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供应链管理新方法范文1
关键词：企业供应链管理；核心竞争力；意识；观念；现代企业制度
1、前言
市场经济条件下企业是面临竞争和压力的主体，经济越是发达、社会越是进步就越需要企业以更加良好地运行状态推动经济的快速增长，促进就业压力的有效缓解，实现全面小康社会的创建目标。在加入WTO组织后，我国企业的竞争变得更加剧烈，来自国际和全球化的竞争压力使企业生产和经营变得小心翼翼，一旦出现经营和决策上的失误将会被市场竞争所淘汰，因此，要为企业开拓出一条有效的经营途径，适应当前的实际，满足企业发展的要求。企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上，必须从意识上加强对企业供应链的重视，从企业制度、核心竞争力的高度看待企业供应链管理，使其真正转变为企业竞争优势，真正形成对企业发展和的完整支撑。
2、企业供应链的概念
2.1企业供应链的定义
企业供应链是指在围绕企业设计、采购、生产、销售、服务等主要环节和过程，形成对物质流动、信息流动和资金流动的整合管理，使企业各项工作形成协调配合、整体有效的有机结构，方便企业形成竞争核心地位，获得核心竞争能力。
2.2企业供应链管理的定义
企业供应链管理首先是一种运作式的管理，是采用管理措施将财务、人事、服务活动进行统一管理的模式。企业供应链管理是一种系统性管理，是不同企业部门或不同企业间围绕生产和竞争形成的物资系统性流动的管理。企业供应链是一种战略性管理，是从战略性高的对企业生产进行管理，方便企业形成竞争的核心优势。新时期企业供应链管理已经成为现代化企业的标志之一，变为企业生存发展的重要基础。
3、企业供应链管理的价值
企业供应链管理是企业解决资金缺乏、规模较小、技术落后等问题的有力武器，可以适应激烈竞争的市场。企业供应链管理可以帮助企业处理快速、动态、变化的各类问题，迅速做出改变和反应，以适应新的发展和经营需要。
4、当前企业供应链管理中存在的问题
4.1企业供应链管理意识淡薄
大部分企业对供应链管理的概念不够理解，没有企业供应链管理相关的企业文化，更没有与企业供应链管理相关的价值观念、经营作风、道德规范和发展目标的，难于形成对企业长远发展有利的企业供应链管理氛围。
4.2传统经营理念严重
我国企业存在资金有限、设备陈旧、生产技术水平落后的现状，这会给企业带来威胁和困难从而制约影响企业持续盈利，因此，很多企业往往只顾追求自己的短期利益而与供应链上其他成员发生潜在利益冲突，于是，忽略供应链上其他成员企业的发展及利益，就出现频繁更换供应商或制造商等一方获利以另一方受损为代价的结果，合作关系破裂，很难形成一条稳定的供应链。
4.3缺乏核心竞争力
当前很多企业存在着以传统生产产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，这样就使得企业很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。其根本原因就是，企业在实施供应链管理过程中缺乏核心竞争力。
5、企业供应链管理的实施方法
5.1强化对供应链管理的认识
应该通过打造供应链管理的企业文化，促使企业及其所有员工认同、接受并形成和谐的以“供应链管理”为核心的企业文化，从而加强员工对企业的归属感、激发员工对工作的热情、提高员工对岗位的责任心，使企业内部形成超强的凝聚力，提高外部竞争力，深入贯彻到企业各种业务活动、制度准则和行为规范中，最终形成为一种战略思维和文化氛围推动企业持续稳定发展。
5.2突破传统经营理念
企业应该意识到有突破传统经营理念及短期“自赢”的观念，与供应链上的成员企业建立互相信任、长期稳定的战略合作伙伴关系，供应链上成员企业要取长补短、充分利用相互的资源，以达到资源更有效地发挥作用。
5.3培养企业核心竞争力
建立以满足顾客需求为导向，实现创新产品、实施品牌战略或相关多元化经营战略；明确企业核心业务，外包非核心业务。
6、结语
综上所述，企业是创建经济发展的基础，在新经济时代来临的背景下，应该加强企业各项工作，形成企业对自身、市场和发展的正确认知，营造企业循序渐进、不断成长的空间和环境。企业供应链管理是企业重要的管理工作内容之一，应该在明确企业供应链管理概念，掌握企业供应链管理内容的前提下，以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力措施形成企业供应链管理提高的基础，真正发展出和形成企业供应链管理的新方法，为企业迎接市场经济挑战，获得不断成长奠定坚实的基础。
参考文献：
供应链管理新方法范文2
关键词：电子商务 供应链管理 重组
一、电子商务与供应链管理
电子商务是利用计算机技术、网络技术等现代信息技术所构成的电子网络环境下所进行的各类商务活动。从商务活动的角度分析，最完整、也是最高级的电子商务应该是在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流完整地实现。信息技术特别是互联网技术的产生和发展是电子商务开展的前提条件；掌握现代信息技术和商务理论与实务的人是电子商务活动的核心；系列化、系统化电子工具是电子商务活动的基础；以商品贸易为中心的各种经济活动是电子商务的对象。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品和最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，是商品生产供需关系的形象表达。
而供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互关系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的信息流、物流、资金流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技充分发展，产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及企业内部和相关企业的各个方面的管理。
二、电子商务与供应链管理的关系分析
供应链管理是电子商务的主要组成部分，而在电子商务环境下，供应链管理也出现了一些新的特点。
供应链管理――电子商务的重要组成部分。根据Arthur Anderson公司对互联网顾客的调查，供应链管理是电子商务运营成功的最重要因素之一。但在电子商务实践中，供应链经常被忽视或者未能很好地得到管理，结果导致许多公司由于较差的供应链管理业绩而失去顾客甚至倒闭。亚马逊公司就曾为其物流不畅付出过高昂的代价。从根本上说，缺少了有效的供应链管理，电子商务过程就不完整也不可能实施。
