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供应链管理市场规模范文1
赛迪顾问的统计数据显示，2004年中国SCM软件的市场规模是5.32亿元人民币，2005年上半年中国SCM软件市场规模是2.16亿元人民币。
不过，前几年大肆炒作的流毒依然存在。一方面，对部分应用企业来说，“大而全”一步到位的建设思想流行;另一方面，在SCM市场中，鱼目混珠或“挂羊头，买狗肉”的现象依然很严重。因此，有必要对SCM具体内涵及发展现状做一剖析。
SCM的层次模型
利用赛迪顾问常用的“信息化建设层次划分模型”，可以将SCM的具体内涵逐层分解，如图SCM层次模型如图1所示:
・自动化层:信息技术在单个步骤或单项功能中的应用，不涉及业务流程;
・运作层:信息技术在单个业务流程中的实现，仅涉及业务的实际运作，而不涉及业务的管理;
・管理层:信息技术在各项业务的管理活动（计划、监控、总结、修正）中的应用，如上一月采购任务完成情况总结、下一月采购任务的计划;
・决策层:信息技术在经营活动重大决策活动中的应用，如年度生产量的确定。
由于SCM系统中，“销售物流管理”与“进销存”系统中的“销售管理”模块紧密相关，“采购物流管理”与“进销存”系统中的“采购管理”模块紧密相关，不少原来销售“进销存”软件的IT厂商摇身一变，挂起了“供应链管理”的羊头，实际上卖的还是“进销存”软件。
另外，一些做“运输管理系统”（TMS）或“仓储管理系统”（WMS）软件的厂商也偷梁换柱，给自己戴上了“供应链管理”的大帽子。其实，这样的软件只关注诸如运输、仓储等物流业务活动，属于企业物流部门所需要的业务处理软件或独立的第三方物流企业所需要的行业应用软件，而不是通用的企业管理软件。
困难与建议
目前在中国市场，成功的SCM实施案例还很少，SCM在实际应用还存在许多困难，主要包括:
・预测与计划功能效果不佳。
产品生命周期越来越短，要求企业对市场反应越来越灵敏和迅速，许多企业希望借助先进的信息技术来加快市场反应速度。然而，即使是再精确的数学模型，也无法对宏观经济形势，消费者心理行为作准确计算，从而精确预测出某种产品的市场需求量，供应链管理软件同样有心无力。
・管理主体之间缺乏信任和协作。
在中国目前的市场中，渠道为王，决胜终端，已是不争的事实。在这样的一个存在互相博弈和激烈竞争的市场上，信任和合作比较困难，建立供应链联盟，建立统一的供应链管理系统难度较大。
但这并不是说毫无希望，比如公司自建渠道，自己开分店，品牌店，寻找加盟店等，这些只有一些跨国集团，具有雄厚的资金背景才能做得到，这些都是本土企业无法望其项背的。
・供应链中存在“信息孤岛”。
特别是在供应链中各个公司采用的内部信息系统不一样，需要解决很多复杂的接口技术，这也是一个令人望而生畏的方面。
总的来说，在SCM的层次模型中，层次越高的功能，实施的困难就越大;层次越低的功能，实施的困难相对比较容易，因而应用的普及程度也就较高。最低层的各种自动化技术，如EDI、条形码、GIS等技术，就已经得到了比较长足的应用，并不断有各种革新技术出现。而在运作层次上，各种物流系统如运输管理系统（TMS）、仓储管理系统（WMS）等都已经开始广泛的应用。
对于需求量、生产量的预测等供应链管理高级功能，企业不应该迷信技术，而应该把更多的精力放在技术以外的方面，如建立与供应链上其他环节的良好关系，改变管理观念，积极培养供应链管理人才，加强市场研究与信息收集、沟通机制等。
实施路径剖析
随着ERP厂商的逐渐觉醒，他们把越来越多的SCM功能追加到自己的产品中。与此同时，SCM领域的软件厂商也在扩展他们的软件功能，逐渐侵入原来ERP软件的领地。这样的情形同样发生在CRM领域。在这种情形下，人们不禁会有这样的疑惑:ERP、SCM还有CRM，将来会不会整合在一起？购买产品时，应该从多个厂商那里分别购买呢，还是从同一厂商统一购买？
对这个问题，我认为，答案既是“Yes”，也是“No”。一方面，几乎所有的厂商，都会本能性地扩展自己的业务范围，扩张自己的产品线，如IBM就是硬件、软件和服务都要霸占，软件帝国微软也早已经开始提供游戏机等硬件产品。
从这个意义上来说，将来一定会出现这样的软件公司:它既卖SCM软件，又卖ERP软件，或者是把这些产品统统整合为一个解决方案一块儿出售。你要是嫌东挑西选太麻烦而且资金充裕的话，完全可以在一家公司里统一购买，就像买品牌电脑一样。
另一方面，从技术架构这一角度来说，答案是否定的。在技术领域，分布式、标准化、组件化是不可逆转的潮流。从电脑中的兼容机的例子可以很好理解这一潮流。目前广泛流行的“面向服务的架构（SOA）“正是这一潮流的另一佐证。
品牌电脑过时了，还可以重新再买，反正代价也不是高得离谱。但企业的信息系统从头再建的话，其代价就远非一般企业能够承受了。
供应链管理市场规模范文2
西门子公司实施供应链管理的案例分析
欧洲西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2010年集团实现销售额760亿欧元，盈利41亿欧元，全球员工有40.5万。
西门子每年在全球采购130多个大类货物，价值400多亿欧元，超过年销售额的一半。其中约230亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关“直接产品”，即半成品和和零部件。170亿欧元用于采购集团通用产品，其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100亿欧元。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，西门子制定了供应链管理倡议。当年11月，董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由Babara Kux担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国区总裁和英国区总裁。供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
