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供应链采购管理的概念范文1
中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01
近年来，企业在全球经济一体化的背景下更注重从管理角度提高自身的竞争优势，多以横向一体化取代原有的纵向管理模式，竞争关系在各企业中的表现更趋向于供应链方面的竞争。而作为供应链管理中的主要环节，采购管理在这种市场环境下也随之发生极大的改变，要求采购管理过程中注重供应链管理模式的应用，以此促进企业整体效益的提高。
一、供应链管理与采购管理的相关理论概述
传统观念中对采购的认识强调其为内部需求的反应，集中在产品或服务的获取方面。而现阶段的采购工作更侧重于满足企业营运需求、确保采购流程有效、使供应源的选择更为合理且适应企业的整体发展目标。从采购流程角度，主要体现在首先对产品或服务型态进行确定，判断应用一次性或持续性的采购方式。其次需对采购的总金额与实际需求量进行确定，保证与供应商议价过程中获得更明显的优势。最后保证能够企业与供应商间形成良好的合作关系，或直接结为策略联盟。而所研究的供应链管理主要由SCM领域人士提出，且在长期完善与发展过程中，很多学者对其概念从六方面进行概括，即：①供应链管理的原动力在于市场需求，而管理中心以用户为主；②供应链管理强调在供应链中对核心业务进行定位，并使其他业务外包；③企业间构建良好的合作关系，共享利益的同时可共同承担风险；④供应链运作时需通过信息技术的应用进行优化，保证供应链各流程得以改进；⑤使产品生产时间得以缩短，满足实时需要；⑥使采购以及运输等各环节中涉及的相关成本控制最低[1]。
二、基于供应链管理模式的采购管理策略分析
（一）采购中的全面策略
以往学者对采购中涉及的全面策略进行系统分析，将其以许多次策略进行概括，如供应商的开发、供应商的缩减以及与供应商的合作等。综合考虑全面采购策略主要包括：第一，确保供应策略，主要指为供给需满足企业预期计划需求，而预期计划很大程度上受供需状况变化影响，也可能给因议价方式而发生变化，要求注重相关信息与材料的收集。第二，支出供应策略，要求采购单位在与供应商合作中引用一定的技术手段，如通过网络通信系统的应用使双方能够保持随时沟通，尤其采购单位需及时了解供应商产品知识等并提出改进的建议。第三，环境变动策略，指与采购单位相关的如政策变动或市场环境的变化等，需做好预测工作。
（二）采购中的分阶层策略
该观念的提出主要源自Robert E・Speckman，其对采购策略由不同管理阶层中所执行的策略构成，且各阶层在任务方面也有所不同。从最高管理阶层，即公司阶层角度，采购策略的任务集中在使人员采购能力以及其中的议价能力得到实质性的提高，能够对市场环境以及供应商选择方面综合分析以获取更多利益。而其以下阶层即企业的事业部阶层，任务在于管理库存与分析价值并协调其他各部门的关系。另外，在最底阶层方面则负责执行采购的策略，保证采购活动满足企业预期计划需求[2]。
三、采购管理中应用供应链管理模式的具体策略
除上文中提及的全面采购策略以及分阶层采购策略外，企业中常用的策略也体现在由Peter KraIjie所提出的竞争导向策略，确保在此策略分析基础上对采购单位与供应商的关系进行分析。而在具体应用供应链管理理论中，采购管理的实施策略主要体现在以下几方面。
（一）注重物料分类管理
许多大型企业中所采购的物料无论在种类或数量上都可能成千上万，很难与每种物料供应商保持长久合作关系，所以需在采购物料分类中遵循一定的原则，即：综合分析物料在企业中的实际价值；物料的可靠性与获取物料的难易程度；供应市场存在的风险情况；采购单位与供应商之间在优势与劣势方面的对比分析。采购单位可根据这些原则判断未来与物料供应商之间的关系发展趋势。
（二）供应商的选择
现代企业发展过程中通常将供应链管理作为利润的主要来源，而实现利润最大化目标便需做好供应商认证工作。对于已认证的供应商应保证供应商能够将成本分析表提供给企业，从表中找出存在的问题使不合理成本得以控制。另外，也需注意对供应商进行综合评价，保证有效规范采购业务的同时合理选择供应商，并对建立合作关系的供应商进行产品质量以及采购等内容的沟通。
（三）采购策略的制定
采购策略制定过程中首先应注重采购流程的优化，可引入现代先进企业中成功的采购管理经验，但需保证切合企业自身实际状况，如以分散采购配合集中采购的模式等。其次在战略物资采购方面，要求产品或服务的供应需长期稳定，注重做好与供应商合作关系的构建。最后对于重要物资的采购，前提应从物资自身需求量较大等特征角度出发，在议价谈判中利用采购量大的优势降低采购成本[3]。
四、结论
企业在市场竞争中优势的提高需注重采购策略的科学合理。而在实际采购管理过程中应充分发挥供应链管理模式的作用，确保其能够实现采购成本降低的目标，通过物料的分类管理、供应商的选择以及采购策略的制定等方面的完善，以促进企业整体效益的提高。
参考文献：
[1]雷霆. 供应链管理模式下的采购理论及应用研究[D].湖南大学，2010.