电子商务环境下供应链管理的新特点。（1）信息化。电子商务时代，供应链管理信息化是电子商务的必然要求。其表现为供应链管理信息的商品化，信息收集的数据库化和代码化，信息处理的电子化和计算机化，信息传递的标准化和实时化及信息存储的数字化等。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，它使供应链具有了新的特点。（2）自动化。自动化的基础是信息化，自动化的外在表现是无人化，自动化的结果是高效率。它可以扩大供应链管理能力、提高劳动生产力、减少供应链管理中的差错等。（3）智能化。在供应链管理自动化的进程中，智能化是提高供应链管理水平的重要方式，供应链管理的智能化已成为电子商务环境下供应链管理发展的一个新特点。（4）柔性化。柔性化本是为实现“以顾客为中心”理念而在生产领域提出的，但要真正做到柔性化，没有配套的柔性化的供应链管理系统是不可能达到目的的。这就要求根据客户需求的多样性，灵活制定和实施供应链管理。（5）运作模式变化。电子商务环境下，随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须转化成利润、企业才能得以生存、和发展，为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，因而企业的供应链逐渐由“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”运作。（6）横向一体化与联盟化。传统的供应链管理的“纵向一体化”逐渐向“横向一体化”转变，使企业利用外部整个社会的资源来快速相应市场，而企业本身只做核心的业务，企业之间为了共同的市场利益而紧密合作。一种新型的企业组织形式供应链联盟正在蓬勃兴起，它正在逐步替代企业集团和战略联盟的位置。
电子商务促使供应链重组。随着电子商务的迅猛发展，市场竞争出新特点，电子商务对供应链管理的促进作用和企业对重组效益的追求，迫使企业采取提高竞争力的新方法――对原有供应链进行重组。（1）业务流程重组（BPR）理论已经成为一个泛化的概念，一方面，它包括业务流程的重新设计；另一方面，它不仅适用于企业内部，同样适用于企业之间。它是企业获得竞争优势与生存方式的首要途径。（2）与以往的市场竞争特点相比，电子商务环境下竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短；产品的品种数飞速膨胀；对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；企业面临市场环境变化带来的不确定性因素，增加了供应链管理的复杂性，迫使企业进行供应链重组，以适应客户的需求。（3）电子商务的应用促使供应链重组。电子商务模式弥补了传统供应链的不足，它不仅局限于企业内部，而是延伸到供应商的供应商和客户的客户，建立起一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。由于电子商务的应用，供应链上各企业之间的信息交流大大增加，信息流速加快，企业之间为保持业务过程的一致性和协同化运作，就要求企业与企业之间必须进行业务流程重组，以实现对整个供应链的有效管理。可以认为，供应链流程重组，是电子商务推动业务流程从企业内部流程重组向企业外部流程重组发展的结果。（4）电子商务环境下实施供应链重组的效益。通过供应链的重组，可获得更加精细、敏捷、柔性的企业竞争优势，给整个供应链带来巨大效益，主要表现在以下方面：改进决策；提高市场地位；时间压缩；柔性提高；减少浪费；利润增加。供应链重组所能带来的经济效益，使得企业供应链重组成为必然选择，以适应电子商务环境下的竞争。
三、电子商务环境下供应链重组实施
电子商务环境下供应链重组的实施原则：重点性原则；连续性原则；有效性原则；有效性原则；正确应用信息技术；最高领导层的参与和重视至关重要。
电子商务环境下供应链重组的实施步骤：成功实施供应链重组，可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥企业的竞争潜力。（1）从整体上把握供应链的重组，在电子商务环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去；（2）分析和评价现行供应链管理，为将来的重组找到一个“比较”的基准；（3）确定关键的供应链重组项目；（4）选择合适的信息技术手段；（5）设计和建立适应电子商务运作的供应链管理的原型系统；（6）取得合作伙伴的支持和配合，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好具有重要关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调就难以保证。
加强电子商务环境下供应链重组中主管人员的培训：加强主管人员的培训，其目的是要提高组织中各级主管人员的素质、知识水平和管理能力，适应由于供应链重组带来的新的挑战和要求，从而保证供应链的重组能够顺利进行。
持续加强电子商务环境下供应链管理：电子商务环境下的供应链管理是一个动态的过程，供应链自身的不确定因素、影响客户和供应商关系的内外部危机都时常存在，需要对供应链管理不断加以完善。（1）降低电子商务环境下供应链管理的不确定性：加强供应链管理降低“牛鞭效应”引起的不确定性和物流供应时间延迟累积效应导致的交货期的不确定性。（2）及时进行供应链管理的外部危机处理：供应链合作伙伴关系是电子商务环境下供应链管理顺利实施的保障，当供应链合作伙伴遇到危机时，就会对供应链管理产生巨大的影响，因此，来自外部的危机必须及时采取有效措施进行处理。（3）加强供应链管理的内部危机处理：内部危机指的是源于合作伙伴内部的危机，主要是指供应链联络人员的突然变化和对要求和目的的误解，对于这两个问题，应该花更多的时间，致力于各方完全有效的合作关系向良性方向的发展，而不是用来要求加快交货速度和争论价格或者催交订单和发票。为了解决关系发展中出现的危机，一方面要花时间来维护如前所提到的关系，另一方面大部分时间能用来增加价值，这样供应链管理的成果就可以得到各节点企业认同，从而进一步加强供应链管理。
四、结论
本文对电子商务环境下的供应链重组进行了研究，认为供应链管理是电子商务的重要组成部分，而电子商务的应用又使得供应链管理从“推式”向“拉式”转变，其信息技术支撑体系也向基于Internet/Intranet的体系转变。为了实现电子商务和实施供应链重组，企业需进行业务流程重组，由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。在实施供应链重组时，应该重视人的培训及观念的转变，克服供应链管理过程出现的不确定因素，解决供应链管理过程中出现的内外部危机，通过合适的手段，把危机变为机遇，从而持续加强供应链管理。
作者单位：泰山医学院管理学院
参考文献：
[1]宋华.电子商务物流与电子供应链管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.19-22..
