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供应链管理意义范文1
关键词：供应链风险；风险识别；风险规避
一、引言
风险管理从1930年开始萌芽，1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法，并逐步积累了丰富的经验。1950年风险管理发展成为一门学科，1970年风险管理在全球受到关注。1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，它标志着风险管理的发展已进入了一个新的发展阶段。
中国对于风险管理的研究开始于20世纪80年代。一些学者将风险管理和安全系统工程理论引入中国，在少数企业试用中收效甚大。但是作为一门学科，风险管理学在中国仍处于起步阶段。
供应链管理是集成化的思想和方法，它以顾客满意为战略导向，通过建立战略合作关系，高效地整合利用企业内外的资源；利用现代信息技术，实现信息共享，物流通畅，实现对市场的高效和快速反应，达到双赢和多赢。
一般对于供应链的研究是如何从整体上进行优化和整合，通过信息的有效共享实现供应链收益的最大化和社会福利的最大化，而研究如何对供应链进行风险的预测和管理的相对较少。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。只有在共同的价值观的指导下，建立冲突协调和控制机制，才能确保供应链的健康发展。一旦供应链遇到障碍，便很难实现既定的目标。
二、供应链风险管理概述
供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，用最经济合理的方法来综合处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包括损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标则是尽快恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。
市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险。所谓不确定性是指当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素，因此需要风险管理。
由于供应链同时连接着供应商、制造商、分销商和用户，其基本特征具有复杂性、动态性和交互性，每一个运作环节都存在着潜在风险，任何一个环节出了问题都会给整条供应链造成严重的影响。供应链风险管理就是当供应链陷入潜在风险或危机时，为摆脱风险维持供应链正常运行而采取的一系列行动与对策。供应链风险管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。
三、供应链风险的表现
供应链风险的表现很多，任何对供应链的运作有潜在威胁的因素都可以看做其表现。从正常的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面：
第一，供应链系统的信息输入输出错误。其是由于人为或其他因素导致的风险，如IT技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，供应链不再是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式，众多的中小企业也可利用网络参加跨国供应链。供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也会越多。
第二，供应链成员的私利性和利益分配的不确定性。供应链系统是一个利益共同体，节点企业都有各自不同的背景与不同的利益要求，都有追求自身利益最大化的本能；各企业在技术水平、管理水平、人员素质等方面难免存在着差异，这些差异不同程度影响着各个合作企业应该获利多少，其间的平衡决定着供应链的稳定与否。理想的供应链是建立在各成员的互相协调，彼此信任的基础上形成的利益共同体。但由于企业优势独立的，彼此之间无隶属关系，因此实际的运作并不是如此，企业在运行中会都竭力维护自己的利益，因此这种合作的动态博弈状态随时会被打破。供应链整体利润是以各企业利润为基础的，在整体利润一定条件下，各企业利润分配是此消彼长的关系。某节点企业获利水平低就会导致其要么拒绝合作，要么在合作中消极，这都不利于供应链的高效运行。例如，供应链上某一垄断企业改变了生产方式，独自决定本企业的运行，使得先前的约定和合同失效，谈判机制破坏，这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会崩溃。
第三，供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了获取高利润，一般不会局限于某一区域经营，供应链中各环节在地理位置跨度上很大。供应链是动态的战略联盟，不同于单个的企业文化，但是又受到单个企业的文化影响，因此虚拟企业的文化具有滞后性。它既表现在企业经营理念和文化制度上，也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色，全球供应链还存在地区和文化背景的差异。不同的企业文化会输出不同的结果，结果的多维性不利于供应链目标的实现，是潜在的风险之一。
第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息，同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上、下游企业共享，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息风险也会随之产生。信息的不对称性不但会造成消费者剩余的减少，而且会形成“柠檬市场”。例如，对于供应链管理来说，由于上下游企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物，这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一，也是风险管理的主要任务之一。
四、规避供应链风险的措施
第一，在关键领域预防和减轻问题的严重性。供应链战略联盟应在设计好遭受灾难时的业务操作，确保在任何适合的情况下都有可选的措施，同时提高联盟的应变、预防能力，使供应链成员在出现风险时能有效地团结组织起来。要有意识培训，使员能够有一定的应变能力，规划的制定和危机管理要做在最前面，通过沟通和高层管理来确保这些关键风险出现时不会影响整个供应链集团的运作。
