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供应链的数字化管理范文1
关键词:数字经济；管理转型；制造企业
数字经济是指以使用数字化的知识、信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动［5］，具有万物互联化、知识智能化、数据要素化特征［6］。第二届数字中国建设峰会上的报告数据显示，我国数字经济有效推动了GDP增长，数据资源成为驱动制造业发展的重要因素。促进数字经济与制造业深度融合，在各国数字经济发展战略中都占有重要地位。
一、数字经济背景下制造企业管理转型的必要性
中国制造业规模庞大，体系完备，但仍存许多问题。传统制造业自主创新能力相对发达国家较弱，生产管理效率较低。只有不断提高产品竞争力，加大自主创新能力，中国制造企业才能更好地发展壮大。根据我国“互联网+”行动计划的内涵，现代制造业应该与移动互联网、云计算、大数据、物联网等先进技术相结合，促进制造企业数字化转型升级，引导制造企业拓展国际市场。数字经济背景下的企业管理本质特征即信息流和工作流的数字化［14］，企业需对数字化工作流和信息流进行有效管控，利用物流和资金流实现数字化网络化协同。因此加速高新数字技术与传统制造企业管理融合迫在眉睫，管理数字化转型成为制造企业发展的必要途径［4］。
二、数字经济背景下制造企业管理转型要素
为了抓住数字经济发展的机遇，我国制造企业全力推进设计研发、生产服务等环节的管理模式数字化转型。数字经济背景下，企业管理更加趋于网格模式，传统制造企业管理转型可以通过数字技术在企业生产制造、销售物流、产品创新等环节的应用进行［8］。这样企业就能改善客户体验、创新价值主张、提升组织效能。基于企业运营管理模式，结合数字经济时代背景特点，企业管理转型涉及三个主要方面:一是供应链管理，建立与供应商、分销商之间快速的合作和交流的渠道，面向供应链以市场的观点对整个商务活动进行规划、设计和实施的整体结构。供应链管理转型是以信息流、物流和资金流的整合为基础，以最低的整体成本满足客户的同时实现供应链的高效运作。二是生产与研发，关键在于优化生产过程、降低生产成本、提高生产效率。数据及其相关技术使得信息不对称问题得到很大程度的改善，用户的偏好成为企业产品研发的关键。客户管理关系中精准化营销模式倒逼上游生产体系发生变化，传统制造企业的生产模式、产品设计、研发模式均应有相应的改善。三是客户关系管理，数字经济时代数据及其相关技术发展迅速，利用数据信息改善客户关系管理成为关键。数据信息对为客户提供优质服务、建立良好关系等起重要作用，有效利用数据信息改善客户关系成为传统制造企业管理数字化转型的关键。以上三方面相互联系协调，为企业管理数字化转型奠定基础。同时业务流程重组不断对企业原有业务流程进行管理创新，则是对企业管理数字化转型的组织保证［15］。
(一)数字经济背景下企业供应链管理转型
数字经济时代网络化的供应链平台成为供应链效率提升的支撑，云计算、人工智能等先进数字化技术的逐步成熟有效解决了供应链上的链接、索引和交互等问题，实现了供应链不同环节的有机联合，供应链效率大幅提升。数字经济对供应链的影响主要体现在信息化、横向一体化、物流系统数字化等方面。第一，企业供应链的发展很大程度上依赖于现代化信息技术和智能化等的支持。因此数字经济背景下，企业管理转型需要利用大数据构建系统化的现代管理体系，搭建好信息供应链管理平台，以确保企业与消费者之间的信息沟通顺畅。同时智能化技术还可以在一定程度上取代人工，不仅可以提高效率，还可以降低企业的人工成本，促进供应链的可持续发展［1］。第二，在传统的管理模式下，企业为了追求资源整合往往采用纵向一体化来实现高度控制。数字经济时代横向一体化成为主导，企业只需抓住产品方向和市场这两个重点，及时整合外部资源响应市场即可。横向一体化形成了一条完整贯穿供应商、制造商和分销商的链条，链条上所有节点的企业都需同步、协调。因此供应链横向一体化程度也是影响数字经济背景下企业管理转型的重要因素之一。第三，数字经济时代，线上线下交易融合交错，物流成为企业经营中的重要环节，其数字化程度对企业交易的完成度有重要影响。企业需利用系统科学的思想和方法结合先进的数字信息技术建立适配的物流系统，使全范围、全过程的物流活动能够实现纵深化的管理和协调。
(二)数字经济背景下企业生产、研发管理转型
数字经济给企业带来生产技术创新的同时生产模式、产品设计、研发模式等也发生变化。第一，生产模式趋于模块化、柔性化。数字经济背景下，数据及其相关技术使得信息不对称问题得到很大程度的改善，用户的偏好成为企业产品研发的关键。因此，数字经济背景下客户管理关系中实施的精准化营销模式倒逼上游生产变化，单一批量的生产已经无法满足需求。为了满足差异化需求，企业的生产需适合于定制化产品的模块制造，生产模式逐渐柔性化。同时数字经济降低了企业的搜索、复制、溯源以及认证等相关成本，企业可以将更多的资金投入到生产模式优化中去［8］。第二，产品设计趋于版本化、迭代化。数字经济时代市场需求不确定性增加，用户识别、敏捷学习、迭代试错成为企业适应复杂多变的外部环境的重要能力［13］。迭代创新模式增加了企业发展战略的多样性，也降低了资源禀赋约束［12］。迭代化的生产节奏有利于企业及时地适应供需两端的需求与发展，更加精确地感知新变化、把握新机遇。第三，研发模式趋于开放化、开源化。数字经济发展过程是全生态协力共进的发展，创新不只是部门内部的创新，更是整个生态的协力共进。企业需要不断综合不同领域的新知识、发掘跨界创新潜力，才能在复杂多变的市场环境中凸显核心竞争力，拥有更多的选择、更稳定的系统和更强的抗风险能力［2］。