供应链管理新方法范文3
关键词：房地产；供应链接；成本管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A
供应链成本管理概念
对于供应链成本管理的概念，目前被定义为对供应链中的所有成本进行有效控制和合理分析。这个概念最近一段时间被探讨的非常火热，主要是因为供应链中的竞争关系已渐渐取代了企业间的相互竞争，并且只有在供应链中才能有效的对成本进行优化控制。作为供应链管理中的一种元素，供应链成本承担着跨企业成本管理角色，它的扩展将直接影响着整个企业供应链的发展管理，可以说已经与过去以往的成本管理产生了代沟，迈向了跨越化的组织管理模式，
二、房地产供应链成本管理的必要性
现阶段，房地产面临的市场竞争越来越激烈，很多企业为了取得竞争上的优势，不断降低产品的价格，价格竞争已成为市场竞争的主要内容。价格竞争的愈演愈烈使产品的价格不断下滑，造成这种现象的原因可以概括为以下几个方面：一是随着改革开放政策的深入推进，很多国外的企业进入到我国市场中来，积极参与市场竞争，再加上他们的生产技术较为先进，生产成本较低，加剧了我国市场的价格竞争；二是随着贸易壁垒的消除和市场自由度的增加，很多竞争者涌入到市场中来，导致很多行业中的企业数量过多，产生企业过剩的现象，导致供大于求，进一步降低了产品的价格；三是随着信息技术和网络技术的不断应用与推广，人们可以便捷、高效地对企业的价格信息进行对比与分析，科技的发展与进步也推动了拍卖和交易行业的发展，这也在一定程度上加剧了价格竞争；四是顾客更加重视产品的价值，企业必须以较低的价格生产出质量较高的产品，这也在一定程度上助长了价格竞争的趋势。
很多企业为了增强自身的竞争优势，缓解降价压力，不断寻求办法提高劳动生产率，降低生产成本。能否找到新的降低生产成本的办法将是企业面临的重要困难与挑战，也是企业在发展过程中必须要面对的重要课题。为此，企业必须从供应链管理中寻求新的降低成本的方式，只有加强供应链的成本管理，有效降低供应链的总成本，才能使企业在新的市场环境中取得竞争优势，提高企业的经济效益。
三、房地产供应链成本管理方法
成本管理的方法种类较多，运用于供应链成本管理的主要方法有三种：传统型成本管理法、目标成本管理法以及作业成本管理法等。不管采用哪一种方法，供应链的成本管理都要求全体成员共同参与，实现整个成本的最小化。由于它是一个动态的管理过程，需要不断地整合，因此，基于事后对成本进行核算的传统型成本管理方法是不适合应用于供应链成本管理的。下面分别介绍目标成本管理法以及作业成本管理法：
1、供应链中作业成本管理
供应链中的作业成本管理要以生产供应链为方向，综合考虑作业成本与交易成本的优缺点来强化总成本的过程。所以，在供应链的作业成本过程中，要深入分析企业的作业成本与交易成本两个流程。在整个供应链流程中作业成本主要起着调节产品与供应商及用户之间的关系的作用，是将成本动因情况，及时反馈给供应商和客户，让这几方充分了解成本产生变动的原因，并尽可能的制定更改计划，寻找解决突发事件的途径。在供应链的整个过程中，作业成本不仅可以合理实现自身成本控制，还能很好的对供应商及客户的成本问题进行有效控制，更好的降低供应链中的总成本问题，实现企业利益最大化。
2、目标成本管理法
目标成本管理法以实现目标利润为目的，将客户的满意度纳入考虑范围，首先对产品售价与预期利润进行评估，之后定出产品的目标成本，在对产品的相关流程进行强制约束的过程中不断满足客户需求，该方法能够防止开发成本的无限增长，可以全面管理企业各种支出进行，并且制定的产品价格与成本更符合市场上顾客的需求。
以上两种方法各有优缺点，本文将二者有机结合，建立了作业基础上的供应链目标成本管理体系。基于房地产开发企业供应链机构的特点，融合了以上两种方法的供应链成本管理新方法，建立新的系统结构如图1所示。两种方法结合的实现首先是将目标成本指针分解，落实到作业水平之后来进行控制分析以及考核，从而共同完成成本的管理.
