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高级电工培训计划范文1
关键词：电网企业 调度系统 培训规划 编制 实施 管控
电网调度系统培训规划是指电网企业组织内对调度系统专业培训的战略规划。调度系统培训规划必须密切结合电网企业发展战略和人力资源开发战略，在电网公司教育培训资源与员工素质基础的基础上，从调度系统技术发展和岗位培养需求出发，科学客观、适当超前地确定调度系统教育培训工作目标，有效支持调度系统管理工作。
一、电网调度系统培训规划的目的和意义
随着社会经济的发展，电力需求将持续增长，经济社会和人民生活对电力供应的“安全、优质、经济、环保”提出了更高的要求。随着南方五省（区）社会经济的发展，电力需求将持续增长。到2020年，南方五省区全社会用电量将达到1.38亿千瓦时，最高负荷2.28亿千瓦，区内电源装机3.2亿千瓦，全网将形成以直流为主的跨省区输电通道，西电东送规模达6250万千瓦，并将分为2-3个独立的同步电网，呈现出全新的网架形态。交直流输电混合运行，大型水电站群、百万级火电机组、核电等先进技术的发展，风电、太阳能等新能源的大量接入，可控串补、AGC、AVC等电网运行控制技术的发展，以及保护、自动化、通信等二次技术的融合，对调度系统人员的技术、能力提出了更高的要求。开展调度系统培训规划研究，实施人力资源开发战略，有计划、分层次、多渠道地开展调度系统管理和技术培训，培养一支在规模和技术能力等方面与电网发展相适应的调度人才队伍，是电网公司特别是各级系统运行部及调度机构立足当前、利于长远的重要任务。
二、调度系统培训规划编制需关注三个方面的衔接关系
1.与电网公司培训规划的衔接关系。人才是企业核心竞争力的第一要素。南方电网公司人事部、人力资源部是干部培训和员工培训的归口管理部门，根据企业发展战略，组织编制出台了干部培训规划、人才发展规划、员工培训规划，提出了培训的方向和总体规模目标，是对各分子公司干部及员工培训的宏观性指导文件。调度系统是电网企业最重要的生产环节之一，细分为调度运行、运行方式、发电调度、水库调度、继电保护、电力通信、调度自动化、综合支持等业务领域，无论是在细分专业上还是在网省地（县）各层级的调度系统人员能力素质培训需求上都存在差异性。因此，调度系统培训规划作为专业培训规划，一方面，必须有效承接电网公司的培训规划宏观目标，全面落实公司相关培训规划的任务，体现电网公司发展战略和人力资源开发战略管理的要求；另一方面，必须细化分析调度系统业务各专业以及各层级员工的岗位胜任能力和发展的需求特点，在培训目标、培训任务、培训平台建设等方面进行补充和完善，以指导各层级系统运行部（调度）和相关运行值班单位开展培训工作。
2.与电网发展规划、技术发展规划、人力资源配置的衔接关系。人才是推动企业发展和技术进步的重要因素。调度系统培训规划必须符合电网发展规划、技术规划发展的目标和方向，并适度超前以发挥对电网发展和技术发展的支撑作用。一是要做好调度系统团队人力资源需求测算。要根据电网发展规划，科学评估员工队伍的增量。同时，由于调度系统业务的自身业务特点和团队素质能力特点，各级系统运行部（调度）作为人才的高地，还肩负着向公司其他部门和单位输送人才的任务。因此，调度系统团队的增量应包括纯增量――根据电网发展而必须增加的人力配置，以及潜在增量――为公司输送人才发生的人力资源补充，根据多年数据评估，潜在增量一般为10%左右。做好对人员增量的培训规划，为电网发展做好适当的人力资源储备。二是要根据电网技术发展方向，如：3G绿色电网发展技术、超高压直流输电技术、柔性直流输电技术、快速控制保护技术、二次设备集成技术等新技术发展方向，强化新技术应用的培训，为电网运行技术创新和新技术发展做好智力储备。
3.与培训需求、培训能力的衔接关系。南方电网各级系统运行部承担着系统运行管理职能，各级调度机构承担着调度生产业务，合署办公。一方面，调度系统培训规划从全局上要充分体现公司对调度系统业务相关岗位的胜任能力要求，同时也要考虑不同层级的系统运行管理及调度生产业务以及不同电网层级、不同区域电网的技术应用对员工岗位能力素质要求的差异，多渠道地开展针对性调研，全面掌握调度系统各层级、各专业、各类员工的培训需求。另一方面，培训规划是一个特定时期内对将要进行的培训工作预先拟订的规划，是年度培训计划的编制依据，因此在编制过程中，应充分考虑各层级、各单位年度培训计划的饱和度和可执行性，避免因规划目标设置过高或过低。另外，随着电网和技术的发展，规划将不可避免地与实际培训需求和培训能力发生一定程度的差异，故必须建立培训规划滚动修编机制。
三、专业培训规划应具备的框架体系
专业培训规划是大型企业子专业领域开展教育培训工作的指导文件，是一个涉及面广、庞大复杂的系统工程。
第一，从培训业务管理的角度上，作为专业培训规划，在宏观层面应承接公司发展和子专业领域管理的指导思想和总体目标，在实施层面上需明确未来时期内的主要培训任务、重点工作、保证措施与机制、实施步骤等内容。一般应包括：现状分析及发展要求、规划目标和实施路径、规划任务、规划实施保障措施等四大主体部分。
第二，从培训规划实施主体的角度上，子专业领域培训规划在四大主体部分应对本企业各层级单位进行纵向分析和定位，分别明确各培训主体需实施的规划任务。
第三，从培训对象的角度上，子专业领域培训规划在规划任务上，在分别明确管理人员、专业技术人员、技能人员、新到岗人员的培训规模和目标的基础上，需针对内部细分专业制定培训班、课程建设等任务。
第四，从培训资源建设的角度上，应明确各层级单位的培训管理、各专业培训课程、内外部师资、培训平台、培训网络等子系统的建设目标和各规划年的建设任务，以不断强化可持续发展的培训能力。
第五，从培训规划管控的角度上，子专业领域培训规划应具体评估各培训任务的完成时间、费用概算等因素，为培训主体制定年度培训计划和申请年度培训费用提供依据。同时，还应明确规划与年度培训计划的衔接以及规划定期修编等机制，以确保培训规划的有效落地。
四、南方电网调度系统培训规划编制实践
2013年底，南方电网公司系统运行部印发了《2014-2017年调度系统教育培训规划》，总结分析调度系统培训工作现状和发展要求，在南方电网公司的教育培训管理框架下，提出了调度系统2014-2017年教育培训体系建设和人员培训目标，将公司培训管理要求与调度系统工作实际有机结合，较好地满足了电网调度系统近期培训需求及远期专业发展要求，是推进调度系统创先的积极探索和实践，也是规范和加强南方电网调度系统未来四年教育培训工作的重要指导性文件。规划编制主要实践经验可归纳总结为五个方面。
1.分层分类，开展深入量化调研分析。综合运用深度访谈和调研问卷等调研手段，从总调、中调、地调、县调四个层级开展调研工作。调研对象包括网省地系统运行部领导、培训工作管理人员、技术专家、技术人员、技能人员、调度员、新入职员工。收集各类人员及各专业培训需求，调研各级调度机构的培训体系现状，结合公司战略要求、岗位胜任能力模型、绩效改进要求等，量化分析目前调度系统培训工作在培训制度建设、培训管理人员配备、培训计划管理、培训师资队伍、培训课件开发、培训平台建设等方面存在的差距，并形成调研报告。
2.总结借鉴，构建先进的培训规划目标。调度系统培训规划编制工作组总结了调度系统培训近年来在共享培训班、电子化标准课件开发、培训教材及题库建设、专业竞赛等方面的积极探索和实践；学习借鉴法国RTE电网公司、中华电力、大亚湾核电站、南方航空公司等企业对关键运行岗位人员培训的经验，提出了构建与南方电网公司打造国际先进电网企业相适应，调度系统培训规划目标：关注打造“安全、责任、共享、发展”调度特色教育培训品牌。
3.多维扫描，细化明确了教育培训体系建设目标和任务。通过对培训管理、课程、师资、基地、网络等培训要素的现状进行盘点，在公司的教育培训管理框架下，结合调度系统专业发展需求，提出了关注“系统运行管理能力、技术提升能力、技能实操能力、员工适岗能力”，完善一体化的“管理、课程、师资、专业培训平台、培训网络”等五个子系统，构建调度系统一体化培训管理体系的规划目标，形成与公司教育培训管理体系互补、具有调度特色的调度系统一体化教育培训管理体系，以规范调度系统教育培训管理工作。以一规划（培训规划）、一报告（调研报告）、一附表（规划任务表），明确培训任务。规划任务编制深度参见附表示例。