(三)数字经济背景下企业业务流程重组
传统的业务流程中一项完整的工作会交交由不同的部门依次进行，信息传递路线较长，信息失真概率更大，导致组织内各部门交流、协调较为缓慢，生产效率与决策准确率较低。数字经济背景下的业务流程重组基于大数据、云计算等信息技术，以企业战略为基础，涉及到组织结构和人文因素等诸多方面。第一，数字经济背景下的组织结构具有复杂化、集权化等特征［3］。组织结构为适应精细化分工和数字化供应链平台等，逐渐扁平化、柔性化、网络化，为了与业务流程相适配平台型经济形态也不断发生变化［16］。面对数字经济带来的企业环境快速变化、组织边界模糊化、组织创新多元化，网格制相对于科层制更具优势，也是数据驱动组织结构创新的体现。其优势主要体现在规则和权力两方面。数字化技术改变了行动者规则，行动依据不再是科层制中稳定的公式规则系统，而是由原来的经验规则变为数据规则，数据、信息技术、知识等要素的作用越来越大，甚至形成以数据信息及相关技术为核心的规则体系［10］。开放的网络式管理模式和无边界的生态圈管理模式使得权力趋于分散，变得更加多中心化和去中心化。同一组织内的不同层级之间信息高度透明，组织和个人的信息权力越来越小，拥有大数据信息的大型平台组织和政府部门等成为权力集中地。第二，信息技术在业务流程重组中主要作用是提高信息决策质量和速度、简化管理流程［7］。其对业务流程重组的技术支撑主要是作为流程再造规划管理工具从整体把握项目的规划、进度、预算、评估等;作为成本分析工具分析项目所需资源与成本;作为人事计划工具来进行人力资源相关分析;作为集成工具、编程工具等管理系统开发工具。相对应的，业务流程重组也对信息技术有较大影响，促使企业在信息技术方面不盲目接受，而是注重人工和信息技术的配合与协调，为企业长久发展提供支持。第三，企业流程重组不仅涉及到技术，还涉及到人文因素。企业业务流程重组是深层的管理变革，原有企业文化背景下的价值观将被重组。数字经济时代传统制造企业需要进行企业文化变革，需要在创新协同的文化引导下，以客户为中心，团结协作进行业务流程重组。通过整体氛围的引导与激励，调整员工的意识行为、价值观等，以实现企业业绩的提升［17］。数字经济背景下企业需要构建新的价值体系与行为模式，使企业文化与业务流程重组过程相适应，两者相互交融，共同进步。同时数字经济背景下，智力价值不断提升，企业组织管理更趋于扁平化，权利也更加分散，企业人员的知识与能力、素养、态度等也需与之匹配［18］。第四，企业战略是业务流程的总纲领和指针。数字经济背景下的业务流程重组实质上是结合数字化、信息化技术从业务流程出发挖掘企业潜能来进行战略构想［17］。传统制造企业需要结合数字经济对企业的内外部资源、环境、市场、创新能力等方面的影响，利用数字化信息技术，对企业战略进行更适配的调整。
(四)数字经济背景下企业客户关系管理转型
供应链的数字化管理范文2
航空装备制造具有单位价值高、结构复杂、零部件数量大、制造装配所需资源多、生产周期长、质量控制严格等特点。飞机制造对过程质量严格控制要求其物流过程的透明性、可跟踪性和可控性。但是,由于环境、体制等原因,尽管我国在飞机制造领域取得了一定成绩,但是就民用飞机制造而言,我国飞机制造企业与波音、空客等的差距还是非常大的。特别是飞机制造物流管理方面,企业不但面临大飞机研发和制造的生产任务,同时面临劳动力成本、汇率变动等压力,更重要的,建立和完善飞机制造物流管理体系是目前和未来提高我国飞机制造竞争力的前提和保障。因而,在深入剖析我国飞机制造物流管理面临的挑战之后,本文提出了供应链环境下以民用飞机数字化物流管理为核心的民用飞机制造企业物流体系。
二、飞机制造物流管理面临的挑战
飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作,尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作,但是,由于长期的封闭式管理,在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战,一定程度上影响了物流中心的运转效率,主要体现在:
1.流程信息采集和处理方式落后,信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化,处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式,没有做到数据一次生成和有效管理。
2.缓冲区内库存过多,物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致,当半制品流到下道工序时,必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时,由于人机配合、人员配备等各种原因,工序间物料流动断断续续,时紧时松。此外,大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。
3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果,但是常常忽视了生产物流过程,对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等,存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。