图1
四、目标成本管理与作业成本管理融合的可行性分析
将目标成本管理和作业成本管理相互融合作为房地产供应链成本管理的方法是具有可行性的，表现在：二者都是比较先进的成本管理方法，它们都是伴随着现代企业的发展和壮大而产生的新方法，相对于传统的方法，有很大的更新；二者能够在对企业的生产经营上达成一致，对于成本观念和成本管理观念的理解也基本相同，这就能够奠定两者的有机结合；二者在管理上，都是将成本形成的过程作为重点，由产品层次深入到下一层，这使得许多基础工作，如确定各层次成本标准，落实责任以及建立内部责任制等达成共识。
五、基于作业的供应链目标成本管理实施
1、基于作业的供应链目标成本管理系统的流程
如图2所示，为基于作业的供应链目标成本管理系统的流程，供应链目标成本的决定采用定性和定量的方法进行预测，预测出企业成本未来可能达到的水平；供应链目标成本的分解是对目标成本进行上下的分解，围绕已经确定的目标成本，加强监督目标成本执行过程，从而使得各个部门主动降低成本；供应链作业成本的分析与考核是指对目标成本的执行结果进行的核算、衡量和掌握。供应链作业流程的改善是通过对作业成本的分析来改善供应链的作业流程。
图2
2、结合目标成本进行作业成本控制
2.1上游作业成本控制
对于房地产开发企业来说，在前期的开发阶段，需要确定好开发的楼盘，并且要综合考虑政府部门对于该楼盘的土地成本，在确定的过程中主要参考企业的发展战略、项目所在的位置和环境等，分析中，必须以市场为导向，估算出项目土地成本费用，找出成本控制的目标和应采取的措施，同时，要做好土地成本控制的可行性研究，尽量以最合理的价格获得土地使用权。在融资上，房地产企业在进行融资前，有必要对各个金融机构的手续费用及利息进行认真研究，因为每个金融机构的融资措施都是各有差别的，会产生不同的费用，房地产企业应该尽量选择最优的融资结构。
2.2企业内部作业成本控制
所谓企业内部的供应链成本，包括在前期工程中的费用、在生产过程中的规费、以及基础设施建设费等。对于这一层次的成本控制，要尽量发挥出作业成本管理的优势，采用成本动因法进行分析，有效地控制成本。企业内部运用作业成本法的具体内容是：对各个作业进行详细划分，对待不同情况，采用不同的处理措施；要尽力消除无效的作业，提高维持性作业的效率，同时要增强作业的关联性，以减少其耗费。
2.3下游作业成本控制
房地产供应链条中的下游作业成本，包括营销成本以及物业成本，前者包括客服费用，销售费用，服务成本等；后者包括公共部分运行费，管理人员费等。在营销阶段，会发生以下一些作业：对销售点进行选择，装修样板房，宣传活动，销售推广，估价，报价，交付产品给购买商，保证相应的售后服务等，在销售开始之前，房地产商应与营销机构进行沟通，确定好营销的具体目标以及整个营销策略，还应该对应急事件作出策略；在物业阶段，房地产商与物业公司之间需要进行良好的沟通和交涉，在对项目的后期运营维护上达成一致，不仅要保证物业质量，同时也要尽可能地提高对物业成本的控制强度。
结束语
现阶段，房地产行业面临的市场竞争日趋激烈，房地产行业必须积极运用供应链成本管理的理论和方法，加强成本管理工作，运用积极有效的成本核算方法和措施做好成本核算，建立科学化、规范化、系统化的成本管理体系，降低的生产成本，提高房地产的市场竞争力。
参考文献
供应链管理新方法范文4
一、供应链管理及现代物流理论
供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式。具有市场组织化程度高、规模化经营的优势,能有机地联结生产和消费,对生产和流通有直接的导向作用。供应链的概念是年代初提出的,是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手里这一过程所涉及的企业及企业部门组成的一个网络。供应链管理则指在人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理中的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大效率,以最小成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技及产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念,它涉及企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,并且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同经济利益的最大化而共同努力。这一管理要以客户为中心,充分运用现代信息技术,实现管理目标。从而缩短从生产到消费的周期,缩短供给市场到需求市场的距离,降低物流成本及物流费用水平,使物、货在整个供应链中的库存下降,并且通过供应链中的各项资源(人力、市场、仓储、生产设备等)运作效率的提升,赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应,从而做到物尽其用、货畅其流。供应链管理最重要的方面是它的战略方面。它的实际应用是以一个共同的目标为核心组织在一起的。
最初,供应链管理被认为是一种关于加快物品和信息在供应通道中流动的运作管理活动,这种活动可以优化业务环节,并能使企业和供应链中的伙伴的活动保持同步,以在供应链中降低成本,提高生产率。然而这只是供应链管理概念所涵盖的一部分,供应链管理的战略作用可以使得供应链中的合作伙伴达成共识,构筑发展和互利的供应链联盟,管理复杂的客户和供应商之间的关系,以便在市场中处于领导地位,并开拓业务,探索新的机遇。总之,供应链管理是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位,而对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成,并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理,从而形成高度竞争力,为客户提供最大价值。物流的概念是个不断发展的概念。最初的物流是指发生在商品流通领域中的一定组织条件下凭借载体从供应方向需求方的商品实体的定向移动,这是在流通的两个阶段上发生的商品实体的实际流动,表现为一种中介和企业管理的辅助活动。现代物流的概念则源于二战时期的美国军方的“后勤管理”理论,并在欧美、日本等国的实践中不断丰富。出现了商物分流、黑大陆学说、物流冰山说、第三利润源、效益背反说、成本中心说、利润中心说、服务中心说、战略说等观点,目前形成了“物流是指为了满足顾客的需要所发生的从生产地到销售地的物质、服务和信息的流动过程,以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为”的认识。可以看出,物流概念及理论经历了从物质实体的流动中介到通过物质、信息的流动来满足顾客需要,实现顾客服务的转变。现代物流专家把物流以较低的成本和优良的顾客服务完成商品从供应到消费的运动概括为“$%”:将合适的质量、合适的数量的合适的产品、以合适的成本、合适的方式和合适的状态、在合适的时间送达合适的地点交付给合适的顾客的整个流程。在这个流程中,核心是顾客需求响应和顾客需求满足,目标是企业价值与顾客价值的平衡和最大化。