事实上，西门子没有实行完全统一的集中化的采购。集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。具体为：
2010年底前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。供应商数量要减少20%。
2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划，消减了20%的供应商，即74000家企业。集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。据麦肯锡咨询公司估计，实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。
西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。西门子认为，选择分链条要精益求精。当今的竞争已不再是供应商A和供应商B的竞争，而是供应链A和供应链B的竞争。
西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%，但在新兴国家的采购额只占全部采购额的20%。为了降低成本而增强竞争力，西门子将加大在这些国家的采购力度。中国在此备受西门子青睐，这也是为什么在供应链管理团队意吸收中国区总裁的原因。举个例子。西门子将为中国高铁建造100组列车，其中西门子自己的供货额仅为7.5亿欧元，而中方两家合作车辆厂的供货额将达30亿欧元。
西门子的供应链管理还重视环保内容，履行企业社会责任。集团计划到2012年底前投资1亿欧元打造绿色生产。今明两年内西门子将派环境专家检查供应商的环保情况，目标是使供应链每年节能1.7亿欧元，降低二氧化碳排放150万吨。2010年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程，所有采购经理必须接受该教材培训。当年西门子的主供应商中有953家进行了可持续发展力自我评估。以中国为例，西门子在上海、北京和深圳为中国供应商举办了首届可持续发展交流会。西门子还为供应商制定了一套行为准则（code of conduct）并经常检查其遵守程度。
给中国供应链管理型外贸企业的启示
作为全球最大的制造业国家，中国不可能永远依靠人口红利走低劳动力成本之路。况且中国大陆面临的外贸环境日趋不容乐观，针对中国“双反”案件不断增多，而且正在从发达国家向发展中国家蔓延。中国的制造业企业要提升产业结构，努力占据全球价值链的两个高端，即研发和销售。中国要努力发展和促进企业的供应链管理和供应链管理型企业。21世纪的竞争可能不再是单纯的企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。现在的趋势是，随着全球化的不断深化，企业间正在加快战略联盟的步伐。
大企业要努力优化自己的供应链
要看到随着中国经济的快速发展，我们的大企业已经有实力进行全球采购。我们的企业要培养世界眼光，不能仅满足于接单—生产—出口模式。从前的“两头在外”的加工模式是当时条件下合适的模式，但只能带来价值链最低的部分，已不能满足外贸企业产业升级的需要。大企业要在全球范围内加强对采购、供应商选择、运输配送乃至国外销售商选择等供应链环节的研究，努力整合资源。邮政、铁路、航空等具有天然优势的大型运输企业要努力依托自身优势，建设自己的供应链管理服务部门或子公司，成为优秀的第三方物流供应商。
中小企业要努力融入到全球供应链中
对于中小企业，受自身实力所限，最现实的做法应该是找准市场定位，成为本土大企业或者外国企业的供应链中的一环。争取获得长期稳定的合同，从而确保企业获得规划未来发展的基础。
要下大力气关注可持续发展问题
供应链管理市场规模范文3
关键词：零售业；供应链；低碳化；供应商；管理体系 文献标识码：A
中图分类号：F715 文章编号：1009-2374（2016）12-0086-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.12.040
伴随着我国改革开放程度的不断深入，市场规模逐步扩大，各行各业都取得了长足的进步，我国的零售业也得到了快速的发展与扩张。然而在此过程中，由于全球气候变暖等环境问题的日益严重，我国的制造业面临着巨大的节能减排任务，而处于制造业下游的零售业供应链体系也必然要面临着低碳化的发展要求。因此开展相关的研究工作便具有十分重要的作用与价值，应当引起人们的重视与思考。下文首先就我国零售业供应链管理的概念进行简要的概述，而后对我国零售业供应链管理的现状展开分析，并提出了一些详细的改进策略。
1 零售业供应链管理概述
1.1 供应链低碳化管理概念
低碳化的供应链是经过传统的供应链理论所演变形成的。供应链需要依靠对计划的执行、原料的获取、生产、运输以及最终的销售等多个环节来实现。在更为宽广的概念当中，可被理解为对于需求与供给之间的均衡。供应链的低碳化来源于对于供应链的可持续研究之中，同时也可将其称之为环保意识供应链亦或是环保供应链，这是一类对于供应链当中各个环节，采取综合分析之后从而选取对资源最为高效的利用以及对于环境最低破坏的供应链管理方式，其本质性的目的旨在实现对于供应链的整体性低碳优化。基于绿色理念且低碳环保的供应链结合了可持续性的价值观念以及对于环境问题的综合考虑，是一种友好型的供应链管理体系和可持续性的供应链管理方式，能够为企业提供新的发展动力。
1.2 供应链低碳化管理体系结构
供应链的运行参考模型囊括的范围：企业通过每一位客户之前的信息来往，包含了产品交易的全过程，由最初的订单确认，到最终的货款支付；每一类产品的运输，由最初级的供应商直至最后的消费者手中以及之后再次回收利用的整个过程体系；企业在产品的生产、销售过程当中同快速变化的市场环境所形成的互相影响以及对于总体需求量的明确直至最终每一项产品订单的完工。依据供应链运行参考模型的流程定义，可将其分割为三个不同的级别：第一等级，不同的流程类型；第二等级，不同流程的具体目录；第三等级，对于供应链当中各个节点企业的特性。并在此三个等级之下还可将供应链管理体系细分为四、五、六乃至更加细致的类型特征，并进行实际的特性描述，然而这并不包含于运行参考模型之中。