供应链采购管理的概念范文2
关键词:供应链 采购管理 策略
中图分类号:F274 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-258-02
采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。
一、采购管理与供应链管理思想
采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。
二、传统采购模式的局限性
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:
1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。
2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
3.供需关系是临时或短时期的合作关系。在传统的采购模式中,由于缺乏约束机制,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性,为企业的生产经营增加了风险。
4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。
三、供应链模式下采购管理的特点
在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:
1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。
2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。
3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。
四、供应链模式下采购管理策略
经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧,节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁・盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节,在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程,涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此,在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。
1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。
2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。
3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。
4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。
注释:
{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}马士林,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003
供应链采购管理的概念范文3
关键词：企业资产管理系统；轨道交通；供应链管理；设计
中图分类号：TP271文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)26-6410-03
随着社会的经济不断发展，轨道交通作为城的基础设施的作用越来越明显，我国轨道交通行业已经步入了大规模建设阶段，轨道交通行业的企业资产管理系统虽然取得了一些较好的成绩，但是随着运营的变化仍然需要不断完善和改进，从而达到提高管理系统运行效率、充分满足乘客需求的要求，轨道交通行业的企业资产管理系统已经成为一个热点研究方向。
1企业资产管理系统特点
轨道交通行业的企业资产管理系统是集合了现代通信技术、电子科技技术、信息处理技术、自动控制技术和智能化管理技术等多种先进手段与一体，以实现信息数据的收集、传输、共享、处理和存储为目的管理系统，用最低的资金成本提高工作效率、改善经营现状、获得最大收入。轨道交通企业资产管理系统流程如图1所示。
图1轨道交通企业资产管理系统流程
1.1信息数据共享
企业资产管理以为乘客提供优质服务为目标，为轨道交通行业的内外用户提供方便快捷的服务，从而有效提高业务系统的整体工作效率，企业资产管理的信息数据共享功能能够将各个子系统之间进行有效的连通，真正实现企业资产管理系统内部业务信息的统一管理和数据共享，从而稳固轨道交通行业在整个交通运输系统中的重要地位。
1.2综合决策水平