第二，建立风险意识和风险预测机制。在供应链成员内进行风险意识教育，提高警惕性。建立风险预测机制，对风险进行估算、衡量，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点，因为临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号；而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。因此必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。
第三，增加对供应链建设的投入。减少供应链运作过程中因信息错误等可避免的风险的存在而对供应链造成的影响。加强企业文化的融合，强调供应链成员的价值观、企业经营理论、文化的协同和一致，达到成员间的无缝链接与集成。建立高效的信息传递渠道，利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，通过E化与高效互联网对供应链企业进行互连，实现信息共享，使供应链企业能分享各种信息。信息的透明化有利于增强节点合作企业之间的信任度，提高供应链对市场的响应速度。企业上、下游之间信息共享越充分，反馈机制越及时，处理流程越规范，供应链风险就越小，从而使供应链上的节点企业在信息共享的基础上进行协同工作。
第四，通过构建与选择合适的契约规范成员之间的合作行为，解决成员间协调的动机问题，确定利益分享原则与机制，使得成员间能通过谈判的方式解决问题。发展多种供应、多地域的供应渠道，与供应商结成战略合作伙伴关系。正确理解供应链合作关系的制约因素，建立相互信任的战略伙伴关系。相互了解企业的结构和文化，建立统一的运作模式，解决业务流程上的障碍。以资金为桥梁，发展供应链合作伙伴关系。
第五，设计柔性的供应链。传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏柔性。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供，不能仅依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。
第六，加强核心企业对风险的控制能力。供应链上的各个企业，由于所占有的资源不同，因此不可能处于平等的地位。实际上，供应链也是围绕核心企业形成的网链，而决不是简单地从供应商到用户的一条链。由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的压力，从而提高供应链的协同性和运作效率。供应链中成员企业应建立长期的战略合作伙伴关系，加强供应链成员的信任度，加强成员间信息的交流与共享，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
五、小结
供应链作为由各独立企业组成的合作组织，在其组建和运行过程中存在很大风险。因此，对供应链合作中的风险和不确定性的研究对与指导企业在实施供应链战略合作过程中如何规避风险，获得最大经济效益具有重要的实践意义。
本文从供应链运行的环境出发，讨论了可能对供应链的正常运作产生威胁的因素，不仅表现在外部环境，还包括成员内的利益风险，这些风险随时都会影响供应链的运作，针对表现给出了具体的应对措施，力求最大限度地减少风险，增强供应链动态联盟的稳定性。
从理论上来说，这些应对措施是可行的，也是有针对性的，但由于实际供应链运作的复杂性和多阶段性，在实际运用上可能落后于理论。如何驱动供应链业务，使其保持连贯性并安全运作，如何将理论最好地结合实际来促进经济社会的发展，以及对欺诈、安全、隐私和风险管理领域的进一步探索等，这些都有待深入的研究。
参考文献：
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关键词：中小企业；信息化时代特点；供应链信息化管理
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-0000-01
我国中小企业实施供应链管理不仅是企业发展的需要，也是信息产业化的必然走向，我国中小企业要实现企业供应链管理的优化，关键是推广供应链管理信息化技术，通过信息化管理实现供应链运作及管理过程可视化。供应链管理运作系统的复杂程度越高，给企业带来的效益也就越大。完善的供应链管理信息化流程，能为企业解决供应链过程中遇到的问题以及提升供应链管理的质量。供应链管理信息化给中小企业带来的成本压力问题，最好的解决方法是与专业的供应链服务公司合作，借助第三方供应链企业整合资源的优势，通过供应链企业的供应链信息化平台，达到供应链管理信息化给本企业带来竞争优势的目标。
一、中小企业背景
金融危机的余威对中小企业带来的挑战主要表现在企业海外定单锐减，生产规模萎缩；我国中小民营企业利润空间受到挤压；金融危机对资本流失的影响；企业坏账增加的风险增高，流动资金周转困难；企业投资风险加大，金融市场环境不稳定等等方面。
二、信息化时代特点
信息化时代就是信息产生价值的时代。信息化是当今时展的大趋势，代表着先进生产力。创新是高新技术产业的灵魂，是企业竞争取胜的法宝。参与竞争，在竞争中创新，在创新中取胜。信息化特征的主要表现概括起来有四个方面：虚拟性、全球性、交互性与开放性。
三、中小型企业实施供应链管理存在的问题
1.竞争意识较重，合作意识淡薄。
2.供应链运作效率较低。
3.重下游，轻上游。
四、中小企业成功实施供应链管理的对策
1.明确核心业务。
2.信息化管理助中小企业谋求更好发展。
3.基于ASP模式的供应链。
4.注重供应物流管理。
5.加强各企业间的协调管理。
利用电子商务供应链管理，可以最大化地以网络方式将顾客、销售商、生产商、供应商和雇员联系在一起，极大提高企业管理水平，使供需双方在最适当的时机得到最适用的市场信息，大大减少商品流通的中间环节，极大地促进供需双方的经济活动，加速整个社会的商品流通，有效地降低企业的生产成本，提高企业的工作效率和经济效益，增强企业的竞争力。
五、电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点
1.信息化。
2.横向一体化与网络化。
3.生产经营的敏捷柔性化。
4.物流系统、专业化。
电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足， 它不再局限于企业内部， 而是延伸到供应商和客户， 甚至供应商的供应商和客户的客户， 建立的是一种跨企业的协作， 覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程；随着政府对信息产业的重视以及人民生活水平的提高， 电子商务必将成为企业之间以及企业与消费者之间信息交流的桥梁； 而基于电子商务的供应链管理的全新贸易方式， 必将成为推动未来经济增长的关键动力。
