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现代项目管理范文1
测和控制过程进行管理以达到预期的目标。它作为一门理论科学，侧重于项目管理的理论、模式、过程、方法和技术的研究，并不断在管理实践中吸收管理经验；作为一门实践科学，已广泛应用于工程投资和建设各领域，取得了良好的管理效率和效益。
我国虽然在二十世纪八十年代才引进和学习国际项目管理先进理论和方法，但却随着改革开放和经济建设的迅速发展，显示出强有力的生命力。不仅约有一百多世界著名的工程公司和项目管理公司相继进入中国市场，而且国内业主和承包商已广泛应用项目管理方法和技能。目前在合同额达数千万美元的项目，特别是合同额达数十亿美元的项目中，已广泛应用PMC、EPC、EP和EC等项目管理方法。
项目管理方式的国际化
市场经济发展是一个优胜劣汰，资源不断优化组合的过程。项目管理最大特点是把资源最佳地组合到投资和建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理，人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一，低成本、高品质满足业主或用户的需求。
我国应用项目管理方法和技能是从学习鲁布革经验开始的。从上个世纪80年代开始先后经历了五个阶段：从1982年开始，进入鲁布革经验学习引进阶段；1986年到1992年，为鲁布革经验研究试点阶段，根据国务院文件精神，50家试点企业成为我国施工管理改革的先锋；1993年到1997年，进入鲁布革经验推广阶段；1998年到2001年，进入应用项目管理方法和技能的完善规范阶段，作为标志性事件，建设工程项目管理规范出台；2002年随着经济全球化和我国加入世贸组织，应用项目管理方法和技能进入一个创新发展阶段，培育发展工程总承包，进而实现丁程管理方式国际化巳成为必然趋势。
目前，我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革，这就是全面推进工程总承包和项目管理，积极开拓国际承包市场，带动我国高新技术、物资设备的出口，促进劳务输出。当前，国际工程投资和建设市场形势是投资国际化的程度越来越高，国际资本进入中国和我国投资者逐步走向国外的份额也越来越大。特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装，逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批具有国际竞争实力的工程总承包企业和项目管理公司，就不能在国际承包市场上拿到工程总承包业务，也不能带动我国设备、材料的山口，在国际工程承包巾场就没有我们的一席之地。
目前，我国在国际工程承包市场的占有份额非常小，全世界每年国际工程承包的总金额在1万多亿美元左右，我们只拿到1％多一点。在新一轮国际竞争与合作中已远远落伍。为此，只有开拓国际工程承包市场，尽快培育发展一批具有国际竞争实力的工程总承包和工程项目管理企业，并在管理体制、管理理念、管理方法和管理人才上与国际接轨。
项目管理人员的职业化
项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展使得项目经理的职业化发展成为一种发展趋向。项目管理的职业化发展使得项目管理人员在职业生涯的规划中，可以将自己的一生定位在管理大大小小的项目中，从一个小的项目经理逐渐成长为一个大的项目经理，而不是最终脱离项目去担任职能部门的经理。
随着项目管理知识体系的完善，项目管理职业化已在西方发达国家逐步形成并迅速发展壮大，项目管理职业经理已成为内领阶层追求的一种黄金职业。到目前为止，全球已有16，500，000名项目职业经理。美国项目管理协会于1984年推出的PMP认证考试，对项目管理职业人员的知识与技能、职业道德以及职业生涯发展都制定了标准。近年来美国PMP认证得到了飞速发展，已成为公认的项目管理国际化认证标准，并同时用英语、德语、法语、日语、中文、韩语、西班牙语、葡萄牙语等九种语言进行PMP资格认证考试。
我国项目经理职业化的发展最早起源于工程建设领域，目前，建筑工程领域已培养了近日80万名项目经理，获得建设部资质的就有50万人之多，其中一、二级项目经理有15万多人。二十世纪八十年代初，我国务部委先后组团出国考察，收集、整理出版了大量资料，但却因“工程建设程序”的缘故束之高阁。只有少数部门、院校、协会和单位坚持不懈地研究和总结项目管理和项目管理模式，出版了大量教材、书籍，培训了一批项目管理人员。其中，中国勘察设计协会早在1991年就成立了相应机构。1997年，受建设部委托、原化工部领导的石油、化工勘察设计协会(暨中国工程咨询协会和中国勘察设计协会项目管理专业委员会)，从1997年开始组织十名具有丰富工程经验、熟悉国际工程总承包程序、方法的专家、教授进行长期研究，先后编写10册近200万字的项目经理培训教材，举办62期项目经理学习班培训近6000名各项目管理人员，为推行项目管理奠定了理论基础和人才条件。二十世纪九十年代中后期，不少院校和培训中心、管理咨询公司也加入进来，开设PMP课程，举办PMP、CPMA等培训。其中，国家外国专家局培训中心是美国项目管理协会在华从事项目管理专业人员(PMP)认证考试的唯一机构，全面负责组织PMP和即将推出的CPMA等在华的认证、笔考和计算机考试。同时，PMI授权国家外国专家局培训中心为PMI的教育培训机构，负责推广项目管理知识体系。自2000年初，PMI和国家外国专家局培训中心在华推出PMP考试以来，已有5000余人接受培训，举办了四次PMP考试，有近千人参加近200人在前三次考试中通过PMP考试，并取得证书，培养了一批国际型的项目管理高级人才。现在PMP已成为继MBA、MPA之后的第三大金字招牌。我国承诺在2008年北京奥运会前，PMP人数将达到5万名。目前PMP人数已达到了3千名，并已有700人报名参加PMP考试。PMP在中国推广仅有3午时间，而印尼开展PMP已经有十余年时间了(始于1992年的Cal-tex)。但到目前为止，印尼PMP人数大约只有400名。在印尼的大公司包括：Ericsson，VICO，BP，AstraGraphia，MinCom，Nokia，Unocal和Freeport McMoran。这些公司都把PMP考试作为员工职业发展计划的一部分。特别是诺基亚公司，许诺将2个月的基本工资作为通过PMP考试的奖励。目前，我国劳动和社会保障部和人事部、建设部已建立国家职业资格认证。中国项目管理师(PMP)是劳动和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、项目管理帅、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。建造师是人事部和建设部在全国范围内推行的执业资格制度，根据《执业资格标准}，建造师分一级和二级，取得建造师执业资格证书后，还须经过注册登记，方可以建造师名义执业。今年9月举行首届职业建造师资格考试，届时将诞生第一批职业建造师。