企业资产管理通过数据挖掘、信息传递、智能控制的高科技技术，全面综合各个业务系统的信息，为轨道交通行业的列车运行控制、运行调整和硬件设备控制等提供有力的决策支持。为决策者提供最为精准的信息，帮助决策者发现问题、分析问题，选择正确的方案解决问题，为进一步提高列车综合管理水平奠定了良好基础。
2轨道交通企业供应链管理现状
2.1供应链管理的结构模型
供应链能够使得一切具有内在联系的活动相互结合同步，它作为一个综合一体化系统，能够完成从零件的采购、运输、处理、制造，知道最终产品投入到轨道交通企业的运行中去，为客户提供优质的服务。根据供应链的实际情况来看，在一个完整的供应链管理系统中，一般有一个处于核心位置的企业，对于供应链中的信息数据流、资金使用流和物品运输流进行统一的调度和指挥，所以，供应链的管理结构呈网状结构，如图2所示。
图2供应链管理结构
2.2管理模式存在的问题分析
随着企业信息化的不断建设和提高，使得信息传递的速度更快捷方便，能够将企业内部部门集成化管理，提高了管理的工作效率，响应需求速度迅速。但是，在我国部分轨道交通企业中，存在信息化管理水平较低，仍然采用手工记录处理的方式进行管理，企业中信息计算的部门主要是会计核算、工资核发等，整个企业的信息管理系统并没有建立起来，造成企业与各个部门之间信息传递速度较慢、界限分明、管理效率低下。
3基于ASP模式的企业资产管理系统供应链模块的设计和实现
3.1供应链管理模块平台的构建
本文设计的基于B/S结构的ASP供应链管理系统主要是通过网络连接各个轨道交通行业中的企业，使供应链上的各个用户能够提供远程协同服务，实现网络信息的及时共享、信息传递，并且对供应链中的资源进行优化组合，使得供应链成本降至最低，且能够迅速满足响应需求。ASP供应链管理系统中的动态管理要能够广泛了解轨道交通行业企业中的业务流程和管理策略，准确把握轨道交通行业企业组建供应链管理所涉及的各个子系统，例如：库存管理系统、采购管理系统等，再根据不同企业之间的业务需求进行描述和建模，包括业务层建模、数据层建模和表示层建模。
3.2供应链管理模块的业务流程
通过对轨道交通行业企业的各项业务进行了解和统计之后，抽象出企业的供应链管理与实际工作中对信息流、资金流的控制，并且对企业内部各个部门之间与外部资源进行协调和整合，依此作为实现轨道交通行业企业供应链管理系统的策略基础，企业供应链管理系统业务流程如图3所示。
3.3供应链管理模块功能分析
3.3.1供应链采购管理系统
采购管理作为轨道交通行业企业的供应链管理之一，具有十分关键的作用，采购管理的目的是在正确的时间通过正确的来源渠道购得数量最大化、质量最优化的原材料，采购管理是供应链成员之间的一座桥梁，用来进行生产需求与物资供应的沟通联系，如果想实现供应链管理系统的无缝连接，加快整个供应链响应的速度，就必须加强对供应链管理系统中采购管理的合理建设。
3.3.2生产计划与控制管理系统
轨道交通行业企业之间只有建立面向供应链管理的生产计划与控制管理系统，才能够从真正意义上从传统的管理方式向供应链管理方式转变，在供应链管理的模式下，与轨道交通企业之间具有战略合作关系的企业资源能够通过资金流、信息流和物流进行紧密结合，成为轨道交通企业制造生产的良好资源。
3.3.3运输调度管理系统
运输调度管理系统是对客户需求的产品的附属信息，例如产品编号、产品数量等进行统一的调度和配货，最后进行货物运输，运输调度管理是保证供应链中物流有序、快速进行的基础。
4结束语
供应链管理就是将供应链上的所有企业成员集合成为一个密不可分的整体，各个企业成员分担着不同的工作，组合成为一个战略协调发展的有机团队，由此以最低的成本实现最大化的利益，本文结合轨道交通企业的实际情况，研究设计了一种轨道交通行业企业之间的ASP供应链管理模式，提高了企业的工作效率，节约了资金成本。
参考文献：
[1]左春荣,石云.中小企业供应链管理的实施方案[J].现代管理科学,2007(5).
[2]王晶,李伊岚,孙海燕.供应链信息管理研究现状及展望[J].管理学报,2007(2).
供应链采购管理的概念范文4
（一）物流管理的概念
物流指物料或商品在空间与时间上的移动。美国物流管理学会(CouncliofLogisticsManagement，CLM)1998年对物流(Logistics)的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济手段来组织产品、服务以及相关信息，从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。中国《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输储存、装卸、搬运、包装、加工、配送、信息处理等功能实施有机结合。物流的功能有：运输功能、存储功能、装卸功能、包装功能、配送功能、信息处理功能、流通加工功能。物流管理是为了满足客户的需求，对商品、服务和相关信息，从产出点到消费点的合理、有效的流动和储存进行规划、实施与控制的过程。物流管理的任务是以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务。可以概括成R7(RightCost、RightTime、RightPlace、RightCondition、RightQuality、RightProduct、RightCustomer)。即以适当的成本，在恰当的时间、恰当的地点、恰当的条件，将良好的质量、合适的产品送到适合的顾客手中。物流管理的内容包括对物流活动诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理；对物流活动中的物流计划、质量、技术、经济等职能的管理。
