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酒店能源的管控方案范文1
关键词： LED照明； 节能控制系统； GPRS无线通信； RT8482芯片
中图分类号： TN710?34； TM910.2 文献标识码： A 文章编号： 1004?373X（2014）05?0156?04
0 引 言
相关统计表明，校园照明用电占学校总用电量的比重较大，且照明效果直接影响到学生及教职工的日常生活。目前，虽然各大学校园的照明系统基本上都满足照明需求，但大多存在不同程度的能源浪费问题。因此，在如今提倡节能环保的氛围下，对校园照明实施节能改造，采用智能新型照明控制系统将能源浪费控制到最低，是对学校发展提出的迫切要求。
针对目前高校教室照明灯具大多采用手动开关控制，经常出现的教室无人但灯具常亮现象，以及大多使用的荧光灯所造成的弊端：亮度单一不可调节，一定程度上造成了黑板和投影仪幕布反光，影响教学效果；荧光灯具会产生很强的直接眩光，容易引起用眼疲劳等问题，设计了一套适用于高校校园的LED照明节能控制系统。
1 系统设计基本原则
系统设计时，主要从以下五个方面考虑并采取合理的节能减排措施[1]：
（1） 高效电光源是照明节能的重要基础。目前，LED应用主要集中在信号指示、汽车灯具、景观照明和特殊照明等领域。随着对半导体发光材料研究的不断深入、LED制造工艺的不断进步、新材料的开发应用，制约LED发展的光效偏低和光通量成本偏高两大瓶颈问题得以解决，LED灯将凭借其节能、环保、安全、寿命长、色温弹性大、可控性强等特点及易于制作成点、线、面各种形式光源体的优势，大规模地应用于各种照明及其他领域。
（2） 选择合理的照度和照明方式。照度太低，起不到照明的作用；照度太高，既浪费电力资源，又造成光污染。在照明系统设计中，结合各个场所的具体视觉要求，确定照度标准值，同时照度设计留有一定裕量以补偿光源老化以及照明灯具积累灰尘后的光通量衰减。在满足照度标准的前提下，恰当地选用一般照明、局部照明及混合照明等照明方式来节约电力。
（3） 优化布设照明供电线路。照明线路的损耗约占输入电能的4%左右，供电距离相等、导线截面积相同的情况下，三相四线制线路供电与单相二线供电方式相比可减少线路损失85%，比两相三线供电方式的线路损耗也小得多，因此照明系统应尽可能地采用三相四线制供电。同时，尽量采用铜质导线，以降低损耗；尽量避免铜、铝导线直接连接，以免连接处形成较大的接触电阻而浪费电能。
（4） 合理布设控制开关并充分利用自然光。设计照明线路时应尽量细化，合理布设照明灯具的控制开关：一个开关控制的灯具数不宜太多，且开关位置安排要恰当，以便于随手开关灯。根据具体的应用需要，控制开关可以是一般通断开关、变电阻式调光开关，也可以是时控、光控或声控开关等。同时，在教室照明设计中最大限度地利用自然光。
（5） 采用智能照明控制系统。实现照明系统智能化控制既可以提高照明系统的控制和管理水平，减少照明系统的维护成本，同时节约电量以减少照明系统的运营成本。
2 设计实例
本文以苏州大学本部校区的教学楼（主要包括博远楼、怡远楼、鸿远楼、逸夫楼、卫校楼等）和主干校园道路（文星东路、文星西路、东吴路、晴岚路、清荫路、钟楼路、钟楼西路、钟楼东路等）照明系统的改造为例。
该校区主要教室照明灯具统计情况，见表1。
阶梯教室采用栅格灯具，单个灯具含2支T8荧光灯管，普通教室和活动室则采用单管T8荧光灯。此外，主干道路宽度约为5 m，现有灯具为单侧安装，灯杆高度4.2 m，间隔18 m。经统计，以上路段共有80 W紧凑型荧光灯142盏。
2.1 教学楼照明系统改造设计
以苏州大学本部普通教室为例，教室面积（长×宽）为8 m×7.5 m，地面与灯具之间的距离约为3.2 m。现以12盏18 W LED灯管代替原有12盏40 W单管T8荧光灯。根据平均照度的估算公式，改造前的平均照度为604 lx，改造后的平均照度为735 lx。在用电量减少约50%的情况下，照度提高了约20%。