六、中小企业供应链管理信息化的内容主要包含以下四个方面内容
1.销售管理。
2.库存管理。
3.采购管理。
4.财务管理。
七、供应链信息化管理的意义
在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位。中小企业对于经济的发展和整个供应链的构建与发展具有重要的意义和作用。中小企业如何面对全球化的激烈竞争，如何在弱肉强食、劣者出局的环球供应链中树立竞争优势，进而稳固自身在全球供应链体系中的地位并不断强化，把握主动，成了我国中小企业急需解决的难题。
企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须进行信息化建设，所以信息化管理就成为企业获取竞争优势的关键所在。其重要意义表现在以下几个方面：
1.对企业组织结构的调整。2.加强信息技术含量，促进产品多样化。3.降低企业成本，提高企业竞争力。4.提高企业的整体管理水平。
总之，中小企业建设本企业供应链管理信息化系统是企业未来发展的必然要求。对于国内众多类型的中小企业而言，供应链管理的本质需求，就是货畅其流、财尽其利、物尽其用。
参考文献：
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供应链管理意义范文3
关键词：供应链管理；信息共享；意愿冲突
一、问题的提出
供应链管理（SCM，Supply Chain Management），是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理，目标在于通过提高对用户服务水平、降低供应链总体成本，并寻求两者间的适当平衡（因为前两个目标在一定程度上是相互矛盾的），从而提高整条供应链及参与供应链企业的竞争能力和盈利水平。
实施供应链管理，具体可以选择如快速响应（QC，Quick Response），有效顾客响应（ECR，Effective Customer Response）等不同策略。但无论实施何种策略（并进而应用某些具体的技术，如：EDI，JIT，ABC等），供应链管理的本质就是通过分享信息，优化各供应链参与企业生产、库存、营销等的决策，所以供应链管理的一项基础工作就是实现供应链上各个节点企业间的信息共享。
实现供应链上的信息共享主要有三种技术模式，即信息传递模式、第三方模式、信息中心模式，并且都有成功实施的案例。但是在技术条件已然成熟的情况下，我们却发现能成功实施供应链管理的仍是个例，相当数量的案例以失败告终，而更多的企业因感到难以克服的困难而依然在供应链管理的门外徘徊。主要原因是，虽然技术条件具备，但各供应链参与者对于共享信息的意愿往往是单向的，即某一方（通常是信息的需要方）希望共享信息，而另一方（通常是信息的提供方）出于种种考虑不愿意共享信息。这种冲突容易导致信息共享彻底失败，而“皮之不存，毛将焉附”，供应链管理自然也就无从谈起。我们不妨将这类问题定义为供应链管理中信息共享的意愿冲突问题。
二、意愿冲突问题的分类和引发这些问题的原因
通过对供应链上不同节点间在信息共享上的意愿冲突问题进行归纳分析，至少存在以下三对供应链参与者之间的意愿冲突问题。
1． 供应商和零售商之间的信息共享问题（此处的供应商可以是批发商，也可以是制造商）。
实现了现代化店铺管理的零售商一般都使用条码、POS机和店铺管理信息系统，实时、详尽、精确地记录了每一位顾客的每一笔交易的品种、数量、价格、规格、折扣、时间等信息。如果供应商能整合各零售店铺的销售数据库成为自己的数据仓库，并对其应用已成熟的数据挖掘方法和软件，就能够得出较可靠的、连续的、时变的、低廉的顾客知识。这些知识对于供应商开发设计新产品，调整市场策略、安排产量分配、调整库存政策等意义重大。供应商的这些应用不但提高了供应商自身的竞争能力，也因为其产品能更好地满足顾客需求而增加了零售商的销售机会。无疑，这是合则两利的好事。
但是，基于以下原因，在国内，现阶段很难说服零售商将自己的POS数据或者其它重要的销售、顾客信息提供给供应商。（1）传统上，销售数据，特别是精确到每一笔交易的详细销售数据，被认为是高度机密的商业秘密，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透露。这种根深蒂固的认识一时之间难以转变；（2）供应商和零售商之间可以认为是一种“委托——”关系，根据委托——理论，由于信息的不对称，人往往能利用这种不对称从委托人那儿得到最大的收益。所以零售商独享销售数据，则零售商对供应商就占有信息上的优势，利用这些信息上的优势，零售商有可能获得额外的好处。比如，可以对供应商提供虚假的商品销售信息，从而要求如推迟付款期限，增加现金折扣等。这些通过信息不对称获取的额外利益一旦在信息共享后将荡然无存；（3）我国大多数企业规模较小，特别是零售企业，抵抗风险和实施长期战略的能力较弱。面对激烈的市场竞争，零售商趋向于规避风险和获取短期利益。这就如乘数一样，加剧了前述（2）因素的作用力。
2． 不同供应商间实现信息共享的问题。
在供应链网链结构中，从核心企业出发，即使对于同一品种，也往往存在多个供应商，它们提供高度可替代的产品。一方面，任何一个供应商都希望能掌握某特定产品全面的市场信息，包括竞争对手的同类产品的销售业绩等数据，以制定合理的策略；另一方面，不同的供应商之间，其本质就是竞争关系，而且随着市场势力向买方转移和全球化趋势，它们之间的竞争也日趋激烈，所以供应商在希望掌握竞争对手信息的同时又不希望竞争对手掌握自己的信息。这种互相冲突的要求，如果在纯粹市场的条件下经过博弈，结果就是互不共享信息。
3． 最终用户和零售商在信息共享上的矛盾。
现在许多百货业和部分超市业使用诸如会员卡、荣誉顾客卡、贵宾卡等方式，对满足一定条件的顾客给予一定的优惠，或者提供一些增值服务。这种做法初始目的是为了保持顾客忠诚度。但是，很快零售商们就发现现在它们的销售数据库中多了顾客属性（姓名、年龄、性别等人口统计属性），而利用这些增加的属性，零售商至少可以有两方面应用：一是通过挖掘特定顾客的数据，可以针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销；二是通过向供应商提供相应顾客数据，以增加供应商对销售数据分析深度和广度，从而更好地提高顾客服务水平。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。
但是顾客的消费行为属于个人隐私，大多数消费者不希望（除了炫耀性消费）自己的消费行为为他人所知。同理，消费者也不会希望零售商将自己的消费数据提供给第三方，或者对自己的消费行为进行深入分析。由此就产生了零售商希望信息共享和消费者要求保护隐私要求之间的矛盾。
三、问题的初步解决设想