二、供应链环境下的物流管理
全球竞争的加剧、客户要求以及能否获得原材料等因素的不可预测性,使企业意识到只有提高整个供应链的管理水平才是提高竞争力的最佳手段。其中加强和深化物流管理是提高供应链管理的重要一环。
传统物流的四个主要缺陷传统物流是围绕满足生产商和销售商的安全库存需要而进行的,因此不可避免地存在四个缺陷:(1)企业内部物流职能被分割。官僚化层级制管理导致企业的物流管理职能的分散,表面上看,这种层级式的管理似乎很严谨,权责相互关联,其实这种管理方式的核心是“控”而不是“流”,在企业内部的效率是非常低下的。(2)库存太大。传统供应流程上的库存缓冲,使得供应商、制造商与零售商都有库存,而这正是造成供应链中其他环节变异的原因。在供应链中,如果各个企业都有库存,必然会导致仓储和存货,供应链的每个环节都有存货,加之库存管理的失误和供应链各个环节的相互影响,当货物到达供应链的终端时,库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。因此这种缺乏整体性的物流规划,常常导致一方面库存不断增加,另一方面当需求出现时又无法及时满足,这样,企业就会因为物流系统管理不善而丧失市场机会。(3)反应过缓。由于传统销售渠道的松散性,信息的封闭性,利益的分割性和区域的割据性,加上供应链上再定货过程的脱节,以及企业内部的分权、专权,导致上级供应商不能及时掌握市场信息,而市场信息反馈速度的缓慢,又可能导致不能满足产品的即时需求。(4)风险大。由于企业部门内的人为割据导致物流管理的四分五裂及业务链过长,经手物流的部门和人员过多,导致损公肥私现象严重。同时由于库存大,反应缓慢,供应链管理与物流管理的关系许多学者将供应链管理认为是物流一体化管理的代名词,其原因是供应链管理与物流管理有着十分密切的关系。供应链管理从物流管理发展而来的,但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。
其演化分为四个阶段:仓储与运输、总成本管理、物流一体化、供应链管理。物流一体化管理将企业内部的物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成,以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本,而供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴的密切合作来获得潜在竞争优势。物流是为满足顾客需求,对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存,是进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分,可见物流管理的战略导向是顾客需求,物流是供应链过程的一部分。物流一体化将物流视为获取最大的内部战略优势的资源,而供应链管理则以物流运作的一体化为基础,来创建“虚拟组织”,它超过渠道界限,将所有的核心竞争力联结在一起,以便所有的供应渠道来探求竞争优势的未知领域。
供应链管理和物流一体化的区别可以从以下三个方面来认识:供应链管理是物流运作管理的扩展。供应链管理要求企业从仅关注物流活动优化,转到关注优化所有的企业职能,包括需求管理、市场营销和销售,以及制造、财务和物流,将这些活动紧密地集成起来,以实现
在产品设计、制造、分销、顾客服务、成本管理以及增值服务等方面的重大突破。供应链管理是物流一体化的延伸。供应链管理将企业外部存在的竞争优势机会包含在内,关注外部集成和跨企业的业务职能,通过重塑他们与商、顾客和第三方联盟之间的关系,来寻找生产率的提高和竞争空间的扩大。通过信息技术和通讯技术的应用,将整个供应链联结在一起,企业将视他们自己和他们的伙伴为一个扩展企业,从而形成一种创造市场价值的全新方法。供应链管理是物流管理的新战略。供应链管理的运作方面关注传统的物流运作任务,如加速供应链库存的流动,与贸易伙伴一起优化内部职能,并且提供一种在整个供应链上持续降低成本以提高生产率的机制。但供应链管理更重要的在于战略方面。供应链管理扩展企业的外部定位和网络能力将使企业建立一个共同市场和竞争视野,构造一个变革性渠道联盟,以寻找在产品和服务方面的重大突破,并且管理复杂的渠道关系,使企业能主导市场方向,产生有关的新业务,探索关键性的新机会。供应链环境下物流管理的特点供应链环境下的物流管理是以业务流程简捷合理为基础的,因此物流管理权限在物流管理中心的统一分配与调节下,通过现代信息技术的连接保证管理的统一。在信息技术的沟通下,实物并不必在每个环节流动,只是在流程的最后一环才完成交接,整个运行过程公开,增加了物流管理的安全性和响应的敏捷性,表现出管理统一、响应敏捷的特点;其二,信息共享。和传统的纵向一体化物流模型相比,供应链一体化的物流信息的流量大大增加。需求信息和反馈信息传递不是逐级传递,而是网络式的,企业通过可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息,达到信息共享和协调一致。共享信息的增加和先进技术的应用,使供应链上任何节点企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链上的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象。同时,通过消除不增加价值的过程和时间,使供应链的物流系统进一步降低成本,为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。由于供应链网络规划的科学化,信息资源共享化,物流流程的敏捷化,使企业对物流的跟踪能力提高,使供应链物流过程更加透明,也为实时控制物流过程创造了条件,这样就实现了物流供应链的全程化管理。其三,过程同步,配送合理。就像戴尔一样,收到顾客订单,下达组装任务,安排配送,启动服务程序运行,使物流通过信息流一步到位,使顾客得到“一站式”服务。其四,服务满意。管理的统一性、响应的敏捷性、交付的准时性的结果是减少了环节,缩短了流程,提高了效率,顾客能够在适当的时间和地点,获得所需的质量与数量的货物和服务。
供应链管理新方法范文5
关键词：供应链管理 绩效评价 综述
中图分类号：F276.41
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-021-03
一、一般供应链绩效评价
到目前为止，国外学者更倾向于对评价方法和评价指标作实证研究，很少探讨供应链绩效评价的概念。Maskell{1}较早地讨论了供应链绩效评价问题，他从供应链管理中制造战略、需求变化、时间性要求和合作机制四个方面研究了评价问题。Bowersox{2}提出供应链绩效评价是一种具备总体透视衡量功能的系统评价方法，能衡量供应链总体的绩效，即能适用于功能组织，也能适用于行政机构。Thonemann{3}在此基础上提出供应链绩效评价应强调信息的共享程度。相比较而言，国内学者在供应链绩效评价内涵方面的研究相对滞后，马士华{4}较早提出可以从供应链内部绩效、外部绩效和综合绩效三方面来度量。
