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生产部门年度工作计划范文1
1市场部职能
2市场部组织架构
3市场部年度工作计划
4市场部11年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
二市场部工作计划
1制定11年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
销售人员职业道德培训
销售人员必备素质培训
应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
生产部门年度工作计划范文2
20xx年度工作计划优秀范文【一】20xx年，管业公司在集团总公司的正确领导下，经全体员工的积极努力，顺利完成了年初制定的各项工作指标，并超额完成了任务，实现了管理和效益的双丰收。 20xx年，将定位为管业公司。
20xx年管业公司各项工作总的指导思想是：
以科学发展观总揽全局，以更新观念为根本，以搞活机制为手段，以创新管理为基础，以安全生产为前提，以增长效益为目标，把握机遇，锐意进取，迎难而上，努力把公司建设成为一个团结向上，积极进取，奋发有为的形象工程企业。
20xx年管业公司总的工作目标是：
1、钢管产量：较上年度的43630吨,提高xx.5%，实现50000吨，争取突破6万吨
2、产品质量：确保在体系规定的97%以上
3、钢管销售：在确保产销率90%的前提下较上年的44250吨(含临时销售)增长30%，争取实现58000吨
4、销售收入：较上年1.849亿元增收22%，实现2.25亿元，争取突破2.3亿元。
5、利润指标：实现利润550万元，争取突破600万元。
6、税费：完成400万元。
7、应收账款：至20xx年年底力争保持在1000万以下。
8、安全指标：力争全年零工伤，杜绝重大事故的发生。
为确保年度工作目标的实现，我们要重点抓好以下几个方面的工作：
一、确保指标落实，强化绩效考核工作。
公司对各部门、各科室实行目标管理、指标考核、责任落实的政策，在公司总体目标确定的前提下，将指标分解落实，层层考核和落实责任。签订责任合同，分解落实到基层，使公司员工人人头上有任务，人人身上有压力，有压力才有动力，保证各岗位人员积极投入到岗位工作上去。
二、强化执行力度，完善企业的基础管理工作。
为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化企业基础管理工作。
1、强化绩效考核的责任机制，将公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。
2、重申岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作。
3、强化全面管理，公司的各项工作都要通过年度计划的指导安排去实施。各部门都要通过各自的工作计划去管理、控制、检查和落实。
4、加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，纪律严明的员工队伍。业务员进行业绩考核，车间技工进行技术评比，优胜劣汰。
5、建立员工培训的有效机制。
三、进一步加大经营开拓工作力度，开创经营工作新局面。
1、正视企业内外部环境的变化，积极调整思路，适应市场形势的发展，在去年打下的基础上重点投向于省内外大型招标项目。
2、认真研究市场，以市场定策略。
3、加强品牌意识，巩固市场地位，拉开层次差距，塑造企业形象。(针对华通和富源
4、加大区域市场开拓辐射的力度，做好自我营销。
5、提高应收账款清收力度，加强经营风险防范和控制。
6、确保公司稳定的联营合作，和伙伴单位保持较好的共赢关系，实现强强联合，优势互补。
四、强化生产组织工作，确保合同履约，确保经济指标全面实现。
1、提高
2、努力提倡科技兴企，鼓励技术改造，制定相应的激励措施。
3、积极利用社会资源，选择既能保证质量和进度、价格又适中的合作伙伴，来加速我们的发展。
4、节能降耗，兴旧利废，降低消耗和费用，努力提高企业经营效益。
5、强化
6、加强对质量、安全的监控，把安全生产放在第一位，安全教育与安全检查常抓不懈，有章必依，违章必究，对事故责任实行主管领导、车间主任、班组长、事故责任人和相关责任人的联保措施，逐级签订安全责任书。
五、做好成本管理工作，降低成本和费用，降低资本风险。