4.统筹协调，调动各层级各专业深度参与。电网调度系统培训规划是个系统工程，参与单位多、周期长、任务重。网公司系统运行部作为调度系统培训规划编制的组织单位，部领导亲自主持培训规划的编制，成立了由各个专业部门专家组成的项目工作组，各专业专家深度参与在需求调研、规划设计、评审把关、规划落地等关键环节，重点做好培训规划的顶层设计，确保培训规划的科学性。同时，统筹组织省（区）系统运行部和部分地区系统运行部参与培训规划的研讨，提出修正和完善意见，提高培训规划的可操作性和实效性。
5.落实任务，确保规划有效承接落地。按照网公司系统运行部（总调）为主导、省公司系统运行部（中调）为主体、供电局系统运行部（地调）为延伸、县调为补充的责任机制，总调主要负责调度系统管理、制度标准和高新技术培训；中调主要负责常规专业技术技能培训，并承接网公司系统运行部的培训任务，统筹地（县）调度系统培训计划；地调主要负责配合省公司系统运行部（中调）开展常规专业技术技能培训，同时统筹县级调度系统培训任务。同时，为确保各级责任的落实，建立健全相应的培训管理组织体系，其中，网省调度综合部门为培训归口管理部门，搭建由培训主管负责、各专业培训员组成的培训工作网。
高级电工培训计划范文2
论文关键词：县级供电企业；骨干帮带；培训机制
一、县级供电企业人才队伍现状
未来的五年，国家电网公司将加快建设坚强智能电网步伐，全面实施人、财、物集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系（即“三集五大”），这将引发电网格局和功能定位的深刻变化和公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程的重大变革，这一至上而下的重磅改革举措无疑将对县级供电企业人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求。由于县公司员工普遍文化水平、职称等级、技能等级偏低，加之相关规章制度不完善、激励机制不健全等诸多历史遗留问题的存在，县级供电企业员工队伍专业素质的总体水平与“三集五大”体系建设要求相距甚远，主要体现在：各级各类优秀专家人才匮乏；从事电网核心专业人才紧缺；员工总量超员与结构性缺员并存，管理人员冗余相对严重，生产一线留不住人才，人才结构和布局不尽合理；管理、技术、技能人员的能力素质处于公司系统的中下游，普遍文化素质、职称等级和技能等级偏低，管理水平、新技术应用能力、技能水平亟需进一步提升。通过加强县级供电企业骨干帮带培训机制，全面加强县级供电企业员工队伍建设已迫在眉睫、刻不容缓。
二、县级供电企业骨干帮带培训主要做法
福州电业局充分发挥各专业部门在人才、技术、设备等方面的优势作用，将县公司员工培训纳入全局各专业年度和月度培训计划，采用集中教学、送教上门、跟岗培训、竞赛帮带等方式，将培训工作延伸至县公司。强化各职能部门对分管专业的帮带责任，根据县公司的薄弱环节和培训需求，制定专门针对县公司的专业人员帮带培训计划，明确培训项目和责任人。根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。帮带部门预先制定培训策划书和现场技能考核方案，明确培训和考核的目标内容。县公司人员到局本部跟岗学习，每人指定一名导师，开展“师带徒”全过程管理，通过安排承担具体的工作任务和其他专业技术工作的方式，强化动手能力，确保工作量饱和，提高县公司员工专业管理和技术水平。
1.建立健全县公司人员帮带培训机制
（1）建立帮带培训工作领导小组，局总工担任组长，各职能部室和帮带部门行政负责人、分管培训领导担任组员，统筹帮带培训工作相关事项的组织、协调和落实。
（2）制定并下发县公司人员帮带培训管理办法。明确各帮带单位行政负责人作为帮带培训项目的第一责任人，各班组长作为各帮带培训项目的项目负责人，部门培训员作为本部门全部帮带培训项目的联络人，明确帮带培训工作各方以及参训人员的责任义务，规范帮带培训流程，严格考核管理。
（3）制定并下发全面推进岗位资格培训工作管理办法、关于开展农村供电所人员岗位资格培训考核工作的通知，修订细化培训工作管理办法、师徒培训管理办法、《兼职教师管理办法》，并要求各县公司遵照执行。
（4）在年初充分调研各基层单位培训需求和职能部室业务培训要求，在逐个县公司走访调研的基础上，出台《福州电业局加强全员培训工作的方案》，将县公司人员帮带培训列入年度重点培训任务，下达《福州电业局县公司人员帮带培训计划表》，明确具体帮带项目、帮带方式、时间安排、项目负责人等，作为全年县公司帮带培训工作开展和考核的依据。
（5）根据《培训工作管理办法》要求，稳步推进教育培训积分管理，借助培训管理系统平台，对局属各单位（含）的职业能力培训工作成效和员工的能效进行全面量化管理。将单位培训成效纳入部门年度绩效责任状、月度KPI和月度工作计划合约考核，纳入县公司大培训、大练兵、大比武验收考核，从而最大限度调动各部门参与自主培训的积极性和创造性，有效激励和促进员工“岗位成才”。
2.规范县公司人员帮带培训过程管控
（1）实行县公司人员帮带培训需求定期（年度）征集制度。一是各县公司负责根据本公司人员情况及工作实际，在收集、甄别、分析本公司重点紧缺专业人员培训需求的基础上，定期向福州电业局相关专业垂直管理部门申报相关专业工种帮带培训需求。二是福州电业局相关专业垂直管理部门对各县公司报送的相关专业工种帮带培训需求进行初步审核把关，并报培训中心审核。
（2）实行县公司人员帮带培训方案正式行文通知制度。帮带单位负责提早与送培单位就具体帮带培训需求进行对口沟通，结合相关岗位技能要求、计划参培者的工龄结构，把送培单位最盼、最缺的作为帮带培训工作的切入点，有针对性地制定个性化的培训策划书，明确培养目标、学习和工作任务，并于计划开班前一周向培训中心报送相关帮带培训项目通知文件、帮带培训策划书、现场技能考核方案等，由培训中心统一行文并通知送培单位报名参训，从而保证帮带培训项目的顺利开展。
（3）实行帮带单位为主导、送培单位为主体的考勤管理制度。一是帮带培训单位负责为帮带培训人员提供必要的工作、学习条件，对帮带培训人员进行统一考勤管理，安排专人负责定点点名签到、集合学员并将学员交接给当天指导人，及时与送培单位沟通联系，协调解决帮扶培训过程中出现的各种问题。二是各送培单位负责妥善做好参训人员的相关工作交接事宜，保障参训人员在培训期间专心、高效地完成相关工作和学习任务，定期与送培单位联系，并在参训人员中指定一名负责人，积极配合做好参训人员的管理和监督工作，做好参训人员业余生活的安排工作，确保参训人员不酗酒、不赌博，保障培训期间的人身、财产安全。三是帮带培训原则上不得请假，帮带培训人员如有特殊情况需要请假的，应事先向所在县公司人力资源部门提出申请，并履行书面请假手续，再由所在县公司人力资源部门商局培训中心同意后方可请假。
（4）严格履行作业安全资质确认和安全监护制度。一是参培人员经原单位三级安全教育培训考试合格，持有相应岗位资格证书，并向帮带单位提交相应证明，帮带单位检查参培人员安规培训考试合格证明、岗位资格证书，确认合格后方可允许参加现场培训，并将参培人员名单报安监部备案。二是进入生产区域，帮带单位指导人负责告知参培人员工作岗位和作业现场中存在的危险因素、防范措施和事故紧急处理措施，并做好书面记录，严格落实保证安全的技术措施和组织措施，加强参培人员作业过程监护，检查督促参培人员执行有关安全生产方面的工作规定，对参培人员不符合安全作业的行为进行制止、纠正。三是进入生产区域，参培人员负责自备、正确佩戴、使用全套合格的劳动防护用品，服从现场工作负责人指挥，严格遵守电力安全工作规程，对自己在工作中的行为负责，不允许单独工作。 （5）专家挂帅，严格把关，确保培训实效。一是在综合考虑帮带对象、帮带需求的基础上，抽调责任心强、业务素质好的各级专家人才、劳模、福建省电力有限公司竞赛教练、个人前六名选手、班组长、业务骨干专工作为指导人，承担理论辅导和现场业务技能训练指导任务，为帮带培训工作提供有效的师资保障。二是采用集中培训和跟岗学习相结合的组织方式以及系统化模块化培训方式，侧重技能操练。根据培训规律，集中培训由易至难循序渐进安排技能项目的操练，采用老师讲解示范，参训人员分组分批操练观摩，老师指导点评的方式帮助学员逐步适应直至熟练掌握相关操作程序步骤、工艺和规范。指导人统一对每个参训人员的技能掌握情况、熟练与否进行总结和记录并及时反馈至参训人员。三是跟岗学习以压担子、交任务、提要求为主要方式，保证一定的工作量，切实提高帮扶人员动手能力，以工作带培训，以工作检验培训成果。