1.3 供应链低碳化管理的重要性
目前我国零售业企业在低碳化供应链的建设当中仍然面临着严峻的国内外形势影响，首先在国际影响当中，相关的国际标准化组织已经建立起了关于环境管理体系的制定，对于相关的企业再生产、经营等商业活动当中的行为有了明确的标准约束。通过ISO环境管理体系的建立与实施，也预示着对于环境的保护工作，已经由环境污染的末端治理转变为对与环境影响行为的整体化监督过程，这也更进一步推动着低碳化供应链管理体系的建立。通过对于低碳化供应链的落实，能够促进我国在经济结构的调整、发展方式的转型、能源资源的消耗以及提升能源利用率等方面上升到一个新的层次。
2 目前我国零售业供应链管理中存在的问题
2.1 零售商与供应商合作不足
在我国的零售业当中位于上游的供应商同下游的零售商之间存在严重的利益不对等关系，其中零售企业往往由于掌握销售平台，在商品采购的各种渠道与环节向供应商索要费用，诸如合同签约费、进场费、节日赞助费等。而这些不合理费用的支出一方面使得供应商的成本急剧上升，从而使他们无法给予零售商更低的供货价格，并且也会造成最终的利益分配不合理，使得整个零售业供应链长期处于较低的行业发展水平；另一方面各种名目的不合理费用支出也使得供应商与零售商的合作基础受到破坏，极易发生各类道德与法律风险，致使许多供应商不得不以牺牲产品质量来弥补企业损失，这样的恶性循环必将导致供应商与零售商的合作关系难以长期维持。
2.2 信息技术应用不足
我国零售企业在供应链低碳化的构建当中，对于信息技术的应用还存在一定的问题，主要表现在如下四个方面：第一，零售企业只是在内部的信息系统方面进行投入，还没有上升到供应链和客户关系的管理层上；第二，零售企业IT从业人员比较少，对企业竞争力的提高存在影响；第三，零售企业的信息系统的利用效率还很低；第四，把零售业信息化分为三个阶段：硬件基础设施建设阶段、软件基础设施建设阶段和核心业务系统建设阶段，目前我国多数零售企业还处于硬件基础设施向软件基础设施建设过渡的阶段，少数零售企业处于软件基础设施向核心业务系统过渡阶段。
2.3 物流配送效率低下
我国的零售企业长期以来在物流配送环节效率不高，深层探究其本质原因，可总结为如下两点：第一，由于我国市场经济起步较晚，零售企业的发展时间较短，因此在整个零售行业当中还未能够形成较大规模的零售企业，也就造成了企业无法拥有充足的资金来建设配套的物流配送转运中心。这主要是由于物流配送中心的投资成本较大且成本回收期较长所造成的；第二，通过技术层面来考虑，我国零售业目前所拥有的物流配送技术还不够完善，各个物流配送中心以及中央系统同具体的零售门店乃至上游的供应商之间无法实现实时的信息交互，知识配送效率严重不足。
3 我国零售业构建供应链管理体系的策略
3.1 构建供应商与零售商的伙伴关系
在供应链管理的每一个环节当中，均会牵涉到企业间的合作问题。在构建供应链管理体系的过程当中，构建供应商与零售商的伙伴关系是核心关键，诚信平等的互惠互利是双方开展合作的基石。对于零售企业而言在选取供应商之时，应当要结合企业的实际情况，并从企业的长远发展角度进行综合考虑，与合适的上游供应商建立战略合作伙伴关系。特别是在低碳化供应链的建设蓝图之下，我国的零售企业在面对更为复杂的体系管理之时，一方面要能够将“低碳消费”的深层潜力予以开采发掘，另一方面也要做好“低碳供应商”的选取工作。不断推行并日臻完善对于上游供应商的市场准入机制，能够在初级阶段当中便将产品质量不合格的供应商淘汰出局，能够极大地降低供应链的管理效率。这一制度的制定通常由零售企业的业务部门予以制定，而后经过采购委员会予以评定、审核，并最终交由总经理签字实施。这一制度的绝对核心是要严格落实对上游供应商的要求，其中包含了资金实力、信用状况、企业的技术能力与生产条件等多个方面。
3.2 发挥零售企业核心地位
在低碳供应链的每一个环节当中，每一个参与到其中的企业均具备有独立的法人地位，企业与企业之间并不存在上下级的关系，正是通过共同的利益追求与战略目标，促使企业间能够开展合作。而在零售业的供应链体系当中，零售企业应该发挥出主导地位的作用，作为产品生产、运输、销售等各个环节，所有信息要素、资金要素、知识要素的汇集点，低碳化供应链在零售业发展的过程当中，所发挥的作用不可替代。因而零售企业要制定出相应的低碳发展战略，其主要内容应当从如下四个方面来考虑：第一，对企业所存在的风险做出合理性的评估；第二，对企业自身实行碳排放清查；第三，明确碳排放标准、制定相关的减排目标，并结合企业实际生产经营状况制定出相应的减排措施；第四，监督碳排放措施实行情况；第五，实时披露企业碳排放数据。
3.3 构建零售企业低碳供应链
对于零售企业而言，只有其自身在实现了低碳化品牌的构建之后，才能够形成低碳化的市场声誉，并借助于自身的低碳行动来对供应商产生影响。零售企业构建低碳供应链的具体流程为：对供应链实行详尽的碳排放调查，确定出具体的碳排放名单，明确零售业供应链的碳排放标准，制定出详细的企业碳排放目标，对于企业所采取的碳排放措施内容实行有效性评估。鉴于零售业供应链的复杂性，零售企业应当同其供应链当中各个环节的企业，加强沟通交流，共同制订出相应的碳排放管理体系，并对供应链相关企业的碳排放执行情况进行全程追踪与监督，完善监管措施。低碳化的供应链运行参考模型，在原有模型的基础之上增加了环保、低碳等理念。其要求企业在进行供应链的建立知识，必须要从产品的生产阶段即需要考量产品整体的生命周期性，由原料的选取到最终的回收处理等一整个环节当中，都必须要考虑低碳化的生产理念。图1为零售企业构建低碳供应链的基本流程：
4 结语
在全球经济的发展规模逐步趋向于一体化，发展要求逐渐趋向于低碳化的大背景之下，低碳供应链的建立将直接影响到我国企业在市场经济体制下的竞争能力。本文主要通过对于我国实行低碳供应链相关问题的研究，首先对供应链的管理概念进行了简要的概述，而后针对我国零售业供应链管理的现状进行了深入分析，从而表明零售业将是我国实行低碳供应链管理的主要实施方向，最终希望通过本文的分析研究，能够为我国的零售业提供一些可供参考、借鉴的内容。
参考文献
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供应链管理市场规模范文4