1、去年让我们看到了成本控制，节能降耗的明显效果，今年一定继续保持切实做好成本核算、增产节约和降低费用的工作。生产部门严格执行《生产管理奖惩规定》和《原辅材料消耗管理规定》;业务部门应做好应收账款的清收工作，降低财务费用。
2、在去年减员增效取得良好效果的基础上，坚持此策略，降低公司运营成本和人工成本，改进绩效，优化人力资源结构，对员工造成一种从业压力，促使人们自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率，优胜劣汰，提高公司人力资源质量。
3、继续注意盘活库存资产，减少资金占压，节约成本。
六、做好员工培训，深挖内部潜力。
1、进一步挖掘内部潜力，加大对新员工的培训力度，使其快速发展，融入团队;增加老员工的自身压力，激发其自主积极性，杜绝其懒惰情绪的滋生。
2、善于发现、培养优秀的技术工人，做好人员配置和劳动管理工作，提高生产效率。3、通过企业经营质量和效益的提升，有效留住人才。
七、弘扬企业文化，塑造企业形象。
20xx年公司要通过企业文化建设工作来逐步确立和运用企业精神、企业宗旨以及员工价值取向，以此来提升企业形象，使员工自觉维护企业信誉，增强凝聚力。
1、通过灌输员工行为规范，确立公司核心价值观，增强员工对公司的认同感和归属感
2、作好企业文化的宣传、教育工作，做好企业活动的组织和参与工作
3、大力倡导在职提高，支持管理和业务工作范围的研究实践，鼓励自学成才，创建一支学习型团队。
4、做好后勤保障工作，为员工创造一个好的工作、生活环境。
20xx年度工作计划优秀范文【二】一、指导思想
以 “三个代表”和“科学发展观”重要思想为指导，深入贯彻党的xx届四中全会精神，从讲政治、保稳定、创和谐、促发展的高度，扎扎实实做好学校安全、综治的各项工作。落实“安全第一、预防为主”方针，大力推进“长安和谐校园”建设，切实保障师生安全和学校稳定，杜绝重大、特大恶性事故的发生，避免引发群体性事件，减少各类事故的发生，使学校安全工作基础更加牢固，安全教育更加有效，安全制度更加健全，为办人民满意的学校而努力。
二、工作要点
1.认真学习贯彻国务院《关于进一步加强学校及周边建筑安全管理的通知》，更好地落实责任，增强安全意识，完善责任体系。进一步加大学校安全工作的宣传力度，丰富学校安全教育形式，提高广大师生员工的责任意识、忧患意识和安全防范意识。
2.加强落实学校经常性的安全工作检查和专题安全检查，及时进行整改，努力消除学校各种安全隐患。在灾害性天气来临之前做好安全防范措施，落实专门值班人员，事后组织专门检查，排除安全隐患。
3.努力做好安全、综治的“人防”与“技防”相结合工作，落实各种防范措施，增加安全监测设施的投入，确保校园的财产安全。
4.继续认真扎实地抓好学校集体外出及活动的安全工作，活动前有计划，有安全防范措施，有应急预案，活动后及时进行总结，保证集体外出和各种活动的安全。
5.进一步加强和规范门卫值班制度，严把校园出入的第一道关，严防外来侵入事件的发生。加大教师值周、值日、值班制度督查力度，落实责任，严格学校安全管理。
6.认真配合有关部门做好校园周边环境整治工作，使学校的周边环境适合教育教学活动，保证学校正常的教育教学秩序和安全。
7.做好学生的心理健康教育和保健知识教育，进一步完善突发事件的紧急处置预案，积极开展演练，提高师生自救自护能力。
8.重视传染性疾病的防治与管理，加强疾病防治知识的宣传教育，做好重点传染病的监测，严格落实学校晨检制度，控制流行性疾病在学校内大规模流行和传播。
9.加强学校交通安全管理与教育，邀请交警和相关人员来校为学生进行交通安全知识讲座，做到常规化，有效增强学生的交通安全意识。
10.加强对学生进行法制教育，邀请法制副校长和相关人员来校为学生进行法律知识讲座，提高学生的法律意识，增强自我保护能力，重点是加强对学生进行网络安全教育。
11.重视学生游泳安全教育，防止溺水事件的发生。
12.加强学校消防安全管理，增添必要的消防器材，经常加以检查，保证设备完好，能够正常使用，发挥作用。
13.重视学校食堂的食品安全卫生，加强软硬件建设，保证师生身体健康，严格考核制度，提高学校食堂食品安全卫生信誉度。
三、工作原则
安全综治工作要做到“落实、仔细、教育、加强、完善、到位”，确保师生在校的平安。
四、月份工作安排
二、三月份：
1.学校开学初安全工作自查及整改
2.学校食品卫生专项检查
3.卫生知识讲座(春季传染病知识)
4.学校安全教育宣传月活动(消防、用电、交通安全等