目前国内学者公认的供应链绩效评价概念表述如下：是指紧扣供应链整体目标，通过定量定性的对比，按照一定流程，对各个环节（特别是核心节点企业）运作是否高效以及各环节间关系是否协调进行度量{5}，关键是评价供应链能否增加价值，关注供应链的长期发展能力。
有效的供应链绩效评价以及后期优化工作可以识别并加强供应链的优势环节，培育具有持续发展潜力的链条，撤销绩效性差或无绩效的链条，增强整体竞争力。目前关于供应链评价方面的研究主要集中在以下两个方面。
1.评价指标体系的构建。随着供应链绩效评价研究的日益成熟，国内外学者均从不同的角度构建了评价指标体系。如Lummus等人{6}从供应、过程管理、交货运送和需求四方面提出了主要考核指标。Beamon{7}从定性角度如柔性、顾客满意度等方面和定量角度如财务状况、顾客响应能力等构建评价指标。Morris{8}提出用成本最小化来衡量供应链效率。Gunasckaram{9}从战略、战术和操作层三个方面来衡量供应链绩效。徐贤浩{10}则提出了以下评价指标：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期指标、供应链总体运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。中国供应链协会结合中国实际，提出了中国企业供应链管理绩效评价参考模型（SCPR）{11}。SCPR由五大类指标组成，包括订单反应能力、客户满意程度、业务标准协同指标、节点网络效应指标、系统适应性指标。
虽然众多指标体系不尽相同，但存在共通之处，即要能反映整个供应链的流程，更为集成化，并体现前馈性。具体来说，选取的指标多维化和跨节点化，财务指标与非财务指标并重，定性指标与定量指标结合。在我国供应链绩效评价指标主要涵盖以下几个方面。
（1）货币指标。是指能衡量供应链的当前营利性的评价指标，包括收益、利润和资金利用率三个方面。如现金周转率、资产周转率、供应链资本收益率、供应链总运营成本指标（包括供应链通信、采购、库存、质量和交货失误等方面，它反映供应链运营有效性和成本集约型）、客户销售增长及利润等。但与此同时，供应链绩效与财务的挂钩主要是基于传统的财务会计，对未来盈利能力考虑较少。
（2）价值维持指标。是指考察供应链盈利的持续能力的评价指标。
①客户管理有效性的度量。客户的需求满足程度是用以调整供应链经营方向的重要依据。这类指标包括订单完成的总周期、客户保有率、客户价值率和客户对供应链柔性响应的认可度等。客户价值率是客户对服务的满意值与导致客户发生的成本的比值，即：
客户价值率=服务评价值/获得每份订单的成本。
客户对供应链柔性响应的认可度，一方面反映客户能否自由地提出个性化要求，另一方面体现客户是否认为这种个性化的要求能够得到及时的响应。
②供应链内部运作效率的衡量。客户绩效指标很重要，但其必须被转化为供应链内部流程绩效指标，只有这样，供应链内部成员才会对各自的运作目标有清晰的认识，并作相应改进。这类指标如生产时间柔性、产品最终组装点、供应链有效提前期率（可细分为响应时间和增值活动总时间）、供应链目标成本达到比率等。
（3）价值驱动因素。是指分析供应链盈利的增长潜力的评价指标，直接关系到供应链的价值。
①内、外部资源整合程度的度量。从未来发展角度来看，应加强合作伙伴间的信息共享，优化节点企业间的相互关系，集成合作伙伴。如共享数据占总数据量的比重；又如王国文{12}根据供应链层次结构模型，提出了相邻层供应商评价法，即通过衡量相邻下层节点企业对上层节点的综合满意程度，最终用户满意度是一层一层推算出来的。颜泽贤{13}给出计算公式为：
最终用户满意度=α×零售商准时交货率+β×产品质量合格率+λ×（实际产品价格/用户期望产品价格）
式中，α，β，λ为权重，且有α+β+λ=1
张炳轩和李龙洙{14}分析了动态供应链合作伙伴的选择原则和影响合作伙伴选择的主要因素，据此建立了动态供应链的合作伙伴选择评价指标体系。霍佳震，马秀波{15}站在集成化的角度，分别从整体供应链、核心企业、供应商及分销商这四个方面，给出供应链在组建期、运行期和解体期的绩效评价体系，并对每一个评价指标给出了量化的方法和公式。
②动态改进能力的衡量。对供应链系统是否具有不断改进、创新的机制的考察也至关重要。面对瞬息万变的外部市场，供应链系统应能适时更新产品及流程设计、重新定义核心价值。这类指标包括新产品研发循环周期（可细分为节电器也零部件循环期和核心企业产品循环期）、新产品产销率、新产品产需率、流程改进效率等、。
2.评价方法的研究。根据供应链评价对象的不同，可分为供应链整体效果的综合评价方法和就供应链某环节的评价方法。虽然评价对象不同，但是核心思想基本相同，因此可以放在一起讨论。常用的定性方法有：专家打分法、指标体系法，标杆企业对比法，以及各种定量方法如数据包络法、模糊评价法、BP神经网络等。如在供应链合作伙伴选择方面，多采用模糊评价法或多目标优化法。
路应金、江黎黎等{16}针对集成化供应链，并基于对客户服务的角度，提出了一种衡量实现客户服务承诺程度的区间数线性规划方法。并通过引入系数，将区间数线性规划问题转化为参数线性规划问题。
梁浩和王渝{17}、常良峰{18}、刘春林{19}、李一峰{20}等均采用基于供应链仿真与模拟的评价方法，该方法也是一种较为常用的供应链诊断、优化的方法。
Ross等{21}构建了基于Benchmarking的评价方法，这种方法的关键是标杆企业的确认。但由于我国供应链管理不够成熟，很难在国内找到合适的标杆企业，同时国外企业可比性又不高，因此这种评价方法的应用受到一定限制。
数据包络分析的方法是一种相对效果评价方法，但这种方法在目前的使用中是需要将输入和输出给予确定值。而供应链的可靠性指标等是随机变量，因此需要对数据包络法方法进行修正。
3.文献评述。
（1）评价指标设置的不足。从指标反映的评价内容的角度来看，一方面现行的评价指标更多是关注某些节点企业内某个职能部门或者员工的绩效评价，较少对企业业务流程绩效进行评价，更缺乏对供应链整体运作效率进行衡量的指标。另一方面，现行评价指标更多的是侧重于对事后绩效的分析，缺乏实时的评价分析，即前馈性较低，从而导致当偏差出现时，损失也往往相伴而生，且难以挽回。
从指标的设计角度来看，现有评价指标过于庞杂，重复现象较多，整合性欠缺，针对性不强{22}。
（2）评价方法的不足。评价方法较多采用定性和简单定量的方法，比如指标打分法、平衡记分卡法、标杆企业对比法、模糊数学评价和专家评价法{23}的计算方法等。不足之处在于：一是比较粗略，目的性不够突出；二是缺少灵敏度分析，不便于分析出对供应链系统有较大影响的指标，从而不便于直接指导供应链的优化；三是鲜有将供应链看作一个有机的整体，缺乏综合的评价方法；四是静态的评价方法很多，而时序性评价的较少，对于动态供应链如何进行纵向和横向评价的研究也较为欠缺。
二、绿色供应链绩效评价
为了实现对资源的合理利用、降低成本和减少对环境造成的严重污染，传统供应链必然走上“绿化”之路。因此，我们必须实施一套完整的绿色管理方法，而如何进行绿色供应链绩效评价是实施绿色供应链管理的关键环节。通过对绿色供应链的绩效评价，我们可以识别出影响系统运作效率的关键因素，从而为绿色供应链运作进行整体最优，降低对环境的负影响至最小。然而有关绿色供应链管理的研究仅近10年时间，而对绿色供应链绩效进行评价也才刚刚兴起，还处于探索阶段，成果较少。
