息和经验的过程。
成本是生产某种商品的最低费用和支出。采购成本是指在采购过程中发生的各种费用，它主要包括购买成本、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等，货物的购买价格只是采购总成本的一部分，企业以获取最大利润为目标，而降低采购成本是其中一个重要的途径，要获得最大利润还得其他方面着手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、劳动力、运输等。
在现代经济条件下，供应链管理已经在不少企业中普及，而在一定的条件下，采购具有重要的地位。采购位于整个供应链的起始端，同时又是整个供应链的最关键环节。同时采购也连接企业外部与企业内部的重要桥梁，又是企业发展前进的推动力。现代企业越来越重视成本问题，而有效控制采购成本对企业发展极为重要重大。由于采购占用企业大量资金，如果发生采购上的差错或者不及时，将会造成生产运营的减缓甚至停滞，最终影响企业的生存和发展。在供应链竞争日益激烈的今天，采购作业已经上升到战略层面而更加受到企业的重视。
3 供应链管理条件下采购的特点
供应链管理的条件下的采购的特点有以下几个：
（1）主动性
原来的采购活动的目的是为了补充库存，没有主动性，从而造成生产的落后，并影响销售，使企业减少利润。在供应链管理的条件下，新型的采购表现为订单采购，这样能充分发挥企业的自主性和能动性。采购部门通过了解生产部门的制造订单来完成采购订单。这种形式的采购是根据内部客户需求直接产生的，能够及时满足生产需要，降低了库存成本，提高效率。采购根据客户的需求来产生订单，这样做能在短时间内取得很好的效果。
（2）融合性
在一般的采购中，企业与供应商的关系就是普通的买卖关系。除了在业务上的一种工作往来，他们之间缺乏必要的沟通，不能满足现代供应链管理的需要。解决的途径是企业通过与供应商建立友好的伙伴关系，这样做的好处是首先可以解决供应商的选择问题，不用花费更多的时间来精心挑选，因此可以省去很多麻烦；其次能够实现零库存，降低库存成本，节约库存资金的占用，最大限度地实现节能、节效。
（3）整体性
物流管理和成本管理一样都强调整体性和功能。传统的采购管理只是片面地追求企业内部管理，实施外部资源管理只是达到零库存生产的要求。一味强调以自我为中心，以我为主，忽视了与其他人，如供应商的合作。供应链管理思想强调的是整体的利益，而不是局部的利益，一切从大局出发，不能只看眼前的利益，个人的利益，还要重视集体的利益。
4 供应链管理条件下采购成本控制
供应链管理条件下采购成本控制是一个系统工程，完善的信息管理系统和严格的采购制度是企业有效管理的前提条件，它们的作用是提供最新最全的信息，帮助企业做好成本管理，还可以和客户建立愉快的合作关系。同时还能够规范企业的采购活动，防止采购人员的暗箱操作。采购人员应该明确自己的职责，防止过度采购和采购不足现象的出现。还可以进行评估和测算，这样企业能够找到一些采购成本控制方法。
5 准时制采购介绍
准时制采购是一种新型的、先进的采购模式，它的主要内容是在一定的时间、一定的地点，以一定的数量和质量提供合适的物品。能最大限度地满足用户的需求，而且可以最大限度地减少不必要的库存和浪费。准时制采购，是供应链理论的产物，它对供应链管理的落实有现实意义。
准时制采购的实践模式主要是订单培养。订单培养体现了企业和用户的双向互动，企业和用户一定单位中心产生联系，订单的制定一定要符合实际情况。准时制采购的实践模式优点在于它能减少货物流通的次数，降低货物运转的费用，进而控制采购成本。实施准时制采购能使企业的库存降低百分之五十左右，同时最大限度地提高了供货的准时率，加快了生产周转速度，提高了货物的工作效率。
供应链下的成本管理始终是物流管理中面临的一个热点问题和难题，在科学技术和成本相关理论发展的今天，还有很多工作等待我们完成，现在物流技术的成熟也为成本控制提供了可操作的平台，而且随着时间的推移会更完善的。
参考文献：
[1]马士华.基于供应链的企业物流管理-战略与方法[M].北京：科学出版社，2005