5.教师学习《预防未成年人犯罪法》、《未成年人保护法》等相关的法律法规
6.学校安全检查(每月一次)
7.法制教育讲座
8.修订完善学校各部门安全管理制度，完善安全责任追究制度
四、五月份：
1.消防安全教育，紧急疏散演练
2.交通安全讲座
3.学校安全宣传周活动
4.学生心理健康讲座
5.学校安全检查(每月一次)
六、七、八月份：
1.总结上半年学校安全工作
2.学校安全工作档案、台账归类，检查
3.学校校舍安全检查，做好灾害天气的安全防范工作
4.学校校舍、安全设施维护
5.暑期安全教育(致学生家长一封信
九月份：
1.学校开学初安全隐患排查
2.交通安全知识教育
3.禁毒禁赌教育
十、十一月份：
1.学生法制教育
2.学生校外活动情况调查，开展针对性安全教育
3.学校安全检查
4.学校安全事故应急演练
5.卫生知识讲座(冬季疾病知识
十二月：
1.治安安全单位考核检查
2.做好学校安全、综治总结工作
3.做好寒假安全教育工作(致学生家长一封信
生产部门年度工作计划范文3
关键词 产销研一体化 营销模式
一、产销研一体化的背景
国内钢材市场在经历十多年的高速发展后，产能严重过剩，市场供大于求，同质化竞争非常激烈。国内各大钢厂都在努力通过技术进步和产品升级，以生产、销售、研发有机统一的“一体化”营销模式为载体，最大限度地满足市场和客户的需求，做大效益较好的品种钢销量，树立品牌形象和提升，提高市场占有率及竞争力。
为了系统和深入地进行品种钢的推广，必须通过建立全新的产销研一体化营销模式，整合企业内部各种力量，形成合力，实现产销研一体化，对原有的“部门负责制”营销模式进行再造，达到做大品种钢销量、提高品种钢管理水平及企业竞争力的目的。
二、产销研一体化营销模式的构想
为提高产销研对市场和客户的快速响应能力，将营销管理工作向更广和更深层次发展，提升品种钢营销水平，明确品种钢研发方向，做大品种钢销量，首先应建立以销售为龙头、建设产销研一体化平台的产销研一体化营销模式。
（一）运作模式构想
推进产销研一体化运行，就要打破产销研各环节之间的界限，将产销研各工序、各环节的工作有机地融为一体，共同面向市场、面向用户、服从整体效益。产销研一体化具体运作模式是以市场为中心，以满足用户需求为出发点，以品种为载体，由销售部门的品种经理牵头，研发人员、生产管控人员、产品工程师、客服人员参加，组成跨部门的矩阵化工作小组，建立新的运作机制，制订分阶段和节点的工作计划，加大奖惩力度，快速响应顾客需求，强力推进品种研发、认证、市场拓展工作（见图1）。
主要做法：
（1）确定产销研一体化模式的组织体系：成立品种营销攻关队，下设攻关办公室和重点品种产销研一体化小组（跨部门），以品种为载体，以市场为导向，以销售为龙头，以品种经理牵头，成立产销研一体化小组。
（2）建立配套的绩效考核机制：从品种钢销量、完成质量、效益三个方面对产销研一体化小组成员进行捆绑考核，并按难易程度确定奖励额度，产销研一体化小组成员对品种开发与市场推广任务共同承担责任，共享推广成果。
（3）强化技术营销和技术服务作用：技术人员和营销人员对重要直供顾客或重点品种新用户进行驻扎式营销、开展蹲点式服务，以技术营销和技术服务为手段，对营销渠道、品牌传播、售后服务、消费者培育、市场开拓等进行品种钢推广。
（二）对内形成市场倒逼机制
从用户的实际需求出发，通过销售部门形成用户开拓目标、计划、要求，对产品研发、生产发运、质量改进、用户服务等业务环节形成市场倒逼机制，促使其快速提升，以满足用户的实际需求。
（三）对外产销研高度一体化
产销研一体化小组由品种经理牵头，品种研发人员和生产单位的生产管控人员、产品工程师、客服人员参加。品种经理统筹品种市场推广过程中的各项工作，并按月制定小组工作节点目标和工作计划，科研部门研发人员从技术层面提供支持，生产部门管控人员从生产交货方面加以配合，生产厂产品工程师从产品质量保障角度进行支持，服务人员提供用户现场服务指导，达到产销研各环节高度一体化的效果，对外形成营销合力，快速响应用户需求，强力推进品种研发、认证、市场拓展工作。并保证在较短时间内对新用户开拓或新品种推广形成有效突破，快速放量销售。
三、体系建立
为强化产销研过程中的总体协调，提高品种钢产、销、研的市场响应能力和开发能力，确保销售目标的完成，根据产销研一体化工作思路，结合品种研发、认证、市场推广的情况，需要从体系上进行保证，成立品种营销攻关队及其领导下的重点品种产销研一体化工作组，配备负责协调的营销攻关办公室，启动运作产销研一体化营销模式。