项目管理业务的产业化
二十年来，随着中国改革开放政策的深化，项目管理迅速发展，并被业主和承包商广泛接受。目前，在中国合同额达数千万美元的项目，特别是合同额达数十亿美元的项目中，PMC、EPC、EP和EC等大多数项目管理方法共存并显示出强有力的生命力。
开放以前，我国工程建设管理体制基本是沿用前苏联的模式，条块分割；政企不分，国家批项目，部门下计划，主管部门搭班子管理，勘察、设计、施工单位执行计划。改革开放以后，国家双管齐下，一方面通过扩大自主权、技术经济承包和体制改革，使企业逐步成为自主经营的法人实体；另一方面通过税收改革、财政改革、价格改革、外汇外贸改革、金融改革、基本建设体制改革和对外开放，把企业逐步推向市场。所以，早在20世纪80年代初中央各部委便组团出国考察国际通告的项目管理和项目管理模式，收集、整理了大量资料，并于1984年先后印转发《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》、《工程承包公司暂行办法》等文件；与此同时，世行贷款项目—鲁布革水电站按照国际通告模式在国内公开进行国际招标，引入项目管理和工程总承包。随后，项目管理和工程总承包试点全面展开。1987年正式推行业主负责制、招标承包制、工程监理制。一批工程项目先后采用了EC、DB、EPC等方式，尤其是世行和国际金融组织的贷款和援助项目及国外投资项目。经过十余年实践，我国已有200余家设计院、施工企业具备了EC、DB、EPC能力。1999年国务院和建设部先后转印发了《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》和《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》等文件，全面推广项目管理和工程总承包。其主要的管理方式有：(1)业主组建PMT进行项目宏观管理；(2)业主邀请PMC进行项目管理；(3)承包商聘请专业项目管理机构以赢得投际、进行项目管理和实现项目利益最大化；(4)对于几百万人民币的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自己担当项目管理者角色。
近几年来，随着我国改革的深化、开放的扩大、投资的增加，我国的项目管理从宏观体制到微观运作都发生了根本性的变化，不仅在项目审批、项目评估、项目资金管理、项目招投标、项目合同管理、项目监管等方面建立了新的制度，而且越来越多的中外项目管理公司和工商企业应用工程科学、控制科学和信息科学为理论指导，使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法，有效控制信息技术、通信工程、生化医药、产品开发、金融证券保险、物流等项目全过程。其中尤以信息技术产业最为明显，广泛应用于软件开发、系统建设等项目。从而，不仅低成本、高品质满足业主或用户的需求，而且大大的拓展了市场份额，形成了一个新的产业。
项目管理市场需求高速增长
我国期望在本世纪初的二十多年里全面实现小康，在本世纪中期把我国建设成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家，这是中国各族人民的共同理念和基本国策。经过改革开放，中国社会主义经济取得了持续、高速、健康发展，显示出勃勃生机。投资、消费和出口需求高速增长以及人们对住房、汽车、教育、健康、信息等消费的不断增长是中国经济发展新动力。中国经济发展速度、数量和质量、经济结构和效率十分协调。全球都关注着中国伴随经济快速增长和大规模现代化建设而出现的巨大市场。今年，中国经济增长率预计为7％，固定投资增长串为12％(远高于美国环球观察公司今年对全球55个建设投资市场的预测)，这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和EPC的巨大市场需求。
中国投资环境良好，是吸收外资最多的国家之一。长期以来，中国外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多。正在进行的重大基础工程有西部大开发、西气东输、西电东送、南水北调、青藏铁路、北京奥林匹克运动会、上海世博会、上海交通运输建没、生物环境保护、城乡电网改造、东北工业结构调整和技术改造，其中蕴涵巨大的项目管理市场商机；通过竞标，会有越来越多的中国和外国：I程公司、项目管理公司应用工程科学、探制科学和信息科学为理沦指导，使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法动态管理和有效控制项目全过程获得更大的市场份额。
但是，我们应该很清楚地意识到，项目管理在中国起步较晚，目前的项目管理水平与高速增长的经济建设不相适应，也不利于参与国际竞争，必须奋起直迫，赶超国际先进水平。展望未来，我们面临的不仅有大好机遇，还有严峻挑战：
(1)由于长期的计划经济影响，大多数单位和企业还未完全摆脱传统观念的束缚，即使改为公司的企业，也大都未到位或未完全到位。所以不仅多数项目业主没有产生较强求最大化动机，而且多数工程咨询、施工企业也没有产生较强的利益驱动力。所以，尽管政府一再强调工程总承包的好处，但大多数单位推行项目管理，建立项目管理体系或委托他人全过程管理都不够积极主动。
(2)建立市场经济体制一直是我国改革的方向。但在实际运行当中却存在不少问题，诸如地方保护、待业保护、黑箱操作、受贿行贿等，一定程度削弱了市场竞争压力。加之，我国固定资产投资活跃，客观上也使一些企业处于“吃不饱，饿不死”状态，自然很少有人积极主动推，行项目管理，进行资源整合创新。
(3)我国大多数单位和企业都存在大的不强、小的不专等弊端。因为市场性和非理性的混合体，我国市场非理性成分更多一些，重视市场利润，忽视内部支撑，势必影响企业长远发展。