4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低,不合理运用,造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理,不能解释物流费用的分布,掩盖了物流费用的真面目。
5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅,特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理,主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善,缺乏客户关系管理数据支撑,降低的供应链的反应速度,不利于降低供应链成本。
6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化,提高物流管理水平,但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系,一方面制约了先进管理技术和方法的效果,另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。
三、民用飞机数字化物流管理体系设计
民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系,它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程,整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面,其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等,民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示:
1.生产排程
(1)制定年度计划,年度计划是整个生产经营的前提,按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。
(2)在数字物流管理系统中定义需求,对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。(3)通过定义需求,做出准确的年度预算,并将年度生产计划列入大纲及年度预算。
(4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。
2.材料采购
(1)确定采购需求,按照年度生产计划和建设规划,主动进行采购计划安排。
(2)将产品进行分类,设定合格供应商清册,以此作为供应商选择的标准。
(3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价,并通过系统进行实时比价,保证了采购的公开、公正。
3.供应商及订单处理
(1)汇总各类订单的信息。
(2)统计费用发生及支付情况。
(3)统计货物交付及质量情况,及时反应逾期的交付情况,以保证所采购产品能够准时准点到达。
(4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。
4.存货管理
(1)将各类设备、产品、零件数字化,统计各类库存信息。
(2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义,自动比对生产计划,将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员,及时补充缺少零件。
5.配送
(1)不仅仅局限于主制造商,同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。
(2)将配送信息及时的反应到库存系统,提高存货管理的效率。
6.仓储及客户服务
(1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理,保证对货物的控制。
(2)通过数字物流管理系统。可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接,保障货物的安全性,降低仓储安全的使用成本。
四、民用飞机数字化物流管理意义
飞机的研制生产是一个复杂的系统工程,是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接,使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件,通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接,加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系,规范供应商的供货习惯等,以达到提高整个物流流转速度,降低时间成本。因此,通过建设民用飞机数字化物流管理体系,可以实现:
1.功能内的协调,即企业内部对作业、流程、信息的管理,以提高作业效率和资源效益。
2.功能间的协调,即指企业内各个部门间的整合,以降低可能的目标冲突,诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。
3.组织间的协调,即从整体供应链协调的角度,组织与其他组织间通过协同规划和管理,实现低成本、高效益、无缝协作,如根据生产状况实施的自动补货系统或及时生产等。
供应链的数字化管理范文3
关键词：数字化;模型;企业管理