（一）组织机构及职责
（1）营销攻关队。为确保攻关目标的完成，协调好各方面的攻关工作，促进目标的完成，营销攻关队由销售、生产、研发和客服等部门组成。营销攻关队设领导小组、攻关办公室和重点品种产销研一体化小组。领导小组负责协调解决重点品种市场推广过程中的重大问题。
（2）营销攻关办公室。营销攻关办公室负责统筹、组织和督导营销攻关队的日常工作，攻关办公室主要负责统筹推进各小组的市场推广工作，协调处理重点品种市场推广过程中的一般性问题，并对各小组的工作进行检查与评定，提出考核与嘉奖建议。
（3）重点品种产销研一体化工作小组。营销攻关队下设重点品种产销研一体化小组，产销研一体化小组负责对应品种钢的营销攻关工作，包括产销研一体化的推进、督导等，以促进攻关目标的完成。小组的主要职责有：1）根据小组总体目标提出具体的工作方案及详细的工作计划。2）组织开展用户先期介入、技术服务、为用户提供技术咨询；组织相关单位根据用户的真实需求开发新产品、拟定工艺技术方案，参与用户试用和产品认证等工作。3）组织或协调相关单位做好产品的生产过程控制、工艺技术保障、合同兑现及质量改进等工作。4）组织或协调相关单位做好产品的市场研究、竞争对手分析、产品宣传、用户推介、渠道拓展、合同衔接、产销协调等工作。5）组织或协调相关单位做好用户的需求识别、用户档案建立、用户使用跟踪、用户服务、质量异议处理等工作。
（二）产销研一体化的工作机制
在产销研一体化工作组架构下，为保持产销研一体化工作顺利开展，需要对各工作小组按年度制订总体目标，按月度对产销研工作进行总结、考评及对次月工作提前计划的机制：
第一，年度工作计划。年度工作目标既包括主要效益产品的销量目标，也包括新市场的开拓目标，还包括新产品开发目标、产品认证目标、质量改进目标、用户进入目标、市场研究目标等等，它是一个围绕品种营销，将营销、科研、生产、质量、服务汇为一体，综合考虑各方面支撑因素制定出来的综合性目标。产销研一体化小组年度目标是小组年度工作的纲领性文件，对整个产销研小组全年的工作起到指导作用。
第二，月度工作计划。月度工作计划用于明确当月各项工作到月末的节点目标，节点目标是明确的可量化考核的目标，作为考评各小组月度工作的主要依据之一。
第三，攻关办公室组织召开月度重点品种推进会，听取各小组月度工作完成情况，部署下阶段重点工作，并协调解决一般性的市场推广问题。
第四，领导小组协调解决重点品种在市场推广过程中遇到的重大问题。
（三）产销研一体化的考评机制
为保证新的营销模式高效运作，需要制订相应的奖励与考核机制：
第一，销售、研发、生产及客服各相关单位抽调本单位业务骨干参加，并保证其1/3以上的工作时间用于品种推广。
第二，各小组成员服从品种经理安排，积极参与相关市场推广活动。
第三，办公室对照工作计划，对各小组指标完成情况进行检查与考核。
第四，设立效益品种推广专项奖，用于嘉奖品种指标完成较好、攻关材料质量较高或在新产品新市场开拓过程中做出贡献的单位或攻关成员。
根据生产运行、市场形势、产品研发和品种钢推广过程中的变化情况，可以对攻关队和产销研一体化小组的考评指标进行调整，保证各小组考评指标更加合理。
四、产销研一体化营销模式的实施效果
（一）品种营销整体水平提升
（1）形成市场倒逼机制。由品种经理牵头，根据用户的要求和对小组各项品种推广工作的统筹梳理，每月制定月度计划，以月度计划的形式对科研、生产、产品、服务等小组成员提出具体的工作节点目标和任务完成时间要求，各领域的小组成员按照工作要求统筹开展本领域的工作。这样通过小组计划，将市场开拓任务目标传递给各单位小组成员，再由小组成员将任务目标传递到本领域系统，并统筹开展推进，形成市场对企业内部产、销、研系统各单位的倒逼机制，督促各单位按市场标准来开展相应工作。
（2）产销研重心下移，协作进一步深化。产销研小组成员是该单位在某一领域的牵头人或主要管理人员，能够调动一定的力量来推进产销研一体化小组的在本领域工作。产销研一体化小组成立后，小组内部成员之间直接沟通，改变了以往市场推广问题主要由各单位领导协调，工作任务由上至下安排的传统行政管理模式。产销研一体化工作的重心进一步下移，一般性的产销研问题往往通过产销研小组这个平台就能得到较好的解决，产销研小组已成为产、销、研等部门开展协作的重要纽带，产销研一体化工作向纵深方向发展。
