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国内企业并购优秀案例范文1
关键词：企业并购重组文化整合问题与对策
一、文化整合在并购重组中的重要性
随着经济全球化的进一步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模、降低成本、增加利润，进而增强竞争力，这就有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大规模的有效手段。有数据表明,与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。虽然并购企业战略框架的制定、业务的整合等都影响了企业并购的成功与否，但是并购企业的文化整合又是在并购后的整合过程中最困难的任务，又是影响企业合并成功与否的最根本的因素。企业文化的整合是企业并购中的重中之重，怎样做才能使得并购双方的文化顺利整合，使得双方企业理念达成趋同，规范一致,从而提高企业凝聚力和竞争力。
二、国内企业在并购重组中的文化整合中存在的问题
1.双方企业的文化冲突：企业并购重组后，由于企业文化的不同而产生的文化冲突主要表现在管理方式,以及价值观方面的冲突。(1)决策管理冲突：由于不同的经营理念导致企业决策机制的迥异，有些企业的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依赖个人的经验，个人的人格魅力在决策管理中发挥重要的作用，而有的企业强调程序化、制度化；有的企业长期以来习惯于集体决策以及集体管理，而有的企业强调独立决策和个人负责。(2)价值观的冲突：企业文化的核心是共同价值观，每个企业都有自己的价值观，这些观念通常以有形的人员、管理体制等作为载体，长期影响着企业员工的思维、行动方式。它一旦形成，就具有一定的稳定性和惯性，当企业并购后，如果处理不当，就会遇到无形的价值观的冲突和摩擦，这种影响和摩擦就会体现在具体的工作中，这样就会导致合并的效果不理想。
2.并购企业对文化整合的认识普遍不够:(1)并购前对企业文化的评估工作严重缺失。在并购重组前期的过程中，双方企业的评估都围绕着企业的有形资产，而忽视企业的无形资产，特别是企业文化的评估，这样就会导致并购重组前没能对企业文化进行细致的调研及评估，不能够对被并购企业的文化有深层次的了解，也就不可能看到双方企业文化的优势和缺点，以后的文化整合也就不可能取得满意的效果。(2)并购后更多注重有形资产的整合,而不注重无形资产整合特别是文化整合。目前的企业并购大多注重有形资产整合,忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。
3.文化整合模式选择单一，选择企业文化整合模式是企业文化整合的重要一步。国内的企业并购普遍采用的一种模式—“吸收式文化整合模式”,这是一种被并购企业的文化完全被并购企业吸收并融入到其文化中，如果并购方的文化优势明显，在重组后的文化整合可以采用此种模式，采用此种模式成功的文化整合也很多。但是一般来说，合并双方的文化都有各自的优缺点，如果不是通过系统的调研而盲目的采用吸纳模式的话，容易激起被并购企业员工的逆反心理，从而使员工产生过激行为，对并购的效果产生不利影响。三、国内企业并购重组中文化整合的对策
1.建立企业文化整合工作小组。为保证文化整合工作的出色完成，在并购的初级阶段就要成立文化整合工作小组，小组人员由熟悉双方企业文化的人员组成，也可聘请专门机构的人员组成。小组的主要工作有：对双方原有文化的差异进行分析并进行沟通，这其中企业文化的差异表现在很多方面，既有发展战略的差异、也有具体执行的差异。整合小组合并前就要深入调研双方企业文化，并进行企业文化的对比，对存在的文化差异的性质和程度进行分析，并认识到这种文化差异对日后产生的影响。文化整合是否成功，沟通起着至关重要的作用，只有顺畅和有效的沟通才能识别双方企业文化的差异，才能发现各自企业文化的优劣，才能对企业文化有一个好的整合并能够促进企业的发展。
2.选择适合企业发展的文化整合模式。文化整合模式一般分为三种:(1)吸收式。采取这种模式的双方来说，并购方拥有相当成熟和成功的企业文化，而被合并方的企业文化又很脆弱，采取这种文化整合模式的重组，并购后的整合成本相对小一些，但是如果处理不好，在以后的企业的工作中会遇到来自并购方员工的抵触。这样就要求在合并前，并购小组的工作人员就要仔细调研并识别出双方文化的优点和缺点，有选择地吸收对方的优点，来弥补自己的缺点，如果处理好的话，就会达到令人满意的效果。(2)分立式文化整合模式。这种模式的前提是并购双方都拥有比较优秀的企业文化，并且合并后各方的业务比较独立。采取这种模式融合，并购后企业文化冲突不明显，文化融合风险较低，双方企业文化优势被保留，新企业具有多元化的文化环境。但是对以后管理者的管理水平和协调技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企业文化整合模式。当合并双方的企业文化都不存在优势明显的情况下，同时双方企业文化都有优点和不足，合并双方既不盲目的保留或者是消灭一种企业文化，而是保留双方文化的亮点，最终融合而形成双方互相认可且包容双方优秀文化的一种混合的新文化。
3.尽快建立并购重组企业的共同价值观。文化整合的最终目的就是建立企业共同的价值观，企业价值观是企业文化的内核，是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现双方企业的诉求。并购重组企业要在遵循有形资源整合与文化整合协调一致的基础上，应根据市场环境的要求和员工的诉求以及构建企业发展战略的需求找到不同文化的结合点，发挥文化优势，在企业内部建立共同的价值观，使得每个员工能够将自己的思想行为与公司的发展战略和愿景结合起来，形成以共同价值观为核心的企业文化。
参考文献:
[1]周林:企业并购与金融整合(经济科学出版社)，2002