供应链管理是北美的物流战略特点。供应链管理是指集生产商、供应商、分销商、零售商以及运输、信息及其他物流服务供应商为一体的管理——从产品的供应到最终消费，是物流管理的最高境界。其目标是使整个供应链从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的各个环节的高效协同工作，以最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平。在北美，目前尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可能采用的是不同程度的一体化供应链管理，但总的趋向是从20世纪70年代末业已形成的内部一体化逐步向90年代以来的外部一体化演化，一体化程度不断加深。以美国为例，进入90年代以来，近70％的企业将物流业务交由第三方物流公司或与外部企业缔结战略联盟与合作来加以运作，只有30％的企业实行物流自营，且主要采用物流服务部或物流子公司的形式。
（一）内部供应链组织的一体化
1.集中一体化
以成本优势参与市场竞争的企业，通常采取集中生产、整合物流战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲醇生产商——Mehanex公司（总部在温哥华）为例，该公司在世界范围的几个生产枢纽进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链管理，成功地以低库存水平实现了产品的高效交付，从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。
2.跨业务单位的内部供应链一体化
将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，是跨业务单位内部供应链一体化的实质。化工公司Acro以前将物流活动分散设置在不同组织部门，通过将世界范围的采购、原材料供应、生产计划、顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织，并由其重新设计物流过程后，不仅大大节省了流动资金，而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。
3.开发内部的水平组织或跨职能组织
开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行，不再按任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心，同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”，通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraft食品公司采用的正是这一模式，开创了跨职能的由制造、采办、质量、工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个“连锁”队伍，负责主要产品的生产、交付业绩。
4.建立物流服务部
内部的物流服务部门以市场为导向，全面负责成本，并向内部的服务对象索取费用。内部服务部门与内部客户磋商一份服务协议，规定服务水平。物流部门可为外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选外部供应商提供服务。内部的物流部门必须在成本和服务方面具有竞争力，并且内部顾客也不再享有免费或低价服务。休斯顿照明电力公司（HoustonLightingandPower）、Shell服务公司均执行了这一战略。
（二）建立独立物流子公司
该模式是指把公司或企业的物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995年，BellCanada公司就是通过建立独立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输、退货处理以及供应链咨询等服务。Progistix成立2年后，就将BellCanada的物流成本降低了30％。
（三）外部供应链一体化
1.外包物流
物流外包是指从外部购买物流服务，而不是自己从事物流业务或建立子公司。像其他结构变更一样，物流外包也是战略再造的结果。据估计，美国外包物流产值从1992年的100亿美元增长到1998年的400亿美元，到2000年可达到约800亿美元。RyderLogistics，TNTLogistics以及MenloLogistics都是典型的第三方物流企业。即使曾经出于安全性、高质量的考虑，由自己运输货物的化工业，也采用了第三方物流。DowChemical与MenloLogistics签署了第三方合同，将所有的Dow的货物交给MenloLogistics承运。Dow从Menlo经营的广泛的、计算机化的分销跟踪系统中深受其益。
2.战略联盟与合作
核心企业打破了供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。三菱汽车制造商便与GATXLogistics缔结了战略联盟。通过与三菱公司的信息共享，即使在冬天恶劣的天气下，GATXLogistics仍能保证三菱装配线连续不断的运转。GATXLogistics还在三菱的中西部供应商附近建起了三个交叉过载（将商品经过分类、简单加工和拣选后直接装车），大大提高了物流效率，一年大约为三菱公司节省了100万美元。
世界第一大零售商沃尔玛（Wal-Mart）以“天天平价”取得了年增长率高达25％的骄人战绩，也离不开与供应商互惠互利的战略合作。
二、北美物流战略的外部成因
（一）北美的地理、经济环境刺激了北美物流的发展
北美是现代资本主义的重心，是资本主义经济发展水平最高的地区，同时也是世界大自由贸易区之一，加之北美各国国土面积广、生产规模大、资源与生产分布不均衡以及产品的商业性强，大大刺激了北美物流的发展。
（二）微处理器的商业化和先进的信息技术为一体化物流提供了支撑