（3）市场响应速度加快，品种营销工作效率提升。产销研小组有效运作后，能较快地将市场或用户反馈的信息通过小组成员传递到产销研系统各单位，并且一般性的问题，产销研小组很快就能做出及时反应，给用户提供较为专业的答复。同时，针对一些专题性问题，通过产销研小组开展专项改进工作，也可大大提高产销研系统的工作效率，能较好地消除以往跨单位带来行政壁垒障阻，大大提升了市场响应速度和品种营销工作效率。产销研一体化模式应用后，各部门可以保持品种钢推广方向和步调上的一致，体现了一体化思维、一体化的行动、一体化的效果。
（二）资源更加优化，效益产品投放量得到提高
产销研一体化的重点工作之一是坚持做精资源、做强效益品种，把有限的营销、生产、物流资源优先投向效益产品，因此可以确保效益产品资源投放量得到提高。
（三）产品市场推广能力加强
生产部门年度工作计划范文4
设计前先确定依据
为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位?这个问题是在做绩效计划时，给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(每坪的面积可以产出多少营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速下降。殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。
事实上，考核指标有固定的来源：
其一，考核指标来源于公司指标目标的分解。也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。
其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。
其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。
任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
要让考核对象清楚指标的目的
任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来实施考核的日子里，该指标很有可能被找到攻破的弱点，从而让管理层动摇。
某企业管理委员会成员汇聚一堂，讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。有位副总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢?”
事实上，每个指标都很重要，比如该企业各部门的这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标――“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。这位副总之所以会这么抱怨，主要是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营副总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上的。
每个考核指标都要有目标值
指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。在目标的设置上，通常要符合SMART原则，即明确性原则(Specific)：目标应清晰明确；可量化原则(Measurable)：目标要可以量化；可达性原则(Attainable)：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；关联性原则(Relevant)：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人：时限性原则(Time-based)：目标要有时间的限制，月度、季度、年度，分别要达到什么样的目标都应明确。
对于初次推行绩效考核的企业，很多时候常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。
指标要有清晰的命名
某企业生产部门总是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核生产部门的要货计划完成率。这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，如何计算?