教室照明控制系统以微处理器为核心，在手动调节LED灯具亮度的基础功能上，结合红外热释电模块、光照度检测模块、计数模块，实现根据输入的红外信号、光照信号和人数信号综合控制教室中日光灯的亮暗，以达到节能减排的目的。同时，微处理器通过GPRS模块与监控室交换数据，接收指令并上传相关参数。教室照明控制系统的原理框图，如图1所示。
手动调光单元，可根据照明亮度的实际需求，实现10%～100%范围内连续调光。红外热释电传感器安装于教室吊顶中央区域，计数模块安装于门的内外墙壁，为控制系统判断教室是否有人提供信号。光照度检测模块对于充分利用自然光至关重要，入射到教室的自然光较强时通过控制系统调节可适当降低照明亮度或者关断灯具电源，自然光较弱的阴雨天或傍晚，系统自动调节增加照明亮度。
2.2 校园主干道路照明改造设计
系统采用50 W面板型LED灯具替换校区主干道路上的原用80 W紧凑型节能光源，同时引入时控、光控和GPRS无线通信控制相结合的控制方式。时控方式简单易实现，通过微处理器定时控制路灯开关，但开启和熄灭时间相对固定，对校园节能不利并且不能根据季节自动调整；光控方式控制准确性较差，在天气条件不好的情况下容易误动作。本系统设计中，采用时控、光控和GPRS无线通信控制相结合的方式，利用光控法根据环境明暗情况自动调节路灯亮度，通过时控法实现深夜的隔盏换相照明方式，同时GPRS无线通信控制便于工作人员在监控室临时调整，既充分节约电能，又增加了系统的灵活性[2]。
2.3 各节点联网控制方案
当系统需要远程控制或集中控制时，可利用RS 485、CAN、LIN、DALI、EIB等网络通信技术，实现控制信号的远距离和无线传输。
GPRS是在现有GSM网络上开通的一种新型分组数据传输技术，具有“永久在线”、“快速登录”、“按量计费”、“自如切换”、“高速传送”和“安全可靠”等特点。本系统中，采用GPRS无线通信技术，实现教学楼中的LED照明节能控制系统和校园主干道路上LED路灯控制系统的组网控制，并与监控室建立无线网络连接，接收监控中心的指令，并且将检测到的数据或异常信息上传至监控室。系统节点联网控制示意图，如图2所示。
3 系统相关电路设计
3.1 LED驱动电路
在一定程度上，驱动电路的性能决定着系统的整体性能和寿命。目前，LED驱动一般采用两种方式：恒压驱动方式或恒流驱动方式。恒压驱动电路相对简单，以前LED光源大多采用此种驱动方式，但不利于保持LED光输出的稳定性。对于LED而言，其通过的电压和电流近似成指数关系，而电流和光通量近似成正比关系[3]。采用恒压驱动方式时，驱动电压轻微的扰动都会造成光通量大幅度的改变，LED电压即使只有几毫伏的升高，其正向电流会有较大的变化。因而，根据LED的V?I特性，要求驱动电路的输出具有恒流的特性，输出电压可自动调整以适应负载的变化，同时驱动电路需要具有较高的效率，并且具备过压保护、过流保护等措施。基于上述要求，本系统设计了一款基于RT8482芯片的大功率LED恒流驱动电路，具体电路如图3所示。该电路最大输出功率可达150 W，且其输出电压自适应，同时还具有过压保护、过流保护等功能，可满足大部分大功率LED应用领域需求[4?5]。
图3中，[U1]为升压恒流输出芯片RT8482，电容[C3]用作输入电源滤波，电阻[R8]与电容[C2]实现环路补偿，[C4]为软起动电容，[C5]为偏压电容，电感[L1]与肖特基二极管[D1]实现能量存储及升压输出，电容[C6]与[C7]用于输出电压的稳定滤波，功率电阻[R13～R16]与芯片电流检测端相结合实现负载电流测量，电阻[R9]与[R10]采取串联分压方式检测输出电压大小。[U1]中，EN引脚接入5～20 V电压时芯片工作使能，ACTL和DCTL端分别连接模拟调光和PWM数字调光信号。
3.3 红外热释电模块
红外热释电传感器在控制系统中用于判断教室人员活动情况：当红外热释电模块探测到教室内无人但照明灯具依然工作时，控制系统开始倒计时，在设置的延迟时间内未探测到有人进入教室，则自动切断教室内所有灯具的电源。该系统中，红外热释电模块采用BISS0001红外传感信号处理器，该芯片具有良好的传感信号集成处理能力，配以少量元器件即可构成被动式的红外热释电检测模块，加上菲涅尔透镜后，能够探测150°的圆锥范围，直线探测距离为5 m左右。