80年代以来，新的信息技术与微处理器的发展齐头并进。微处理器的商业化以及分布式数据处理取代了主机交易计算。在绝大多数企业中，新分布式的大功率微机十分充裕。低成本的硬件结合先进的软件，提供了按用户级完成绝大多数交易、性能控制以及决策支持信息的计算能力。企业可以利用计算资源把从采购，到制造再到制成品配送的综合过程作为整个物流来进行管理。关联数据库的使用以及新一代更强大的、费用更低的硬件技术，结合开放式的系统结构，为取得空前水平的物流表现并刺激物流创新提供了信息基础。同时，EDI、低成本和高度可携带的个人电脑、人工智能、条形码和扫描仪、无线电频率和卫星通信等先进信息技术的应用，为企业实现内、外部物流一体化提供了技术支撑。
（三）日本的成功经验唤醒了北美的物流战略再造
在美国，长期以来，企业采用的是“纵向一体化”战略。在市场环境相对稳定的条件下，该战略是有效的，但是在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的条件下，“纵向一体化”战略已逐渐显示出诸多薄弱性，如无法快速敏捷地响应市场机会，企业投资负担重，不得不从事自己并不擅长的业务活动，面临不同领域的众多竞争对手，纵向发展的市场风险大，难以获得期望利润等。
在日本，企业发展更多采用的是“横向一体化”战略。日本企业通过整合和利用外部资源大大提高了响应市场需求的速度，并赢得了产品在成本、质量、上市时间诸多方面的竞争优势。美国的A.T.Kearney咨询公司把美国企业普遍采用“纵向一体化”战略视为汽车等制造业缺乏竞争力的重要原因。
80年代后期，美国意识到，必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。1999年，美国国会提出了要为国防部拟定一个同时能够体现工业界利益的较长期的制造技术规划。由受托的里海大学带领的国防部、工业界、学术界代表及100多家公司组成的联合研究组最终撰写了一份“21世纪制造企业战略”报告。报告提出了以虚拟企业或动态联盟等供应链为基础的敏捷制造模式，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系。供应链管理在美国企业得到了迅速的推广应用。
（四）第三方物流公司的崛起推动了供应链管理的实施
一方面，20世纪70年代末和80年代初，随着美国对市场进入、经营线路、费率等运输管制的解除及运输经纪人的出现，运输市场竞争异常激烈，承运人和货主之间原有的买卖关系被打破。随后，加拿大也解除了运输管制。运输企业纷纷作为客户战略中不可分割的组成部分从事运营，不再是单纯提供运输的“车轮”公司，他们积极为用户设计、创新物流服务项目，迅速成长为提供多功能服务的物流服务企业（第三方物流企业）。另一方面，20世纪80年代以来，美国与加拿大两国贸易量的迅猛发展，一则造就了一批第三方物流公司，二则使得具有规模经济、专业化优势的第三方物流公司反过来又进一步推动了货主放弃物流自营，将物流业务实行外包并促进了货主在更广泛领域里实行供应链管理。
（五）北美自由贸易协定铺平了北美一体化物流战略的发展道路
随着1994年1月1日北美自由贸易协定的全面生效，美国在与加拿大长期经济合作的基础上，又与墨西哥加强合作，排除了关税壁垒及缩小了投资限制等其他壁垒，为构筑北美一体化战略铺平了道路。跨国公司的纷纷成立客观上要求加强供应链管理，以提高物流效率和获利能力。
（六）零售商渠道地位的变迁，引发了需求拉动型的供应链管理
尽管长期以来北美经济趋向消费驱动性，广告力度很大，但制造商仍然采取的是通过分销渠道将其产品推销给零售商的经营战略。随着顾客消费水平的不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加之政治、经济、社会环境的巨大变化，顾客需求的多样性和市场变化的不确定性不断增大，渠道地位发生了显著变化，产品在供应链的流动方式转由大型零售商决定，需求拉动型的供应链管理应运而生。
三、物流战略演化的内部成因
（一）消除部门间利益冲突
部门间利益冲突的消除是内部一体化的成因所在。一方面，物流系统的构成要素（采购、运输、配送、储存、包装、定单处理、库存控制等）既相互联系又相互制约，其中一项要素（活动）的变化，会影响到其他要素相应地发生变化。如运输越集成，包装越简单，反之，杂货运输对包装要求就很严格。再者，商品储存数量和仓库地点的改变，会影响到运输次数、运输距离甚至运输方式的改变等等。因此，只有对系统各功能破除分项管理，进行统一管理，才能更有效地提高整个系统的运作效率。另一方面，物流各项成本间存在交替损益关系。如减少商品储存的数量可以降低储存成本，但由于储存数量减少，在市场规模不变的情况下，为了满足同样的需求，势必要频繁进货，增加了运输次数，从而导致运输成本的上升。也就是说，在追求库存合理性时又牺牲了运输的合理性。采用分项物流管理的各个部门追求自身的“最优化”，势必会影响到整个系统的优化性，只有通过采用一体化物流管理把相关的物流成本放在一起考虑，才能实现整个系统的最优化，实现最低总成本物流。
（二）提高物流绩效
提高物流绩效是创建物流子公司的根源。物流子公司作为企业专司物流业务管理的组织部门，通过对物流业务统一指挥并实行独立核算、自负盈亏，自然会加强对物流成本核算，不断提高物流效率和劳动生产率。与此同时，企业多余的物流能力可参与社会经营，避免了物流能力的闲置和浪费。
（三）强化核心竞争力
强化核心竞争力是追逐外部一体化的动因。进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究逐渐转移到企业核心竞争力领域。核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式（外包）或非合同的形式（战略联盟或合作）交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益，将上述五种核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。
四、中国的企业物流现状