（6）实行跟岗学习一周一总结，期满总考核和日常随访制度。一是指导人负责为每位跟岗学习人员编制《周工作计划》，明确具体的学习与工作任务，并对计划完成情况实施跟踪。跟岗学习人员于每周学习与工作任务完成后认真填写《周工作总结》。本周计划和上周总结于每周二之前报培训中心备案。二是帮带培训期届满时，帮带培训部门会同培训中心和专业职能部门，组织专门针对帮带培训人员的现场技能考核，并对帮带培训人员在培训期间工作态度、工作表现、技能掌握情况进行全面客观公正的评价，出具鉴定意见。
3.实行县公司人员帮带培训与绩效考核挂钩制度
一是培训中心根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。全年帮带培训项目应于11月之前完成。帮带培训计划中未明确具体帮带培训项目执行时间的，由送培单位和帮带责任单位积极协商确定并报培训中心备案。因送培单位未能按照计划时间送培或怠于送培而导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入送培单位12月绩效考核和年度绩效考核。因帮带责任单位原因导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入帮带责任单位12月绩效考核和年度绩效考核。二是经期满考核鉴定优秀的，参照《师徒培训管理办法》给予指导人适度绩效奖励。
4.结合竞赛开展帮带，以赛促培，以考促练
将竞赛调考作为促进县公司帮带培训工作深入开展的重要载体，通过构筑“金字塔”型竞赛体系，搭建了相互学习、切磋技艺、共同提高的“海西·榕电杯”竞赛平台，以一个本部单位员工搭配两个县公司员工的方式组队，由各小组组织本小组内县公司竞赛选手跟岗培训，做好赛前集中培训调考、跟岗学习、赛时观摩、赛后总结，以赛促培、以考促练，锻炼新人，促进经验交流和推广。
（1）“海西·榕电杯”继电保护专业竞赛，县公司人员均已于2011年5月23日至7月13日之间结合营前变验收和鼓山变综自改造等项目分期分批完成了赛前跟岗学习任务，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省电力有限公司电力培训中心县公司大二次实训室进行实操训练，每批一周，对三套线路保护和三套主变保护装置进行试验和调试，以线路保护试验和调试为主。
（2）“海西·榕电杯”送电线路专业竞赛，县公司人员2011年7月18日至28日统一安排在鼓山输配电实训基地进行第一阶段集中培训；集训技能项目主要为“110kV线路耐张塔更换单串合成绝缘子的操作”、“110kV线路停电补修导线”两项技能项目的竞赛规范化训练；理论辅导以送电线路工职业技能鉴定指导书（高级工部分）所有题库为主要内容。第一阶段集中培训期间每5天安排一次理论笔试，集训结束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟岗学习，2011年8月15日至24日安排第二阶段集中培训。
（3）“海西·榕电杯”调度自动化专业竞赛，县公司人员已于2011年7月底分期分批安排跟岗学习，以现场实际操作为主，培训内容包括网络线、2M线制作及测试，调度数据网设备配置，自动化主站系统问题排查，数据库操作，调度画面绘制等。
（4）“海西·榕电杯”办公应用软件竞赛，县公司人员于2011年6月23日至26日统一安排office软件基础应用培训，于2011年7月17至19日统一安排office软件深化应用培训和公文写作培训。
5.将兼职教师培训工作延伸至县公司
定期举办涵盖县公司的兼职教师年度轮训，每年至少举办1期县公司兼职教师技能项目考评工作专项培训，切实提高县公司兼职教师的授课水平，促进县公司技能考评工作的规范化。
6.专家人才传艺授课工作延伸至县公司
根据福建省电力有限公司安排，结合福州电业局专家人才众多的优势和一线员工对技能提升的强烈需求，全面开展专家人才传艺授课活动。认真搭建培训讲座平台，为福州电业局各专业专家提供授课机会，为全局员工（含县公司）提供专业学习、跨专业拓展，专业深入学习机会，开办专家传艺授课24期，授课专家24人次，参训学员638人次，其中3期应县公司要求送教上门。
三、县级供电企业骨干帮带培训成效
高级电工培训计划范文3
随着国家电网公司“三集五大”体系建设的不断深入，相应的机构更精简、资源更集约、管理更专业、流程更优化，这对电力企业技能人员业务能力提出了更高要求。同时，电网规模不断扩大，电网设备的更新、改造，对安全生产和供电服务的要求不断提高，进一步加强现场培训工作显得尤为重要。本文将结合某地市供电公司生产技能人员培训现状进行分析，提出影响制约培训效果的对策。
【关键词】
供电；现场；培训；对策
2012年，国家电网公司全面推进“三集五大”体系建设，某地市供电公司在实施“三集五大”体系改革后，组织机构和人员的岗位都发生了较大的变化，机构数量由48个减为25个，有16.3%的技能人员岗位发生变动，“更扁平、更集约、更专业”的要求迫使员工加快转变观念，熟练掌握岗位职责、标准化工作流程的意识，以进一步提升技能水平。
1 一线员工现状分析
目前，该地市供电公司共有生产技能人员498人，主要专业有电网调控运行、输电运检、变电运检、城区配电、城区营销、信息通信运维。生产技能人员结构现状分析：
1）生产技能人员年龄结构：55岁及以上17人，占总技能人员的3%；50-54岁21人，占总技能人员的4%；45-49岁53人，占总技能人员的11%，40-44岁77人，占总技能人员的15%，35-39岁55人，占总技能人员的11%；30-34岁60人，占总技能人员的12%；29岁及以下215人，占总技能人员的44%。
2）生产技能人员文化程度：硕士11人，大学本科255人，大学专科147人，中等职业教育38人，高中24人，初中及以下23人，在总技能人员中的占比分别是2%，50%，30%，8%，5%，4%。
3）生产技能人员专业技术等级：副高级职称1人，中级职称27人，初级职称266人，无职称204人，占比分别是0.2%，5%，53%，42%。
4）生产技能人员技能等级：具备高级技师资格6人，技师资格87人，高级工资格77人，中级工资格37人，初级工资格16人，分别占比是1%，17%，15%，7%，3%。
从以上分析中可以看出技能人员年龄结构较为年轻，平均年龄33.42岁；整体文化程度较高，具有大专及以上学历占总生产技能人员的83%；相应的技术、技能水平不高，具有中级及以上职称占总生产技能人员的5%，具有技师及以上技能等级占总生产技能人员的18%。整体来看，技能人员的基本素质较高，但从事生产一线工作的经验欠缺。面临电网规模的不断扩大，生产任务异常繁重，唯有通过有效的培训，掌握扎实的基本技能和过硬的技术水平，才能胜任工作岗位的要求。
2 制约培训效果的因素
2.1 形式单一，缺乏评估
目前采用的培训方法主要有三种：“送出去”：即组织员工参加上级公司开展的培训，如XX专业高级技师培训班，生产技能人员II级III级轮训，技师、高级工岗位能力提升培训等。“请进来”：即聘请公司系统内在某个专业具备领先水平的专家进行现场授课，或在某个设备更新改造时，聘请厂家技术人员对新技术的应用进行讲解；“集中学习”：各班组每个月至少开展一次专业技术培训，培训内容为本专业理论知识讲解或对实际工作中存在的问题的探讨。以上培训方式缺乏灵活性，往往只是为了应付考试或检查而学，员工学习的目的性不强，浮躁、不能潜下心来学习；生产一线人员的工作内容都是现场的实际操作，而目前的培训内容较多的偏重理论的学习，没有付诸于实践，结果是员工在培训完成后还是不能胜任相关的工作。管理人员在培训结束后未能及时的对学习效果进行评估，使得员工的能力没有得到提高。
2.2 工学矛盾凸显