1.评价指标体系加入绿色考量。众多学者从绿色供应链评价指标体系的设计角度进行了研究，均是在一般供应链评价指标体系的基础之上融入了对环境的考量。绿色供应链评价中的绿色水平可定义为绿色的程度或对环境的友好程度，即环境影响程度进行量化。负面环境影响越大则绿色水平越低，反之则越高。
（1）显性“绿色”指标。将在传统指标体系中单独新列出的“绿色水平”指标称为显性“绿色”指标。如赵丽娟和罗冰{24}根据绿色供应链的内涵和环境管理标准设计了环境管理绩效评价指标体系，包括供应链流程的环境影响度、供应链的能源消耗度、资源的回收再利用性、环境声誉这四个方面，并继续细分形成一个二级指标评价体系。黄国青和华凤燕{25}、郑任和白勤虎{26}等从财务状况、业务流程、顾客服务水平、成本费用和环境绩效五个方面建立了绿色供应链绩效评价指标体系。孙晓博{27}、包菊芳{28}等在此基础上加入了企业创新发展能力指标。方青和邓旭东{29}在参考许多学者的研究基础上提出了一个通用的绿色供应链绩效评价指标体系，在上述评价指标体系的基础上加入了信息共享指标、可持续发展能力指标，共7个一级指标，并进一步细分为了28个二级指标。
在指标体系中进一步融入对合作伙伴绩效水平的考量。如张敏顺和吴洪波{30}在上述指标体系中加入了对节点企业关系衡量的指标。赵书华和谢兴云{31}、张华伦和冯田军{32}等依据环境管理标准IS014000系列，结合绿色供应链管理的特征，在环境总指标下设计出具体的绿色供应链评价指标体系，该指标体系包括供应链管理水平、供应链绿色水平和核心企业业绩水平三个方面，并分别设计了各自的二级指标。曹敏和范佳静{33}从顾客导向评价、供应链密切度评价、核心企业绩效水平评价、供应链绿色化评价四类指标入手，建立了多层次绿色供应链绩效评价体系。
（2）隐性“绿色”指标。值得注意的是，绿色供应链绿色水平的评价，必然会对其他传统评价指标带来影响，如顾客满意度、新产品研发循环周期、市场占有率等指标必然得融入对绿色水平的考量；顾客除了对产品质量、响应时间等有要求以外，还会关注该产品是否环保。又如对绿色供应链成本评价，不能仅仅考虑采购、库存和质量等的成本因素，还应将用于产品回收处理费用，无害原材料的选择成本，对环境的负面影响以及环境治理费用等纳入成本的考核范畴，而成本范畴的扩大必然会进一步对供应链的收益、效益等造成影响。
2.评价方法源于对传统供应链的总结。因为对绿色供应链的研究还处于探索阶段，而绩效评价方法主要来源于对传统供应链的理解和总结。
ScottD.Jolmson{34}利用平衡记分法原则识别并选择了环境绩效指标，得出切合实际的评估企业环境绩效的平衡记分法法。J.Sarkis{35}利用网络分析法对绿色供应链管理的战略进行了评估，他还详细介绍了影响绿色供应链管理战略的主要要素和成分，并指明了它们的之间的关系。M.H.Nagel{36}则对电子企业环境绩效评估进行了讨论，构划了一个新的环境企业模型，同时他还利用了标杆企业环境绩效的新方法管理企业环境绩效。汪波、申成霖{37}在J.Sarkis的评价模型基础上，从绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色营销等四个基本维度，采用基于差距分析法的标杆测评，评估了供应链的绿色度。
我国学者大多采用模糊评价法，如张敏顺和吴洪波设计了绿色供链绩效模糊评价算法，并做了实例分析。孙晓博、黄国青和华凤燕等均分别运用基于三角模糊数的模糊群决策方法，建立了指标体系的评价模型。另外，阮略成{38}在供应链SCOR模型的基础上综合扩展Kaplan和Norton的平衡记分法而建立了绿色供应链平衡记分法；而后又结合绿色供应链绩效评价的多目标多准则的特点，建立了基于三角模糊函数的层次分析模型。
3.文献评述。关于绿色供应链绩效评价的研究，还存在着需要进一步明确的问题：
（1）在绿色供应链绩效评价方面，从内部绩效评价角度和外部（合作伙伴）绩效评价角度的研究相对成熟，而从整体绩效评价角度对供应链整体绩效进行的评价，由于涉及的因素和方法非常庞杂，因此绿色供应链整体绩效评价的研究进展相对落后于内部与外部绩效的评价。而由于绿色供应链的整体绩效受到供应商、分销商等各个不同子系统的影响和制约，因此如何协调各节点企业的收益以及避免冲突内耗，成为接下来绩效研究的关键点。
（2）绿色供应链整体绩效评价指标体系的定量模型也鲜有建设性的方法，大部分的研究都侧重于对评价指标体系的设计方面，未能有效结合指标体系构建数学定量模型，从而很大程度上制约了绿色供应链绩效评价体系的应用。
注释：
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供应链管理新方法范文6
关键词：信息技术；项目管理；项目模式应用
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 23-0000-01
Information Technology Project Management Mode and Application
Lei Tiexiang
(China Petroleum Ningxia Sales Company,Yinchuan 750001,China)
Abstract:It is now computer-based communications technology and the rapid development of computer information,making the rapid expansion of data and information resources,to promote information technology projects in the enterprise has become increasingly prominent role.Information technology projects and coordinate the organization's strategy to achieve the ultimate goal of the organization,many information technology projects for effective integration of resources to achieve optimal allocation of resources,these are information technology projects to deal with the problem,this paper introduces the theory of information technology project management and information technology portfolio management real,and its practical application to the analysis aimed at addressing the information technology project management that exist in general.