1． 不要过于依赖“人与人”之间的相互信任。几乎所有的供应链管理理论都反复强调供应链企业高层管理人员支持、参与供应链管理的重要性，要求各供应链企业高层首先建立相互信任，并由高级管理层向中下级管理层和操作人员逐步渗透这种理念，从而在全供应链上营造起相互信任合作的的氛围。但是这种提法存在以下缺陷：（1）由于它完全依赖于高级管理人员的高瞻远瞩（或者是之间的私人关系），使得这种方法只能应用于少数企业之间，而不是一种具有普遍应用价值的根本性解决方法；（2）如果供应链过于复杂，高级管理人员需要与太多的相关企业的高级管理人员建立信任关系，则高级管理人员的时间、精力将完全消耗在建立“关系网”中，或者根本就超越了高级管理人员可控制的范围；（3）只是一种概念性质的提法，而不是具有可操作规程的解决方案。
2． 分阶段逐步推进信息共享。不应该企盼能一次性达到理想的信息共享状态，可行的是分阶段逐步实施。例如为在供应商和零售商之间实现信息共享，第一阶段，零售商可以选择部分品种和若干供应商，向其提供由零售商自己对相应销售数据的分析结果，而暂时隐藏原始销售数据；第二阶段，通过绩效分析，在双方体会到初步信息共享带来的好处并建立了一定程度的信任关系后，零售商可以直接向供应商提供相应的原始数据，由供应商直接进行分析，并可逐步扩展分享信息的范围。由于供应商相对零售商更具备对某特定产品的专业性，由其直接分析原始数据可以取得更好的效果；第三阶段，在前两阶段建立的信任基础上，可以施行厂商管理存货，零售商可以取得供货之外的增值服务——存货管理，厂商具备了更大的灵活性，并且双方可以共同获得由提高了顾客服务水平带来销售业绩增加的好处。
3．供应链管理不应改变市场经济所固有的竞争者之间的冲突。供应链管理可以改善供应链中上下游之间合作关系，但是它无助于改变同一产品不同供应商之间的冲突，而且它也不应改变这种关系——市场经济的本质就是竞争，有竞争就必然有冲突。在信息共享这一点上，供应链应该制定一定的标准，下游的厂商（主要是零售商）应该依据此标准对所有上游厂商一视同仁的提供信息，而不能依据下游厂商的偏好有歧视的提供信息。也就是说，不应该因为实施了供应链管理在增强了某一方参与者的竞争力的同时损害了另一方的竞争力。从经济学的角度看，这是帕雷托最优的基本要求；从博弈论角度看，这是保证供应链处于均衡从而供应链管理得以维持的基本要求；最直接的看，公平竞争的环境可以保证消费者（包括最终消费者和中间厂商）的利益不受垄断势力的损害。
4． 必须保护消费者的隐私权。供应链管理的目标之一就是提高顾客服务水平，提高对消费者的隐私保护也是提高顾客服务水平的重要方面。现在电子商务领域已经开始应用的一些隐私保护政策，可以为一般商务领域参考。比如美国注册会计师协会（AICPA）和加拿大特许会计师协会（CICA）于1997年联合携手推出了网站信誉服务体系WebTrust，提出的网络隐私保护原则主要有：（1）通知。任何组织或机构在收集消费者的个人信息前，必须收集信息的目的、使用方式、修改或更新信息的途径等给予通知；（2）选择。消费者拥有选择他们的个人信息能否被向第三方公开地权利；（3）安全。收集、保存和使用私人信息的网站实体必须采取有效的预防措施来避免信息的丢失、泄漏、损毁、更改、滥用和越权读取；（4）读取。消费者能够读取并审查他们的个人数据，并能够更新、修改或删除不准确信息。显然，这些原则在供应链管理隐私保护领域也具有相当大的参考价值。
解决供应链管理信息共享的意愿冲突问题，一方面，要靠企业自身努力；另一方面，解决意愿冲突问题还需要制度的安排，所以还需要立法部门、主管部门、行业协会等在相应领域予以大力推动。
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供应链管理意义范文4
摘要:基于房地产业特点以及供应链管理发展现状，将精益思想和供应链管理思想运用到房地产开发中，提出了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，并就精益供应链集成开发子节点运作以及精益管理平台的构成进行了详细分析，同时探讨了在精益供应链中精益设计、精益施工和精益营销等具体应用，是对房地产企业开发模式进行了深层次探索。
关键词:精益供应链;房地产;集成开发
一、引言
随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变，客户的个性化需求日益突出，为顾客提供定制化产品，全面提升顾客满意度，已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式，重新认识房地产开发的现实，建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产LP(Lean Production)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去，这正是本文论述的重点。
房地产集成开发精益供应链，就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2]，相关文献很少，基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东，苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中，主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁，倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论，结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用，使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化，为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。
本文在房地产项目开发中导入精益供应链，建立了精益供应链房地产集成开发模式，并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行，提供一次有意义的理论探索。
二、房地产精益供应链集成开发模式
(一)房地产精益供应链
房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成，使自己成为供应链的核心企业，组织引导各种有效资源，提高自身竞争力。
在房地产企业作为供应链核心企业的同时，将精益思想引入供应链中，形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体，将精益管理思想应用于建设项目开发全过程，提供项目管理信息交流平台，集成处理各阶段所需信息，优化项目开发流程，协调项目开发战略，实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行，实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。