(4)我国大多数单位和企业或企业家由于缺乏长远发展目标，所以创新精神不强，看家护院意识较强，准都不愿兼并别人，谁都不想被别人兼并，竞争合作意识不强，很少出现企业合并、兼并的重组行为，即使有也往往存在“拉郎配”的痕迹。大家挤到一条道上竞争，都把对方视为对尹，利用种种子段挤压对方，打价格、低报价竞标，争得两败俱伤。结果只能是同一层次的单位和企业经营范围雷同。专业设置相近，弱的死不了，强的活不旺，整个产业结构不合理，难以形成EPC、PMC等承包体系。
(5)我国大多数单位和企业受传统经济体制影响较深，政府的作用力很强。尽管在当前体制改革经常强调通过市场机制来推动资源配置和企业重组，但行政措施多于经济措施，行政调配多于市场交易，生产要素流通不畅，资本市场不发育。这样不仅影响项目本身的资源配置，而且更影响产业内跨地区、跨行业的合并、兼并和资源重组。
现代项目管理范文2
[关键词]科技项目 现代项目管理 应用实践
[中图分类号]F284 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2016）06-0036-02
项目管理的发展主要分为传统与现代两个阶段。现代项目管理得到了充分的发展，主要包括两种意义。第一种，就是主观意识上对项目的具体特点与规律对组织进行管理；第二种，就是指单纯的管理学科，主要包含了综合、范围、进度、成本、质量、沟通、采购、风险以及人力资源九大系统，这些系统之间关系密切，共同发展。而在科技项目中应用现代管理技术可以有效地提高项目的整体质量与进度，为科技项目的顺利开展奠定夯实的基础。对此，下面我们对科技项目中监理现代管理的应用实践进行相关探讨。
一、基于现代项目管理的立场对我国现代科技项目问题进行分析
通过对我国现代科技项目开展过程的详细分析，集运项目管理的相关理论，对现阶段我国现阶段科技项目存在的问题进行了总结与归纳，具体如下：
（一）缺乏对项目全周期、系统的综合管理
现代科技项目开展的整个过程中，会根据不同项目的不同特点建立其详细的工作计划，根据与前期制定的相关计划进行对比，分析存在的问题与偏差。在环节完成之后，不管工作项目时间完成与否都会结束整体工作。这种现象在整个科技项目中较为普遍。相关科技管理、科研人员对前期项目的评审工作较为重视，忽略了对项目开展过程以及验收的重视。
（二）项目监控机制尚未成熟，缺乏相关节点控制
科技项目的整个过程较为复杂繁琐，对工作人员的素质要求较高。但是在实际的工作过程中，工作人员有着不同的工作经验、工作单位、管理部门，他们之间缺乏有效的配合，对于不同环节出现的问题没有进行及时控制，降低了对项目整体质量、成本等环节的控制与管理效率。这是我国现阶段科技项目中存在的主要问题，此种问题最终延迟了项目进展期限，直接制约了项目整体成果的研究。
（三）尚未形成有效的项目组织管理模式
现阶段，我国科研机构的主要形式以层次化以及项目结构为主，在管理过程中存在很大的问题，造成了管理过程中部门之间沟通协调问题，使得部门分离。
（四）没有风险意识，缺乏对项目的知识产权管理
科技项目在开展过程中有着一定的风险性，存在着一定的不稳定因素。在我国现阶段的科技项目开展过程中，缺乏系统的风险计划，对科技项目开展的进程与结果有着直接的影响，甚至会造成项目的突然中止。因此，在科学技术高度发展的今天，要提高对科技项目的重视，加强其开放性，提高对相关成果、知识产权管理的重视。
二、科技项目中使用现代项目管理的必要性
通过对现代项目管理模式的了解与分析，对我国科技项目的自身特征进行总结与归纳，通过对科技项目中使用现代项目管理中存在的特殊性与可行性进行详细分析，确定了在科技项目中应用现代项目管理的必要性。
（一）科技项目管理的主要特征
第一，在科技项目中使用现代管理模式，具有一定的独立与一次特征。每一个科技项目是基于特定的时期而开展创新的，就是科技项目的独立性表现；项目在开展过程中，取得的成果与预期相符，就会结束，这就是科技项目的一次性表现。第二，明确的目标特征。科技项目在开展过程中有着明确的目标，并不是盲目开展的。项目在开展之初就是为了达到一定的目标与效果。第三，循序明细性。科技项目在开展过程中是存在一定的风险的，但是这些风险是潜在的、无法预测的，为了达到预期效果，要在实践过程中不断地优化完善相关措施，缩短与目标之间的距离。第四，周期性。科技项目是有始有终的项目，属于一次性项目范畴之内，在开展过程中，主要分为三个生命周期，每一个周期内的具体内容是不一样的。第五，不确定性。科技项目是基于对特定目标、效果的研究，在开展过程中存在着很多的不确定性，包含了外在环境以及内在技术等因素在内。第六，制约性。科技项目在研究过程中对于技术的使用有着很高的要求，因此，要通过详细的计划与步骤有组织地进行，要提高对管理的重视，通过对项目各个步骤的分析与管理，对其潜在的风险进行规避，提高对成本的控制与管理能力，为项目的完成奠定夯实的基础。
（二）科技项目管理的特殊性
科技项目在研究过程中有着一定的广泛性，综合了多个领域的主要特征，其管理对象相对于其他项目来说有着一定的特殊性，因此对于科技项目管理人员的综合素质要求较高。主要包括以下几点：第一，管理工作人员的综合素质要过硬，要有系统的知识框架，有较强的心理制约能力，要根据相关计划约束自己；通过不断学习提高自身的综合素质能力。第二，较强的管理观念。管理工作人员的属于技术创新性人才，其工作本质就是创新。因此，不要通过固化的条约制约其思维的发展。也就是说，工作人员要有一定的管理观念，提高对自身的管理，保障科技项目的有效开展，在根本上降低相关成本。
三、运用现代项目管理理论完善科技项目的具体措施
通过现代项目管理的相关理论与方式对科技项目进行有针对性的管理，综合科技项目的自身特点与优势，可以有效提高科技项目管理的成功率，保障科技项目管理相关工作的有效开展。可以说现代项目管理理论与方法提高了科技项目管理系统的使用性，是一种基于实际状况开展的，符合现代管理理念的管理模式。对此，在实践过程中，要做到以下几点：
（一）构建系统的科技项目评价体系
科技项目评估体系是综合科技活动以及其效果的综合评价，是保障科技顺利开展的基础。要提高对科技评估体系的重视，对其进行规范化的管理是现阶段较为重要的问题。对此，首先要建构科技项目评估系统，保障行业的规范性；其次，构建将项目作为基础的科技项目系统，改变传统的通过数量对其成绩进行衡量的状况，加强对科技项目的综合评价。
（二）构建动态的科技项目监控制度