青年员工，有着满腔的热情和学习的欲望，但几乎没有时间参加与实际工作联系紧密的培训，为了确保生产工作的正常、顺利的开展，据统计，能够参加国网公司组织的培训人数，平均每年每专业只有1人，每期5天；参加公司组织的生产技能人员培训，平均每年每专业有6人，每期10天。在设备、线路的改造、更新维护时，也只有少数、个别的人员能与厂家的技术人员进行直接面对面的沟通学习。一线员工长期参加脱产培训的难度不断加大。而对于年龄偏大的员工，已经没有了继续学习的时间和经历，他们认为目前掌握的技能和从事电力工作多年所积攒的经验，已经能够满足本职工作的需要。但是随着智能电网建设的不断深入，科技水平的飞速发展，知识和技能水平更新的速度越来越快，只有不断的学习，不断的提升才能适应企业的发展和岗位的需要。
2.3 目标模糊，缺乏激励
年轻的员工，入职时间都比较短，加之对企业的熟悉也有一个由浅到深的过程，所以就对个人的职业生涯比较模糊，没有明确的目标和定位，因此也就不知道学习的方向在哪里。班组在制定培训计划时，培训的内容一成不变，没有体现出不同层次、不同阶段员工培训的差异性。没有形成良好的激励机制促进员工的快速成长。
3 提高培训效果的对策
3.1 加强领导，建立健全培训机制
领导高度重视培训工作，把培训工作作为全面建设“三集五大”体系和加强员工队伍建设的一项长期工作来抓。各部门间横向协同，精心策划，周密部署，落实职责分工，明确规定对各类生产技能人员的培训项目、内容、方式和培训标准，保证各项培训工作落到实处。
坚持"先培训、后上岗"制度，增强生产技能人员参与培训的内在动力和积极性，促进生产技能人员队伍整体素质的提高。同时使员工转变培训观念，将“要我培训”转变成“我要培训”，员工主动的接受培训，参加学习，提高自身的综合素质，提升自身的知识水平，从而创建更优的绩效。
建立“问、练、查、评”的培训常态机制。“问”是指采用技术问答、现场提问的方式，在每一个工作现场至少掌握一个密切相关的知识点。“练”是指采用事故预想、现场演练等方式，每月在现场停运设备或培训设备上至少有针对性地进行一次实操练习。“查”是指采用培训标准定期评估的形式，检查各专业生产技能人员是否达到应有的技能水平。“评”是指每年开展一次现场培训典型经验评选和，促进优秀成果共享，推进现场培训管理水平共同提升。
3.2 制定系统的培训计划，明确培训目标
众所周知，培训计划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间等一系列工作做出的统一安排。培训计划具有承上启下的作用，它不仅关系到培训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行，从根本上保证培训目标的实现。
按照专业分类以及工作经验等级将班组一线员工进行Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级划分，分别为进厂3年以内非工作负责人、工作负责人、班组管理人员（安全员以上），根据各专业岗位技能现场培训的各项要求，编写“岗位技能培训标准”，分专业、分技能等级对每一层级所需掌握的现场技能进行详尽的阐述，使每一个员工都明确个人当前的技能水平和应达到技能水平，明确学习的目标。
3.3 丰富培训形式，有效激励员工
师带徒。以“师徒合同”为基础，明确师徒职责和徒弟在考核期内的培训目标，规范“师带徒”考核评价工作，进行定期考核，对徒弟的转正定级考试成绩和日常表现进行考核计分，凭借师徒二人的年度总计分评选优秀师徒并进行经济奖励，确保“师带徒”活动质量。
作业前培训。针对大型、复杂及特殊重点工作，围绕作业方案、作业指导书、安全措施、作业质量要求等，在开工前进行培训辅导，确保作业人员熟悉工作流程、要求、内容及危险点，保证作业安全和质量。
轮岗交流。制订培训、考核、选拔等一系列轮岗措施，在联系紧密的专业之间率先开展小范围轮岗，通过不同岗位之间的交流协作，提高员工综合素质，在保证“五大”体系建设有序平稳实施的同时，使员工找准适合自己发展的岗位，提高工作绩效。每一个技能人员在培养期内要至少进行两个专业的轮岗学习，同一专业不少于两个班组的轮岗经验。
3.4 合理利用资源，解决工学矛盾
提高两个实训基地的利用。结合春秋季和全年检修计划，分专业组织生产人员在“多功能一体化变电运维实训基地”和“输电线路实训基地”进行技能培训，模拟检修工作，实施全方位实操技能培训，为技能人员创造一个良好的学习条件和学习环境，较好的解决了工学矛盾的问题。
加强内训师资队伍的建设。聘用内训师，满足单位内部生产技能人员培训工作的需要。同时建立内训师管理制度，对内训师的培养进行规划，通过强化专业理论、技术知识、技能操作、教学方法与技巧等方面的培训，不断提升内训师资能力，从而促进生产技能人员培训质量的不断提高。
3.5 促进培训成果的转化及应用
组织各班组、各专业人员积极开展培训成果的转化推广和应用工作。通过技能竞赛，技能鉴定检验培训效果，以赛促培；分阶段对培训的师资、参培员工以及员工通过培训掌握的技能在现场工作中应用的效果进行全方位评估，适时改进培训计划、课程设置，教师配备等；开展扎实有效的经验交流、论文评选、成果等活动，使之成为总结交流经验和展示推广成果的重要平台；结合绩效考核管理办法对优秀的成果进行奖励，进一步激发员工创新成果，并及时补充到制度当中，使其规范化，制度化。
通过采用这些有效的措施，合理的安排培训，并及时掌握培训的进度，进一步激励员工的培训积极性，切实提高某供电公司生产技能人员的培训效果，确保企业生产经营与各项工作计划的顺利进行，从而打造出一支素质过硬的职工队伍，为电力企业的改革与发展奠定坚实的基础。人力资源大师德鲁克说过：员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。人力资源是企业最宝贵的财富。遵循培训管理规范，加强考核并不断创新，实现“人才强企”适应电网发展需要，全面提高电力生产技能人员素质！
【参考文献】
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高级电工培训计划范文4
构思篇
培训管理工作的完善方向
国网江西省电力公司培训管理工作以“建设高素质人才队伍”为中心任务，主动适应“两个转变”的需要，创新管理体系，不断开创培训管理工作新局面。
进一步完善教育培训组织体系。成立由主要领导任主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导；完善省公司、地市公司、县公司和班组四级培训网络体系，做到层次清晰、职责明确、运转高效、管理有序。强化教育培训管理队伍的建设，配齐配强教育培训专职管理人员，提高管理人员职业化、专业化水平。
进一步加强公司培训软硬件资源建设。加大师资队伍建设与培养，建立一支占员工总数2%的专兼结合的具有扎实理论知识、丰富实践经验和技艺精湛的兼职培训师队伍；建设网络大学，进一步完善课程体系，组织开发或者丰富网络培训课件，开展远程教育培训，实现网络学习和网络考试，开展员工培训档案和积分管理，提高培训效率。优化整合和合理配置教育培训资源，建立和完善国网江西省电力公司培训中心、地市公司培训中心、县公司培训基地的公司三级教育培训基地。
完善公司培训管理者队伍建设。各类人员的培训时间不低于国家电网公司教育培训要求；生产技能类岗位资格证书持证上岗率达到80%及以上；在全员培训考核的基础上，大力开展技术比武和技能调考工作。力争2015年公司人才当量密度指标达到0.94以上，高级技师、技师比例达到生产技能人员的30%及以上。地市公司运维部、营销部人员编制均在500人以上，涉及专业多，范围广，为有效提升培训工作效率，增设专职培训岗。
完善构建层级分明、职责清晰的培训管理模式。培训实行归口管理和分层分级负责制，加大教育培训资源整合，按照“归口管理、分级负责、分层实施、逐级考核”的原则完善省、市两级培训中心管理，明确各级培训机构设置及管理人员配备，明确各级培训中心（基地）功能定位、职责范围、具体培训对象、培训（实训）内容、培训成效考核等内容，以保障人才培训与开发的有序开展。
员工培训与人才开发的具体思路
以电网和公司发展需要为导向，以适应“两个一流”为要求，以能力建设为核心，完善培训教育体系，创新培养方式，突出实践培养，形成在实践中发现、培养、造就人才的良好机制，全面提升员工素质，实现企业与员工共同成长。
强化培训资源建设，完善培训网络体系