[2]王:企业并购整合(武汉大学出版社)，2002
国内企业并购优秀案例范文2
2、发展中国家加入企业并购浪潮。发展中国家的企业受本国产业结构调整的影响和为了迎接来自外国企业竞争的挑战，也加快了企业并购和资产重组的步伐，其中东南亚遭受金融危机打击的几个国家表现尤为突出，这些国家的银行界及非银行金融机构的并购之风日盛。
3、强强联合迭起，巨额并购案例增多。去年末，艾克森以近790亿美元的价值收购了美国的美孚公司，创下西方企业并购史上的最高纪录，从而缔造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三国的通信企业联手合作，成立了全球最大的通信集团。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。
4、跨洲和跨国并购频繁。1998年以来，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购，美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团；美国环球影视公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而海外公司收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒；英国石油公司对美国阿莫科石油公司的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业；法国的石油公司收购比利时的炼油厂；菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。进入1999年以后，跨国并购更是异常迅猛，先后出现了福特收购沃尔沃、英美烟草公司收购荷兰乐福门和法国雷诺汽车收购日本的日产汽车等跨国并购案例。
5、同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、钢铁、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。在同行业并购中，有两个重要趋向：第一，电信业成为并购最频繁的行业。以去年的美国为例，该国信息产业的合并总额较上年增长了386％；第二，服务行业并购案例居多。这充分说明了各国企业正加紧调整本国产业结构，并试图在服务行业争夺更多的世界市场份额。
企业再掀横向并购之风的动向表明，规模效应随着跨国竞争的日益激烈，越来越受到企业的重视。值得指出的是，自1998年以来，企业在出现并购行为的同时特虽强调合作。据调查，去年以来，几乎所有重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、长时间接触、耐心协商和洽谈之后达成的，没有再次出现80年代的恶意并购行为。
6、跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。
自1998年底至今，高新技术领域的并购出现了十分明显的产业融合现象。通过并购实现产业融合是当今世界经济中一个值得关注的新动向。随着数字化技术的迅速发展，计算机网络业同传统媒体相互融合，并使数字化技术向通信业、娱乐业等许多行业迅速渗透，给产业性质带来了革命性的变化，甚至创造出一些新的产业。例如雅虎与福克斯公司联手以及美国在线与哥伦比亚广播公司联合等，就是媒体业同网络业相互融合的实例。并购使产业融合迅速进行，必将对产业结构的变迁和经济发展带来极其深刻的影响。西方经济学家对此已给予了极其充分的关注和研究。
此次全球并购浪潮的另一显著特点表现为，并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略性行动，不是出于目前的经营或财务压力，而进行股票市场炒作的短期战术行为。因此，经济专家们指出，只要跨国重组和结构调整没有完成，全球性的并购活动就会继续下去。国际经济专家还指出，此次并购浪潮是以合作型和换股方式为主，并不需要大量的现金投放和股市交易，因此不会出现像30年代早期或60年代后期那样的由企业合并引发的大的股市动荡。这一特点也为此次并购浪潮的持续健康发展奠定了良好的基础。
全球企业并购的原因及背景1998
年以来全球企业并购出现新动向并非偶然，它是国际政治、经济局势变化的反映，也是全球一体化程度加深、国际竞争力加剧、技术进步加决的结果，又反过来促进全球一体化、国际竞争和技术进步。据分析，全球企业并购的原因有以下几点：·90年代初，区域经济集团化打破了旧的世界经济格局，传统的国际贸易壁垒呈现被区域壁垒取代之势。区域经济集团化的贸易转移效应，导致原来以出口方式进入市场的区外公司因受到歧视而只能以直接投资代替商品出口，并选择在一体化区域内部并购企业进行直接生产。
·世界市场的供给能力增长快于需求能力的扩大，是导致企业并购的必然结果。90年代中期以来全球科技产业迅速发展，在科技革命的推动下，新兴产业蓬勃兴起，传统产业也焕发生机。产业迅速发展与市场扩张缓慢之间的矛盾日益突出。扩展自身实力，增强竞争力成为企业的必然选择。另外，高技术的迅速更新、计算机互联网络的迅猛发展和世界金融市场的迅速扩张也为本次企业并购提供了前提。
·作为全球一体化的一部分，欧洲一体化进程的加快也为本次跨国并购带来了压力和动力。据分析，1998年欧洲许多并购案都是着眼于欧洲一体化所带来的更加激烈的竞争态势而着手的。一体化完成后，欧洲的经济国界将逐渐消失。统一货币欧元的面世，使欧洲的洲际型金融和股票交易市场的建立也势在必行。可以想见，欧洲金融市场的建立，将为欧洲内部及跨大西洋的融资提供更多的便利，同时也为欧洲跨国并购带来新的便利和动力。