首先，动态的监控机制可以全面地了解科技综合状况，可以提高对成本资金的控制，加强对质量的监督；保障科技项目工作的有序开展。科技项目的资金控制就是在相关机构通过采取科学的资金控制方法与理论，对项目研究所需的成本耗费与具体的价值补偿进行综合的监督与控制。基于我国的综合情况，科技项目在资金控制方面的相关要求并不严格，这也就造成了科技项目工作人员与科研工作缺乏一定的资金成本意识。因此，在工作过程中，要转变工作观念，提高资金管理综合意识，通过完善的项目资金管理制度，提高对资金损耗的管理与控制。相关制度要基于实际需求与科技项目的发展状况进行优化与完善。要充分采取现代管理理论与方法、科学技术以及计算机软件等加强对项目各个环节的资金成本控制与预算，对其进行科学、合理的控制与分配。对于关键环节，要通过相关方法与测量，缩短项目时间，优化开展路径，降低相关活动费用，进而达到优化科技项目资金投入的整体成本的目的。
其次，动态的监督制度，可以有效提高对人员的管理与控制，全面调动工作人员的主观能动性，提高工作人员的积极性与创作性。从一定意义上来说，可以有效对工作人员的行为进行规范，提高工作人员的岗位责任心。对此，要做到以下几点；第一，提高科技项目的整体质量控制，加强对工作人员素质能力的培训。要充分调动工作人员的积极性，全面提高科技项目整体质量。要提供对科技项目人才对其的人员分配、培训的重视，要明确具体的岗位责任与工作标准。保障科技的责任与质量是工作的关键内容，要明确具体的制度，对相关部门、工作人员的具体工作进行明确规定，要将具体的责任落实到具体的岗位与部门，保障工作的顺利开展。
最后，可以提高对项目进度的管理。通过动态的监督可以对科技项目的开展进行全面把握，根据项目实际进度状况，对于目标计划进行对比，了解存在的差异，通过有效的测量进行优化与完善；同时，动态的监督可以提高对相关资金的管理与重视，降低对资金等资源的浪费。通过一定的方法与措施，提高对科技项目管理的活动与范围进行系统分析的能力，通过综合评估，科学合理地进行实践安排。在此过程中，要加大对时间的重视力度，提高整体工效率；同时要提高对整体项目进度的控制。在项目开展之初，项目工作人员与部门对项目整体要有充分了解，根据具体的任务与职能，合理分配任务；要保障项目处于控制范围之内。
（三）构建完善的项目风险预防机制
建立和完善科技项目的风险防范机制。科学的风险预防机制可以有效预防科技项目开展过程中存在的潜在风险，降低不必要的损失，在最大限度上保障项目的成功几率。首先，要提高项目风险预防意识。在开展科技项目过程中，要加强对风险的规划、控制以及风险监测三个方面的重视，通过定期的风险评估提高对风险的监督与管理，在不同阶段的审核过程中，要通过执行报告，对存在的风险种类、因素以及规避方法进行综合分析，对其发展趋势以及目前状况进行详细阐述，对于超标风险要及时采取措施。通过风险反馈渠道，及时提出应对与调整策略。其次，要加强对人力资源风险管理的重视。在传统的人力资源管理过程中，对项目工作人员的培训、考核以及待遇等较为重视，而忽略了项目工作人员自身的存在的风险。在项目管理过程中，职工要通过科学手段对技术人员的身体素质、工作态度以及工作能力进行全面评估，综合具体状况建立技术档案，避免因技术精英离职引起的相关风险；通过管理人员的岗位责任制，避免渎职问题的发生。
（四）构建科学的沟通系统
科学的科技项目沟通管理方式就是在项目周期内开展不同内容与方式的项目管理，让有效的沟通管理始终贯穿于整个项目的开展过程之中，保障项目信息可以及时有效地进行收集与处理，提高项目的整体性。所以，通过构建科学的沟通管理系统、制定沟通管理计划、可以有效保障科技项目资源的供给与控制，为项目的有效开展提供正规的、合理的渠道，保障项目信息传统与交流的可靠性。
四、结束语
现代项目管理是近年发展的新兴管理学科，是根据科技项目周期的不同环节，采取有效的管理控制手段，通过与项目执行组织之间的运作构建系统的联系，提高科技项目的整体质量。现代项目管理理论认为，项目管理是一种采取多种知识、技能以及方法，满足项目的实际需求开展的相关活动。在科技项目中，构建现代管理制度是一个化系统的工程，其中涉及到多种因素。在对科技创新要求不断提高的过程中，在科技项目中监理现代管理制度是极为必要的。可以有效地细化科技项目工作，提高项目成果的成功率，保障项目开展的可行性，提高对科技项目质量的控制与管理；通过在时间控制上的加强，实现对项目管理系统以及建立项目质量系统的有效控制；加强在成本控制上对科技项目的控制管理，有效保障科技发展的整体水平与效益，进而促进我国的经济发展与社会稳定。
【参考文献】
[1]敖斯斯.现代项目管理在科技项目中的应用[J].国高新技术企业，2014（28）.
现代项目管理范文3
文章在简要概述项目管理概念与特点的基础上，介绍了通信施工管理现状及存在的问题，并就项目管理在通信施工领域的应用及优势进行了论述，最后就项目管理理论在通信工程中的应用前景进行了展望。
关键词：
现代项目管理；通信施工领域；应用；优势
通信工程项目是确保通信技术得以实现的基础保障，是满足人们通信功能需求的关键，直接关乎人们的社会生活水平及市场经济发展。然而要想真正实现通信工程项目的功能，就必须加强对工程项目的管理，尤其是加强对施工环节的管理。近年来，现代项目管理理论在通信工程施工中得到了广泛的应用，且取得了良好的效果。
1项目管理概念与特点
1.1项目管理概念
通常而言，项目管理行为贯穿于项目的始终，是一种经济高效、科学合理的管理方式。项目管理与一般作业管理存在显著区别，作业管理仅仅注重对效率和质量的考核，并且非常重视对过往经验的应用，而项目管理以特定任务为活动目标，进而对人力、物力及财力展开有效管控，同时加强对项目的技术风险管理。值得注意的是，项目管理通常被用在工作量繁重、技术复杂且不确定因素众多的工程项目当中[1]。
1.2通信工程项目管理特点
第一，投资大，专业化程度高。以国家骨干传输网工程为例，该项目的施工工地多达数百个，工程测试人员之间距离遥远，因此施工难度相当大，这就对施工技术提出了更高的要求。第二，项目建设中用到的设备与材料存在巨大差异，在核算工程量时，无法进行定额核算，且滞后现象严重，同时无法有效消除这一滞后问题。第三，通信工程技术的特殊性，决定了必须由专业人才进行通信工程项目的管理，并且通信工程项目对工程进度有着较为严格的要求，由于项目投入时间与设备正式启用时间存在一定间隔，为确保尽早收回前期投资，运营商在工期上的要求自然非常严格；第四，通信工程项目的各个工作环节间存在显著的逻辑关联性，需要技术人员、监督人员及管理人员的通力合作，如此方可确保项目的顺利完工。第五，通信工程项目牵涉部门层级及问题反复，如施工前期的立项审批、项目启动、用户需求识别、部门关系协调等，施工过程中的质量管理、进度管理和成本管理，以及竣工阶段的竣工验收、成本核算及经验总结等诸多事项。