一是加强培训基地建设。建成覆盖行业主要工种、功能完备、设施先进的省公司、地市公司实训基地，促进优质资源共享，统筹高层次人才培训培养。二是加强培训师资队伍建设。完善兼职培训师制度，建立公司兼职培训师资库，加强专职培训师队伍建设，通过现场实习规范培训管理，加强需求分析、计划制定、组织实施、效果评估等全过程管理，提高培训质量和效果。三是完善网络资源建设。积极投入建设开放、互动、共享式的公司网络大学平台，实现员工全天候、多途径在线学习；丰富各专业培训规范、课件及试题资源，实现培训信息化和资源共享，促进全员网络学习、在线学习、现场学习；建设新型仿真训练设施，模拟生产现场，利用新型视觉技术和感知技术，推行影视法、网络课程、移动学习等多种现代化学习平台，提高培训效果。
丰富培训组织方式，创新人才开发模式
全员培训与重点培养相结合，开展全面覆盖、分级分类的全员培训，采取灵活多样的方式，充分发挥不同培训形式的优势，注重在实践中培养人才。一是统一规划与分级负责相结合。加强对教育培训工作的统筹协调和统一规划，充分调动各个不同管理层次的积极性，分层分级组织落实。二是归口管理与专业分工相结合。充分发挥归口管理部门的统筹协调作用，落实专业部门的业务指导责任，加强规范管理，增强培训的针对性和实效性。针对不同专业采用差异化的培养开发方式，通过职业导师指导、成果应用、承担项目、轮岗锻炼等形式，提高人才综合素质和解决实际问题的能力。三是人才培养与人才引进相结合。加强人才引进机制建设，提高人才引进质量，不断增强人才队伍的整体实力；为优秀人才提供多种培训机会，强化培训激励功能；根据不同层次员工需求，利用薪酬激励、岗位轮换、职级晋升、工作授权等多种激励方法，激发员工自我设置培训愿景与目标，引导员工自觉自愿参与培训。
建立职业能力评价体系，促进员工自我能力提升
一是实施岗位任职资格管理。建立岗位能力评价标准，开展岗位能力评价工作，完善体现能力优势的竞赛、考试评价模式，引导全体员工自我能力提升；实行企业内部职业能力等级认证制度，实现“评聘分开”，将员工职业能力等级测试工作与职业技能等级评聘相结合；全面评价员工实际工作技能，逐步实现“人岗匹配、能岗匹配”。二是探索建立与员工发展相结合的培训管理机制。结合员工职业生涯规划和岗位素质模型建设，建立培训考试积分管理制度，设置量化的参培指标、培训积分和岗位胜任能力标准，引导员工自我加压、自觉学习、提升素质，促进员工与企业共同发展。
构建员工职业发展通道
根据电网企业特点和公司主营业务发展，研究分析岗位内在联系和人才成长规律，科学合理划分职业类型和级别，引导各类人才的职业发展。开展员工职业化建设，提升员工职业化意识。一是加强员工职业化建设，提升员工职业化意识。开展员工职业化建设，培养正确的职业心态、职业道德、职业规范、职业素养、职业行为等，促进形成员工立足岗位的氛围，促进员工岗位成才。二是引导员工多通道职业发展。支持各专业人员参加国家职业资格认证考试，建立职位晋升机制，符合晋升要求的专业人员将沿着人才梯队向上晋升，逐渐发展成为关键岗位人才、领军人才等；建立挂职挂岗锻炼机制，每年选派有发展前途的优秀青年人才到上级部门或基层单位进行培养或挂职挂岗锻炼，加快后备梯队建设；建立业务知识共享机制，在上下级部门之间、同一层级各专业处室之间，建立交流、沟通、反馈、协同的工作机制，实现业务知识、信息资源、工作经验的共享；引导专业人员跨岗位学习，增强岗位间的工作协同，培养一岗多能的“多面手”；鼓励员工依据职业通道多元化全面发展，加强对员工职业通道的全面引导，为发展高素质人才队伍提供保障。
实践篇
六大体系建设夯实分层分级培训管理
级培训组织体系建设
从组织、制度、运营三个层面着手，优化组织体系，完善制度规范，强化信息化管理，建立“管理科学、界面清晰、职责明确、运作规范”的培训管理体系。在培训组织方面，完善三级教育培训网络，明确各级组织架构、机构设置和人员配置，明晰管理界面和管理职责，建立科学合理、权责明晰的管理机构。在培训制度方面，按照“全覆盖、不缺失”的原则，按照国家电网公司总体意见，省公司制定相关培训执行制度，形成完备的教育培训制度体系。通过“制定―实施―评估―优化”PDCA闭环管理，实现制度的健全化、完善化。在培训实施方面，严格遵循培训质量管理理念，实现从培训需求分析、培训计划制定、培训活动实施到培训效果评估各环节的实时监控、闭环管理。
国网江西省电力公司教育培训工作按照“统一规划、统一标准、分级管理、分级负责、分层实施、逐级考核”和“专业负责制和分层负责制”要求，实行归口管理，做到教育培训与生产经营工作同计划、同布置、同检查、同考核、同奖惩。形成由人力资源部牵头，相关业务部门配合，各单位层层落实、各司其职的培训新体系。在培训职责、培训组织实施方面进行分层管理，在培训对象类别、培训（实训）内容方面实施分级培训，在培训成效考核评价方面实行逐级负责的管理制度。
省公司教育培训委员会：成立由公司层面主要领导任主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导。
省公司人力资源部：归口负责省公司教育培训与人才培养工作，从省公司层面对基层培训工作进行指导、检查、督促和考核。
省公司专业部室：负责了解掌握本专业人力资源现状，根据专业管理范围和本专业人员队伍现状，提出本专业人员的培训需求。
省公司培训中心：根据省公司要求负责进行培训需求调查与分析，参与省公司培训规划和年度计划的制定与实施。具体负责省公司培训班的组织与管理工作，负责经营管理人员培训，负责基层单位中层管理人员和中级及以上专业技术人员培训，负责高级工及以上生产技能人员和新进人员的培训，负责转岗培训、小工种和特殊工种人员培训，负责优秀人才选拔与考核，以及技能竞赛及知识调考工作。
基层单位：各基层单位成立由主要负责人任主任的教育培训委员会，负责本单位员工教育培训与人才培养工作的组织与领导。
供电公司专业分公司：需由一名领导分管培训工作，至少配备1名专职培训工程师，负责本专业培训的具体工作。
生产班组（站）：设立兼职培训员，负责调查分析本班组员工的培训需求，负责制定班组学习培训计划，负责班组员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；负责班组“师带徒”工作的日常管理和督促工作；负责班组培训档案材料和培训评估资料的收集和管理工作。
培训师资体系建设
兼职培训师是全员培训和人才培养的重要力量，开展资格认证对全面提升兼职培训师能力素质，进一步提升培训效果具有十分重要的作用。国网江西省电力公司按照集约化管理思路，坚持统一标准、分级认证、分层实施原则，分别组织开展高、中、初三级兼职培训师资格认证工作。
加强兼职培训师队伍建设，提高企业自主培训能力：将省公司层面优秀专家人才纳入兼职培训师队伍，同时予以培养、使用和考核，不断充实和加强师资力量，为实施全员培训提供的师资保证。公司系统的培训中心建立详细的专职培训师人才档案，加快专职培训师队伍的建设，通过招聘、培养、使用、开发和激励等方面措施，完善专职师资人才库的建设。
分层分级兼职培训师队伍建设：公司加强兼职培训师能力培养，采取到培训中心挂岗、集中培训、教学竞赛、专题交流、教研活动等方式，持续提升兼职培训师专业水平和教学能力。到2015年底，公司系统兼职培训师总量达到800名，占长期职工总数的2%，其中：高级兼职培训师80名，中级兼职培训师200名，初级兼职培训师520名。
分层级兼职培训师使用与考核：兼职培训师承担培训教学任务须进行学员测评，评价重点为授课内容、授课能力、授课方式、授课效果和工作态度等。每年对兼职培训师培训教学、培训教材和课件开发、培训课题研究等情况进行综合考核，考核结果作为优秀人才选拔的重要依据。各级单位建立健全本级兼职培训师资库，并将兼职培训师基本信息、授课任务情况等及时录入公司SG-ERP信息管理系统。省公司每年选拔至少10名兼职培训师到培训中心承担培训教学任务半年以上，培训中心每年组织兼职培训师专题交流或教研活动2次以上，兼职培训师每年参加教学专题培训不少于24学时。
建设实训设施体系建设
国网江西省电力公司结合公司培训实训基地现状，以统一规划、分层分级、差异化、资源共享建设实训设施。依据公司三级实训构架，规划建成以省公司培训中心为主体，以培训分中心、地市供电公司培训基地为补充，以县级供电公司培训基地为基础的实训基地培训体系。依据各基地的地理位置、规模大小等特征，统筹规划各培训基地的功能定位；通过对不同实训基地进行合理的定位，实行“差别化建设、错位发展”，合理地配置资源和利用资源，形成一个互为补充、共同发展的科学体系；利用网络平台，合理分配实训任务，实现培训项目与基地功能的无缝匹配；平衡资源利用水平，避免出现闲忙不均，以达到实训任务分配的最优化，资源的真正共享融合。