后来，人力资源部把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单有小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。
指标的命名还可以根据考核方式来定。有些指标可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更方便。
由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。计算公式要有准确的定义和数据支撑
很多时候，企业内部人员因为部门不同，个人从业背景、专业不同，对不同的名词的理解会有差异。这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予准确的定义。
例如，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额／目标销售额×100％”，如果在这个公式里，没有对销售额的准确定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门可能会简单地理解这个销售额就是销售过程的订单金额，物流部可能会认为这个销售额是发货额，财务部则可能会认为这个销售应该扣掉税金的净销售收入……如此一来，大家每次的指标统计结果就会口径不一。
只有当指标的计算公式有了准确的定义，才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位：一旦报表体系成熟后，就可以通过流程将其固化、E化，指标也就可以顺利地借助信息管理系统取数。而搭建信息化平台的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。
例如，某从事服装“研一产一销”的企业，为了严格控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一指标，其计算公式为：销售成本÷(期初库存余额+期末库存余额)／2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司已经导入了“进销存的管理软件”，在此之前，公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。
要考虑是否设定上下限
指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80％，其他指标权重总和仅占20％，主要指标就是应收账款回收，如此一来，被考核人就会忽视其他指标，只会绞尽脑汁提升销售额，因为这个指标权重太大了。这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。
所以，有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额数十甚至是上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的几十倍、上百倍。
生产部门年度工作计划范文5
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过运用企业有限的资源，对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，对项目进行全过程的动态管理和项目目标的综合协调优化，以实现顾客利益的最大化。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。20世纪，受鲁布革冲击，我国工程投融资体制、建设管理体制发生了重大的变化，逐步推行”项目法“施工和建设项目监理制，提高了管理水平和经济效益、社会效益，项目管理也逐步在我国得到重视和应用。目前，项目管理应用于工程施工已较为普遍，但应用于工程设计正处于探索、总结和完善阶段。
设计管理模式的变化
在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达的任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益的局面。推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。特别是随着我国加入WTO以及市场经济的逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临的社会和经济环境发生了重大的变化。设计单位按照改制的要求，逐步建立符合现代企业要求的产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。计划经济时代形成的近似行政管理的设计管理模式已无法满足企业发展的要求，建立适应市场经济要求的现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。
水电设计项目管理
在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵的经验，也各具特色。中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业的综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略的实施，迎来了前所未有的发展机遇。为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目的设计工作开始实行项目管理。项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”的矩阵式项目管理模式。实行院长领导下的项目经理负责制，制定了相应的项目管理办法。根据各项目的特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关的一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府的工作联系；对内全面负责项目的勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门的指导、检查、考核和监督。
项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理的领导下，全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标的实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标的实现；按照院核定的成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。