(二)运作架构
本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。
运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业，首先在企业内部实现精益管理，然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计，房地产项目施工单位实现精益施工，房地产营销单位实现精益营销，最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上，房地产企业作为核心企业组建信息交流平台，保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应，信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。
为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队，房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者，包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等，同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求，为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟，为了保证房地产项目实现精益化管理，在房地产开发全过程中，引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段，由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务，协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化，进而达到整条供应链的精益化。
(三)外部支持条件
明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时，将精益思想融入供应链中去，应用精益技术工具，优化供应链合作伙伴之间的供应流程，消除浪费，达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标，需要房地产企业通过一系列的变革，满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。
1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费，提高效率的增值工作，精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施，每个人都在积极的参与项目活动和项目决策，浓缩了集体的智慧，更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号，形成一个有效的拉动系统，实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革，是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。
2.精益文化。房地产开发企业，应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴，都是房地产项目开发团队的一份子，共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式，改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革，都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。
3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理，精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作，设计方与施工方的相互支持，营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与，并为项目设计、施工、营销做出贡献，实现信息集合与共享，减少中间费用，降低项目建设成本，缩短工期，提高组织效率与项目收益。
4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交流变得更加便捷，交流成本大幅下降。精益供应链上的精益企业可以与最终顾客方便的进行交流，最终顾客可以及时参与到设计、施工、营销各个阶段，使得产品开发变得更加适应市场的需求且成本变化很小。另外，先进生产技术的应用，也为降低房地产开发成本、提高产品质量、满足房地产形式多样化提供了可能性。
5.高效信息传递平台。基于精益供应链管理的房地产集成开发，要求快速有效的实现信息共享与交流，供应链各节点之间、各结点内部都需要有效快捷的信息交流，房地产企业作为精益供应链的核心企业，必须建立可靠的信息交流平台。
6.动态合作机制。房地产精益供应链要实现跨企业合作，房地产企业需要让每个精益供应链成员最大限度为最终顾客提供最有效价值的服务。房地产企业要在精益供应链上的每个节点采取动态合作模式，不断淘汰不符合标准的合作企业，保留为房地产项目能够提供最大价值的优秀合作伙伴。通过优胜劣汰的动态合作机制，促使整个精益供应链在最优的状态下运行。
三、房地产精益供应链集成开发子节点运作
从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括了规划设计、施工、咨询、招投标、工程监理、营销策划、材料供应、销售等诸多的单位。本文精益供应链集成开发模式中，为减少浪费、提高效率，最终将房地产精益供应链的合作企业归结为:设计动态联盟，施工动态联盟，营销动态联盟和咨询动态联盟等。供应链合作伙伴动态联盟，是指供应链子节点内部两个或者两个以上成员构成的合作与协调的关系。每个动态联盟中有多家合作企业与房地产企业合作，采取动态合作机制。
(一)设计动态联盟:精益设计
从项目管理的角度而言，项目开始施工之后，成本控制的作用很有限，对于整个项目来说，降低成本，提高项目效益，重点主要是在设计阶段。尽管设计费用一般只占总成本的1.5%-2%，但是对工程造价的影响很大。所以设计动态联盟中的精益企业，应该采取精益设计，实现设计、施工、营销的整合。