企业的管理逐渐走向了数字化，电子商务得到了广泛的应用，这对企业的管理有很大的促进作用，提高企业的工作效率。接下来我们就对此进行详细的分析。
一、电子商务环境下企业的数字化需求的具体分析
1.数字化管理。它主要指的就是通过使用计算机技术，是管理对象得到量化和行为，通过采用相关的管理方法实现公司管理。它有两个含义，第一是企业的基本的活动主要是依靠网络进行。第二是使用量化的管理技术来进行企业管理，他的目标是通过使用数字技术增加公司的价值。
但是在实现化管理中应该注意对业务流程的重组工作。因为，有很多企业在建设数字企业的时候，都没有对业务的流程和信息进行系统的集成，所以这就使得生产和销售工作不能连接，这就要求进行业务流程的重组工作。另外，随着市场的变化，企业的业务流程也要进行不断的变化，而数字化技术就可以实现这个目标，现在用户的需求越来越多，企业必须要为用户提供相关的服务，所以企业就要根据用户的具体需要随时改变自己的业务流程。
2.数字化营销。这要求企业要把营销作为对象，建立相应的系统。它将企业各个区域、各个部门还有相关商务伙伴的信息进行数字化和标准化。使得这些信息能够充分使用，建立一个健全的营销信息模型。这样使得企业可以通过网络实现资源的共享和交流，这样可以充分利用信息，提高企业的效益，降低成本。但是要注意的是对客户关系的管理工作。
3.数字化制造。这指的是在企业的产品制造时将数字技术应用其中，这样能够是企业的生产效率得到进一步提高。它主要包括了括敏捷制造，精益生产，供应链管理和ERP实施。企业的敏捷制造和精益生产的基础主要是供应链管理和ERP实施，所以要得到重视。
二、电子商务环境下的数字企业商务模型
在电子商务环境下通过采用数字化技术建立了数字企业商务模型，这样就是企业进行数字化的管理、营销、制造。可以在网络上实现信息、物流和资金的统一管理。并且能够通过对信息流的管理进而实现对物流和资金的管理。
对于客户的管理，可以采取有针对性的互动性的活动。但只要注意的是，数字营销不仅仅要针对消费者，还有对合作伙伴进行营销。消费者在线就可以对产品进行查询，并且可以进行购买。而系统可以在接受了用户的订单之后，根据以往的销售记录和消费者的信用状况等进行考察，然后在确定是否要接受订单，如果订单确定以后，要及时更新用户的记录，并且通过物流将产品交给客户。
对企业来说，不仅仅要对产品进行数字营销，还应该实现制造的数字化和管理的数字化， 数字ERP在这一过程中起到了很重要的作用。通过它可以对企业的整个生产过程还有资金、采购等进行统一的管理。并且还可以实现和金融机构的在线交易。另外还可以实现在线进行原料的采购活动。
三、电子商务环境下的数字企业功能模型
一般企业主要有三方面的经营活动，第一是生产，要对生产过程进行优化，从而降低成本提高生产的效率。第二是要提供高质量的服务，和客户建立良好的关系。第三是要和供应商建立良好的沟通渠道。
在面向功能的应用阶段，系统侧重于把任务重组成互相关联的过程，例如把订购手续变成了销售软件系统。过程的观点把一组特殊的和分离的职能活动变成一个有组织的、可重复的、可靠的系统，并且朝着把多种功能融合为协调的集群系统方向发展，如：销售应用越来越多地与顾客服务和营销应用软件集成，形成了客户关系管理解决方案（CRM）。这样的系统还包括ERP、SCM等。
在走向功能集成的应用阶段，系统则侧重于把不同的内部功能集成在一起，构造一个功能完善的数字企业，具体包括：客户关系管理、企业资源计划、供应链管理，销售链管理、企业应用集成、知识管理和决策支持等，进而实现供应链在企业内外的有效衔接，企业内部供应链的信息系统与企业内部的业务系统如ERP、CRM等的有机结合。如果没有好的ERP，企业就无法及时掌握自己各类原材料和成品的库存以及采购到货情况，网上订单将得不到自动确认，必然会影响企业对市场的响应速度；如果没有好的CRM，客户要求和个性化服务无法有效及时的处理，必然会影响企业对用户的响应速度。
因此，三个主要的功能系统SCM和ERP、CRM是一个数字企业密不可分的三个IT系统。ERP系统作为企业间或企业与消费者之间进行商务协作的供需链管理的基石，只有与SCM紧密结合才能制造出客户喜爱的产品，因为如果没有高效的生产、商务，物流配送执行系统，SCM就是没有基础的空中楼阁；另外，ERP或生产系统为CRM中的数据仓库提供了丰富的数据。CRM中的市场策略，销售管理和合作关系会对SCM产生直接的影响，同时，CRM的分析结果和对市场发展的预测给ERP系统提供了决策数据。SCM对CRM中客户满意程度也会有直接的影响。而且，功能系统必须实现与决策支持系统、商业智能系统、知识管理系统等的集成。
四、电子商务环境下的数字企业体系框架结构
1.电子商务环境下的数字企业体系框架。电子商务环境下的数字企业由各种各样的环境和条件支撑而形成，具体包括硬件环境、软件环境，网络环境、技术开发环境、基础设施环境、服务应用环境、政策环境、社会环境等。具体而言，数字企业体系结构由数字企业内部环境和外部环境两部分组成，其中内部环境由数字企业应用服务（开发具体的数字企业应用系统）、数字企业服务支持环境（主要提供一些通用性信息服务）、数字企业构造开发部署平台（主要构建数字企业应用开发的技术环境，并进行相应的设计）和数字企业IT基础设施四部分组成；外部环境由物流配送系统、电子支付系统、安全认证系统和相关政策环境四部分构成，整个系统框架提供一种数字企业整体运行环境和建设思路。
2.数字企业应用服务体系结构及相应支撑系统。
整个数字企业应用服务体系结构由前台数字企业门户系统和数字企业应用支撑系统两大部分组成。其中，门户系统包括公众门户系统、企业自身管理门户系统和供应链管理门户系统三部分，主要作为企业和客户、供应商、服务商进行信息沟通、共享和业务处理使用，同时作为企业的信息展示平台，具体需要后台应用系统提供支持。