（1）计划管理。各项目部根据项目的总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件的变化，及时调整进度计划，以确保总体目标的实现。
（2）质量控制。为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作，各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位的反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。
（3）经费管理。按照院项目管理办法规定，项目费用包括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分包科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配的审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用的内部分配，按所完成的工作量、进度、产品技术水平和质量的好坏，由项目部进行分解。
项目管理实施效果实行项目经理负责制
（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。项目部代表院与业主保持紧密的联系，能及时了解业主的要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。
（2）调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大的技术骨干倾斜，打破了大锅饭的分配方式，调动了技术骨干的积极性。
（3）提高了设计院的管理水平。实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。
实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段
核心竞争力是企业在竞争过程中形成的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的、不易被模仿的、内在的竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。工程项目是设计单位生产的产品，是企业的生存之本，企业的竞争直接体现为项目的竞争。通过项目的良好管理、运作，企业更易建立自己的品牌，实现品牌战略，培养高水平具有综合素质的人才，实现人才战略。品牌塑造和人才培养是企业增强核心竞争力的两个重要方面。
（1）项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策，并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略，其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础；另一方面，随着信息技术的发展和项目实践的增加，以及设计行业的自身特点，在同行业内，设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机，大力推进管理创新，不断强化内部管理，提高项目管理水平，走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验，勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展，但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。
（2）实行项目管理有利于人力资源的开发和利用。在计划经济体制下，设计单位重视技术人才的培养，而忽视管理人才的培养。实行项目管理后，形成单个员工的综合管理体系，员工的技能在一个一个项目的完成过程中积累发展起来。另一方面，实行项目管理后，项目经理的责权明确，对项目进行统一宏观管理，统一归口对外。而且由于资源的有限性、环境的不确定性和目标的特定性，对项目经理的能力提出了很高的要求，这有利于培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。通过实行项目管理，企业可形成一定层次的、结构合理的人力资源梯队；反过来，各种类型的人才又能在项目管理实施过程中充分发挥自己的才能和优势。
（3）项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标，需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神，有利于形成良好的文化氛围，高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面，企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构，对企业文化产生冲击。因此，企业需加强教育培训，加强对人的价值工程的管理，建立“学习型企业”，重视员工的参与和授权，增强企业凝聚力，积极引导项目管理文化的建设，形成文化认同和文化融合。
（4）实行项目管理有利于项目目标的实现和品牌塑造。按照价值链理论，项目实施从合同谈判、计划制定、任务分解、产品设计、服务过程以及项目完工，均是项目价值链中的重要环节。实行项目管理后，项目经理将充分发挥人、财、物等各种资源的综合作用，采用各种有效方法和手段进行控制和协调，并根据项目总体目标和各阶段分目标适时跟踪、检查，发现偏差及时进行纠正，确保项目“利润、成本、质量、进度、安全以及客户满意”等目标的实现，并力争项目价值最大化。同时，实行项目管理后，项目团队将十分注重项目的实施，力争设计优质精品工程，有利于企业品牌的塑造。品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤，是企业提高核心竞争力的重要方面。
根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导“现象，而且水电项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如，加强项目管理培训，完善院项目管理办法，组建院项目管理办公室等。
（1）建立严格、科学的绩效评价与考核体系。严格、科学的绩效评价和考核体系，对项目部、生产部门和各职能部门的项目管理人员和技术人员提高项目管理水平，都将起到促进作用。