3.4 计数单元设计
系统设计中，采用两套计数单元用于实现人员进出教室判别。其中，一套安装于教室门外墙壁上，另一套安装在门内墙壁上，安装方向和墙面平行。通过监测两套计数传感电路的依次输出信号，实现计数并判断出入情况。
计数单元电路如图5所示。该模块采用一个激光头和一套光强检测电路，激光头发出的光直射在光强检测电路的光敏电阻上。当有人进出教室遮挡激光时，光敏电阻上的光强变化使其电阻值发生较大变化，电路的输出随之发生跳变。
3.5 GPRS模块
系统设计中，GPRS模块设计选用Cellon公司的CMS91，它是一种双频段GSM/GPRS 10级模块，具有低功耗、接口接单、AT指令集功能完善等特点。借助于GPRS模块，实现各个节点的灵活控制与状态信息的及时反馈。
4 节能经济数据分析
经统计，苏州大学校本部现有各类教学教室124间，总计约使用1 830支1 200 mm长T8荧光灯管。下面对使用T8 LED日光灯替换荧光灯后的节能经济数据进行对比分析，具体数据见表2。
5 结 语
基于LED的节能照明控制系统具有高效、节能、低碳、环保等特点，虽然LED照明改造前期投资较大，但从长远发展角度来看，其后期节电回报较高，维护成本大大减少。该套系统同样适用于博物馆、大型酒店、地下停车场等照明需求量大的应用场合。
参考文献
[1] 史光宪，赵旭东.能源与节能管理基础[M].北京：中国标准出版社，2010.
[2] 陈美谦，刘暾东，周文博，等.基于GPRS的公共照明智能化监控系统设计与实现[J].电力自动化设备，2010，30（9）：114?117.
[3] 罗静华.大功率LED智能化照明控制系统设计[J].单片机与嵌入式系统应用，2010（1）：50?52.
[4] 朱佳，许宜申，陈太军，等.基于RT8482的大功率LED驱动电路设计[J].现代电子技术，2012，35（18）：152?154.
酒店能源的管控方案范文2
关键词：企业集团；战略管控；集约化财务管控模式；企业价值创造能力
企业集团管控模式是通过一定的管理技术，利用特定管理办法来整合集团内部的资源，在充分利用并合理配置资源的基础上，发挥各种资源的最大效能，实现集团价值的最大化。伴随着A集团 “十二五”规划的确立，集团进一步明确了总体经济发展目标是：2011至2015年，集团的资产规模、营业收入和利润总额在2010年基础上再上新台阶。如何在五年之内实现翻番的目标，关键是如何打开资本市场、拓宽融资渠道以及如何提高存量与增量资产的盈利能力。为此，本文拟通过对企业集团战略管控内涵的阐述，结合A集团全面搭建集约化财务管控体系的实际工作的介绍，进一步说明建立与集团战略管控相配套的集约化财务管控模式，对发挥集团整体优势，提升价值创造能力的重要性。
1 企业集团的概念及特征
1.1 企业集团的概念
企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。
1.2 企业集团的特征
1、多个独立法人
在法律上，集团母公司和各子公司都具有独立法人资格，但集团母公司因股权、产权关系而控制和影响子公司的经营决策，从而使集团子公司既有独立的经济利益，又有共同的经济利益。
2、多层次组织结构
企业集团的组织结构是多层次的，按照股权和协作关系的不同，分为三个层次：集团总部、全资及控股子公司、参股公司。基于不同的组织层级关系，集团总部采取不同的管理和控制手段。
3、多种联结纽带并存
企业集团是在以资本为主要联结纽带的基础上，母子公司之间还建立了人力、财务、技术、生产、文化、研发等多种联结纽带。这些联结纽带，是维系企业集团组织结构稳固、促使企业集团控制机制有效的重要因素。
4、多元化经营
企业集团的经营规模比较庞大，并逐渐向多元化、综合性方向发展。通过并购、联合等方式不断扩大经营范围，形成跨地区、跨行业、甚至是跨国经营，目的是取得规模经济效益，节约交易成本，规避经营风险。