从宏观和外部环境来看，中国发展一体化物流存在着各种瓶颈，诸如：长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；缺乏物流的法律、法规建设；长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；就业机制和社会保障机制不健全；第三方物流市场薄弱，等等。从微观环境来说，企业物流管理与运作也不容乐观：
（一）物流支离破碎，整个系统的运作效率低下
受宏观环境的影响，企业没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。中国的多数企业在管理机构设置上没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以物流总成本为例，根据1997年IMF的数据，美国的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中国的却占GDP的16.9％，且中国业内人士估计可能在20％或以上。
（二）信息滞后，物流难以畅通无阻
在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，且不说企业无法实现内、外部物流一体化以寻求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理，就连基本的物畅其流也难以做到，更不用说去抓住稍纵即逝的机遇，快速开发出高性能、高可靠性、价格合理的新产品并准确及时地交付给顾客，满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求，进而强化企业的竞争能力。
（三）粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育
面临“经济全球化”、“物流无国界”的经营环境，美国的企业在与日本企业竞争时，已经感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。随着中国加入WTO，对外各种贸易壁垒的逐步取消，应该说，中国企业更是面临着前所未有的挑战，然而中国企业的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀虽小，五脏俱全。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，奉行肥水不流外人田的原则，进行物流自营。由于这些部门或专业公司大都围绕着母体转，饭来张口，衣来伸手，不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重；时下，还有一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比较优势的第三方经营。如此这般“大而全”、“小而全”并仅依靠企业自身力量参与国内、国际竞争的粗放型物流经营，不仅会拖累企业自身的核心能力，更谈不上以整个供应链的核心竞争力参与国内、国际竞争。
五、对中国企业物流发展战略的启示
（一）提高物流信息化水平，为实现一体化物流奠定基础
中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。
（二）消除部门间利益冲突，构筑一体化物流
在激烈的市场竞争中，中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，通过一体化物流，既提高顾客服务水平，又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但至于是否每个企业都成立物流服务部甚或物流子公司，笔者认为，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的主业中，将物流交给第三方经营。当然，对于那些大规模的制造企业来说，如TCL、美的、科龙等，号称要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考。在不需大量投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。
（三）广泛运用第三方物流
为了发挥各自的比较优势，生产性企业应从繁杂的物流活动中解放出来，将自己的主要精力用在自己的核心业务上，以提高自身的核心能力，将物流服务交由第三方物流服务公司，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。
（四）缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。作为小型生产性企业更应走出“小而全”的误区，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。
（五）开拓全球性物流，寻求全球性市场空间
中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对顾客的快速反应、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。
此外，中国企业要按市场规律构筑适合自己的物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府在物流法律、法规建设，社会保障，就业机制，物流人才培养，物流基础设施建设，信息基础设施建设等方面，要为企业实现一体化物流管理和一体化供应链管理创造有利的硬、软环境，提供必要的政策保障；要积极培育和发展第三方物流服务市场，以满足企业寻求物流外包或战略联盟的需要。
总之，从北美的经验来看，物流战略已从内部一体化向外部一体化转变；供应链管理已成为竞争战略中非常重要的组成部分。供应链的高效运转，离不开供应链合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的价值观，离不开有利的环境和先进的信息系统。中国的企业应当积极探索，锐意进取，直面入世后国外竞争对手的强有力挑战，将一体化物流管理、供应链管理纳入到企业总体战略中加以运作，缩小同发达国家企业在物流管理和产品竞争力上的差距，稳定和提高国有产品在国内市场的占有率，并进一步开拓国际市场空间。