·信息技术突破性发展已经并正在成为企业的组织结构变革的方向。由信息技术突破而引发的组织管理制度创新洪流，正将企业的规模经济与范围经济提高到一个崭新的水平。这种推动在金融业、银行业的效果最为明显。在1998年全球并购中，银行、保险公司和证券公司占整个并购总额的40％以上。·西方国家政府近来对企业并购放松限制，对本次并购也起到了推波助澜的作用。企业并购尤其是横向并购容易形成垄断，西方国家对此一向比较慎重。但随着国际经济的迅速发展，国界的约束力不断减弱，在一国国内某种商品独霸市场的可能性大大减少。基于此，近年来，从美国到欧洲、从西方的商界到政界都开始对企业并购变得容忍，甚至支持。全球企业并购可能造成的影响
本次全球并购浪潮可能会对国际经济和其他有关方面产生正负两方面的影响。首先，它将在一定程度上打破区域集团化的分隔局面，加速经济全球化进程。90年代以来，区域经济集团化趋势的增强在对地区经济的合作和整体发展起到积极促进作用的同时，也对全球经济一体化的发展造成了不利的影响，妨碍了不同集团的国家间商品和资本的自由流动。大规模跨国企业并购不仅是对不利于世界经济发展的贸易保护主义的突破，也是对当今世界范围内兴起的地区经济集团化运动所产生的封闭性不良后果一定程度的纠偏。
其次，它将对当今处于低迷的世界经济产生一定的刺激作用。随着企业并购之后自身实力的增强，企业的科技开发和市场开拓能力通常也将得到提高。这些合并后的企业群对所在国经济发展将会产生一定的推动作用，最终带动整个世界经济的增长。第三，它将进一步加速生产国际化进程。二战以来，跨国公司的发展已经促成了以“世界为工厂”，以“各国为车间”的国际生产协作体系，此次企业跨国并购无疑将成为跨国公司对外直接投资的一个重要内容，通过跨国公司的发展进而加速经济全球化的进程。第四，它还对国际间的反托拉斯法和企业管理制度发出了挑战。目前世界上有60多个国家有反托拉斯法及管理机构。但管理重点、标准和程序各不相同，给跨国并购带来障碍，甚至相互冲突，而且使并购案耗费时日和行政费用，增加并购成本。目前，美国司法部正着手研究同其他国家的跨国并购协调问题。一旦具体方案出台，必将对许多国家企业和外贸的立法和司法造成重要影响。
第五，国际竞争将更加激烈，可能会出现规模扩张和市场份额争夺轮番升级的大竞赛。巨型企业合并不但不会带来竞争的减少，反而会在规模迅速膨胀的基础上进一步加剧竞争。超大规模企业之间的竞争将更加惨烈、更加无情，尤其是在目前许多行业生产过剩的情况下，竞争失败者将被无情地淘汰。另外，不断升级的大竞赛还将越来越多的发展中国家也卷入了这个漩涡之中，甚至亚洲一些开放程度较低的国家，也被西方发达国家趁金融风暴之危大批入境攻城略地。
第六，将有利于发达国家竞争地位的进一步确立和提高。在这场大竞赛中，发达国家凭借其资本实力占居优势竞争地位，发展中国家将面临更大的压力。因此，总的看来，此次并购浪潮有利于加强发达国家在世界经济中的中心地位和主动权；发展中国家如果不能采取适当措施，可能会在这场竞争中更加被动和失利。第七，并购中出现的误区将给合并后的企业发展带来不利影响。在目前的并购热中存在如下误区：企业把注意力更多地放在达成协议上，而不是实际的融合上，错把并购本身当成企业发展战略。第八，跨国并购可能导致对管理权的争夺和更为激烈的文化冲突。这些争夺和冲突将随着无形资产地位的提高和跨国并购活动的增加而日益凸现。
国内企业并购优秀案例范文3
世界经济中跨国并购为中国企业带来了各种机遇，企业通过跨国并购从对方企业直接获取所需的各种技术能力。以吉利收购沃尔沃为例，沃尔沃拥有卓越的技术、稳定的产品零部件和原料供应商以及优秀的研发人才。吉利的这一收购举措无疑可以获得这些有利条件。同时，吉利在中国品牌效应差，沃尔沃却拥有较好的声誉，在国际汽车品牌中也占据重要地位，安全性等也得到普遍认可，因此吉利通过此次并购可以获得良好的品牌竞争力，使其迅速融入国际市场。2013年中资企业海外并购规模超过600亿美元，与2012年的621亿美元相当。2013年下半年起，中资企业参与了88宗海外并购，创半年度历史最高。跨国并购已经成为企业未来发展的趋势。在并购后，全球化管理水平不高、企业文化差异等一系列问题又浮出水面。并购后失败的案例也屡见不鲜，如2009年上海集团收购韩国双龙汽车，四川腾中重工收购通用悍马最终都以失败告终。
二、世界经济中中资企业跨国并购失败原因
1．企业融资渠道受限制
根据相关规定，国家对境外投资资源开发类和大额用汇项目实行核准管理。在开展对外谈判前要向国家发改委报备，得到确认函后才能进行谈判。超过1000万美元以上的非资源开发项目由国家发改委核准，超过5000万美元的项目国家发改委审核后报国务院核准。这一系列的审核制度都比较僵硬，企业通过审核用时较长，甚至错失并购机会。例如腾中收购悍马时的计划资金超过一亿美元，I~B1,-悍马在节能环保方面也不符合可持续发展的要求，因此导致最终并购失败。
2．整合能力不足
美国商业周刊曾经指出，并购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素。在企业并购后由于整合不善导致最终失败的案例占据一半以上。企业并购后的整合主要包含有形和无形资产的整合。由于跨国并购后业务涉及到跨境整合，信息不对称会使大规模收购开展后业务难以进行很好的融合对接。无形资产在跨国并购中也起到了至关重要的作用。如人力资源整合不够完善，会使企业丧失众多优秀人才。文化差异越小，并购后的障碍越小，双方企业更容易达成共识，对日后的整体发展具有积极作用。全球著名咨询公司麦肯锡对2000--2004年间并购失败的案例进行分析发现，并购失败的案例约50％与人有关。如上汽收购韩国双龙汽车一案中，韩国的民族文化使他们只对国产产品推崇，面对中国企业的突然降临，双龙工人担心上汽将他们所拥有的技术转移出去，有损韩国汽车产业发展，因此他们通过罢工来反对并购。
3．并购双方实力不对等
世界经济中中国企业在进行跨国并购时，为实现利益最大化的目标，大多是对已经濒危的企业进行并购，形成“优帮劣，强管弱，富扶贫”的并购模式。而国外自90年代以来强强联合的并购模式日益凸显。如美国波音公司兼并具有75年历史、总资产达122亿美元的麦道公司对全美乃至全球的民用客机市场都产生了巨大的影响。日本三菱银行与东京银行的互补性兼并产生了极大优势。中国企业进行强吞弱的兼并后难以在国际市场竞争立足，整体经济效益有待提高。