2通信施工管理现状及存在的问题
2.1安全问题频发
当前，通信工程建设单位通常对工期要求非常紧，因此通信项目在施工环节普遍存在重进度轻安全的现象，通常在安全事故发生之后才强调安全的重要性，并且大多在口头上强调，并未采取切实措施进行风险防范。再加上施工环节，项目上人员众多，鱼龙混杂，弄虚作假行为不能得到有效遏制，上到ISO认证、安全施工证书，下到建造师证书、施工员证书、安全员证书等，很多都是为了应付检查而准备的，在通信施工过程中，这些持证人员的作用大多没有得到真正发挥[2]。
2.2质量控制难度大
牵涉问题众多是通信施工管理最为显著的特点之一，施工环节涉及方方面面的问题，且任何一个环节均会直接影响工程项目的特点，因此通信施工管理的质量控制难度较大。通常，通信工程项目的质量会涉及设计、采购、招标、监理、施工等多个部门，在这一过程中，任何一个部门工作中的失误都会影响整个项目的质量。在具体施工中，由于工期抓得很紧，因此项目在试运行通过后就会立即交付并立即投入使用，施工期间存在的质量问题来不及进行全面检测和整改，导致通信工程的后期运维难度增大。
2.3成本问题突出
在通信施工领域，项目成本管控问题越来越突出。在施工环节，主要存在3方面的因素严重影响着成本管控的成效：（1）直接成本的控制效果。在具体实践中，材料成本占到了通信工程总成本的60%以上，可以说材料成本控制下来了，整个项目成本管控成效就提高了一倍。（2）间接成本的控制成果。间接成本主要由管理方式的不当造成，如管理人员经验欠缺造成的成本攀升、项目管理衔接不到位导致工期延误造成的成本增加等。（3）不可预见成本的控制效果。在通信工程施工环节，除生产成本、工期成本以及质量成本之外的所有成本，均属于不可预见成本。
3项目管理在通信施工领域的应用及优势
3.1项目管理在通信施工领域的应用优势
项目管理在通信施工领域的应用，不仅是对我国通信工程建设要求的积极响应，也是全球通信工程建设管理模式发展的趋势，现代项目管理模式的应用，可为通信工程建设带来诸多便利，并产生巨大效用[3]。首先，可有效弥补传统管理方式的缺陷与不足，使得我国通信工程施工管理朝着专业化与科学化的方向发展，同时极大程度提高通信工程项目建设效率。从施工管理的前期准备，再到项目的实施，直至项目的竣工验收，现代项目管理手段的应用可帮助通信施工管理实现高度的专业化与调理化，最大限度地提高管理效率，确保施工进度与施工质量。其次，传统管理模式通常只注重项目本身，注重投资及建设费用的合理与否，注重项目建设进度与质量控制，然而完全忽视了施工过程的安全性及其对周边环境与施工人员身体健康的影响。现代项目管理模式在通信施工领域的应用，可实现对项目的立体化管理，在确保通信施工管理科学合理以及保障工程质量和进度的基础上，兼顾施工环节的健康化，同时尽量减轻施工过程对周边环境的破坏程度。
3.2项目管理在通信施工领域的具体应用
第一，在项目成本控制中的应用。通信施工环节，应当在确保建设进度与建设质量的基础上，对施工成本进行有效管控。其中，工程进度直接关乎施工成本的整体控制，若施工成本与施工进度严重不符，则应当立即展开调查，剖析原因，并采取有效措施解决存在的问题。与此同时，在通信工程施工环节，应当在保障施工质量与施工安全的基础上，积极应用新技术与新工艺，进而对施工成本作出有效控制。通过新工艺与新技术的引入，有效提升现场施工效率，加快施工进度，进而降低施工成本。在此背景下，通信施工管理人员需要转变自身观念，加强成本控制意识，强化财务预算及财务核算，对施工环节进行严格的成本管理，同时加大对施工环节的监管力度，构建起科学合理的成本核算及结算机制。同时，也要加强对项目成本开支范围的严格管控，构建健全有效的财务制度、开支标准以及相关的监督管理制度。针对施工过程中出现的浪费情况，应当立即采取措施进行解决[4]。第二，在项目进度管理中的应用。通信施工环节的进度管理，主要包括施工控制、计划与协调等步骤。其中，施工控制主要指将施工计划和施工工期进行比较，找出两者存在的偏差，并及时调整计划；施工计划主要是指在确定施工总目标的基础上，将项目做出分阶段施工的计划；施工协调主要是指施工过程中加强与监理单位、设计单位及供货单位等相关主体方的协调。由此可见，通信施工进度管理，即为项目实施阶段的建设目标、建设内容、施工过程与施工计划。在这一阶段，应当加强对项目施工进度的检查，同时还应当以工程建设程序为基础，仔细分析施工进度和实际建设工期之间的差异，寻找原因，确保实际进度与计划进度相一致。第三，在项目质量管控中的应用。通常而言，通信工程施工环节关于质量的控制主要通过项目管理人员对技术报告、技术文件与现场施工流程进行检查，以落实通信工程建设项目质量管理工作。因此，项目经理在施工质量控制中具有至关重要的作用，然而要想提高施工质量管控的有效性，还应当对技术资质、问题处理报告等内容作出严格的、全面的检查与控制，同时采用实测法或者目测法对通信工程现场施工质量进行监测。此外，对于项目中涉及的工序质量交接，尤其是隐蔽工程验收等，都必须进行全面严格的检查。这就决定了项目经理必须拥有丰富的现场管理及质量检查经验，熟练掌握各种工程质量检测手段，在有必要的情况下还应当对施工质量做出相应的巡查与追查，一旦出现质量问题，应当立即进行修正或调整，进而为通信工程建设项目整体质量提供坚实的保障[5]。
4项目管理理论在通信工程中的应用前景
通信工程施工管理的有效性，直接关乎通信工程效能的发挥，关于经济社会的健康运行和发展，因此必须对通信施工管理引起高度重视，不断提高施工建设的效率与质量。当前，传统管理模式已无法适应当前通信工程建设的设计需要与通信工程技术的发展速度。现代项目管理理论的应用，可有效保障通信工程施工质量与施工进度，同时保证其成本的有效控制和对环境的良好依存。但是，在通信工程建设实践中，人们可以发现现代项目管理理论的应用依然存在众多问题需要解决。在实际工作中，应当不断更新现代项目管理理论，同时优化人力资源配置，只有这样，才能够保证项目管理巨大功用的有效发挥，保证通信工程建设质量和效率进一步提高，实现其可持续发展。
作者：任振文 单位：山西省邮电建设工程有限公司
[参考文献]
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[2]曾惠斌.项目管理关键路径法在通信工程项目管理中的应用[J].通讯世界，2016（2）：34-35.