（二）供应链管理的概念
供应链管理是20世纪90年代以来随着全球经济一体化和信息技术的发展生产的一种管理方法，其内涵是企业通过计划运输、生产、存储、分销、服务等活动和电子商务的手段，把从原材料采购、加工制造、分销和销售的各个环节有机的连接起来所构成最有效的供、产、销网络系统，在提高客户满意度的同时，降低整个系统成本和提高企业的效益。网络中节点除物理连接外，还有通过因特网的连接表达了相应合作的企业单位之间的信息传递、协调与合作关系。特别是随着企业协作和全球经济一体化形势的发展，这个供应链网络可能会包括世界各国众多的供应商、厂家和销售商，从而构成了一个从供应到服务的大型全球供应链网络。
二、供应链管理与物流管理的区别
从上述关于物流和供应链管理的定义可知供应链管理涵盖了企业经营中从原料起点至消费终端的所有商业环节。虽然人们普遍认为，供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步获得完善的，但是发展至今，物流管理己经成为供应链管理的一个部分。因此，它们之间有着许多共同之处，例如，它们都是由供应商、制造商、分销商以及零售商组成的，都是以先进的电子信息技术作为自我实现的前提、基础和保证，都是跨越企业、部门甚至是国别的，等等。但是，它们之间也存在着许多不同之处，主要表现在如下几点：
1.供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。因此，它最关键的是采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。库存则作为平衡有限的生产能力和适应用户变化的缓冲手段。
2.供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动。除了企业内部与企业之间的运输和实物分销之外，供应链管理还包括：战略性供应商和用户合作伙伴的关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；企业内部与企业之间物料供应与需求管理：基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；企业间资金流管理(汇率、成本)；基于供应链的用户服务与物流(运输、库存、包装等)管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容，而且从更高的层次上来解决物流管理问题。
3.供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(核心竞争能力)上，充分发挥其优势，同时，与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，把企业中非核心业务交给合作企业来完成。而现代物流管理强调的是从原材料的调配、成品的销售到包装物等废弃物品的回收以及退货所产生的物流活动的有效性。
4.供应链管理是基于战略伙伴关系的企业模型，因此，它可以利用信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性与敏捷性等先进的技术和手段来进行企业的流程再造。
5.供应链管理不仅仅具有自己的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制，还有自己的理论模型、设计原则以及绩效评价指标体系。因此，它是比现代物流涉及的范围更广、层次更高、更加完善的管理模式。
6.两者的目标不一致。供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，去达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低。而现代工业物流管理是通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地达到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最优的库存投资额。因此，其主要任务仍然是管理库存和运输。
三、基于供应链的物流管理过程模型研究
（一）基于供应链的物流管理过程模型