Keywords:Information technology;Project management;Project mode applications
一、概要
现在计算机通信技术和计算机信息化的迅速发展，使得数据信息资源急剧膨胀，信息技术的广泛对企业发展提供了帮助，相对于传统的项目管理在面临信息化高速激增处理数据方面的问题就显得捉襟见肘，那么信息技术项目管理就应运而生，它能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行综合分析和详细管理。信息技术项目管理优势在于，可以将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，只有企业的信息技术开发能力提高，企业的信息技术生产才越趋向于成熟，使企业走向稳定发展道路。信息技术系统带来了企业竞争的战略优势，那么的项目管理理论和方法，又可以顺应不断发展的信息技术的需求，满足不断提高的客户意愿，这样研究适用于信息技术项目的项目管理模式是显的十分必要。
二、信息技术项目管理模式
（一）以信息为基础的知识型组织
1.对信息交流的理解。信息技术项目存在风险，因为交流不畅或许会导致无法挽回的经济损失。只有安全有效的沟通才有助于更好的理解自己的工作流程，促进项目组的协调工作，那么尽早沟通和主动沟通是信息交流沟通的两个基本原则。2.计算机网络环境下的项目管理。基于计算机信息化和网络实时通信环境下的项目管理存在以下特点：（1）项目资源灵活多变，它可以更加方便地释放项目管理并转移到另外的项目资源中。（2）信息技术管理过程中可以便捷的获取信息资源，项目经理的管理驾驭能力更强，项目组成员也将拥有丰富的数据信息，方便参参与更新项目计划，目的是方便细化自己的任务领域，提供虚拟化的网络管理平台是未来项目管理软件能的发展方向。3.知识管理的重要性。所谓知识管理就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的数据信息资源，目的在于进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的管理过程。知识管理的管理模式由层次式的监督与控制转变为引导与激励的扁平式管理，促进项目成员进行知识的共享和信息交流，聚合集体的智慧，提高组织创新能力和应变能力。知识管理的重要性在于，可以完善企业快速反应的市场需求机制，运用知识资源在对未来发展方向进行市场预测。
三、信息技术项目管理模式应用
信息技术改变了竞争环境，电子商务改变了传统的生产经营模式，网上银行、网上营销使拓展了企业营销的新方法，这些改变都得力于信息技术的差别化生产和服务，从而为企业的创新发展开创了新的空间。
（一）市场细分与数据仓库技术。将顾客需求差异化，市场细分化，提供小用户群体所需求的产品和服务是目标集聚战略管理的基本思路，然而决定企业竞争优势的关键在于市场细分的科学性，准确性的把握。数据仓库及数据挖掘技术为此提供了技术支持，数据挖掘将数据信息资源作为一种能被深入挖掘的宝贵资源，数据挖掘的优势在于综合细化分析顾客的购买模式、品味和偏好，目的在于对越来越小的目标市场进行宣传、市场策划，提供交叉服务和销售。应用数据仓库技术中的数据挖掘技术可以为给企业创新带来的竞争优势是，发掘潜在客户群，增强市场效益和市场渗透力、降低成本，提高效率。
（二）供应链管理和快速的顾客响应系统。当原料放在库房而没有生产时，必将引起成本的耗费，企业可以采用信息技术项目管理来大量减少库存，降低成本，优化供应链管理。在融合关联的业务流程和商业伙伴之间，将产品设计开始到最终交付给客户全部流程和信息进行供应链管理整合达到快速响应机制的实现。在这个过程中供应商、产品制造企业、运输业和分公司等都是一个运作整理，每个企业既是链中成员，又是另供应链的控制者。优化的供应链管理需要企业快速响应及时满足顾客需求，减少各种环节的时间，完成以最小库存、小成本实现产值增值的目的。在网络信息技术支持下，企业通过分布各异的分点的销售系统，快速更新商品信息。企业可以根据各自内部环境与外部环境的具体情况，以信息技术为支持选择适合本企业创新发展模式和竞争策略，从而在更加激烈地市场竞争中确立竞争优势，快速响应系统和供应链管理系统是相互促进，互相制约的，通过降低成本，帮助企业留住顾客和供应商。
四、结论
计算机通信技术和计算机信息化的融合发展，促进了信息技术项目在企业中应用。信息技术项目和组织的策略协调，在信息技术项目管理模式中注重信息交流的理解，完善网络环境下的项目管理，加强市场细分与数据仓库技术的细化分析，提高供应链管理和快速响应机制是广大企业长期学习的方向，在企业中注重深化改革和管理创新，持续不断的开展现代企业管理思想研究，进行项目需求分析，开展管理创新工作，促使企业快速发展。
参考文献：