省公司实训基地：省公司层面实训基地建设以省公司培训中心为主体，重点建设变电（调度）运行、继电保护及自动化、通信、变电检修、输配电线路运行与检修、营业用电等6大专业实训基地。同时，完善建设安全培训实训室，满足各生产岗位技能人员的实际操作培训和安全专项培训。
地市公司实训基地：地市公司培训中心实训设施建设应突出本单位培训优势、突出专项技能训练，充分利用现有培训硬件资源，避免重复投入。
县公司实训设备：重点建设0.4kV架空配电线路和装表接电、低压配电等实训设施。
培训实施体系建设
建设“分层分级、职责清晰”的培训实施体系，理顺公司各级培训组织实施单元相互之间的关系，明晰各自培训工作重点，构建涵盖公司各类员工的立体化培训组织网络。
省公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专业职能部室、培训中心为支撑，制定省公司教育培训规章制度、管理办法和管理标准，组织培训需求调查与分析，制定省公司的培训规划及实施计划，组织开展培训质量与效果的跟踪评估，编制省公司教育培训经费使用预算和督促检查基层单位使用情况。重点开展管理类人员岗位适应性和岗位能力培训，开展技术能手、技能专家、班组长（供电所长）、专业工程师等各岗位较高层次人员培训工作，负责开展高级工及以上生产技能人员脱产培训工作等。
省公司培训中心：是公司系统员工教育培训工作的执行机构，具体组织实施公司教育培训计划、人才评价与职业技能鉴定工作；指导各地市公司培训中心、县公司培训基地的培训业务，组织并实施对地市公司培训中心的检查考核；负责省公司实训基地的建设与日常管理。做好人才评价工作，统筹协调管理公司系统各类考试与员工能力评价工作，以公司系统各专业岗位能力模型开发、员工能力测试平台研究与开发、员工能力培训指导为重点，组织开展人才评价工作。
省公司培训中心以“高层次”人才培养为主，在精品项目研发、高端人才培训、员工队伍评价与分析等工作中发挥主导作用，成为省公司人才培养的“黄埔军校”，在人才培养上注重“抓核心、抓高端、抓骨干”，重点开展省公司、地市公司层面兼职培训师的“种子培训”，开展各专业部门负责人、管理骨干、班组长、农电所长等各类培训，通过高层次人才培训的导向和示范作用，带动整个队伍的培养。
地市公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专业职能部室、培训中心、各专业分公司为主体，负责执行省公司的培训计划以及培训管理标准与制度，负责根据本单位人员情况制定培训规划、计划及培训管理规章制度，负责做好省公司及以上层面培训的送培和教育培训统计分析工作；负责本单位内训师队伍建设。重点开展好本单位中层干部、管理人员、技术人员、县公司中层管理干部等岗位知识和岗位适应性培训。组织好中级工等级生产技能人员的技能训练、职业资格鉴定等工作；充分利用好现有技能训练设备，做好“师带徒”、岗位大练兵、技能训练等现场培训。
县公司（市公司分公司）：负责本公司、分公司培训的具体工作，实施现场培训、技术练兵、技术比武和技能调考工作。重点开展好各类人员基础知识、基本技能的培养，组织员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；县公司负责开展农网配电营业工岗位技能培训。
班组（供电所）：重点建设好内部学习、沟通平台，开展岗位练兵、内部竞技、师徒传授等形式多样、见缝插针式的现场培训。
现场培训体系建设
国网江西省电力公司按照“人资归口管理、专业业务指导、培训中心督促、班组具体实施”的原则分工并组织实施对一线技能人员的业务培训。
分层分级现场培训责任――
省公司层面相关职责：以人力资源部为管理核心，负责建立和完善相应规章制度，制定现场培训实施方案，组织开展现场培训经验交流，典型经验评选和推荐上报。以专业部门为业务指导，负责本专业现场培训重点项目计划，配合省公司人资部进行现场培训检查与考核，参与本专业现场培训经验交流和典型经验评选、推荐。以培训中心为辅助支撑，协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检查及评比评比及提炼现场培训典型经验。
地市公司相关部门职责：人力资源部负责本单位现场培训的归口管理；制定本单位现场培训实施方案；负责现场培训的督导、检查和考核应用，落实现场培训经费保障；负责组织开展现场培训经验交流，典型经验评选和推荐上报。专业部门负责组织现场培训计划编制、指导班组实施现场培训计划；配合人资部进行现场培训考核；参与本专业现场培训经验交流和典型经验评选、推荐；提出本专业现场培训的努力方向和改进措施。培训中心负责建立班组兼职培训员队伍；加快培训资源建设，提高现有资源利用率，为班组开展现场培训创造条件；协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检查、评比及提炼现场培训典型经验。班组（工区）负责现场培训计划编制并具体实施，做好台帐、记录、总结等基础工作；建立本班组现场培训常态机制，确保现场培训取得实效。
分层分级现场培训要求――
建立现场培训常态机制：建立起“问、练、查、评”的现场培训常态机制。“问”是指采用技术问答、现场提问等方式，每周至少掌握一个与现场工作密切相关的知识点。“练”是指采用技能示范、现场演练等方式，每月在现场停运设备或培训设备上至少有针对性地进行一次实操练习。“查”是指采用查档、问答、考试、考核等方式，每季度至少对学习记录、学习效果进行一次检查。“评”是指每年分地市公司、省公司两个层级，分别开展一次现场培训典型经验评选和，促进优秀成果共享，推进公司系统现场培训管理水平共同提升。
创新现场培训方式：积极开展现场培训方式探索和研究，努力营造“人人都是培训师”的学习氛围。
师带徒――针对每位新进、转岗及中级工及以下技能人员，各单位为其配备技能水平高、业务能力强的导师，签订师徒合同，明确培养目标、辅导计划、双方责任，加强过程检查，确保培养效果，实现岗前、转岗培训率100%。
作业前培训――在开工前进行培训辅导，确保作业人员熟悉工作流程、要求、内容及危险点，保证作业安全和质量。
工作室培育――充分发挥劳模创新工作室、技能大师（专家）工作室的人才培养作用，依托技术攻关、技艺革新、技改大修等重点工程项目，培育一批高素质的专家和能手，确保核心能力得到有效传承。
突出现场安全培训：将安全知识和操作技能作为现场培训的重点内容，精心策划班组安全学习日活动，借助安全警示教育、事故通报、隐患排查、故障分析、事故预想等，开展现场培训，帮助员工增强安全意识，提高安全技能，养成良好作业习惯，使员工做到“要安全、懂安全、能安全”。
推进成果转化及经验共享：建立现场培训经验交流与推广应用工作机制，按照“分级提炼、逐层评选、全面推广”的原则，地市公司、省公司每年开展一次现场培训经验交流和典型经验评选。
培训评估体系建设
从反应评估、学习评估、行为评估、效益评估四个环节对培训机构、培训学员、送培单位分别进行综合评价。按照逐级考核的原则，培训成效评价分别由不同级别的组织机构完成。按照培训质量管理办法，以完善培训评估机制。
培训机构的评估考核：对培训机构的评估原则上每半年进行一次，主要考核以下项目：培训机构各项管理制度是否健全、培训项目的培训需求调查是否规范、年度培训计划的编制是否规范、教学材料（课程大纲、授课计划、课件、试卷等）的准备是否充分、考核档案（学员考勤表、学员学习成绩表）是否准确、培训计划的完成率、师资调配与管理是否合理、档案管理是否标准、满意度调查以及一、二级评估材料是否齐全、改进措施是否得当。
培训学员的评估考核：培训学员的评估考核从操行评价与学习评价两个方面进行，培训学员的考核结果按照省公司绩效考核等级划分为A/B/C/D四档。评估考核由培训项目承办机构完成，评价结果由培训项目承办机构抄送各送培单位，送培单位应根据培训学员的评价结果，直接应用于学员积分统计、绩效考核。
送培单位的评估考核：送培单位的评价结果纳入单位绩效考核体系，评估考核主要检查培训需求（科目、人数、班次、时间等）、三级评估结果、培训学员评价结果在绩效管理及薪酬体系的应用。