由于供应链管理下物流环境的改变，供应链中的物流管理与传统的物流管理有许多不同点。传统的物流模型如图1所示。传统物流管理的主要特点是：纵向一体化，供需信息不稳定，缺乏合作，需求信息和反馈信息都是逐级传递的，资源和信息利用率低，无法共享，因此上级供应商不能及时地掌握市场信息，对市场反应速度慢，从而导致需求信息严重扭曲。其次，分析一下供应链环境下的物流过程模型。供应链环境下的物流模型以信息共享为平台，和传统的纵向一体化物流模型相比，信息流量大大增加。需求信息和反馈信息等不是逐级传递的，而是网络式传递的，企业通过Intenet/Intranet或是EDI可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息、市场信息等信息，信息的共享对供应链管理是非常重要的，由于可以做到信息共享，供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。
（二）基于供应链的物流管理模型主要内容
基于供应链进行的物流管理主要有运输管理、库存管理、采购管理、顾客响应管理、物流渠道管理和网络设计。
（1）运输管理：运输是物流作业中最重要的因素之一，原材料和货物都要通过运输来实现空间上的转移，正确的进行运输管理可以提高整个物流系统的运行效率和绩效，从而提高整个供应链的效益。运输管理主要包括对运输方式和运输承运人的选择；规划路线和计划运输设备的使用时间；从而在满足客户需求的基础上，使车辆和人员的使用效率最高；设计合理的运输网络并进行优化等工作，在运输管理中要用到的信息技术，如GPS、GIS、电子商务、运输分析技术(如试错方法、精确方法、迭代方法和组合方法)等。
（2）库存管理：面对市场消费需求的变化、供应链中不同企业之间的不协调、不确定问题，企业往往通过设置库存来缓和矛盾。在供应链中，存在需求放大效应，即牛鞭效应，这种现象发生的其中一个原因就是供应链中库存的波动，所以，好的库存管理模式对供应链管理思想能否很好实施起着关键作用，库存管理策略有供应商管理库存策略(VendorManagedInventory，VMI)：这种管理思想体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想；联合库存管理策略(JointManagementInventory，JMI)：联合库存管理策略是一种基于协调中心的库存管理方法是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的，联合库存管理是一种风险共担的库存管理模式；多级库存优化：联合库存管理是供应链中单级局部优化管理模式，而多级库存优化则是全局性的库存管理优化模式，强调供应链资源的全局优化；工作流管理：工作流管理是针对企业战略性库存决策问题提出的库存管理策略，这种策略认为库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理本质上不是针对物料的管理，而是针对企业业务过程的调整来解决库存问题。这种库存策略强调了企业间的战略合作与协调。
（3）采购管理：在供应链中，采购管理模式是用户需求订单驱动制造订单的产生，制造订单驱动采购订单的产生，采购订单再驱动供应商，这种订单驱动模式使供应链系统能及时响应客户需求，降低整体库存水平；在供应链中采购管理由传统的采购控制向外部资源管理转化，在长期的互利的合作基础上，具体的作法包括采购方向供应方提供质量管理的信息和技术支持，参与供应方的产品设计和质量控制，协调供应商资源，改善供应商网络的层次结构等；采购管理用的一般策略是准时采购策略，基本思路是在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，其目的就是通过持续改进来消除库存和不必要的浪费，准时采购策略模式得以有效进行的重要手段。
（4）顾客响应：在激烈的竞争中，顾客的选择余地变得越来越大，如何改善与客户的界面关系，将客户整合到企业的价值创造活动中，成为提高客户响应和客户满意的关键，一般做法是通过在销售终端采集顾客的直接消费信息，通过信息技术的处理，整理客户需求的特点，并将这些信息通过供应链中的信息传递系统在供应链各个企业共享，从而使供应链的各个企业能够及时地根据市场变化调整经营策略和行为。同时，客户与供应链间的交互能力变强，客户可以将自己的需求直接通过网络方便地传递给供应链系统，同时有可能实时地掌握产品的进度情况，这样把客户整合到了产品价值创造的过程中来了，整个供应链的客户响应度和提品的客户满意度都大大提高了。
（5）物流渠道：物流渠道是指供应链系统物品运送的途径和方式。物流渠道的合理性和运送效率是非常重要的，在整合的物流管理系统中，物流渠道管理与库存管理、采购管理、客户服务是密切相关的。要进行物流渠道设计，在战略性考虑的基础上通过网络分析，优化供应链各节点企业(包括制造工厂、分销中心、仓库等)的位置和数量，使物流系统优化，获得较低的运输成本和库存成本，其本质上是为了实现用户成本和用户响应度的综合最优。