4．缺乏优秀团队和中介机构
在企业兼并过程中，优秀的操作管理团队和中介机构具有重要作用。优秀的操作管理团队具有专业性，能掌控并购过程中出现的问题并及时解决。我国的操作管理团队没有良好的协调能力，信息滞后，风险来rl~B-,t不能及时防范。良好的中介机构可以极大程度降低交易成本，保证企业有效完成并购。而我国中介机构往往资历浅，缺乏信息与经验，同时国外中介机构虽然具有资质但对国内的企业认识不足，最终同样造成并购不能高效进行。
三、世界经济中中资企业跨国并购的对策
1．对融资渠道进行拓宽改善
企业应对融资渠道进行拓宽改善，采取灵活的融资方式，提高资信状况及外部形象来为自己融资。充分利用海外市场，结合企业的自身发展状况，选择合适的融资方式。例如在京东对于韩国现代进行并购的过程中，运用了资本杠杆的融资技巧，达到了很好的效果。同时，政府也应该放宽政策的管制，为具有兼并优势的企业提供资金支持及优待。
2．积极提升整合能力
首先要让彼此产生信任，在最初阶段便开诚布公地说明并购的内容及并购后改变及状况，使双方不产生猜测心理。在进入整合阶段后，对企业进行内外部环境的评估，制定一个完整的并购整合计划。先进行人力资源的整合，组成最高效的工作团队；再对业务进行整合，合并双方的优势业务；最后，针对文化整合，充分了解并购企业的文化背景，并对文化差异进行理解与协调，最大程度上构成新的和谐企业文化。
3．选择合适的并购对象
在进行并购中，避免强吞弱决策。在目标对象的选择时进行多方面的调查，明确能够帮助自身提高优势的目标企业。同时考虑此次兼并的最终目的是什么，目标企业的地理位置及环境是否适合，目标企业是否拥有可利用资源。此外，在政策和体制上都应该鼓励优势企业的并购。
4储备优秀人才．培育优质中介机构
国内企业并购优秀案例范文4
全球企业并购的新动向
一般认为，企业并购在西方工业化的早期阶段就已经出现。自19世纪至今，全球已发生了五次企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初。
此次并购以横向并购为主，表现为有竞争关系、经济领域相同或生产的产品相同的同行业之间的并购。第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间。此次并购则以纵向并购为主，其形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。第三次并购浪潮是在20世纪50-60年代之间，60年代后期为阶段。此次并购的特点是以混合并购为主，即大的垄断公司之间互相并购，并产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。第四次并购浪潮出现在1975-1992年间。此次并购的最大特点是并购后所形成的产业规模达到空前的程度，并购形式也呈现出多样化趋势。第五次并购浪潮始于1994年，自1998年以来，并购出现了一些新特点和新动向。
1、首次出现真正意义上的全球性并购。西方经济界普遍认为，1998年以前的企业并购浪潮，严格他说只能称为美国企业并购浪潮，因为美国之外的区域基本上都未卷入。自去年以来，企业并购浪潮几乎席卷全球。去年，亚洲地区的日本、韩国、马来西亚等国的并购额大幅度上升，如日本1998年前9个月的并购额就高达63亿美元，而1997年同期不足8亿美元。1998年欧洲企业的并购总额8500亿美元，比1997年上升了60％还多。今年初以来欧洲再掀并购之风。分析家指出，目前欧洲大陆的企业正在向美国企业在80年代所经历过的方向发展。西方经济学家认为，欧洲出现企业并购狂潮的真正原因包括如下三个方面：一是全球性的合并浪潮给欧洲企业带来巨大压力；二是欧洲资本市场的膨胀给企业合并提供了足够的资金；三是欧洲优秀企业的管理者们已经在价值创造方面学会了一种新的盎格鲁-美利坚方式，即把美国的价值观念和欧洲的传统文化结合起来。
2、发展中国家加入企业并购浪潮。发展中国家的企业受本国产业结构调整的影响和为了迎接来自外国企业竞争的挑战，也加快了企业并购和资产重组的步伐，其中东南亚遭受金融危机打击的几个国家表现尤为突出，这些国家的银行界及非银行金融机构的并购之风日盛。
3、跨洲和跨国并购频繁。1998年以来，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购，美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团；美国环球影视公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而海外公司收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒；英国石油公司对美国阿莫科石油公司的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业；法国的石油公司收购比利时的炼油厂；菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。进入1999年以后，跨国并购更是异常迅猛，先后出现了福特收购沃尔沃、英美烟草公司收购荷兰乐福门和法国雷诺汽车收购日本的日产汽车等跨国并购案例。
4、强强联合迭起，巨额并购案例增多。去年末，艾克森以近790亿美元的价值收购了美国的美孚公司，创下西方企业并购史上的最高纪录，从而缔造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三国的通信企业联手合作，成立了全球最大的通信集团。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。