生产部门年度工作计划范文6
【关键词】国有企业 档案 档案管理 目标管理 企业管理
【中图分类号】C29【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0455-01
前言
国有企业是我国国民经济的细胞，它从事社会生产、流通、交换、分配等经济、技术以及各项管理活动。企业档案是国家档案的重要组成部分，企业档案是企业管理的一项基础工作，也是国家档案事业基础的主要部分。国有企业档案工作“目标管理”具有一定的作用。
一、国有企业档案工作“目标管理”的推行状况和实施情况
（一） 加强档案管理工作，建立国有企业档案领导体制
由于国有企业采取有效措施，档案工作地位也有稳步提高。以佛山水业为例，为加强领导对档案工作的决策、监督、执法、调控的力度，成立了档案工作领导小组，定期对各级档案工作进行考核，并且将档案考评工作纳入年度工作计划之中。因此证明国有企业已基本建立起相应的档案工作领导体制并与企业整体发展相适应。
（二） 加强档案工作人员队伍建设，科学管理档案，推进档案现代化建设进程
以国有企业佛山水业为例，随着档案工作领导体制的加强，已形成由领导分管、部门主管、专职档案人员负责，兼职档案人员配合的档案工作网络体系。特别是国企建立了相应的岗位责任制，与考核制度相互制约。档案干部队伍得到重视更趋于年轻化、知识化、专业化。因此，国企档案工作“目标管理”的提出更有利于企业各方面的管理，起到积极的推动作用。
（三） 加强档案管理制度建设，并与企业各方面管理保持同步发展
随着国有企业档案管理制度的不断完善，通过制度建设，规范了国企档案管理方法和程序。以佛山水业为例，先后建立了档案管理程序，对企业档案分类方案、归档范围及保管期限都有规定，对会计档案、科学技术档案、输配水管网档案，以及公文管理、文书档案都有相应文件，对特殊载体档案有相关要求，在对档案的保密、借阅、鉴定和销毁都做了明文规定，对库房有专门管理文件。这一系列的举措，都使国企档案管理制度建设更加完善，为档案工作“目标管理”与企业各方面管理保持同步发展打下良好基础。
（四）档案管理工作“目标管理”同企业管理逐步规范化和科学化
在国企档案管理工作得到领导的重视，档案工作“目标管理”同企业各方面管理会有积极的推动力。企业在科研成果鉴定，基建项目竣工，设备开箱验收等重大活动，逐步实现档案工作与国企主要职能活动同步管理，并且针对国企的特点，档案工作“目标管理”逐步与实际工作考核在一起，逐步规范化和科学化。
（五） 加强档案信息化建设，合理开发利用档案信息资源
目前国企的档案管理工作，除不断提高档案管理人员专业识掌握及运用能力的同时，还加强档案信息化建设，不断丰富档案检索工具，提出档案管理工作创新能力的培养，做出有企业特色的档案，多层次的利用档案，达到编研的要求，在开创有特色的档案信息化管理的同时，更合理开发利用档案信息资源。
（六） 加强软件和硬件两方面的建设，使国有企业获得双重收益。目前档案管理工作在国有企业中已走出传统模式，软件和硬件两方面的建设都有提高。以国有企业佛山水业为例，档案工作场所有电脑、复印机、扫描仪、空调、抽湿机、数码相机等，有专门的档案库房，配备具有专业资格档案专业技术人员队伍开发利用档案信息资源。实现科学化管理的同时，把档案工作的“目标管理”纳入企业管理的范畴，使档案部门获得与其他生产部门等同的位置。接受档案专业考评，从其整体收益不难看出，在国企中档案目标管理不仅是对企业管理档案部门能力的全面考核，而且是帮助企业档案部门从档案管理的初级阶段步入中、高级发展阶段的转折点。
二、国有企业档案工作“目标管理”实施过程中值得探讨的几个问题：
（一） 国有企业档案工作“目标管理”应纳入各级领导的职责范围
国有企业要按照国家关于档案集中统一管理的基本原则，把搞好企业档案工作“目标管理”作为企业各级领导的职责之一，列入领导议事日程，定期研究解决档案工作中的问题，要按照有关规定，设置机构，配备干部，建立健全档案工作，达到档案完整、准备系统安全和有效利用的要求。
（二） 国有企业档案工作“目标管理”应纳入生产技术管理的体制
国有企业的档案，承担企业各类档案的全面管理，作为企业生产管理、技术管理、科研管理中的一个环节。它通过对档案的管理积极参与企业有关的生产技术管理，行使相应的管理职能。针对各职能部门和各车间班组的科技文件材料的形成、积累、整理和归档工作进行监督档案工作“目标管理”指导和检查，比如，产品设计开发，基建设计，施工管理制度，设备购置，开箱验收等的同时，把档案工作“目标管理”也随之落实到科技、生产部门可以具体到科技人员。在工作任务结束或告一段落时，要认真做好各类文件材料的整理和归档工作，否则，不算设计、研制、施工等任务的完成。在进行新的科研产品或课题的技术鉴定，基建工程的竣工验收，设备到货的开箱验收等及时接收归档，并且明确此项是档案工作“目标管理”考评的内容。
（三） 国有企业档案工作“目标管理”应纳入员工技术基础教育培训计划
在国有企业档案工作“目标管理”过程中，除对专职兼职的档案工作人员，包括集团综合档案室下属的分厂、分公司的资料员，以及各级各类科技人员和管理人员，应当进行档案管理和保密工作等不同层次的专业教育，提高整体档案管理水平。
（四） 国有企业档案工作“目标管理”完成情况应纳入年终奖惩范围之内
在国有企业中，在对科技档案、管理档案、人事档案和专门档案管理等工作过程中，以佛山水业为例，每年8月集团公司档案领导小组对本部及各分公司二级档案室进行考评。而且档案“目标管理”已纳入三标管理的部门目标统计之中，内审和外审都要审核。从以上实例可以看出，无形之中档案工作“目标管理”完成情况提出严竣的考验。若将档案工作“目标管理”完成情况纳入年终奖惩范围之内，无疑会调动工作人员的积极性，主动开发利用档案资源，做好节能降耗，。对档案工作“目标管理”完成情况好的部门和个人，应给予适当的奖励，对档案工作“目标管理”完成情况不好的部门和个人，出现不负责任，对泻密，失密，损坏档案，应根据不同情节，追究责任。实现奖励和惩罚的有效管理办法。
三、国有企业档案工作“目标管理”实施过程中存在问题：
因为企业档案工作与档案局、档案馆是有区别的，所以国有企业档案工作“目标管理”有特性。国企在实际考核和验收过程中，似乎比较偏重申报性文件资料的齐备与否，在申报文件和自检报告上大作官样文章，而较多的忽略了档案工作扎实内功的修炼，致使企业档案工作“目标管理”的效果大打折扣。倘若在近期解决不好，势必成为阻碍发展的隐患，其日积月累的负面效应，会逐渐吞噬档案工作“目标管理”的主体。
参考文献
[1] 李和平，《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》[M]《企业档案工作规范》 中国档案出版社