所有用户均通过门户登陆数字企业系统平台，通过数字企业系统进行相应的业务处理。整个数字企业系统通过对企业的相关信息进行管理进而间接实现对企业整个价值链的管理，保持信息一致，实现利润增殖。
五、结语
通过本文我们了解了在电子商务条件下企业实现数字化的相关内容，我们在建立数字化企业时注意建立一个完善的数字化网络，使得企业的各个部门都能够实现数字化，这样才能使企业的管理更科学，销售更方便。不仅仅要建立企业内部管理的数字化，还要使企业的销售数字化和与上游供应商之间的联系数字化，这样才能使企业的发展更全面，更快捷，使企业经营更好。
参考文献
供应链的数字化管理范文4
Ludwigh 指出，当前市场瞬息万变，制造企业面临着巨大的挑战，但是驱动制造企业成功的三个因素却没有发生改变，那就是更快、更灵活、更高效。这要求企业要有强大的构思能力、信息利用能力和实现能力，并通过信息化将这三者贯穿于制造的整个价值链中，从而成为数字化企业。
Ludwigh表示，数字化企业应该由三部分组成：其一，要采用最新的工具进行产品生命周期管理;其二，要实现生产的自动化，而且自动化的生产信息要通过信息化平台与外部连接起来;其三，实现制造管理、企业管理、供应链管理的无缝连接。
正因为如此，在现代制造企业中，PLM（产品生命周期管理）和MOM（制造运营管理）的应用变得越来越重要。Ludwigh强调，西门子PLM软件是一家能够为数字化企业提供完整的产品线和解决方案的公司。
Ludwigh认为，制造管理、企业管理、供应链管理的无缝连接是其中最重要的部分。针对这部分需求，西门子PLM软件提供的数字化生命周期管理软件Teamcenter可将所需的数据连接起来，为数字化企业提供很好的支撑。
他举例说，德国工业4.0示范工厂――西门子安倍格工厂就是一个真正的数字化工厂。事实上在国内，西门子成都工厂就像安倍格工厂的一个拷贝。西门子成都工厂借助西门子PLM软件，从设计开始，产品的相关数据就已通过数据平台进行共享，研发人员还可以借助PLM系统进行仿真，把设计误差消灭在研发阶段。借助Teamcenter软件，西门子成都工厂就可以进行灵活的小批量、多批次生产，从而实现连续生产和准时生产。
供应链的数字化管理范文5
大数据催生供应链管理变革
大数据对于供应链管理的影响，主要表现在以下几方面
预知供应链运作状态，增强供应链的灵活性。目前的供应链大都灵活性不强，通常只是基于平均值和简单的“If-then-else”逻辑来做出响应。大数据的兴起，使供应链管理开始转向文本挖掘和基于准则的本体（Ontology）等新型预测性分析方法，通过学习系统来图示“多If到多then”。新型模式识别、优化与学习系统的结合，可以预知供应链运作状态，增强供应链灵活性。比如，当企业进行供应链风险管理时，可以通过大数据技术建立聆听能力，以尽早获知和尽快减轻供应链风险。
以多种形式获取市场反映，构建新的供应链渠道。大数据技术使企业能够以评级与评审、博客评论和社交媒体反馈等非结构数据形式来了解客户并直接得到反馈，在企业重新考虑供应链渠道时，社交媒体、移动装置、电子商务与数字设备相结合带来新的机会。这在零售行业称之为全渠道（Ornni Channel），在消费品行业称之为数字化采购途径（DP2P）。移动、社交和电子商务数据与POS数据等结合在一起，对一些供应链管理者来说，很快就会成为PB级的大数据。
数字化制造与服务。对来自设备传感器和可编程控制器的数字输人的运用，正促使加工制造的转型。生产线正从基于事件的计划，转为基于物联网的实时感应。维修计划、生产排程等供应链生产管理都可以依据设备的产出而不是平均故障时间米进行。同样，运用移动性和重装备的数字输入也正促使服务业的转型。比如，飞机、轮船、车辆等会定期向控制台远程传送信号，以用于计划服务和更换零件。所以物联网也正在改变着服务业供应链，由此产生的数据也是海量的。
重构供应链可视化。地理位置信息、数据图示化和可视化呈现与感应传输（如在货物、托盘、车厢上的传感器）相结合，正使供应链可视化从来自实际位置信息提供的接近实时数据向实时数据转型。通过实时感应需求与供应变化，可以缩短供应链对市场的响应时间，提高配送产品安全性。比如，温度控制的供应链采用RFID传感器后，数据的数量和速度都能得到提高，加上新型模式识别技术，可以更好地感应和响应。因此，大数据在冷链管理中应用的时机已经成熟。
大数据带给第三方物流的影响
大数据像一把双刃剑，在给供应链改善带来巨大机遇的同时，由移动装置、社交媒体、感应器等相结合所形成的数据爆炸，也在数量、速度和多样化三方面给供应链管理技术带来前所未有的挑战：
数量：全球售出的RFID标签预计将由2011年的1200万迅速增加到2021年的2090亿，与此同时，对温度传感器、二维码以及GPS装置的使用也会显著增长，由此产生的供应链数据将会成倍超出我们的预期。数据在多个系统和来源之间流动，因而通常是容易出错和不完整的。处理如此海量的数据是一大挑战。
速度：供应链环境已经高度动态和多变，由意外事件引发的供应链运行变化必须得到及时的处理，以免造成不必要的损失，因而应对这样的数据速度非常困难。优化决策必须迅速做出，缩短处理时间是成功运作的关键，而这些都是传统供应链管理信息系统所不具备的。
多样化：在供应链中，数据以多种形式生成，包括事务性、时段性的结构化数据，社交性、渠道性的非结构化数据，温度、RFID、二维码、GPS等感应数据，以及图示、录像、声音、数字图像等新类型数据。处理如此多样、混杂的数据集，无疑是许多企业的梦魇。