（6）网络设计：供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决策，包括生产、存储或运输相关设施的区位及每样设备的容量和功能，它包括设施功能，即每一项设施有何作用，在每一设施中将进行哪些作业流程；设施区位是设施如何布局；容量配置，是每一设施应服务于哪些市场，每一设施由哪些供给源供货。
四、基于供应链管理下的企业物流管理的意义
（一）资源共享
供应链管理实现企业内部各部门事业部和企业外部各个企业在经验、设备资金、技术、人才和信息资源上各自优势共享，相互弥补资源的不足，形成企业一体化的和社会化的网络化系统，一方面可以提高本部门和本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在弱势资源方面的新投入，降低转置成本，而将企业有限的资源用于培育和维持核心力量，以获得整体的竞争优势。
（二）形成核心竞争力
对于许多企业而言，新技术、新材料、新工艺等的合理运用是企业取得效益的主要支撑，而这些新东西的运用常常受到自身能力、投入不足、信息不完全、未来的不确定性等因素的制约而存在很大的风险。供应链横向一体化的企业根据各自的核心力量进行分工，承担其中的某一项或几项任务，在适当的时候利用适当的资源完成应用、开发和总结。从而实现了风险分担，降低了每个项目的经营风险，使竞争具有差异化，完成企业整体的技术创新，快速形成企业核心竞争力。
（三）降低冗余库存，降低运作成本
通过供应链一体化管理，供应链上各个节点企业基于共同利益(如为了赢得某一市场机遇)形成无缝连接，企业间通过信任机制、共享在库资源等，就可以建立可靠的连续JIT库存补充，实现低库存水平，大大降低冗余库存。物流管理还可以提高企业运作效率，大大降低运作成本，这些交易成本包括原来个体企业的市场搜寻成本、讨价还价成本、拟定和监督合同成本等。最终使整条供应链的成本最小化。
（四）增强对市场变化的快速反应能力
目前公司流行的项目承包、个人股权投资等外部整合策略以及企业自身的扩展都是通过巨大的投入、扩充企业边界和市场内部化来进行的，这往往出现由于组织膨胀而带来的“大企业”病：规模扩大、管理层次增加、协调成本上升、使企业的行政效率低下、决策缓慢、根本无法做到物流管理的合理化，无法对瞬息万变的市场形势做出灵活反应，反而直接阻碍了企业的发展。供应链纵向一体化管理的每个企业着重发展自己的核心力量，而且核心力量之间是通过网状结构而不是科层结构来维系的、不涉及组织的膨胀，因而可有效避免“大企业病”的出现。
供应链采购管理的概念范文5
美国供应链协会对供应链的概念给出了比较权威的解释：“供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求、原材料、备品与备件的采购、制造与装配、物件的存放及库存查询、订单的录入与管理、渠道的分销及最终交付用户[1]。”供应链管理通过对资金流、物流、信息流等重要业务的控制，从原材料购买、制成中间产品，到最终产品、销售网络，最终到消费者，把制造商、供应商、经销商、零售商，最终客户链接成为一个链结构。它是连接供应商到最终使用者的信息链、物流链、资金链，同样也是一种价值增值链，通过在加工、包装和运输等供应链环节来增加其价值的业务收入。它把公司的人力、物力、财力和相关信息融合，通过高品质、低成本而快捷的方式转化成市场所需要的产品和服务。
目前，在供应链研究方向上，行业内的研究主要有两个方面：①对供应链管理模式、理念及范畴等理论方面的研究，强调理论研究；②对供应链管理的具体实现技术等工程应用方面的研究，强调技术实现[2]。
1996年4月，由美国先进制造研究（AMR）公司和Pittiglio Rabin Todd & McGrath（PRTM）国际咨询公司共同联合成立了供应链委员会，为委员会成员提供有关于供应链方面的咨询服务与技术支持，目前已有多家制造企业加入了该委员会，共享资源并获取支持。专门研究供应链管理技术的还有爱尔兰的“AMT Ireland”先进制造技术咨询服务机构，荷兰的技术、科学与管理商业学院的供应链管理中心。美国的一些大公司，如HP、IBM、AT&T、Bayer、Rockwell、Lockheed Martin和Allied Signal等纷纷采用供应链管理技术，并取得了显著效益[3]。
在移动互联网时代，丰富的应用已经深刻改变了用户的终端和业务使用习惯，手机早已不是仅用来打电话、发短信的设备，它已成为用户使用增值业务的直接入口，“智能终端+应用服务”已经成为移动互联网时代典型的商务模式[4]，终端的重要性越来越引起关注并成为产业共识。手机终端流通行业市场近几年竞争激烈，产品升级换代加速，消费者更为关注终端所提供的多种增值服务体验。同时流通环节渠道进一步呈现出扁平化、多元化、集中化的趋势，流通商进一步整合，包括手机厂商、运营商将会更多地介入终端业务，未来的流通渠道会更加集中。
本文使用工作流技术，对某移动公司终端供应链系统三大业务功能端采购管理、仓储管理和销售管理进行业务流程建模。该供应链系统能够辅助移动公司研发、采购、生产、销售等各环节，使整体价值最大化。
1 供应链系统需求建模分析
作为移动公司ERP系统的核心，供应链系统需要实现以下目标：