5、同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、钢铁、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。在同行业并购中，有两个重要趋向：第一，电信业成为并购最频繁的行业。以去年的美国为例，该国信息产业的合并总额较上年增长了386％；第二，服务行业并购案例居多。这充分说明了各国企业正加紧调整本国产业结构，并试图在服务行业争夺更多的世界市场份额。
企业再掀横向并购之风的动向表明，规模效应随着跨国竞争的日益激烈，越来越受到企业的重视。值得指出的是，自1998年以来，企业在出现并购行为的同时特虽强调合作。据调查，去年以来，几乎所有重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、长时间接触、耐心协商和洽谈之后达成的，没有再次出现80年代的恶意并购行为。
6、跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。
自1998年底至今，高新技术领域的并购出现了十分明显的产业融合现象。通过并购实现产业融合是当今世界经济中一个值得关注的新动向。随着数字化技术的迅速发展，计算机网络业同传统媒体相互融合，并使数字化技术向通信业、娱乐业等许多行业迅速渗透，给产业性质带来了革命性的变化，甚至创造出一些新的产业。例如雅虎与福克斯公司联手以及美国在线与哥伦比亚广播公司联合等，就是媒体业同网络业相互融合的实例。并购使产业融合迅速进行，必将对产业结构的变迁和经济发展带来极其深刻的影响。西方经济学家对此已给予了极其充分的关注和研究。此次全球并购浪潮的另一显著特点表现为，并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略性行动，不是出于目前的经营或财务压力，而进行股票市场炒作的短期战术行为。因此，经济专家们指出，只要跨国重组和结构调整没有完成，全球性的并购活动就会继续下去。国际经济专家还指出，此次并购浪潮是以合作型和换股方式为主，并不需要大量的现金投放和股市交易，因此不会出现像30年代早期或60年代后期那样的由企业合并引发的大的股市动荡。这一特点也为此次并购浪潮的持续健康发展奠定了良好的基础。
全球企业并购的原因及背景1998年以来全球企业并购出现新动向并非偶然，它是国际政治、经济局势变化的反映，也是全球一体化程度加深、国际竞争力加剧、技术进步加决的结果，又反过来促进全球一体化、国际竞争和技术进步。据分析，全球企业并购的原因有以下几点：·90年代初，区域经济集团化打破了旧的世界经济格局，传统的国际贸易壁垒呈现被区域壁垒取代之势。区域经济集团化的贸易转移效应，导致原来以出口方式进入市场的区外公司因受到歧视而只能以直接投资代替商品出口，并选择在一体化区域内部并购企业进行直接生产。
·世界市场的供给能力增长快于需求能力的扩大，是导致企业并购的必然结果。90年代中期以来全球科技产业迅速发展，在科技革命的推动下，新兴产业蓬勃兴起，传统产业也焕发生机。产业迅速发展与市场扩张缓慢之间的矛盾日益突出。扩展自身实力，增强竞争力成为企业的必然选择。另外，高技术的迅速更新、计算机互联网络的迅猛发展和世界金融市场的迅速扩张也为本次企业并购提供了前提。
·作为全球一体化的一部分，欧洲一体化进程的加快也为本次跨国并购带来了压力和动力。据分析，1998年欧洲许多并购案都是着眼于欧洲一体化所带来的更加激烈的竞争态势而着手的。一体化完成后，欧洲的经济国界将逐渐消失。统一货币欧元的面世，使欧洲的洲际型金融和股票交易市场的建立也势在必行。可以想见，欧洲金融市场的建立，将为欧洲内部及跨大西洋的融资提供更多的便利，同时也为欧洲跨国并购带来新的便利和动力。
·信息技术突破性发展已经并正在成为企业的组织结构变革的方向。由信息技术突破而引发的组织管理制度创新洪流，正将企业的规模经济与范围经济提高到一个崭新的水平。这种推动在金融业、银行业的效果最为明显。在1998年全球并购中，银行、保险公司和证券公司占整个并购总额的40％以上。·西方国家政府近来对企业并购放松限制，对本次并购也起到了推波助澜的作用。企业并购尤其是横向并购容易形成垄断，西方国家对此一向比较慎重。但随着国际经济的迅速发展，国界的约束力不断减弱，在一国国内某种商品独霸市场的可能性大大减少。基于此，近年来，从美国到欧洲、从西方的商界到政界都开始对企业并购变得容忍，甚至支持。全球企业并购可能造成的影响
本次全球并购浪潮可能会对国际经济和其他有关方面产生正负两方面的影响。首先，它将在一定程度上打破区域集团化的分隔局面，加速经济全球化进程。90年代以来，区域经济集团化趋势的增强在对地区经济的合作和整体发展起到积极促进作用的同时，也对全球经济一体化的发展造成了不利的影响，妨碍了不同集团的国家间商品和资本的自由流动。大规模跨国企业并购不仅是对不利于世界经济发展的贸易保护主义的突破，也是对当今世界范围内兴起的地区经济集团化运动所产生的封闭性不良后果一定程度的纠偏。
其次，它将对当今处于低迷的世界经济产生一定的刺激作用。随着企业并购之后自身实力的增强，企业的科技开发和市场开拓能力通常也将得到提高。这些合并后的企业群对所在国经济发展将会产生一定的推动作用，最终带动整个世界经济的增长。第三，它将进一步加速生产国际化进程。二战以来，跨国公司的发展已经促成了以“世界为工厂”，以“各国为车间”的国际生产协作体系，此次企业跨国并购无疑将成为跨国公司对外直接投资的一个重要内容，通过跨国公司的发展进而加速经济全球化的进程。第四，它还对国际间的反托拉斯法和企业管理制度发出了挑战。目前世界上有60多个国家有反托拉斯法及管理机构。但管理重点、标准和程序各不相同，给跨国并购带来障碍，甚至相互冲突，而且使并购案耗费时日和行政费用，增加并购成本。目前，美国司法部正着手研究同其他国家的跨国并购协调问题。一旦具体方案出台，必将对许多国家企业和外贸的立法和司法造成重要影响。
国内企业并购优秀案例范文5
[关键词] 企业文化 文化整合 整合对策