将数据转换为商业价值是这一挑战的核心，它会使企业的供应链管理者淹没在数据之中，但也成为扩展第三方物流服务的驱动力。增长的数据需求对第三方物流的角色转换带来三个清晰的机会：
第一，第三方物流必须是一个有竞争力的数据管理者，从而成为有价值的合作伙伴。由于供应链的主要和关键部分的数据只有第三方物流能接入，因而其必须确保数据被获取、集成并向供应链各方开放。与此同时，第三方物流还需要提供数据的可靠性指数，因为货主企业在进行关键决策时需要知道，他们能够在多大程度上依赖第三方物流的数据结果。
第二，第三方物流需要成为数据消费者的服务商。对大型数据集进行人工处理是笨拙和不现实的，特别是数据以文本、照片、GPS坐标及系列号混合的多媒体方式出现时。同样，大多数货主企业并没有一个能够在数据分析前将各个数据点集中化的系统。相反，数据分析分布在许多小系统中，并与执行系统和计划系统结合在一起。简言之，提取大型和复杂数据中的价值需要专门的IT工具，这已成为货主企业对第三方物流服务期望的一部分。除了拥有系统之外，第三方物流间的差分也取决于将数据分析植入在执行系统中的程度。
第三，第三方物流必须配备相应的人员和流程，以抓住其来自数据可得性的大量机会。货主企业已不再把第三方物流的核心功能看作“移动货物”，取而代之的是对其数据管理服务的需求增长。尽管第三方物流专注于移动货物可能会找到增加的规模经济性，但是会失去对来自更好管理数据的颠覆性转变的洞察。
大数据激发服务模式创新
为适应大数据时代第三方物流的角色转变，越来越多的物流企业积极应用大数据技术，促使供应链物流服务模式产生颠覆性创新，一些全新的服务模式正在兴起。
实时服务――实时服务可以对变化的状况做出灵活和高效的调整，并通过将实时信息整合进智能和交互分析框架以实现供应链的优化。实时服务提供以秒为周期的数据，这些数据能够被接收、分析并整合进随时随地的运作活动之中：
实时追踪服务：通过随时随地对发货的数据传输（追踪事件），提供有关位置、状况（比如温度、湿度）和完整性（比如带有灵活接入授权的电子铅封）的信息。
实时风险管理：在运输中的商品的状况或完整性发生变化时提供实时信息，可以使客户能够对供应链风险（比如产品召回、温度控制、电子铅封）立刻做出干预。
实时动态路径选择服务：这一服务可以追踪卡车的活动和位置，并有可能将路径选择解决方案从预先计划的循环取货改变为灵活的确定取货和送货位置。
实时库存服务：全渠道运作的基础，建立在库存可视化之上。这一服务将替代不同渠道库存的不相干性，借助管理软件实现对零售商运作的每个渠道的库存可视化。
实时追踪智能物流目标：为客户提供控制和运作全部物流系统，并实现与视频、3D扫描、RFID及传感器等各种技术相结合的复杂的解决方案。
实时服务使物流服务商通过更快地处理实时数据来提高效率、提升客户服务水平并产生增值服务，同时能够控制和减少资产占用和货物偷盗等损失，改进可视化和安全功能。另一方面，实时服务使客户能够随时掌握货物的位置和配送状态信息，从而使整个供应链更具透明度、灵活性，并能进行个性化解决方案（如灵活的“最后一公里”配送选择）的快速配置。
众物流一众物流（Crowd Logistics）是社交网络为物流提供商带来的新的商业机会，对物流服务的成本、灵活性和二氧化碳排放都有显著的影响。新的共享、物物交换和私人商品推销文化，导致本地、区域和全国层面消费者之间的交易活动增加，物流企业需要通过将灵活的、便捷的最初与最后一公里服务有效地融入到消费者日常生活之中来支持这些活动：
众包（crowdsourcing）：目前，有大约70%的可用运输能力（轨道、公路、私人汽车）没有得到利用。让客户介入取货和送货流程，不仅可以显著降低运输成本，而且通过运输量的在途整合，可以大大减少碳排放。
众导航（crowdnavigation）：员工使用的微博等提供实时信息的社交网络，能够对道路事故、交通阻塞和其他显著事件，做出比传统的导航和车载系统更快的反应。
众挖掘（Crowdmining）：指通过社交网络对有关公司、品牌和产品的评论进行常规检测，同时利用微博来更新特别服务、折扣、季节性优惠等，并对消费者投诉和反馈做出实时响应，以及检查客户在微博上反映的事件并实时做出响应等。
众物流可以使物流服务商加强网络、提高能力利用率以及降低运输成本，也给提供众物流解决方案的企业带来新的商业机会，同时可以帮助客户降低运输成本，获得灵活的配送服务选择，并可以更方便地进行物物交换。当然，需要考虑到客户介入取货和配送流程的法律和服务一致性制约。
超级网络物流一超级网络物流（SupergridLogistics）将带动新一代物流公司的形成，主要专注于协同连接生产企业和物流提供商的全球供应链网络。基于模块化的、灵活的、可配置的物流服务，超级网络物流将面向服务的物流（service-orientedLogistics）概念引入新的商业模式，对整个物流市场产生影响：
驱动新的市场细分：物流市场将细分出新的行当，如服务专家、用户、配置商、复杂物流解决方案的协同商以及服务商城（Mall）业主等。全球性物流商将主要专注于跨境整合、额外付费服务、以及协同区域与本地服务提供商（竞合者），以形成全球超级网络。物流商城将提高市场透明度，使小型本地公司可以进入全球市场。
带来威本高效的额外付费服务：一些复杂性日益提高、开发成本不断加大的服务，如风险管理与安全、报关与一致性等，只能由少量的专家开发。额外付费的电子服务，如电子账单支付、电子一致性、电子报关等，将变成新的市场差分要素。
供应链的数字化管理范文6