（1）集中管控。统一建设，实现终端公司总部和省公司的集中管理，统一数据及核算规范的目标。
（2）实现财务业务一体化。通过ERP系统的上线，满足终端公司业务财务一体化的核算目标，打通财务业务的数据传输通道，提高管理效率。
（3）全网库存分析。实现对终端总部和省分全网的库存管理和分析，同时实现对铺货至移动营业厅的终端库存数据的管理，可以进行全网库存分析、销量预测，从而提高库存周转率，降低库存成本。
移动终端公司供应链系统主要是围绕移动公司供销存以及物流的过程来运作，因此终端采购管理、仓储管理以及物流管理成为供应链系统的主要功能。供应链系统功能架构如图1所示。
图1 供应链系统功能架构
终端采购管理是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。终端采购管理模块与终端产品需求计划、库存、应付账管理等模块有密切关系。
仓储管理是移动公司物资管理的核心，包括：对存储物品进行接受、发放、存储保管等一系列的管理活动，通过对库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，帮助仓库管理人员管理库存物品，以达到降低库存，减少资金占用，提高客户服务水平，保证经营活动顺利进行的目的。
销售分销是在供应链系统中处于市场与移动公司的供应接口位置，主要职责是为客户与最终用户提品及服务，从而实现移动公司的资金转化并获取利润，为移动公司提供生存与发展的动力源泉，实现公司的社会价值。
供应链系统中，终端采购管理模块将采购订单发送仓储管理员，然后，仓储管理模块根据采购订单进行入库管理；销售管理模块是将销售出库单发送给仓储管理员，然后，仓储管理员根据权限批准产品出库，进行出库管理。因此，供应链三大功能模块相对独立，仓储管理模型是链接供应链系统功能模块的桥梁。整个系统模块及其相互之间的关系如图2所示。
图2 供应链三大系统之间的关系
2 供应链系统功能建模
采购需求管理交互如图3所示，描述如下：
①门店用户填写需求申请单，向市终端公司提交需求申请；
②市终端公司汇总本市需求，并确认本市的需求，向省终端公司提交需求申请；
③省终端公司汇总本省需求，并确认本省的需求形成本省需求计划，向终端公司总部提交；
④终端公司总部汇总各省需求，形成总需求。
图3 采购需求管理交互
需求申请单上描述需求公司、需求库存组织、需求终端、需求数量、需求日期信息。需求申请单审批通过后，提交需求单位所属的上级单位进行需求汇总，上级单位汇总需求申请单，并确定本次提交申请的数量，生成本级需求申请单。可以对需求申请进行增加、修改、删除、审批、弃审、关闭等操作。
入口管理功能供终端厂家和终端管理人员使用。厂家可通过该功能增加、更新或者查询自有产品入库计划。终端管理人员通过该功能可以审核、调整、查询厂商的产品入库计划。厂商可在每季度初填报入库计划，入库计划为从下季度起半年内的产品。填报、审核完成后的入库计划除非提出撤销申请，否则厂商无法删除计划内产品。产品入库管理活动如图4所示。
供应链采购管理的概念范文6
关键词：采购管理；提升作用；策略
中图分类号：F253.2
一、供应商的正确选择
提高质量、降低成本、提高效率、保证供应是企业采购管理的永恒主题。而质量和成本则是选择供应商的重要指标，通称“比质比价”。把采购管理上升为企业的核心竞争力时，就要考虑其他一些因素（如选择供应商等）。
1、综合评价指标体系的设置原则。①系统全面性。要全面反映供应商目前的综合水平，包括发展前景的各方面指标。②简明科学性。评价指标体系的大小必须适宜，设置有一定的科学性。③稳定可比性。设置还要考虑与其他指标体系相比较。④灵活可操作性。体系应具有足够的灵活性，能根据自己的特点及实际情况灵活运用指标。
2、综合评价指标体系结构。企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统是影响供应商选择的主要因素。为有效评价、选择，可以将框架性的构建分3个层次的综合评价指标体系。
3、供应商的评选。选择供应商，是对采购物资的适当品质、期限、数量与价格总体进行选择的起点与归宿。选择方法较多，一般根据供应商的多少、对其了解程度及物资需要的时间等确定。常用方法有：①直观判断法。它是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的。②招标法。它是由企业提出招标条件，供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签约合同或协议。③协商选择法。它是由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，分别进行协商，再确定合适者。④采购成本比较法。质量和交货期都能满足要求的供应商，需要通过计算采购成本来进行比较分析。
二、制定与应用采购策略
采购管理策略对于降低总成本、保证产品质量及保证交货期都有重要的意义。尤其是当一个企业需要外购的物料较多时，更应当研究如何针对不同的外购物料采取不同的管理策略。