2 企业集团管控的几种模式
2.1 企业集团管控模式的概念
企业集团管控模式是指集团对下属企业基于集、分权程度不同而形成的管控策略，是一个复杂的体系，包括公司治理结构、集团总部及所属企业定位和职责划分、组织架构、集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系等。企业集团管控模式的选择，其本质是对集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
2.2 企业集团管控模式的分类
企业集团的管控模式，可以划分为“财务管控型”，“运营管控型"和“战略管控型”三种管控模式。
1、财务管控型
财务管控型又称投资管理型结构。企业集团总部以追求资本价值最大化为目标，负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及对外的收购、兼并等工作，管理方式以财务指标考核为主。子公司具有战略、投融资等决策权，需要完成集团制定的财务目标。是一种倾向于分权的管控模式。
财务管控型主要适用于子公司业务相关性较低，产权关系松散，对集团总部影响不大或风险较小的企业集团。
2、运营管控型
运营管控型又称操作管理型结构。企业集团主要是通过集中采购和追求销售回款实现经营和资金的集中管理，追求经济效益，决策权集中在集团总部，子公司由集团总部按职能分工，垂直管理。是一种高度集权的管控模式。
运营管控型主要适用于产权关系密度高，总部为投资中心和利润中心，而子公司只是成本中心的企业集团。
3、战略管控型
战略管控型又称运作管理型结构。企业集团总部与子公司适当分权，集团总部负责战略制定，投融资审批等涉及企业长期发展能力的决策审批。子公司在集团总部的指导下，负责根据市场动态，自主确定生产及经营决策。这种组织结构既能发挥集团优势，保证整个集团的统一协调发展，又能促进子公司对市场变化做出迅速反应。是一种以集权和分权相结合的管控模式。
战略管控型主要适用于子公司业务相关性较高，产权关系较为紧密，子公司业务运作较为成熟，对集团总部影响较大的企业集团。
3 A集团建立符合产业特点的管控模式
3.1 A集团发展历程
A集团成立于1998年，经过14年的持续发展，资产总额年均复合增长率12.31%，营业收入增长率22.96%，利润总额增长率23.95%。
3.2 A集团产业特点分析
1、优势分析
（1）业务资源丰富。具有较高的品牌竞争力、市场价值以及优越的地理位置等项资源。
（2）全产业链条。业务关联协同效应突出，综合服务配套能力强，在旅游细分市场的主导作用较为突出。
（3）位居行业龙头。集团各板块在行业中均具有较高的市场占有率及较强的品牌竞争力。在国内旅游行业中始终处于领先地位。
（4）现金流稳定。集团经营性净现金流充裕，可有效解决扩大再生产对资金的部分需求；相对债务规模较小，短期偿债能力稳定。
（5）政府支持产业。旅游业作为第三产业的支柱行业，近年来集团多次得到市国资委的资本金补充、旅游委等政府部门产业政策支持。
2、劣势分析
（1）准入门槛低。旅游业属于充分竞争性行业，近年来行业市场秩序混乱，低价竞争等问题互相交织，已成为产业发展的突出问题。
（2）成员单位众多。集团所属企业组织层级多，地域分布广，内部沟通效率和资源利用对发展提出了更高的要求。
（3）先有子公司后有母公司。集团所属大部分企业都是老国有企业，而集团成立仅14年，形成了“先有子公司，后有母公司”的格局，所属企业相对独立，实施管控存在一定难度。
（4）文化整合成为难点问题
由于多次重组带来的企业文化差异不容忽视。如何进行企业文化的整合是集团管控工作中面临的难点问题。
（5）效益对外部环境的影响敏感。近年来，集团经济效益不断受到外部环境的冲击，主要表现在一是人工成本、能源及食品价格的上涨，二是对服务功能欠缺以及设施设备陈旧老化的酒店，分步实施更新改造，相应带来资金成本与折旧成本的提高。三是，疾病、自然灾害及金融危机给行业带来较大冲击，旅行社、酒店敏感程度更高。
3.3 A集团管控模式的选择