相对于其他类型公司而言，跨国公司的供应链根系庞大，这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链，保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平，才能提高全球物流的效率，有效降低物流成本，并加快对市场需求变化的反应速度，更好地满足顾客需求，提高其核心竞争力。
1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析
1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的，经营面向全球市场，物流遍布全球，在所经营的产品范围内，对全球市场有很大的影响力。因此，跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点：（1）供应链根系庞大，供应链管理的任务重；（2）跨国公司在供应链中具有主导力量；（3）供应链整合的难度大、重要性高。（4）当前，信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础，又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点：如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。
1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点，跨国公司为提高供应链管理的水平，必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状，选择合适的供应链模式，不断对现有供应链进行重组与整合，最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天，主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起，如戴尔；主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势，前者如海尔，后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结，可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链，从而提高供应链管理水平的思路和方法。
（1）戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面，因为与客户保持直接关系，用接单后生产（Build-to-or-der）和准时化（Just-in-time）的生产方式，装配车间不设任何仓储空间，配件由供应商直接送到装配线上，生产出来的产品直接送给指定客户，原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，缩短了客户信息反馈的时间，有效减少了信息的损耗；并且，通过与供应商共享客户信息，不仅巩固了与供应商的合作关系，而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面，该模式缩短了产品在供应链上的传递时间，使公司有了极大的自和自由度，公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系，完成产品的配送任务。
（2）海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是：以订单信息流为中心，实现JIT过站式物流，最大限度地减少库存；整合全球供应链资源网，优化外部资源，建立强大的全球供应链网络，供应商由原来2200多家优化至721家，其中不乏世界500强企业，同时实行并行工程，使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中；整合全球配送网络，已形成全国最大的分拨物流体系，配送网络从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国外，从B2B到B2C，体系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息网方面，海尔在内部实施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平台，并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统，建成了内外信息高速公路，为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。
（3）摩托罗拉模式。该模式的特点是：①建立数字化物流系统。基于该系统，实施全球化采购，本地化生产，进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理，提高物流效率。首先，采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量，统一标准招标，最终按“5+2”方式确定物流商，即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下，一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高，另一方面，物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理，提高管理与物流效率。其次，实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评，及时淘汰不合格者。最后，物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务，稍次的物流公司拿到20%的业务，保证某些重要线路上有两家物流商同时服务，若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务，保持一定的弹性，避免风险。