在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升，但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。
一、相关概念界定
1、企业并购
企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。
2、企业文化
企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。
3、文化整合
文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。
二、文化整合过程中存在问题
1、企业管理者对文化冲突重视不够
一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家，文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。
2、对文化整合的“全过程性”认识不足
企业并购前，并购双方要充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；并购中的谈判阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革，诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。
3、企业文化整合流于形式
虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施，缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。
4、员工参与度不高
一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业一些文化整合策略实施以后，由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。
5、文化整合模式选择不当
企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式，如注入式、渗透式、隔离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。
6、缺乏创新性
在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提下，模仿其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结果往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性，从而导致文化整合效率不高，效果不佳。
三、文化整合对策
1、注意文化整合的速度
并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。如果文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难度。但同时，如果文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工依然各持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并购企业应找准一个合适的契入点，
选择适当的整合速度，不断调动员工的积极性，使员工逐渐接受新的企业文化。
2、将文化整合贯穿于企业并购全过程
文化整合应贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况。合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异；其次，制定适宜的文化整合策略并进行有效实施。并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中真正实施下去。再次，作好并购后的新企业文化建设工作。企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。
3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性
并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。同时。企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施。积极配合实施，促使企业文化建设全面系统地开展。
4、重视非正式组织在文化整合中的作用
任何企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。如果企业只在正式组织中灌输自己的企业文化，力求实现文化的整合，而忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。
5、合理选择文化整合模式
首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化，积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作中，应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，结合影响文化整合模式选择的诸项因素，选择适宜的文化整合模式。
6、进行必要的企业文化培训