A集团根据旅游业的产业特点和市场竞争环境，围绕现代服务业的发展趋势，立足集团多业态、多板块的行业特点，选择战略管控型模式及财务、人力资源、信息化、资本运营等方面的“管”与“控”，实现全集团的资源整合、有效运转。
4 A集团全力打造集约化财务管控模式
集约化财务管控模式，是通过整合关键财务资源，包括资金集中管理、全面预算管理、财务队伍建设、信息系统集成等方面，促进集团战略管控的优化和升级，有效降低了经营及财务风险，提高了集团经济效益。
4.1 资金集中管理
1、建立结算中心
集团2004年成立结算中心，主要实现两个方面的集中。一是账户集中实现点对点扁平化监管，二是资金集中通过网银系统根据企业需要实现资金的上收和下拨。实现了统一管理、调度、配置和使用的目标。资产负债率始终控制在可控范围之内，有效地改善了集团资金结构、降低财务风险以及压缩融资成本。
2、统一综合授信
集团与多家银行签订综合授信协议，取得了利率、期限、品种等方面最优惠的价格和政策，实现了统借统贷、随借随还，并在企业间、产品间、币种间灵活调剂。2011年度集团融资规模及资金成本没有因金融市场的持续紧缩、利率的多次上涨而大幅增长。
3、发行金融产品
集团凭借良好信用积极开发融资渠道，不断拓展同各个商业银行的交流与合作，已发行包括企业债券、短期融资券、中期票据等品种企业债券，通过直接融资有效地降低了资金成本。
4.2 全面预算管理
A集团预算管理发展历经三个阶段的不断完善发展，建立了全方位、专业化、闭环式的全面预算管理模式。主要实现：
1、实现全面覆盖、全员参与、全程控制。全面覆盖是将企业经营、投资及筹资三大经济活动都纳入预算管理中。全员参与，是在集团层面，形成财务管理与业务管理有效结合；在所属企业层面，总经理为第一责任人，明确各级人员的责任管理、岗位管理、授权管理、制约管理。全程控制是涵盖了编制、执行、分析与调整、监督与检查、考核与奖惩以及信息系统的闭环管理流程。
2、实现专业化管理。由计划财务部与七个专业部室共同组成专业小组，制定审核原则、实施专业审核、发表审核意见以及跟踪分析预算执行情况。
3、实现预算编制政策与程序的统一。所属企业在集团下发年度预算政策的基础上，以投资、销售为起点，按照投资及资本性预算，经营性预算顺序，遵循阶段性时间及内容要求，完成预算编制、上报及审批等工作，做到集团预算工作一盘棋。
4、加大预算执行阶段监督力度。建立了预算执行预警机制，对于季度主要指标变动幅度达到30%以上的企业，进行差异分析，其中影响预算目标完成的负向变动，还应制定行之有效的改进措施，并由专业预算职能部门实施专业化跟踪管理。
5、加大年度预算指标考核力度。集团目前的预算考核包括基本指标、辅助指标以及否定指标。全面考核经营者的经营及管理能力，进一步促使企业提高精细化管理水平。
4.3 财务队伍建设
1、建立财务人员管理信息平台
通过对集团1900名财务人员信息采集，建立动态管理信息平台，针对财务人员数量多、年龄偏大、中高级人才匮乏、横向交流少等特点，全面制定财务队伍建设方案，促进财务人员综合素质的提高。
2、制定人才培养计划
集团不断致力于财务人员队伍建设工作，以推进集团发展。目前，制订对各层级财务人员培养计划。例如每年对选拨的40名中青年财务骨干进行为期1个月的封闭式培训，通过采取课堂讲授、专题研讨、实地考察以及论文答辩相结合的教学方式，对集团意识、财务专业、职业道德等方面进行培训。人才培养计划大大提升了财务人员的集团意识，增强了向心力和凝聚力，壮大了集团财务骨干队伍力量，为储备后续财务经理人队伍打下了良好的基础。
3、加大总会委派和岗位轮换力度
集团财务人员接受集团财务垂直管理及企业行政管理。实行所属企业总会委派制，同时强化企业岗位间、企业间、板块间、集团总部与企业间的岗位轮换，目的是在流动中发现锻炼人才，同时对关键岗位风险控制。
4、组建专业小组发挥团队作用
为了充分发挥各级财务人员的积极性和营造不断学习的环境，集团组建多个课题研究小组。增强了财务人员横向沟通与交流，为提高业务能力和学习新知识搭建了平台。
4.4 财务信息系统集成