1、企业外购物料的分类方法。传统的分类方法是ABC分类法。其基本思想是按照管理对象价值的不同由高到低分为的ABC三类，然后分别采取不同的管理方法。制定物料采购管理策略重点在于：对物料本身重要性的判别，对供应市场复杂度的判别。从重要性角度，分四类：战略性物料、瓶颈物料、重要物料、一般物料。
2、不同物料的采购管理策略组合。采购管理策略主要包括：采购方针与库存策略；采购商的管理策略。按照物料分类，对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略。
三、现代采购管理新理念的树立
采购管理对提升企业竞争力的贡献是巨大的，能否实现则取决于采购管理人员的观念是否更新及落实运作情况。不断地创造并满足顾客的需求与潜在需求，才是市场经济条件下企业存在的价值。采购作为企业运作的一个环节，应树立“顾客完全满意”的理念，应成为基本信念、价值观和行为准则。最终消费者才是采购部门最重要的顾客。在“顾客完全满意”理念指引下，采购工作才能真正地想顾客之想，及顾客之所急，始终将顾客利益摆在首位，努力降低采购成本，是为了更快地对顾客需求做出反应。所以，采购管理人员四个观念应树立：
1、市场观念。企业作为市场的主体，不仅体现在产品适应市场的需要上，而且还要利用市场组织各种资源和生产要素。市场经济体制的建立，取消了物资计划分配指标，迫使采购部门必须面向市场找资源。物品选择范围的扩大，也给采购带来了更多的机会。但是，采购工作置身于复杂多变的外部环境中，压力与风险也与日俱增。供应商及时地、保质保量地为企业供应所需的物品，运输公司及时提供运力，保险公司为企业提供风险补偿，银行为企业提供资金支持，采购管理工作才便于开展。
2、效益观念。提高效益是企业的最终目的。作为重要资源的资金应周转方便，不能短缺；产品成本降不下来，市场竞争力就受到影响，效益无法提高。加速资金周转、降低成本是当前企业经营管理的重中之重。采购使用的流动资金最多，无需额外的支出或投资，只要加强采购管理，充分利用市场机制，以较低的价格采购到保质保量的物品，最大限度地节约采购费，减少库存，即能获得较好经济效益。
3、时间观念。时间不仅代表着成本（储存时间长，储存费用增加），而且也意味着竞争力是否下滑问题。顾客的需求变化越来越快，对产品本身的质量也提出更高的要求，对时间上的要求也越来越高。时间上的压力除了来自顾客外，其次是竞争对手。供货期缩短对企业竞争力的贡献越大。所以，采购部门要对采购计划实时动态管理，以变应变，做出快速反应。
4、合作观念。合作的观念或意识不仅要体现在采购部门内部人员与人员之间，还要体现在采购部门与设计部门、生产部门、财务部门及销售部门之间，更要体现在与供应商建立合作伙伴关系上。虽然很多企业与供应商之间仍是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。此过程中存在着机会主义倾向，企业不得不在采购环节加大监督管理力度，无形中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的反应速度。只有与供应商建立起长期合作伙伴关系，通过共享需求信息和库存信息，才能达到降低成本、提高柔性和竞争力的目的。
四、采购组织形式适应战略的高度
高层管理者必须认识到采购是企业的一项重要职能。不论核心竞争力是服务、销售或生产，管理采购成本和供应来源对于企业成长和获取竞争优势都是非常重要的。因此，建立和构架有效的采购组织，这对企业的基本要求给予持续满足，并在建立竞争优势方面都发挥着重要的作用。采购组织应纳入企业战略的一个重要组成部分，要为采购组织设定积极和长远的目标，并且要投入各种资源建立能实现该目标的采购组织。
五、提升企业采购管理作业流程
业务流程效率的高低，对企业的竞争力有着直接的影响。在传统的采购业务流程中，生产管理人员制定出生产计划，物资采购部门编制采购计划，然后经层层审核、把关，才能向供应商发出订货。流程较长，经过部门较多，常出现脱节、反复、效率低下现象。该流程已不适应现代企业高效率运营的要求。企业要在满足自身整体战略要求的前提下，运用信息技术作为支持平台，通过采购作业流程的重组来不断提高采购作业效率。
六、通过绩效评估提高采购管理水平
采购绩效评估一般用于监控采购部门的正常活动或寻找存在的问题。好的绩效考核系统是一种验证采购活动是否与企业战略一致的方法，它为个人、组织提供评价和反馈系统，也是企业改进采购活动的重要依据。制定企业绩效评估标准，要认识到职能绩效最大化，且不一定能帮助企业实现总体业务目标。绩效考核要关注采购活动对企业目标的贡献。企业建立一个适应自身战略目标的绩效考核体系，通过考核和针对问题的改进行动计划结合起来，才能提高绩效。
七、采购管理中的应用供应链思想
作为一种全新的管理概念――供应链管理，它强调供应链上企业之间的合作与协调，通过合作协调实现共享和最佳资源搭配，使链上各成员都能实现资源最充分的利用。因此，采购管理应树立供应链的理念，促进企业文化再上新台阶。
参考文献
[1]田照福.企业实施准时化采购的对策研究[J].经济师，2004，（01）：185-186.