[3]张博.项目管理方法在移动通信工程管理中的应用研究[D].南京：南京邮电大学，2015.
现代项目管理范文4
关键词：工程项目;管理模式;工程目标;设计建造
中图分类号：TL372 文献标识码：A
随着我国建筑业的快速发展，建设项目向大型化发展，工程项目的规模越来越大、涉及的技术越来越复杂，建设工程需求的综合性和集成性越来越高，新技术、新工艺、新材料在建设工程中的广泛应用，建筑业的项目管理模式由生产方式变革，进入了提升先进项目管理经验的新走向。为了满足工程项目的需要，许多适应其要求的工程项目管理模式应运而生，选择合适的建筑工程项目管理模式对于保证项目的顺利实施起着关键性的作用。
一、建筑工程项目的特点
1. 高风险高回报
建筑工程项目集知识、技术、资金密集型为一体，因此建筑开发的企业对工程项目需要投入巨大的人力、物力，这样的高投入再加上市场、政策的不确定因素必然会导致建筑工程项目的高风险。按市场经济的理论：项目的风险越大，它的回报也越多。
2. 建筑工程项目需要协调的关系繁杂
建筑工程项目在开发过程中，需要协调的各个参与方众多、关系复杂，通常要协调监理、施工、供货商、以及政府有关部门、周围的居民等单位。这些协调工作互相之间对项目的完成具有一定的影响。
3.建筑工程项目的法律约束性
建筑工程项目要受到《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》等相关法律、以及地方法规的规范和约束，所以其前期开发手续办理工作的程序性和专业性很强。
二、工程项目管理的模式
由于大多数建筑工程项目都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。在项目实施过程中怎样良好地控制投资，缩短工期呢？选择合适的项目管理模式是解决这一问题的关键之一。因为只有在确定了合适的项目管理模式后，才能使项目在正确的管理系统中顺利实施，使投资、进度、质量目标得以实现。
1.传统项目管理方式
设计―招标―建造方式（Design-Bid-Build Method）是一个历史悠久的传统模式（见图1）。这种模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用FIDIC合同条件项目均采用这种模式。
采用这种方式由业主委托设计机构（建筑师/工程师）进行前期的各项有关工作，签订专业服务合同。待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过施工招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程分部分项的分包与设备、材料的采购一般由承包商和分包商、供应商单独签订合同组织实施。业主指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师、工程师进行，建筑师、工程师与承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理协调工作。
通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。其模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。
传统模式需要满足的条件：
（1）设计工作在招投标之前已经完成;
（2）设计单位对该项目施工工艺了如指掌;
（3）在施工阶段不发生工程量超出百分之十五的重大设计变更（FIDIC合同条件下）。
2. 新型项目管理模式
（1）建筑工程管理模式（Construction Management Approach，简称CM）
建筑工程管理模式，又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。一般的招标发包（传统）方式与阶段发包（CM）方式的比较见图2。
a）传统模式
b）CM模式
CM模式可以有多种形式，业主可根据工程项目具体情况选用，常用的有两种（见图3）。
a）代建型建筑工程管理模式;b）风险型建筑工程管模式理
第一种形式为代建型建筑工程管理 （“Agency” CM）方式。在此种模式下，CM经理是业主的咨询和，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。这是一种较为传统的形式，或称为纯粹的建筑工程管理模式。采用这种形式时，CM经理是业主的咨询人员和，提供CM服务。CM经理可只提供项目某一阶段的服务，亦可提供全过程的服务。
第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At-Risk”CM）模式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price ），以保证业主的投资控制，如最后结算超过 GMP，则由CM公司赔偿;如低于GMP，则节约的投资归业主所有。但 CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。这种模式实际上是纯粹的CM模式与传统模式的结合。采用这种形式，CM经理同时也担任施工（总）承包商的角色，业主向CM经理支付佣金及专业承包商所完成工程的直接成本。CM经理由于额外承担了保证施工成本风险而能够得到额外的收入。在英国也称为管理承包（Management Contracting）以区别于第一种方式。
（2）现代工程项目管理模式
设计-建造方式（Design-Build）是一种简练的项目管理方式，其组织形式如图4所示。
在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
EPC（设计-采购-施工）总承包方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（试车）等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不像Turn Key那样对试运行承担全部责任。
交钥匙工程总承包方式（EPC、Turn Key）是指总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格，能够正常试生产后向业主移交。
采用设计―建造、EPC/交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。采用设计―建造、EPC/交钥匙承发包模式的缺点是：业主无法选择设计人员;设计可能会受到施工者利益的影响。在国际上对“EPC/交钥匙”还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案，进行设计，市场调查，设备采购，施工，安装和高度，直至竣工移交的全套服务。由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。
（3）设计-管理模式
设计-管理模式（Design-Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似 CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图 5）：
一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的实施进行管理。
二是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。
（4）BOT模式
BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府，BOT模式的典型结构框架如图6所示。
（5）项目管理承包（PMC）模式
管理承包商（Management Contracting）须与专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式如图7所示。
（6）项目管理（PM）模式
项目经理（Project Management）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计师、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式各方关系如图8。
三、结束语
在一个项目的执行过程中，选取的管理模式至关重要。在不同的建筑工程项目中，所适用的项目管理模式也不一样，选择合适的项目管理模式需要结合工程建设的客观要求、施工环境的具体情况。为了实现项目利益的最大化，必须对项目的管理模式进行合理性选择。新的工程项目管理将成为未来建筑企业发展的助跑器。未来建筑工程项目的发展将更加注重实用性、更加注重行业的扩展、更加注重全面化的项目管理的解决方案。
参考文献：
[1] 陈柳钦.国际工程大型投资项目管理模式探讨[J].工程承包，2013（2）.
[2] 周冰.国际工程项目管理模式比较[J].建筑管理，2011（3）.
[3] 美国项目管理学会.项目知识体系指南[S].2000.