集团财务信息系统集成是按照“一级报表中心，二级账务中心，三级业务中心”的模式，可以简单地概括为“标准化、一体化”。“标准化”就是确保全集团同一经济事项采用同一计量标准， “一体化”就是通过构建信息化平台实现集中管理。主要包括财务报表、全面预算、财务核算、资金管理等方面。
综上所述，A集团在多元化的业务经营模式下，通过实施集约化财务管控，实现财务资源的集中、集约和调控，发挥了规模效益，从而降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势，使得整个集团的经营活动得到有效的监督与控制。
5 完善A集团集约化财务管控模式的几点建议
为实现A集团 “十二五”规划的总体经济发展的宏伟目标，结合集团集约化财务管控存在的问题，提出几点建议。
5.1 全面升级资金管理平台
由于结算中心的功能定位，无法满足上市公司监管要求以及无法实现市场化和专业化运作。根据集团十二五规划提出加快资产证券化及资源集约化进程的总体要求，为寻求新的资金融资渠道及模式，提高融资能力，建议设立财务公司，全面升级资金管理平台，实现合并报表范围内成员单位的账户资金“全流通”；实现全局角度监控集团各成员单位的经营状况和财务信息；另外，财务公司还可以适当运用同业拆借、发行债券、提供担保等多种方式为集团从外部融资，满足资金管理的新形势和新任务。
5.2 建立差异化薪酬体系
集团虽已建立经营者考核薪酬体系，但由于企业运行机制差异较大，未能实现针对性考核体系。建议深化薪酬考核机制，根据各企业板块特点。在现有考核基础上，实施各板块、各企业分类化考核，使考核贴近企业和市场实际，更加突出导向作用。例如上市公司引入市值管理指标，建立有效的激励机制，创造企业价值最大化。
5.3 充分发挥派出董监事的财务监督作用
派出董监事制度是国有资产管理的一项创新性制度安排，派出董监事在公司治理中发挥着关键性主体作用。建议集团明确派出董监事职责。设立责任董事，坚持做好财务监督工作，持续跟踪评估控，确保集团履职行权不缺位，最终积极、主动地引导和推动控、参股机构实现长期稳健发展。
5.4 培养中高级财务经理人队伍
1、建立总会计师考核机制
建议集团建立企业总会计师的考核机制，采用年度与任期相结合的考核模式，既要对反映企业经营成果、资产状况等量化指标进行评价，还应对体现总会计师的个人素质与工作风格等能力指标进行评价。总会计师通过述职对履职情况进行自我评价，并由集团组成专家组进行综合评审，并与薪酬体系挂钩，规范总会计师队伍的聘用和管理。
2、举办专题讲座及论坛，创建交流平台
集团应协同各专业机构定期举办讲座，学习前沿的财务知识，并组织举办财务论坛，讨论当前难点、热点问题，让全集团财务人员一起分享学习成果与体会，增强财务人员的凝聚力和向心力，为中高级财务经理人共同进步创造良好的学习氛围。
5.5 分步开展内部控制体系建设
根据五部委联合的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，进一步推进集团内部控制体系建设工作，完善法人治理结构，建立健全各项制度。2011年集团已完成上市公司内控建设工作。2012年至2013年，建议集团全面总结上市公司内控建设经验，借助中介力量，有效推进总部及所属企业内控工作，将“整体规划、分步实施、稳步推进”做为内控建设的指导思想，检查梳理企业内控制度及执行状况，围绕内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等方面，全面搭建适合A集团的内控管理体系，确保集约化财务管控的正常运转。
6 结论
跨国公司与中国企业集团相比，最大的优势在于实现了集中管理，尤其是财务的集中管理。通过全面阐述集约化财务管控的建设及建议，旨在说明集约化财务管控是A集团战略管控的重要手段，对大中型企业集团具有参考意义。立足于集约化财务管控，是企业集团奋起直追的突破口，可以更好地控制企业风险，全面提升企业集团价值创造力和竞争力。
参考文献
[1] 胡逢才，企业集团财务控制，广州：暨南大学出版社，2004年：1。