【参考文献】
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供应链管理市场规模范文5
1. 物流管理的基本概念
1.1物流概述
物流是一个新的科学分支，它最早起源于美国。1985年，美国物流管理协会对物流的定义是：“现代物流是以满足消费者需求为目的，对原材料，中间库存，最终产品及相关信息，从起始点到消费点的过程中所需要的有效的物流流动和储存进行计划，执行和控制的过程。”
传统意义上的物流，通常是指一个产品在空间与时间上的位移，为解决商品生产与消费的所在地是不同地理位置而产生的实践差异。直到上世纪八十年代，传统物流向现代物流转型。现代物流是利用现代高科技的信息技术，打破了运输环节独立于生产环节以外的界限分离，通过建立供应链管理，来实现对企业销全过程的计划和控制，以实现物流信息化，利用信息技术对传统物流业务进行优化整合，达到降低成本，提高工作效率的目的。
1.2物流管理
物流管理是一个系统的管理过程，通过协调市场，企业，供应商之间的物资与信息的流动，以满足客户的消费需要。它构成了企业价值链的基础环节，是企业获得竞争优势的关键。
企业物流是指企业在生产过程中，从原材料供应，经过生产加工，到产品的销售以及对生产和消费过程中产生的废物进行回收和再利用的完整的活动周期。
2. 物流管理在企业管理中的重要地位
随着企业经济环境，社会环境的不断变化和科学技术的快速发展，现代企业都面临着前所未有的机遇与挑战。物流管理也被越来越多的企业纳入企业战略计划中需要考虑到的重要因素，其具体表现主要有以下方面： 本文由收集整理
2.1供应链管理系统的一个重要组成部分
从传统的观点看，企业物流是企业中的一个属于支持性质的部门，仅仅只是对企业的生产和销售起到一种支持和促进的作用。然而在现代的供应链管理环境下，物流系统和生产系统中的地位是同等重要的。现代物流在整个供应链中都有着不可忽视的重要地位，它是连接供应链中各个企业的关键，是企业建立合作关系的基础。因此，物流管理是供应链管理系统中的一个重要组成部分。
2.2企业对物流的管理是提高企业经济效益的重要手段
在物流管理的过程中，通过企业内部物流系统的改造，使物流管理水平得到提升，降低了企业物流成本和库存成本，提高了库存周转率和资本回报率，使企业从物流中心获得丰厚的利润，提高了企业的经济效益，增强了企业的竞争力。
3. 企业物流管理中存在的问题
3.1物流观念陈旧，缺乏正确的认识
受传统的物流管理观念制约，物流企业服务有限公司一般都存在着经营成本大、资源浪费严重、管理模式落后、交货不够快捷、安全性差、缺乏竞争力等缺点和劣势。极大的影响和制约了物流企业服务公司的发展与壮大。
3.2企业物流管理滞后，现代化设备不足
许多企业在物流管理的过程中，仍然停留在纸笔时代，或者一些企业虽然配备了电脑等现代化设备，但没有形成一定的系统，更不用说通过网络管理企业物流的方方面面。虽然有些企业应用了现代物流设备，但是效果一般都不好。长期以来物流专业人才稀缺，主要原因是物流管理人才培养没有得到相关企业和部门的足够重视。
3.3物流管理中对现代信息技术的应用水平落后
在我国，现代信息技术应用水平落后这一因素已经成为制约中国物流业发展的技术瓶颈。这不仅严重影响了中国物流行业的发展和物流市场规模的扩大，也阻碍了物流管理服务方式、运作模式的组织创新和发展，制约了物流市场的竞争力和自动化水平的提高。
4. 加强企业物流管理的对策
4.1要积极建立和完善企业物流管理信息系统
从生产规划，采购到仓库管理，目前的物流管
理业务和库存控制操作系统是具有多样性和复杂性的。如何使企业的物流总成本达到最低点，依靠人工记忆的处理是困难的而且是不可能的。如果不能保证正确的购买，验收以及保证货物质量和交货，就会导致浪费时间，致使库存堆积，交货延误，成本增加，进而企业就会失去为客户服务的机会。因此，信息技术以及信息系统的应用是必不可少的。至于要用什么样的信息系统，企业应该从自身的情况考虑，选择最合适的信息系统，来满足企业自身的需要。
4.2转变管理理念，完善物流管理知识
首先，企业必须树立现代物流管理理念，改变过去只重销售忽视物流管理的思维模式，加强对物流管理在企业战略层面的分析和研究，建立符合实际业务的现代企业物流运作模式。其次，企业应重视供应链管理的思想，对企业的核心业务要加大力度管理，并积极与供应商和用户进行及时的联系与沟通，实现供应链管理系统运作整合，提高企业的市场竞争能力。再次，应树立绿色物流的概念，积极采用现代科学技术，促进企业物流的可持续发展。
4.3加强物流人才培训体系的构建
中小企业需要的综合物流专业的管理人才稀缺，是制约当前物流管理服务创新与发展的关键因素。以培养先进的物流技术和管理人才为中心；是物流人才管理的优胜劣汰竞争机制，在物流理论学习的同时，公司还应设立物流示范操作区，使工作人员将理论与实践相结合，形成具有创新能力的物流管理人才。为了适应市场经济对物流人才的需求，培养高素质的现代物流人才，首先要认识到物流人才培养的紧迫性和重要性；其次，要建立和完善物流管理人员资格制度和相应的培训体系，并运用相关激励措施，加强物流人才教育培训；再次采取教育和在职培训相结合的方式，调动各方面的力量，培养现代物流人才。
4.4改善物流管理信息化
提高物流管理信息化，加强施工企业的信息化建设。物流中心是现代物流服务体系的支撑点。通过网络平台和信息技术将客户，供应商和制造商联合起来，有效地控制物流管理的各个环节，实现信息资源共享。建立物流信息共享知识，提高物流信息化水平。实现物流信息系统的改进和升级，充分发挥现代科技的作用。加强物流信息系统管理是提高中小企业的物流运作效率，降低营运成本的关键。
供应链管理市场规模范文6
谨防蓝海变红海
多次的降准、降息带来各类资产收益的持续下行，资金端和资产端供需出现失衡，从而出现“资产荒”。盈灿咨询高级分析师张叶霞对《经济》记者表示，随着优质资产获得变得更为困难，供应链金融由于基于真实的交易，具有相对较好的收益，从而受到包含P2P网贷平台在内的互联网金融平台的青睐。