精益设计要求详细分析、理解和满足施工企业、房地产企业和最终用户需求;整合设计方案与施工流程;最小化后续工作变更，减少或消除返工，避免浪费;增进项目成员之间的沟通和理解。设计动态联盟的精益企业应在精益管理平台基础上，形成设计、施工、材料供应、营销、咨询等多家合作企业组成的联合团队，团队形成一个积极参与合作的整体，共同向房地产企业和最终顾客负责。
(二)施工动态联盟:精益施工
市场经济条件下，施工企业通过招投标取得建筑工程项目，多遵循合理低价的原则，因此企业利润空间十分有限，企业竞争的首要问题是提高效率，降低成本。作为房地产精益供应链上的施工企业必然要实行精益施工，从而提高企业在施工动态联盟中的竞争力。
精益施工是指工程进行时，根据最终顾客要求实现价值最大化、浪费最小化。与传统的“推进式”施工方式不同，精益施工采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到适时适量的施工。施工计划部门只制定各主要施工阶段(桩基阶段、基础阶段、主体阶段、装修阶段)的主要施工计划，其他各分项工程及各工序根据各阶段的最终计划，按下道工序、各分项工程的需求来制定施工计划，最终实现各工序之间、各分项工程的间隔时间为零的极限。精益施工最终将成为施工企业在施工动态联盟中获取发展的关键。
(三)营销动态联盟:精益营销
现代房地产企业在管理过程中坚持以“市场为导向、客户为中心、效益为目标”的经营理念。这些理念正是房地产营销的起点，精益思想提倡以客户为中心，对于房地产企业而言，带动营销动态联盟中的营销合作企业实行精益营销，正是房地产销售中的重中之重。
精益营销首先就要根据顾客需求设计出人性化的优质楼盘来保证销售业绩的提升;把完成优质的销售服务当作新的起点，提倡以顾客为中心，不仅仅向顾客提品和服务，而且要把顾客看作管理过程的组成部分，同时根据顾客的需求对产品做出创新。精益营销同时需要真正落实房地产销售流程标准化规范化，增强员工参与意识与质量意识。精益营销核心目标就是营销动态联盟的精益企业消除销售过程中的一切浪费，最大限度地提高销售过程的有效性，尽善尽美地满足最终顾客的需求。
(四)精益管理平台
为了保证整个精益供应链的畅通，所有合作企业都围绕客户需求来进行运作，由核心企业组织整个精益供应链上的所有参与者组成核心企业项目开发联合团队，快速响应客户个性化需求。核心企业项目开发联合团队构成如图2所示。核心企业项目开发管理团队通过有效地信息交流机制，在房地产项目开发各个阶段，引入供应链上各环节中的合作伙伴共同参与，实现房地产项目的有效的精益化管理。
四、结论
基于当前房地产消费者的多样化、个性化的需求，房地产企业的竞争开始从成本和质量的竞争转向基于时间和客户需求的竞争，由客户的需求拉动房地产项目开发成为可能。本文通过导入房地产精益供应链，实现了房地产企业在项目开发运作过程中与合作企业的集成，构造了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，真正实现了以最终顾客为中心的房地产经营开发理念，增强了房地产开发企业核心竞争力。需要注意的是，应用精益供应链改造房地产开发流程，应该详细透彻的了解开发企业特点，对症下药，具体的实施仍需要按照房地产企业的实际进行深入分析探讨。
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供应链管理意义范文5
[关键词]钢铁流通 区域一体化 供应链管理 管理信息系统
一、我国钢铁流通供应链现状
我国是钢铁生产和消费大国,2009年我国粗钢产量达到了5.678亿吨,同比增长了13.5%,创下了单个国家粗钢年产量的新纪录,占全球总产量的百分比提高至47%,较2008年扩大了9个百分点(国际钢铁协会)。但是,我国钢材流通业与发达国家相比,存在组织松散、规模小、专业化程度低等诸多问题,集中表现在以下几个方面:
1. 钢铁流通企业数量多、规模小,产业集中度低,服务质量不高
据不完全统计,全国与钢材流通领域相关联的企业超过20万家,行业前5名企业的经营总量仅占全国钢材流通消费总量的4%,前100名企业经营总量也仅占全国总量的15%,产业集中度很低。而在发达国家,如欧洲部分国家排名前五的分销企业所占的市场份额,卢森堡为80%,比利时、法国为70%,荷兰为65%,德国为50%。
2. 钢铁流通产业的增值效益低
我国钢材流通以中小型企业为主,业务模式大部分为简单的商品贸易,随行就市,盈利模式主要依赖钢铁价格波动,不少流通商存在较浓重的投机意识,物流服务能力弱,在产业价值链中缺乏有效、稳定的增值服务能力。
3.行业发展缺乏协调
钢铁生产企业与流通企业上下游关系没有完全理顺,在交易方式、资源供给、产品销售等方面,缺乏联盟合作。由于钢铁流通属完全竞争行业,国家难以在产业层面给予规划协调,行业管理部门也难以归口管理,钢材流通企业处于各自为政、一盘散沙的局面。
为了适应越来越严酷的国内外竞争,我国钢铁流通行业也必须向集约化、规模化发展,在流通企业内部构建面向区域一体化的钢铁流通供应链,实施科学的供应链管理,以强化流通综合功能,提供灵活、高效、低成本的增值服务。
二、区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式及国内外相关研究概述
1.区域一体化业务运作模式简介
钢材流通“区域一体化”业务运作模式,即整合区域内从事销售、加工、物流的直属企业和社会钢铁流通企业资源,支持企业间的高效协同和供应链间的资源共享,实现集约化、规模化发展。
具体来说,是要在现有“单一贸易型”钢材流通企业的基础上通过对钢铁流通供应链上从事销售、加工、仓储、运输的各企业资源的有效整合,实现向“流通服务型”企业的战略转型,形成能高效、完整承担钢铁产品出厂后的各个不同流通环节(包括分销、仓储、加工、物流等),最终送达客户手中的“巨无霸”钢铁流通企业。
这个“巨无霸”钢铁流通企业并非完全的实体企业,而是以一个有实力并掌握大量产品资源和销售资源的钢铁贸易商为营销主体,将全国按照地域、文化、产品需求等不同因素划分为几个大区域,在整合每个区域现有企业资源的基础上,设立区域子公司,推行统一的市场开发、资源调配、价格协调、服务模式设计、快速服务响应等运营管理措施,同时吸纳本区域内的相关钢铁流通企业(包括分销、仓储、加工、物流等)为成员单位,实施松散管理,以最低成本创造最高价值。
2.国内外相关研究概述
由于钢铁产业在国民经济中的重要地位,学术界和产业界对钢铁供应链的研究与实践探索一直十分活跃。
在钢铁流通的经营模式上,很多学者认为,钢材加工配送中心的发展能够减少物流成本和加工成本,适应了钢材用户的个性化需求,可以增加客户价值,优化钢铁产业链和钢材供应链,因此近年来加工配送中心一度成为国内外学者研究的焦点。