现代项目管理范文5
关键词：质量管理；进度管理；成本管理
一、前言
近年来，我国公路施工企业管理水平不断提高，但与西方发达国家相比，依然有不少差距，我国多数公路施工企业普遍项目管理水平低，项目经济效益不理想。公路施工项目管理是一个庞大的系统工程，具有涉及因素多、建设周期长、技术复杂、一次性投资大等特点，需要一次性投入大量的人力、物力、财力，是一种技术密集的现代化管理，管理工作的好坏直接影响到公路施工项目的成败，近年来发生的一些公路工程质量问题也引起了社会各界的关注，如湖南凤凰桥坍塌事故、武汉白沙洲桥裂缝问题。因此，我们必须对公路施工项目管理加以重视。所谓公路工程施工项目管理，施工企业按照一般项目管理理论，在有限的资源约束条件下，以施工项目为对象，对施工项目的全过程诸如进度、成本、质量、合同加以管理，最终实现施工项目的目标。公路工程施工项目有成本（投资）、质量、工期（进度）三方面的约束，这几方面是公路施工项目管理者在工程建设中需要时刻关注的。
二、现代项目管理技术与公路项目管理
1、成本管理
成本控制是在施工生产过程中，对影响成本的各种因素加强管理，采取一定措施，保证实现预定目标成本，尽可能以最少的消耗，取得最大的经济效益。公路施工项目的成本管理是公路施工企业经营管理工作中的主要环节之一，长期以来，公路施工企业为了在日益激烈的市场竞争中发展壮大，往往通过压低工程造价的方式去争取公路工程施工任务，这种方法不考虑成本的制约，难以真正的提高施工企业的利润，并进而影响其核心竞争能力。在现代管理理论下，施工企业必须向项目型管理转变，运用现代成本管理理念对公路工程施工的全过程进行成本管理，尤其是项目成本的管理和控制。首先，根据现代管理的人本原理，人是最为核心的因素，决定了项目成本的高低。公路项目施工企业要坚持“以人为本”的思想，树立全员成本意识，做好施工项目的成本管理工作应该以每个员工为起点开展，充分调动员工成本管理的积极性，项目经理还需要制定一系列与之相匹配的奖励方法，广开言路，献计献策，培养全体员工的成本意识，让所有员工都意识到项目成本降低的潜力是巨大的，管理全员参与，变少数人的成功管理为全员参与的成本管理，增强员工的责任心，最终实现改善成本的目标。其次，施工项目的成本管理不能仅盯住发生的施工成本，还需要对于影响项目成本的所有因素进行系统化的归法和分析，对每一个公路项目的施工，都应当有精确的预测，以免造成不应有的失误，不管是技术上产生的，还是行政工作产生中的，都要统一的纳入项目成本管理的范畴，项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费，固定资产使用费等项目都要考虑进来。
2、质量管理
随着公路工程建设项目大规模的开展，公路工程质量问题日益成为人们关注的焦点。项目施工质量历来是工程项目建设的关键，在公路工程施工过程中，由于项目施工涉及面广，是一个极其复杂的综合过程，再加上公路工程项目整体性强、建设周期长、受自然条件影响大的特点等，因此公路工程项目的质量比一般工业产品的质量更难以控制。施工企业加强质量管理需要做到以下几点，首先，落实施工质量管理责任制，施工企业在中标后，设立包括公司、项目部、施工队的三级质量管理体系，设总工，负责技术管理和质量工作。设主任工程师，负责本处质量检验和技术管理工作，下设测量、试验、质量检查三个班组，制定各自的岗位职责，从而制定质量管理规章制度，层层落实质量责任。其次，把管理重点放到施工第一线，施工企业进入项目工地现场后，组织全体施工人员学习技术规范，组织相关施工人员对机械设备、原材料、施工工艺进行充分的准备，开工前进行技术交底，关键工序开工前，必须有项目经理部总工、处技术负责人在现场。在施工现场重要场所、重要部位设置安全标语、标牌，配备了消防器材，设置了安全监督员，坚持每月进行一次安全检查。第三，严格执行操作规程，实施精细化的质量管理。坚持质量检查制度。每月定期检查，对重点部位、关键工序建立质量管理点，设立质量专管人员。最后，加强施工现场的质量控制工作。在公路工程开工之前，施工项目部需组织技术人员反复进行测量，确保各项工程测量成果均控制在施工规范允许的误差范围之内。施工企业需认真履行与业主签订的质量合同，加强各单项工程的现场质量控制工作，认真做好工地试验工作，严格控制原材料质量，坚决杜绝质量不合格的原材料进场。确保工程质量目标的实现。
3、进度管理
公路工程项目进度控制是一个动态的管理过程。许多公路工程项目工期要求十分紧迫，施工方的工程进度压力非常大。有时会导致施工质量问题和施工安全问题的出现，并且会引起施工成本的增加。进度慢会增加投资，进度快会影响质量，因此，施工进度管理直接关系到项目经济和社会效益的发挥。公路施工项目进度管理不仅需要考虑项目施工本身的因素，同样也需要考虑相关部门和其他相关环节的影响因素，只有这样，才能确保施工项目工期目标的实现。首先，科学合理的工程项目进度计划是保证工程项目进度目标按期实现的前提条件。影响工程项目建设进度的因素很多，工程项目相关管理人员施工前就编制项目进度计划，然后将每块工作分配到各项任务中，在执行该计划过程中加以动态控制，不断对施工进度进行检查，将进度实际情况与计划对比，并找出产生进度偏差的原因，针对原因采取合适的纠偏措施，以保证公路项目按期建成交付使用。其次，明确分工条件和承包责任。在一个单项工程中有多个承包商参加施工时，应按承包商将单项工程的进度目标分解，确定出各分包单位的进度目标，列入分包合同，以便落实分包责任，并根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接条件，明确不同承包商工作面交接的条件和时间。最后，组织综合施工。将施工进度控制目标按年度、季度、月（旬）进行分解，并用实物工程量、货币工程量及形象进度表示，以明确项目管理者对各承包商的进度要求。同时，还可以据此监督其实施，检查其完成情况。计划期愈短，进度目标越细，进度跟踪就越及时，发生进度偏差时也就更能有效地采取措施予以纠正。这样，就形成一个有计划、有步骤地协调施工，长期目标对短期目标自上而下逐级控制，短期目标对长期目标自下而上逐级保证，逐步趋近进度总目标的局面，最终达到公路项目按期交付使用的目的。
三、结语
总之，公路工程施工项目管理非常复杂，致使当前公路施工企业项目管理过程中暴露问题较多。上文仅仅仅仅就公路施工项目管理科学中的一些核心要点和当前曝露的急需解决的一些问题进行了分析和探讨，要想真正的增强公路施工项目管理的水平和能力，我们不仅仅需要钻研先进管理的技术，还应该主动适应国际市场环境，学习国外先进的管理经验，主动迎接竞争规则国际化的挑战。
参考文献：
1、张海贵主编.现代建筑施工项目管理[M].北京：金盾出版社，2006.9
现代项目管理范文6
关键词：现代建筑工程；施工；管理
中图分类号：TU991.05文献标识码：A文章编号：
1.现代建筑工程施工项目管理的内容
施工项目管理的内容是研究如何高效率地实现项目目标为目的，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率地施工使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益 。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容“三控制三管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调 。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备 、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。