P2P网贷为供应链金融的资金来源开辟了新渠道，解决了以往中小微企业的融资缺口，降低了融资门槛。目前，P2P网贷供应链金融业务包含两种主要方式，一种是直接围绕核心企业提供融资服务；另一种是和商业保理公司合作。
上市系背景的P2P网贷平台开展供应链金融业务最为常见，上市公司或出于整合自身供应链角度，以参股、控股、自建等方式通过P2P网贷平台来构建完善供应链金融体系，提高供应链资金运作的效力，通过金融“换媒”摆脱对银行的依赖，解决资金来源问题和天花板的限制，降低供应链整体的管理成本。
但拓展P2P的供应链金融业务也会面临很大的局限性。首先P2P可能还面临新规出来以后的进一步规范发展，但是在供应链中它不仅仅需要资金的支持，还需要有很多其他的金融产品和服务，比如投资银行的现金管理。
另外，今年8月24日，银监会、工业和信息化部、公安部、国家互联网信息办公室联合的《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》规定，网络借贷金额应当以小额为主，同一自然人在同一网贷平台的借款余额上限不超过20万元；同一法人或其他组织在同一网贷平台的借款余额上限不超过100万元；同一自然人在不同网贷平台借款总余额不超过100万元；同一法人或其他组织在不同网贷平台借款总余额不超过500万元。
除了借款额度的限制，中央财经大学金融法研究所所长、中国互联网金融创新研究院院长黄震认为，目前P2P在中国有一点被误解，以至于有点污名化，即使供应链金融是一个很大的市场，有潜力可挖，但是中国对于这些事情都是一窝蜂上，蓝海很快变红海也是有可能的。
一般来讲，P2P平台资金成本较高，较难与中小企业进行匹配，P2P平台要想突破供应链金融还需要进一步优化模式，降低资金成本。格上理财研究中心研究员樊迪认为，在目前资产荒的大背景下，无论传统金融企业，还是新兴金融机构都致力于供应链金融市场的开发。但目前的模式主要还是集中在淘宝、京东这样的大型电商所开发的模式下，未来供应链金融将会各式各样。
怡亚通宇商金融副总裁宁洁告诉《经济》记者，供应链业务本质上就是追求与上升势头或行业合作的生意，供应链业务中有一条风险原则就是不和下降通道中的企业合作，哪怕对方是国企。所以，无论何时供应链行业中核心企业的供应链金融板块都是投资风口。“2020年我国15万亿元供应链金融市场规模，势必会出现更强大的供应链共享平台。我认为未来这个市场，将是由多个擅长做供应链金融配套服务的企业与金融机构合作经营的市场，不是完全属于传统商业银行的，也不是完全属于民间金融的，而是大家合作共赢的市场。”
3项技术助突破
“互联网+供应链金融”的发展趋势也是目前市场关注的重点，“互联网+供应链金融”未来将呈现什么样的发展趋势也备受资本期待。
随着互联网的发展，许多交易从线下转移到线上，款项支付也从银行向第三方支付平台转变，樊迪告诉《经济》记者，在供应链金融领域，互联网平台由于有大量的交易数据及用户资源，其发展互联网金融具有较大的优势。
易观互联网金融总监马韬也表示，未来在供应链金融中，互联网、云计算、大数据等技术将会更为广泛和普遍应用，使物流、信息流、资金流、商流更好地合一，进一步降低融资风险。
“以往传统的供应链金融通常由银行来主导，但互联网成为传统产业转型升级的驱动力，也为供应链金融注入了新活力。通过与互联网的融合，供应链金融生态圈也将进一步升级。”张叶霞称。
国美金融供应链金融事业部负责人张鹏也对此表示赞同，“银行不再是供应链金融产品与服务提供的绝对主体，有更多的市场主体参与产品与服务的提供”。在互联网和大数据的影响下，更多的企业利用自身的信息优势、交易资源优势以及客户资源优势，纷纷转型成为供应链金融产品与服务提供主体。这也给供应链金融成爆发式增长提供了有利条件。
“互联网+供应链金融”目前来看，虽然前景很光明，但形式并不明朗。
黄震表示，“互联网+供应链金融”的发展和突破需要3项技术。其一，现在更大的机会在于物联网，物联网技术需要引起我们高度重视来促进供应链金融的发展；其二是区块链技术，运用区块链技术作为全网记账形成的共识优势，解决了过去封闭记账和各部信息不相通的问题；其三就是人工智能，大数据处理的能力更强，所以对于有关供应链上下游企业数据的处理会更加高效、精准和及时。“所以供应链金融要呈现新的业态模式，就要运用新的工具和技术。”
供应链金融未来的发展趋势具有4个明显的特征。第一个特征是供应链金融本身的产品模式进一步创新。目前应收端资产证券化相关的手段在进一步完善，销售端产品模式创新明显的一个业务特点就是高频、小额、短周期，即融资的需求更紧迫，单笔融资规模小，需要更多的是短周期的产品。第二个特征叫数据推动一切。整个的信贷贷前征信评估和贷中进一步自动化的审批，都要去适应高频、小额、短周期的需求，尤其是贷后，通过监控交易性的大数据会反映出一些预警。第三个特征是行业化。因为金融的核心是风险管理，供应链金融的核心是用经营的眼光来判断金融风险，相当于用做生意的眼光来看信贷本身。第四个特征是生态化，比如银行对于账户技术、资金成本、资金结构等有优势，核心企业和供应链金融的服务商都有自己的技术优势，结合这些优势更好地去服务实体经济，进一步生态化，也是供应链金融未来的特征。
除此之外，投中研究院分析师陈伟认为“互联网+供应链金融”还要先解决两方面的问题。一方面要解决财产的风险问题；另一方面要解决征信的问题。
链条竞争显优势
英国供应链管理专家马丁・克里斯托弗（Martin Christopher）在1992年指出，21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
对此，上海文沥信息技术有限公司CEO钟胜九认为，供需链条其实涵盖了狭义面向供应端的供应链和面向营销端的需求链，供需链代表了从消费者到渠道、企业本身、供应商等整个从产品到消费者的链条，未来一定是整个供需链条之间的竞争。
宁洁也表示，市场格局一直是供应链之间的竞争，只是以前是一家公司自己做完所有的供应链环节，现在越来越多的公司意识到要加强自己的“长板”即核心竞争力，把“短板”外包，这个企业的“短板”往往是另外一家企业的“长板”。博弈的市场竞争是局部的，在整个市场的格局，永远是合作的，生意人和生意人的合作共赢。