调考制度：实行全员培训考试制度，规范各种考试的类别、形式、组织流程、考核结果应用等行为，加强各专业调考活动的组织和管理，确保年度专业调考覆盖面达到90%以上，3年完成所有专业调考。将员工的考试（考核）结果与员工个人职业发展生涯和培训机构、送培单位的培训成效有机结合起来，以此提高公司系统员工参与培训的积极性和自我学习的主动性。
三级培训网评价体系：强化三级培训网建设，针对各级分工及职责，建立由结果指标和过程指标构成的评价考核指标体系，并纳入绩效管理，通过对标激发各级开展培训的积极性，形成各级既分工又协作的“大培训”新局面。
公司级培训评价管理重点――建立健全公司教育培训规章制度并严格指导执行；教育培训经费的有效管理；年度培训计划的制定；开展培训需求分析和质量评估；竞赛、调考的组织；师资队伍建设；专业课件的研发。
地市级培训评价管理重点――建立健全地市级教育培训规章制度并严格执行；年度培训计划的制定；地市级培训项目的实施；开展培训需求分析和质量评估；教育培训经费的有效管理；地市级竞赛、调考的组织；师资队伍建设；按专业开展人才当量密度对标。
高级电工培训计划范文5
关键词：财务人员集中管理；资源库建立；直属管理
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0133-02
一、贵州广电网络公司财务人员管理中存在的问题
1.公司无完善健全的财务人员资源库。贵州广电网络公司目前有1家省公司，84家分公司，财务人员200人左右，公司无完善健全的财务人员信息，使得各级分公司财务部各自为政，省公司计划财务部不能有效掌握财务人员综合情况，无法做到财务人员资源共享、人尽其材、人尽其用。
2.各级分公司财务人员属地管理。所有财务人员晋升、竞级、辞退等均由当地总经理审批。省公司计划财务部对于各级分公司财务人员管理主要为财务方面日常事务管理等，对于各级分公司所有财务人员晋升、竞级、辞退等只有建议权。这样的管理模式使得各级分公司财务人员受限于当地总经理，不利于财务部门更加高效实施管理和监督职能。
3.绩效考核制度不完善。目前省公司财务部对于各级分公司财务部实行分级管理，但绩效考核制度不完善，造成各分公司或员工做多做少一个样，做好做坏一个样的消极态度，同时部分财务人员对于财务制度和规定、公司文件、专业知识不进行全面掌握学习，导致财务整体优势的推进受阻，无末位淘汰观念。
4.培训学习制度不完善。财务培训学习后的理解实施的难度较大，目前培训学习方法单一，培训学习结束考核制度不完善，财务人员对制度、规定、流程不能全面掌握，处理具体事务时人为因素增多，增加财务管理的风险，造成培训学习效果低效。
5.各级分公司财务轮岗制度不完善。因各级分公司财务工作量大，财务人员综合素质有欠缺，要实现轮岗难度很大，由此给财务管理带来极大风险和弊端，滋生舞弊行为，同时也不利于培养全方面复合型人才。
6.工作总结和工作计划报备工作缺失。各级分公司在经营上本位思想较重，难以发挥股份公司团队整体的优势，省公司计划财务部不能全面地掌握各级分公司财务部工作实际完成及计划情况，不利于财务整体工作绩效的提高。
7.各级分公司之间资源无法共享。贵州广电网络公司财务制度已经完全统一，但各级分公司依然存在各自的账务处理固化思维模式，相互交流学习的机会少，分公司之间资源无法共享，弱化了财务部门的监控职能。
二、贵州广电网络公司财务人员集中管理改革的建议
1.建立完善的财务人员资源库。贵州广电网络公司于2008年3月完成全省整合，很多财务人员均由当地广电局财务部人员担任，随着公司业务不断壮大，新聘财务人员不断增加，更需要引进一批财经类的战略性人才，省公司人力资源部和计划财务部应共同完成全省财务人员资源库的建立工作，将所有财务人员信息录入资源库，省公司计划财务部根据资源库对财务人员工作进行统筹安排、优化组合、高效配置、人才储备等。同时省公司计划财务部应根据市级分公司业务需求量，县级分公司数量等实际情况，核定分公司财务人员标准配置，优化人力资源，一个萝卜一个坑，节约成本开支。
2.省公司计划财务部直属管理。各级分公司财务人员晋升、竞级、辞退等均由省公司计划财务部审批，当地总经理对此有建议权，同时对财务人员有绩效评价和考勤考核的权利。管理权归属到省公司计划财务部后，分公司其他部门不能干涉当地财务部工作，各级分公司财务人员能站在整个公司角度思考问题，顾全大局，更加有利于公司发展，更好地执行财务管理和监督，职能明确后的各平行部门定位自己的职责与权利，岗位间有约束、有监督、分工协助，促进企业健康良性发展。
3.分级管理、完善绩效考核制度。省公司对于各级分公司财务人员实行分级管理，省公司财务人员分管市州分公司财务人员，并授权市州分公司财务人员管理县级分公司报账人员。同时完善绩效考核制度，使得财务人员工作能力、工作态度等与薪酬绩效挂钩，员工根据考核结果完善改进工作，同时省公司计划财务部据此作为对财务人员考评的重要指标，作为财务人员晋升、竞级、辞退等重要依据。省公司计划财务部应根据公司的实现业绩，确定各项绩效考核项目，并予以细化，对各项考核项目设定分值，出台加分或扣分细则，同时最终考核分值要与绩效奖金挂钩。省公司计划财务部对市州分公司财务部整体进行绩效考核，市州分公司财务部负责人作为绩效考核第一责任人，同时市州分公司财务部对县级分公司报账员进行绩效考核。
（1）省公司计划财务部对市州分公司财务部整体考核。1）建立绩效考核项目。①月末和年度财务报表。②日常工作完成情况。③重要工作完成情况。④预算控制、调整。⑤财务账务处理规范性。⑥省公司安排临时性工作完成情况等。2）各项考核项目设定分值，满分为100分。①及时性。②准确性。③完整性。3）出台加分或扣分细则。①延期：分值。规定延期不能超过一天。②准确率。出错按次数进行扣分，设立单次分值。③完整性：分值。（2）省公司计划财务部对市州分公司财务岗位职责考核。1）确定财务人员岗位职责。2）岗位职责项目设定相应分值，科学、合理设置分值，不同岗位分值设置方法不同、权重不同。3）岗位职责项目分工作职责、工作态度、考勤、遵守纪律、创新能力等。（3）为了体现团队精神和集体荣誉感，下级分公司在考核中若被扣绩效，上级归口财务管理者负连带责任，同样扣绩效，促进下级分公司责任感，同时加强上级公司归口管理者对下级分公司的监督和管理。（4）建立财务制度和规定、公司文件、专业知识考核制度。公司结合市场具体情况，及时更新相关文件，更利于企业发展，适应瞬息万变的市场，省公司计划财务部同步修改相关文件及制度，各级财务人员应及时对相关制度、规定、文件等进行学习，掌握文件精神，规范财务处理。省公司计划财务部对此定期或不定期地进行考核，督促各级财务人员及时学习掌握制度和规定、公司文件、专业知识。（5）对于考核处于末位的市州级分公司或财务人员，省公司计划财务部应了解具体情况，结合实际情况，要求市州分公司总结教训，提出整改意见；对于考核末位的员工，离开原工作岗位参加培训，考核合格的重新上岗，不合格的转岗或淘汰下岗。经考试、考核达到规定要求的，安排重新上岗。
4.省公司计划财务部加强对财务人员培训。贵州广电网络公司目前有财务人员200多名，为了让所有财务人员正确掌握和运用财务制度、规定等，必须加强财务人员专业培训工作，对提高财务人员素质，提高服务质量，优化财务人员专业结构，严肃财务纪律，起到积极作用。培训方式：（1）定期或不定期集中到省公司进行面对面培训和学习，做到参加培训的财务人员心中有制度、规定、流程，培训中优秀财务人员经验分享，大家共同学习，取长补短。（2）省公司计划财务部进行全省范围内的视频培训，这样及时性强，节约培训成本，在培训过程中有任何疑问各级分公司可以随时与培训人员进行有效快捷的沟通。（3）省公司计划财务部根据各级分公司实际情况有针对性地到各级分公司进行培训，贵州广电网络公司目前有1家省公司和84家分公司，财务制度和规定、会计核算方式已完全统一，但是很多分公司在实际工作仍然会遇到特殊情况，省公司计划财务部根据各级分公司实际情况进行培训。（4）除了制度、规定、流程的学习，邀请上级主管部门专管人员、会计师事务所、税务师事务所，对财务制度、会计准则、会计通则等进行全面培训，以便财务人员及时掌握财务信息，更加规范地完成财务相关工作。（5）委派到同行业的先进单位进行相关培训，结合公司实际情况，委派人员到外取经，有利于公司发展建设的培训，学习优秀企业经验，促进公司发展。（6）培训学习不能只流于形式，培训学习后要以考试形式进行考核，考试不是目的，只是手段，同时考核结果必须记入个人考核，与绩效奖金挂钩，通报批评。考核排名最后几名的公司和个人，必须进行重新学习，直到掌握为止。（7）培训结束，接受培训人员有责任和义务将学到的制度、规定、流程带回分公司进行宣导，确保更多的人掌握和学习。