当前我国并购企业中，绝大多数都偏重于对员工的纯技术培训，却忽视对员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工进行跨文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应能力，使两种不同文化能更好的融合，同时也要对企业领导者进行培训，使领导者意识到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以提高领导者的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，改变一味模仿其他成功企业整合策略的做法，增强创新，善于同各种不同文化背景的人友好合作。
7、建立新的企业文化
企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的统一的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化，并购企业需要给员工一个逐渐接受的适应时期。
国内企业并购优秀案例范文6
[关键词]跨国并购 智力资本 协同效应
一、概述
我国跨国并购主要始于20世纪80年代后,从全球化的角度看,我国企业通过兼并行业的竞争对手,导致在整个国际市场上的竞争对手减少,而且可以利用被兼并者的品牌、销售渠道及原有的市场份额,进一步开拓国际市场、提高市场占有率的目的。日益国际化的市场和竞争环境要求跨国公司在世界范围内获取更大的市场势力,而跨国并购是短期内获取市场势力的最佳途径。
智力资本是公司中所有成员所知晓的能为企业在市场上获得竞争优势的事物之和(Stewart,1991)。Stewart(1997)认为智力资本的价值体现在人力资本(human capital)、结构性资本(structural capital)、顾客资本(customer capital)三者之中,本文在Stewart定义基础上做了进一步改进,即将顾客资本范围扩大为市场资本。
协同效应是由安索夫于1965年首次提出,目前普遍的解释是两家公司合并后的经营效益比它们独立运作时所期望取得的效益之和的增加部分,是指由于竞争力增强,导致现金流量超过两家公司各自预期达到的水平,即实现“2+2>5”。然而,由于智力资本的作用是无形的,很多企业在并购中由于忽视对智力资本的管理而导致并购效率不高或者失败。
因此,要提高企业并购的绩效,就必须清楚地认识智力资本在企业并购中产生的协同效应。第二章将从三方面深入分析智力资本的协同效应。
二、智力资本的协同效应分析
(一)人力资本方面
人力资本的协同效应是指并购后,随着并购企业人力资本优势的转移,企业可以更好地实现人力资本的优化配置,从而提高企业的素质和竞争力,产生更大效益。其协同效应主要表现在以下三方面:
1. 提供发展平台,提升企业素质。随着企业不断发展壮大,企业内部培养出大批优秀的技术人才和管理人才,再加上更多“扁平化”中层管理岗位的理念,部分优秀的人才施展才能和升迁的机会受到阻碍。通过并购后重组企业管理层,为并购企业和被并购企业优秀人才提供发展平台,将极大地提高技术能力和对引进的先进技术的消化吸收能力。
2. 有效利用被并购企业的相关人力资本。我国企业通过跨国并购有效利用被并购企业的相关人力资本,吸纳大量的国际化技术人才和管理人才,进而产生更大的效益。
3. 两企业人力资本相互学习促进。并购使我国企业从被并购企业的技术人员和管理人员那里学到先进的技术知识和管理经验,通过相互学习和促进,取其精华,使企业更好的运营和发展。
(二)结构资本方面
企业的结构资本主要包含企业文化、组织结构、信息系统、管理体系等。结构资本的协同效应是指通过建立共同的价值取向、行为标准,从而提高企业竞争力和效率。其协同效应表现在以下两方面:
1. 新文化激发员工创造性。并购后,通过融合和再造并购双方企业的不同文化,激发员工的积极性、主动性和创造性,进而促进并购后企业再造工作的顺利进行,使得并购后目标实现。
2. 新组织结构实现价值增长。通过融合和再造并购双方企业法人治理结构、组织结构和业务流程结构,推动并购后企业战略前景规划的变化,从而更好实现企业的价值增长。
(三)市场资本方面
市场资本存在于公司与其市场和客户之间的有益关系,包含客户资本、销售渠道、品牌资本、关系网络等使公司享有竞争优势的资本,是企业获利的重要资本。我国企业通过跨国并购开拓国际市场,看重的就是被并购企业的品牌和销售渠道。其协同效应表现在以下几方面:
1. 市场份额的扩大带来市场竞争力。我国企业通过接管被并购企业的市场地位、营销网络和售后服务体系,有效降低了进入国际市场的壁垒,迅速提高并购后产品市场竞争力和销售业绩。
2. 品牌增强企业内外部吸引力。在市场资本扩张前,企业应同时具备先进的技术开发、质量管理和文化价值观等方面的水平,才能够支撑住这个关系资本。我国企业并购后,品牌意识加强,经营管理改善,对外部的优秀人才和潜在合作者的吸引力也会逐渐加强。
3. 市场资本与企业扩张的互动提高。我国企业并购后,有效利用被并购企业的企业关系网,提升自身的核心竞争力,认真规划其国际营销网络体系等,并确定自身的国际化战略,使得市场资本与企业扩张互动提高。
三、智力资本的协同效应的影响因素
(一)人力资本方面
很多并购失败在于公司没有认识到人力资本的协同效应受到一些因素限制,具体表现在以下三方面:
1. 并购双方人力资本存量对比情况
将并购企业和被并购企业两方的人力资本进行比较,如果并购企业的人力资本比被并购企业有绝对优势,那么并购中人力资本的协同效应会比较突出。从我国跨国并购的情况来看,并购双方人力资本存量差距较小,人力资本协同效应可能来自人力资本优化配置,想办法留住被并购企业核心员工,锻炼国内人才适应全球化的市场规则,发挥人力资本潜力。
2. 人力资本激励机制的有效性
影响人力资本效应的因素中,最重要的是企业人力资本的激励机制。如果缺乏对企业管理者的激励,那么企业领导就会缺乏创新意识,追求企业的短期利益。此时发动的并购动机往往不是为了提高企业的核心能力和竞争优势,而是为了扩张规模和提高短期利益。例如TCL相继并购德国施耐德公司、法国汤姆逊公司、阿尔卡特公司等快速进入欧洲市场,其并购激情过高,理智不够,造成巨额亏损而以失败告终。
3. 员工情感变化处理的敏锐程度