欧美钢铁大国的钢材流通已经由传统贸易为主的模式转向以供应链管理、物流、加工增值等服务为业务重点的模式,普遍实现了经营的规模化、网络化、信息化,而仅靠“加工配送中心”一种经营模式是无法实现这一转型目标的。因此,在我国,无论是学术界还是产业界,对如何通过钢铁流通供应链资源整合实现规模化、综合化经营的研究仍然很少,在理论和实践上都落后于发达国家。
在软件系统方面,虽然不少软件商推出了面向钢铁行业的ERP或SCM解决方案,但主要面向钢铁企业内部以及它与直接上下游单位之间的供应链管理,如计划、生产、库存、质量、成本和销售管理等,并不具备对流通供应链中各加工、仓储、运输企业实现协同管理的功能。国内一些钢铁企业,如武钢、邢钢等根据企业自身的流通业务需要,针对销售管理和物流管理实施了协同商务系统,但主要面向钢铁生产企业自身的“产销一体化”。由于其流通业务模式仍以贸易型为主,业务内容单一,企业间合作多限于较小的固定合作伙伴范围,其协同商务软件缺乏面向更广泛供应链范围的普遍适用性。
3. 实施区域一体化模式所面临的挑战
要实现“区域一体化”的运营模式,存在的困难和挑战主要表现在以下2个方面:
(1)钢铁流通供应链亟需完整、有效的协同机制。“区域一体化”运作模式下,区域内的供应商、销售商、加工企业、运输企业、仓储企业、客户之间存在大量的业务协同需求,如图1所示。急需一整套有效的协同机制。
(2)供应链企业的信息系统数量庞大、结构各异,供应链协同缺乏全面、统一的信息系统支持。供应链的协同运行是建立在各节点企业信息共享的基础之上,因此基于信息与通讯技术的IT能力是供应链协同的关键。从事销售、加工和物流等业务的钢铁流通供应链企业间虽然有很强烈的业务协同需求,但由于地理分散、信息化程度参差不齐、信息系统差异大、信息共享困难等原因导致相互协同的成本高、效率低。
三、区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式的实现手段
1.区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理机制设置
区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式需要一定的管理机制作为实现的手段,包括实施原则和组织机构设置。
(1)实施原则
实施原则包括:以满足用户需求为原则;以产品销售服务为主线原则;以业务运作规范、高效、透明、流程最优化为原则;以资源配置最优化为原则;以采用科学高效的管理制度来保证效率最大化为原则;以快速反应为原则等。
(2)组织机构设置
组织机构设置包括:企业总部,负责公司的核心管理,如战略、规划、企业文化、体系管理、信息系统、人力资源、投资、资产管理、项目建设、安全、审计、法律事务等;企业总部下设置区域公司,以产品销售服务为主线,梳理营销服务网络,整合产品销售服务业务,负责区域业务整体运营策划、协调、监督和执行,成为区域销售服务业务策划、运作和信息中心;区域公司以销售服务为目标,设立或吸纳相关加工、仓储、流通企业,实施松散管理。
(3)关键业务流程重组
关键业务流程涵盖了区域规划及投资、营销管理(市场分析、价格管理、市场开发、采购管理、合同管理、用户管理、售后服务)、财务管理、日常运营管理、人力资源(绩效管理、工资及奖励、干部管理、人员配置及招聘、定岗定编及职位聘用)等。设计科学有效的关键业务流程有助于缩短业务循环时间,减少滞留,为区域一体化模式下的供应链管理提供环节保障。
2.区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理信息系统设计
为支持区域一体化运作模式,需要设计和构建钢铁流通供应链协同管理信息系统。整个系统由区域管理子系统、电子商务子系统、业务协同子系统构成,其总体结构如图3所示。
其中,区域管理子系统面向各区域子公司的管理者,用于对区域子公司的运营状态进行监测与集中管理;电子商务子系统面向钢铁产品的终端客户和生产商,使其通过电子商务平成便捷的服务委托;业务协同子系统面向钢铁流通供应链的各成员单位(包括贸易商、加工企业,仓储服务商和运输服务商等),用于保障供应链成员间的业务协同。
(1)区域管理子系统:区域管理子系统用于对区域子公司的业务合同、行政、财务等进行全面监控,满足对区域运营情况的集中管理要求。
(2)电子商务子系统:电子商务子系统构建统一对外的服务窗口,供应商(生产商)和终端客户可通过该系统完成销售、采购、加工、物流等全方位的自助服务,并以此驱动钢铁流通供应链上商务、物流、结算等多方业务环节的协同运营。
(3)业务协同子系统:业务协同子系统通过基于网络的企业应用集成,整合、联通本区域内原本分散、各自独立经营甚至相互竞争的销售、加工和配送资源,消除“信息孤岛”,实现松散管理、高度协同。
四、结束语
在钢铁流通领域实施“区域一体化”管理,是国内钢铁流通领域的一项实践创新。“区域一体化”管理将打破原有流通企业的界限,按区域统一规划布局、统一组织销售、加工、仓储、物流等专业化分工协作,各钢铁流通企业间通过高效的业务协同机制联接成为一个利益共同体。通过“区域一体化”管理的实施,能提高产业集中度,在实现更高效率、更低成本和更大利润的同时,也将极大提高钢铁流通企业向客户提供综合增值服务的能力。同时,供应链管理信息系统的建设和应用,为实现区域一体化和钢铁流通供应链协同管理提供了有力而高效的信息化支撑。该模式的实施将带动整个国内钢铁流通领域的管理创新和跨越式发展,有重要的研究、应用价值和示范意义。
参考文献:
[1]吴学军:钢铁企业的新型营销模式[J].中国物流与采购,2004, (7):38-40.
供应链管理意义范文6
关键词：物联网；射频识别；EPC；供应链
1引言
随着社会信息化、知识化、数字化的转变，企业运营模式正发生巨大的变革，协同合作成为企业界的主旋律，企业早已融入企业群体当中来参与市场竞争，与此同时供应链管理正成为许多企业或组织运用的战略方法，也为企业带来了巨大的竞争优势和市场机遇。
供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，包括制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商以及顾客在内，各环节通过物流、信息流和资金流彼此相连，其所包含的功能有新产品开发、市场营销、生产营销、生产运作、分销、财务和客户服务等。供应链产生的价值为最终产品满足顾客的价值与满足顾客需求所付出的供应链成本之间的差额。供应链管理的目标是使供应链整体价值最大化，使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，以提高供应链的整体竞争力。