5.建立财务人员轮岗制度。财务部根据业务性质设立不同工作岗位，公司根据财务人员资源库，结合员工优势安排在相应岗位，以利于发挥更好的功效。根据《会计基础工作规范》、企业内部控制基本规范等相关会计法律法规，财务部门应该建立完善财务人员轮岗制度，轮岗制度的建立优势在于：人尽其才、优胜劣汰、培养全方位复合型人才、遏制腐败现象滋生。
高级电工培训计划范文6
【关键词】全员培训；创新教育；人才建设；企业；发展
一、 现代企业中培育人才的重要性
企业良好发展中最重要的一个因素就是人才。人才是第一生产力，没有人才，没有创新人才，企业的发展就没有动力可言。当今世界经济全球化不断深入，科技进步日新月异，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在综合竞争力中越来越具有决定性作用。企业只有通过自身的发展，在市场中提升企业地位，扩大企业影响，以吸引更多的优秀人才，使企业持续稳定健康的发展。
自国家电网公司实施“三集五大”体系建设以来，随着体系建设的进一步深化，对基层供电企业人力资源的管理提出了新的要求。公司如何适应新形势下人力资源管理的优化与改进，提升人力资源管理水平成为一项紧急而又迫切的任务。
二、以人为本，科学规划，从组织上、思想上高度重视人才队伍建设
荆州输变电工程公司秉承“努力超越，追求卓越”的精神， 一直以来坚持以人为本，认真贯彻落实荆州供电公司“十一五”人才培训规划，深化学习型企业的创建，提高职工整体素质，全面开展全员培训，打造一流的员工队伍。
公司主要考虑企业发展战略和近期重点工作的需要，以及职工队伍素质建设的需求。根据公司实际需求，确定本年度最佳目标值。公司拟定了《职工教育培训管理办法》，督促各部门教育培训计划的落实，并考核教育培训完成情况。包括开展公司员工的岗位培训、组织开展好员工的职业技能鉴定工作，年度专业技术人员职称评定、技师评聘工作，开展员工技术比武、岗位练兵、知识竞赛活动等。
三、年度教育培训计划的制定与实施
每年12月10日前公司属各单位、各部门结合工作实际，制定下一年度教育培训计划，并报公司负责教育培训工作的职能部门——人力资源科综合汇总后，制定公司下一年度培训计划，于12月20日前报分管领导审批后，于下年元月上旬以文件形式下达。各部门、各单位接文后，由其单位负责人负责组织年度计划的实施。在实施过程中建立相应的基础台帐，并将培训签到、记录、讲义等资料报部负责教育培训工作的职能部门备案。
公司以建设高素质的员工队伍为目标，紧紧围绕荆州公司、本公司员工培训工作要点和员工教育培训计划，对员工进行多种不同形式的培训，认真落实年度员工教育培训计划，不断加强和改进员工教育培训工作。培训计划的实施分为内部培训和外送培训相结合，理论培训和现场培训相结合，公司培训和基层培训相结合。培训方式有自我培训、企业内部培训、企业外部培训、综合培训等。
四、专业管理的工作流程
（一）完成工作的组织机构
在职工教育培训工作方面，根据荆州公司职工教育培训计划部署，公司成立了以公司领导挂帅，相关部门参与的职工领导小组。根据公司实际和各专业特点，编制了职工教育工作培训《程序文件》及工作流程图。使整个职教工作按照计划—实施—检查—调整的过程有序进行。形成以主管领导负责，专职教育培训人员牵头，各部门、单位兼职教育培训员密切配合的三级教育培训责任网络。
（二）流程图（见图1）
五、绩效评价
公司人力资源科负责员工培训考试考核的综合管理、督导、检查工作。建立完善的员工培训、考试考核基础台帐，加强对员工培训学习过程的指导和考核，对员工的培训考试考核进行监督、跟踪、评价，对员工的专业知识、技术技能、学习态度、学习成绩进行综合评估，并实施奖惩。
员工参加公司或上级部门组织的各类培训班，学习期满，经考试考核成绩合格者，由主办单位发给“培训合格证”，并将培训结果记入员工个人培训档案，作为员工上岗、评先、晋级的考核内容之一。每年年终对完成好的承办部门给予奖励。每年年终对没有完成培训计划或完成较差的承办部门给予惩罚。
六、全员培训、长抓不懈
安全教育是电力企业教育机制中重要而不可分割的一部分。公司对员工安全知识的培训长抓不懈。近年来，公司形成了在春节、等长假和小长假后开展全员安全学习的机制。公司定期开展全员安全培训，并组织安全生产知识考试、考核工作，以增强全员的安全生产意识。
每年春节，长假结束后的第一个星期，公司组织全员开展《电业安全工作规程》学习、考试，及工作负责人、工作票签发人学习、考试。考试题目贴近生产，大部分题目来源于生产，把平时工作中遇到的“是非”用文字方式表述于题目上，让职工回答，从而厘清“是非”，加深职工安全概念，提高职工安全技能，达到增强职工自我防护能力的目的。
长假后公司集中1—2天时间开展安全教育活动，这种方式效果比较好，为稳定荆州电网奠定了良好的基础。安全培训从安全的必要性入手，让职工真正从思想上认识到安全的重要性，变“要我安全”为“我要安全”。全员安全培训培训工作的有效开展，提高了全体职工安全生产意识，丰富了安全生产知识，改善了安全知识结构，增强了用安全生产知识指导实践、服务实践的能力，有效地推动了企业的安全文化建设，对确保电网的绝对安全起到了积极的促进作用。
七、创建“励志成才·高级班” 探索教育培训新模式
员工知识技能的开发需要一个好的人力资源管理模式，好的人力资源管理模式可以使一个企业不断超越其他企业，发展壮大而成为市场经济条件下的宠儿与璀璨之星。
工程公司秉承不断创新的精神，深思熟虑，科学规划，于2012年7月成立了“励志成才·高级班”。 “励志成才·高级班”培养模式是对先前“励志班”模式培养的延续。“励志成才·高级班” 和“励志班”的培养模式有相似之处，但又不尽相同。公司创建励志成才高级班是为了培养公司后备管理人才，储备高级人才。
公司对“励志成才·高级班”的学员极其重视，加强管理。公司结合每位学员的实际情况，制定学习、培训计划和方案，编写教材、教案，深化多种形式培训，有针对性地开展培训工作，提高教育培训的质量和实效。高级班将以集中式的班组学习为主要培训模式，分企业文化培训、知识拓展培训、能力提升培训、使用提高四个阶段进行，利用2-3年时间，培养众多精一门、懂两门、会三门的复合型青年管理人才。
工程公司缺乏项目管理人才。公司极其重视项目管理人才的培养，并大胆任用年轻员工担任项目经理。例如，潜江110千伏章华变电站新建工程、潜江张金110千伏变电站新建工程、潜江110千伏章华变电站新建工程配套间隔工程、110千伏东方变电站新建工程、35千伏公安马市变电站新建工程、110千伏公安玉湖变电站新建工程等工程的项目经理都是年轻员工担任。
工程公司对项目经理后备人才的培养，采用的是师带徒的方式。公司挑选资深项目经理与青年员工签订师徒协议书，用两年时间培养员工，培训内容包括掌握电气一次设备交接试验的基本试验方法；学习掌握《建设工程法律法规及相关知识》、《建设工程项目管理》、备考建造师执行资格证；学习掌握继电保护的基本原理；参与项目管理现场实践，掌握一些实际沟通、协调技巧等。协议期结束后，被培养者应取得一定的职业资格等级证书，达到一定操作水平，并能具备全面组织一个工程项目实施的管理能力。
公司“励志成才·高级班”模式培养成效显著。目前，“励志成才高级班”有多位学员已经脱颖而出，走上了项目管理岗位。
八、教育培训指标的改进方法
公司加强调查研究，强化对有关政策的学习和研究，积极探索人力资源管理工作的新途径、新思路，解决教育培训中的实际问题，不断提高教育培训的质量和效果。公司及时根据企业发展的实际情况，对全员培训管理工作的标杆数据不断进行深化和细化。在实际工作中，将根据工作流程诸多环节中反馈的信息和出现的问题，及时改进、完善、提高，使工作流程更加合理、规范、高效。
公司以提高人的综合素质为目标，以创建学习型企业为主要契机，倡导终身学习的理念，大兴学习之风，培育学习文化，形成内部浓厚的学习氛围，激发了员工的学习兴趣，提升了员工的综合素质与工作绩效。