2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点，决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系
2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割，对跨国公司而言，这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大，供应链管理的水平直接影响物流管理的水平，供应链整合不好，物流的效率便无法从根本上提高。
2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。
2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标，只有这两个目标都实现了，跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低，市场反应速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得当，水平提高，其整合供应链的作用和效率才会体现出来。
2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系，成为提高物流管理水平的重要资源
3跨国公司的物流策略分析根据以上分析，跨国公司要提高物流效率，必须选择适合公司特点的供应链管理模式，对公司的供应链进行有效整合，并分别从供应链的上下游和公司内部着手，选择合适的物流策略
3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游，是公司的供应商，公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种：①发包策略。跨国公司专注于核心业务，利用自己在整个供应链中的主导地位，在与供应商共享客户信息的前提下，将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商，同时，将供应方物流也同时发包给了供应商，跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送，库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后，利用快捷的海量信息，全球范围内低价JIT采购，同时实施JIT原材料配送，最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产（Build-to-order）策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理，接到订单后再采购原材料和生产，实现集约化物流，消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源，与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系，实现上游供应链的集成物流，创造多赢的局面。超级秘书网
3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游，是公司的客户，跨国公司与客户之间的物流策略一般有：①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点，利用信息网略，构建并整合公司的全球配送体系，实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维，选择优秀的物流服务商，并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系，保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购，就地生产，减轻成品向下游配送的任务，将配送任务向供应方合理转嫁。
3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统，内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择，一般而言，内部物流策略的基本思路是：利用公司先进的信息系统，实现库存最小化，消灭呆滞库存。
综上所述，跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式，利用信息技术，整合整个供应链，在此基础上，选择合适的物流策略，加强物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。
[参考文献]
[1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).