2.加强现代建筑工程项目管理的措施
2.1加强技术管理，优化施工组织
当下，施工过程中要充分重视起技术管理在施工管理的核心作用，施工过程中很多安全质量引发的事故，往往是技术方案的薄弱与不完善所导致。因此要以技术方案的优化完善为先导，进一步优化施工组织设计，科学编制施工组织方案，充分利用和发挥项目有效资源，做到施工组织落实到位、设计要求施工到位、施工工艺管理到位，努力实现施工方案最佳、资源组合合理、经济效益最大。要在各种方案的制定中，充分发扬求真务实、勇于创新的精神，确保技术方案的安全、合理、高效。要努力通过科研成果转化、设计及施工方案的优化、技术创新的细化提高工程质量，确保施工安全。要积极采用新工艺，新材料，新技术来提高质量，降低造价，节约成本，节省工期，同时也要适时加大安全设施投入，确保万无一失。
2.2工程项目计划管理与综合协调大型工程项目管理工作千头万绪，千变万化，没有一套完整的工作计划和综合协调就无法将工程顺利进行，就会在工作中走很多弯路，甚至可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括：熟悉图纸、工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息，制定汇总成一份完整可行的计划。计划与实际进度相结合，与自身的生产能力相结合，同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中，根据客观情况的变化，及时调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2.3施工进度管理
进度管理即进度控制。进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进行进度控制首先要编制施工计划，施工项目实施阶段进度控制的标准是施工进度计划。进度计划中的工作阶段应精确到旬，分部精确到周，分项精确到日。为保证在合同工期内竣工，必要时须对进度计划进行调整和补充。在施工过程中要严格按计划施工，这样才能使计划不流于形式，使施工得到有效指导。
2.4项目成本管理
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用。即通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标、签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
2.5施工质量管理
施工质量管理是运用现代管理的思想和方法，按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程，保证工程质量水平不断提高。其内容包括：质量保证体系要覆盖工程施工的全过程；必须实行目标管理和质量预控；安排好交叉作业，注重细部处理和成品保护。2.6企业制度管理制定管理制度必须成立专门的组织机构，负责制定工程的实施方案，指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题，负责工程项目的全过程管理、目标考核，掌握施工动态，保证工程项目按设计、按计划全面完成。2.7项目风险管理风险管理是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术，以改变项目管理组织所承受的风险程度。它包括以下几个方面：工程中的风险回避；工程中的风险减轻；工程中的风险自留；工程中的风险分散；工程中的风险政府防范；工程建设项目风险的监督和控制。此外，还应有针对性地对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识，还应制定严格的操作规程以控制因疏忽而造成不必要的损失。
3.建筑工程项目管理创新策略
3.1项目管理责任制创新建筑工程项目一般情况是规模大,并且工程分项施工多,建筑工程施工管理与合同管理难度是很大,在工程主体基础上,采取切实有效措施进一步精简生产关系,减少施工管理的层次,将原先的金字塔式管理模式转变为扁平式管理方式,实行建筑工程项目管理多个方面的管理要素,根据不同施工工程项目管理的侧重点。建筑工程项目经理在企业授权范围内,处理好建筑施工工程内部的多方关系,切实保证建筑工程施工项目能够协调有序开展。建筑施工企业内部构建完善的市场机制.分配机制.监督机制与服务机制等多项机制确保工程项目经理责任制得以落实,开展灵活多样的组织体系,来进一步实现建筑施工项目管理的控制与落实,确保工程项目目标能得以实现。
3.2人员管理层面创新在建筑施工项目确立人本管理理念之下,还应该加强建筑工程人员管理层面的创新。人员管理层面创新,需要从以下三方面来进行。首先,确定项目组织目标。对建筑工程项目管理目标加以分解,并构建层次化目标责任系统,在企业内部全部员工积极开展责任目标考核,确保建筑工程项目整个系统中所承担的任务,这是建筑工程质量责任体系得以构建的重要基础。其次,应采取相关措施提升企业内部管理人员相关的组织协调能力。建筑施工项目管理人员除应具有相关的专业基础之外,还应该拥有较强的组织协调能力,这有助于确保工程项目参与者对整个项目有一个整体的了解,并达成一定共识,这有助于各个方面的人员能相互了解,构建并保持好的团队协作精神与工作氛围,利于有效化解矛盾,达成一致目标,提升整个建筑工程项目的效率。最后,加强法制教育。许多重大事故是由于法制理念淡薄引发的,这对人民生命财产安全与经济等都会带来很大的损失,其根源在于建筑工程施工人员的法制观念淡薄,知法犯法；在盲目追求经济利益下,造成重大的经济损失,产生严重的负面影响。
3.3造价控制层面创新建筑工程项目管理创新,还应注重造价控制层面的创新。首先,构建完善的企业内部造价管理系统。建筑施工企业内部建立包括项目负责人.法人.基层员工等三个层面内的造价控制系统,并且要采取切实有效的措施来调节三者之间的关系。建筑施工项目法人在决策中处在核心地位。项目管理负责人一般是负责项目的施工进度与质量.经济核算与工程款回收等多个方面的工作；基层施工队伍是项目管理的重要基础。只有不断建立完善的三位一体的造价管理系统,能有效确保整个项目管理中的作用。其次,强化企业目标成本方面的管理。建筑施工项目中企业产品成本目标的确认是和产品价格有机联系在一起的,因此,企业目标成本的制定需要结合企业实际经营情况,并展开有针对性的测算。应根据作业层面的直接成本费.项目间接费用和管理费用等不同层次的费用进行测评,之后再按照各个项目造价来确定企业目标相关成本,计算出市场实际可以接受的相关成本指示。
4.结语
建筑工程项目管理工作的系统性较强，涉及到的部门和人员也很多。因此，应该注意协调各部门以及工作人员之间的关系，通过团队的协作共同完成项目工程的管理工作，以更加有效的工程管理为工程质量和工期提供更多的保障，确保能更好的实现企业经济效益和社会效益。
参考文献：