目前我国的供应链管理中存在很多问题，有诸多方面值得优化，例如，供应链各成员之间缺乏统一的信息平台，商品信息数据库缺乏统一规范的标准；供应链各环节中的服务效率低下，售后难以保障；企业间因信息交流匮乏和交流不畅而产生放大的“牛鞭效应”，增加了无谓的库存成本及相关费用；供应链运输环节中运输效率不高，可靠性和安全性难以保证等。然而，随着物联网技术的出现和应用，根本性地改变了供应链流程和管理手段，成为优化供应链管理的有效工具，为供应链管理发展带来了新的机遇。因此探讨和研究物联网在优化供应链管理中发挥的作用则显得尤为重要。
2物联网概述
2.1物联网概念及技术支撑
物联网的概念最早出现于比尔.盖茨1995年的《未来之路》一书，国际电信联盟于2005年在信息社会世界峰会上的《ITU互联网报告2005：物联网》中正式提出了“物联网”的概念。
物联网目前较为公认的定义是：通过射频识别(RFID)、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网连接起来，进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。在这个网络中，系统可以自动地、实时地对物体进行识别、定位、追踪、监控并触发相应事件。其本质就是利用射频识别技术对物品上的EPC标签进行扫描和解读，通过计算机互联网实现物品的自动识别和信息的互联与共享。
射频识别技术是“通过射频信号识别目标对象并获取相关数据信息的一种非接触式的自动识别技术”。射频识别的距离比光学系统远，射频识别卡既可读出信息，又可写入数据，数据携带量大并难以伪造，具有智能化的特点。
产品电子代码(ElectronicProductCode，EPC)采用一组代码来代表制造商及其产品，用另外一组数字来唯一标识单品。EPC物品识别模型功能的实现主要由EPC编码标准、EPC标签、解读器、Savant（神经网络软件)、对象名解析服务(ObjectNamingService，ONS）以及物理标记语言(PhysicalMarkupLanguage，PML）六方面组成。
EPC物品识别模型图资料来源：现代物流信息跟踪技术研究进展综述。
物联网的网络结构主要可分为三个层次：一是以RFID、传感器、二维码为主的用于识别物体和采集信息的传感网络；二是通过现有的三网(互联网、广电网、通信网)来实现数据的传输和计算的传输网络；三是应用网络，即输入输出控制终端，它通过物联网与各行各业专业技术的深度融合，以及与行业需求相结合来实现行业的智能化管理。
2.2我国物联网应用及发展现状
物联网技术在经济建设和社会发展中将得到更加广泛的应用，其应用领域包括智能家居、智能医疗、智能城市、智能环保、智能交通、智能物流、智能工业、智能农林业、智能教育等。物联网的存在，使我们生活周边的物品都有可能实现智能化，通过无线网络我们便可实现对这些智能物品的对话和控制，整个社会的运转效率将得以提高。
我国已将物联网产业的发展提到了国家战略高度，各地方政府也纷纷瞄准信息技术第三次浪潮的战略机遇，高度重视物联网产业的发展，并进行产业规划布局。例如深圳清华大学研究院与云浮市政府举行了协议签约仪式，将共同打造畜牧养殖物联网项目，这是国内首个将物联网技术应用于食品安全的项目；无锡大力发展传感网技术，已建“感知中国”中心等。我国目前在传感领域走在世界前列，起步较早，标准化和技术具有一定优势，但不是最领先的，也面临着一些难题需要克服，这主要有：高端技术缺乏，影响国际标准制定竞争；信息安全难以保障；污染及能耗影响严重等。
3物联网在供应链管理中的应用及影响
3.1物联网技术对各供应链环节的影响
（1）运输环节。在运输车辆上安装GPS定位系统便能使管理者实时获取车辆行驶位置和状态，在应对突发事件时及时调整运输策略和行车路线等；同时在车辆上安装无线数据采集器，当货物入车时，数据采集器便可扫描到贴于货物上的EPC标签中的货物基本信息，并将采集信息同步传输到管理系统当中，当卸载货物时也同样扫描到出货的EPC标签信息，并同步到管理系统中，这样不仅可以准确地获知在车货物的基本信息、货物数量，还可及早发现和预防货物在运输过程中丢失或被盗的事件。
（2）仓储环节。首先建立仓储数据库，将货物编码设为数据库信息主键。当货物入库时，预先为每一个入库的货物设置一个信息编码和储位码，并将基本信息写入货物上的EPC标签中，当货物入仓时，仓库门口的阅读器便可扫描货物基本信息和仓储信息，同时将采集信息更新到仓储数据库中，并根据要求将货物放入指定储位；当货物出库时，仓库管理员按照由系统自动生成的出库单找到指定货物并将其运输出库，门口的阅读器读取货物上的EPC标签获取出库信息，同时将采集信息同步至数据库中，并将相应储位状态归置为零；此外，仓库管理员还可定期手持扫描设备对所有在库货物进行逐一扫描，通过无线网络将扫描信息与数据库中信息进行核对，返回盘点结果。通过对货物的智能化管理，不仅提高了仓储利用率，利于减少库存，节约库存成本和相关费用，还使企业对库存货物了如指掌，在作订货和生产出售等决策时做到科学准确。
（3）生产环节。在生产线关键位置装备阅读器，监控工作点的情况，以便控制生产线的成品质量，当遇到突发状况时，读取的数据还可以给予提示和预警，方便操作工人及时应对。
3.2物联网技术提高了供应链管理的可视性
通过对物联网技术的应用，大幅提高了供应链过程中的可视性，从制造商、供应商到分销商、零售商甚至顾客，均可以实现可视化操作。顾客对所购买商品信息准确了解，有效保证了消费者的知情权，同时还便于获得良好的售后服务；零售商通过对商品流动性分析，作出适当的订货决策和营销手段，不仅减少了库存浪费和相应成本，还便于零售商及时捕捉市场信息做好营销策略；分销商通过零售商的订货策略和营销策略，及时调整自己的库存情况，向供应商做出订货单，供应商也是如此向制造商提供订货单；制造商通过货物订单适时调整原材料库存和生产量，并通过物联网技术有效控制产品质量。整个供应链可视化的加大，使得“牛鞭效应”得以缓解，整体供应链价值增加。
3.3物联网技术加快了企业信息自动化，实现了管理智能化
物联网技术的使用，使得企业之间、整个供应链环节间信息得以共享，使企业能有效整合其业务流程，提高对市场变化的快速反应能力。同时诸如库存管理、生产订单、配送路线优化、问题产品召回等问题都可以借助物联网技术及时优化处理，由物联网技术对供应链各环节的优化及其自动化智能化，使得企业人力成本、库存成本、运输成本等费用得以减少，决策更加合理科学，同时决策时间进一步缩短，增强了企业的市场竞争力，提高了供应链的管理效率。
物联网技术的全面应用是未来供应链的发展趋势，是供应链管理智能化的体现。物联网的兴起为供应链管理提供了良好的发展机遇。我国物联网技术在世界范围内有一定优势，但也存在着不少技术瓶颈，缺乏统一的规范标准，在企业应用范围上也有局限。这不仅需要政府对物联网产业的大力扶持，尽快完善物联网技术，做到人无我有，人有我优；同时也需要一大批企业放眼未来，及早将物联网技术用于提升企业竞争优势的战略决策当中。
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