企业并购作为企业变革的一种形式,不可避免会使员工承受巨大的压力,导致员工心理发生一系列的变化。Hunsaker[5]早在1988年就指出了员工在并购期间可能会经历U型感情反应。管理者应敏锐察觉员工的情感变化并向员工给予积极信息反馈,将会缩短信心下降的区间,使员工更踏实的工作,为公司创造价值。
(二)结构资本方面
1. 并购企业的文化底蕴强弱
如果并购企业具有较强的且积极优质的企业文化,那么其并购的文化协同效应将会越大,并购成功率也会越高。从我国跨国并购看,被并购企业一般具有成熟且强势的文化,而我国企业自身的文化发展不够完善。因而,文化冲突和管理问题将在一定程度上影响其协同效应。
2. 并购双方的结构资本差距
企业间结构资本的差距主要受到民族文化、企业性质和企业家个性的差异影响。如果并购双方存在较大差异,将给并购带来较大不确定性,协同效应会较弱。我国并购企业大多是欧美成熟企业,将必然面临结构资本差距难题。例如,联想把“尊重、坦诚、妥协”作为文化磨合的基础,“”,在一定程度上避免了文化冲突对协同效应的削弱。
3. 企业对于创新资本的消化吸收能力
我国企业跨国并购往往看中被并购企业的先进的知识和技术,这需要有较好的技术开发人员、较好的技术装备和投资能力,才能更好的消化和吸收。如果缺乏这些条件,将需要对其进行在投资,包括输入技术人才、改造设备和工艺等,这势必会增加并购成本和并购风险,影响并购绩效。
(三)市场资本方面
1. 并购企业的市场资本价值
并购企业品牌的知名度越高,其对企业的生产经营效率的影响越大,品牌协同效应就越强。对于中国“弱吞强”式跨国并购来说,中国企业的品牌与国际上著名的品牌形象有一定的差距,中国企业将面临借助被并购企业品牌的影响力,快速在国际上提升自有品牌的压力。
2. 获得市场资本的企业对市场资本的支持能力
市场资本支持能力是指在关系资本优势转移过程当中,为了维护其市场形象而相对弱势企业的技术能力、质量管理能力和品牌意识等方面的要求。如果中国企业在技术装备水平、技术开发能力等方面的能力较差,不能保证产品的质量、性能。获得市场资本的企业使用品牌商标,只会破坏产品的市场形象,从长远看来,将是一种负效应。
3. 并购双方产品的关联度
产品关联度是指被并购企业所生产经营的产品与原来被并购企业所生产产品与原来代表的产品的关联程度。如果被并购企业的主营产品与品牌原代表产品是同一种产品,那么市场资本优势很容易转移,市场资本的协同作用也就越大。反之亦然。有时如果产品的关联性小,并购后企业的品牌就会使消费者对其产生模糊的印象,反而会损害原品牌的形象,产生负作用。
四、智力资本协同效应实现的策略
深入理解智力资本协同效应及其影响因素为实现智力资本协同效应提供了前提,要提高智力资本整合的有效性,促进并购企业取得良好业绩,在具体的操作过程中需要做好以下几方面的工作:
1. 围绕智力资源优势的转移和扩散制定跨国并购战略
目前我国企业跨国并购往往缺乏长远的战略设计,导致企业投入大量资金,却失败告终。我国企业应围绕智力资本优势转移,制定企业跨国并购战略、选择目标企业和实施购并后期整合。为促进跨国并购中的智力资本协同效应的发挥,企业必须对并购目标企业的资源状况,以及双方资源的适配性等进行详尽分析。
2. 谨慎选择并购对象
选择合适的目标企业作为并购对象,是企业并购的第一步,也是关键一步。并购企业要想最终达到智力资本协同,并购前,并购企业应对双方的智力资本进行系统调查分析和评估,确保并购不是管理层的寻租行为,而是为公司切实考虑。如果双方的结构资本差距太大而无法兼容,应果断放弃并购。
3. 组建由双方中高层经理参与的并购整合规划团队
在企业并购中,通过结合并购双方的优势来组建由双方中高层经理参与的并购整合规划团队,确保该成员具有高度的责任感和较强的企业诊断能力,能够建立一套全面系统的战略计划,并稳步分阶段实施,分阶段的任务的实现将为企业注入安全感。同时能够对并购后的整合问题有超前的准确预判,在问题没有发生之前就预测到可能出现的问题,并且提前提出相应的应对策略。
4. 实施分阶段安排,确保员工稳定
并购行为对于并购两方企业的员工都带来阶段性的心理影响,公司应该敏锐的观察到员工的变化,实施分阶段的安排。并购整合初期,必将面临人员过剩的问题,为了避免员工处于忐忑不安的状态,裁员决策和行为一定要迅速,所依据标准要简单且易于理解。同时,通过一定的激励措施,留住核心人才,确保被并购企业运营通畅。
5. 生产具有国际化水准的产品,留住原有市场
在并购后,我国企业面临主要问题是如何留住被收购品牌的客户,只有留住客户才是拥有了通过并购获得的市场。其关键在于持续向客户提供高质量的产品,且一段时间后根据消费者的个性化和多样化需求,推陈出新具有国际化水准的产品。
中国企业跨国并购开始时间并不长,可借鉴的案例不多。企业在并购中遭遇了损失甚至破产、倒闭原因在于并购后企业对智力资本协同效应了解不够,未能使智力资本发挥应有的协同效应。因此,在今后我国企业的管理者必须系统分析智力资本协同效应产生的特点及影响因素,并购达到最大限度的协同效应,实现企业的长远发展。
参考文献:
[1] Thomas A StewartBrainpower: how intellectual capital is becoming American most valuable asset. Fortune 1991,(6)
[2] Thomas A Stewart Brainpower: Intellectual Capital: The New Wealth of Organization. Doubleday,1997
[3] 李嘉明: 企业智力资本与企业绩效的实证分析[J],重庆大学学报, 2004,(12)
[4] 闺化海: 智力资本的整体衡量方法及其应用[J], 科研管理, 2004,(6)
[5] Hunsaker, Philip L., Michael W. Coombs: Mergers and acquisitions[J],Managing the emotional issues, 1988
