前言：中文期刊网精心挑选了信息化项目风险管理方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
信息化项目风险管理方案范文1
关键词：风险识别；风险评估；风险应对
湖南中烟工业有限公司随着重组的完成，整个企业的业务运作模式发生了巨大的变化，从原来的单一卷烟厂管理模式转变成集团化管理模式，新的业务模式对企业的信息化建设提出了新的要求，原来卷烟厂的信息化架构已经不能满足集团化的管理要求。同时，公司重组之初，为了保证整个集团日常业务开展，采用了“上移下推”的信息化建设策略，将各卷烟厂中使用效果较好的应用系统拿到中烟层面进行一定的改造后迅速投入使用，依靠应用系统基本支撑起公司日常业务和管理。本文从风险管理的三个阶段：风险识别，风险评估和风险应对，对湖南中烟的信息化项目中的风险问题作出阐述。
一、风险识别
风险识别实际上是一种预测分别，就是确定风险事件及其来源，目的是做到有备无患，当实际风险发生时能有效应对。项目风险的识别是一个非常复杂的过程，尤其风险的范围、种类和严重程度经常容易被主观夸大或缩小，使项目的风险评估分析和处置发生差错，造成不必要的损失。常用的方法包括.调查问卷法，头脑风暴法，理论分析法，专家判断法和经验总结法等等。
根据湖南中烟项目实施经验，项目风险识别可以从客观信息源出发的方法包括：
1. 核对表法。核对表一般根据项目环境、产品或技术资料、团队成员的技能或缺陷等风险要素，把经历过的风险事件及来源列成一张核对表。核对表的内容可包括：以前项目成功或失败的原因;项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况;项目产品或服务说明书;项目管理成员技能;项目可用资源等。项目经理对照核对表，对本项目的潜在风险进行联想相对来说简单易行。这种方法也许揭示风险的绝对量要比别的方法少一些，但是这种方法可以识别其他方法不能发现的某些风险。
2. 流程图法。流程图方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，它们要展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可利WBS来表示。它能统一描述项目工作步骤;显示出项目的重点环节;能将实际的流程与想象中的状况进行比较;便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法，它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。运用这种方法完成的项目风险识别结果，可以为项目实施中的风险控制提供依据。
3. 财务报表法。通过分析资产负债表、营业报表，以及财务记录，项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未来的风险。这是因为，项目或企业的经营活动要么涉及货币，要么涉及项目本身，这些都是风险管理最主要的考虑对象。项目在信息化项目风险因素中，很低、较低、一般、较高、很高表示了对应风险因素发生的严重程度，为了量化项目风险因素，要对湖南中烟项目风险因素表赋值，效益型变量的备选很低、较低、一般、较高、很高，分别赋值0.1、0.3、0.5、0.7、0.9；成本型变量，对应很低、较低、一般、较高、很高分别赋值0.9、0.7、0.5、0.3、0.1。模型中的变量包括：信息化项目风险程度，即产出指标得分的和为被解释变量，项目风险因素量表中的风险因素为解释变量。
二、风险评估
风险评估又称作风险量化，就是比较风险的大小，从而决定是否需要采取相应的应对措施。风险评估的方法很多，归纳起来主要包括以下几种：用风险发生的概率来评估风险发生的可能性；用风险带来的损失来评估风险发生的严重性；用现有的手段能否控制风险的发生来评估风险发生的可控性；用风险影响的地域大小、对象多少等来评估风险影响的范围；用风险发生在项目生命周期的阶段来评估风险发生的时间。
实际项目风险管理过程中，常常用逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定评分的标准，然后由项目小组一起，对预先识别的项目风险一一打分，然后得出不同风险的大小。
三、风险应对
风险应对就是针对已识别的项目风险制订行动策略，确定执行方案，使信息系统实施能够按照预定的计划执行。常见的处理方法包括：①风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留，当风险量不大时可以自留风险。③风险转移。
风险应对的方法具体如下：
1. 加强制度建设，建立风险管理体系。行业高层管理积极参与并大力支持，组织强有力的实施团队，技术部门、业务部门积极地参与到实施过程当中，及时预防、分析、研究及化解信息化项目实施中潜在的风险，并进行风险管理定期检查，重点关注管理上的死角，及时发现工作中的疏漏和问题，督促采取处理措施。
2. 制定合理的风险管理流程，并且贯彻坚持下去。严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程，能够有助于控制项目风险。
3. 加强技术培训。加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对信息化项目的认知，对规避项目的实施风险有良好的效果。
4. 准备风险保证金，适当预留项目计划时间。信息化实施往往周期较长，在项目预算中预留一定数量的风险保证金，时间计划中预留一定的时间，能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。
5. 鼓励加强风险交流，进行信息化项目团队建设。项目管理者充分发挥团队的作用，通过合理的授权令每一个团队成员承担相应的责任，同时定期组织各种团队活动，增加成员彼此交流、增进信任的机会，营造一个平等开放、相互信任的工作环境，并且把风险沟通和预防纳入项目管理者绩效考核工作中，提高项目管理风险的积极性。项目实施应以培训和沟通为主，但并不排除采用行政手段强制实施，对于项目中的某些难点，采用行政强制手段能够起到很好的效果。
参考文献：
[1]胡丽丽.浙烟信息化项目风险管理探讨[J]. 现代商贸工业，2009（8）.
[2]马斌,王聪丽.信息化项目的风险及应对[J]. 攀枝花科技与信息，2009（13）.
[3]冷晓彦;马哲明.企业信息化项目的风险因素分析[J]. 经济纵横，2005（10）.
信息化项目风险管理方案范文2
关键词:海外；电力投资；风险管理；体系
一、研究背景与意义
海外电力投资是一种跨区域、跨体制、跨文化的投资行为，具有投资金额大、投资周期长、利益相关方多等特点，这使得海外电力投资项目不确定因素多，投资企业面临的风险纷繁复杂。中国企业在开展海外电力项目投资风险管控中，需充分利用自身有限的资源，紧抓核心领域和重大风险，以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，提高风险管控的成效。作为国有海外电力投资公司，必须不断探索适合自身需要的风险管理手段，加强自身风险管控能力建设，才能确保不发生颠覆性风险。既要避免为了追求短期利益而忽视风险管理，又要避免一味的害怕风险而放弃商业机会，在风险管理和投资收益之间找到自己的盈亏平衡点，才能实现长期的稳健经营，在复杂多变的国际政治经济环境中立于不败之地。
二、HT公司风险管理体系构建
(一)HT公司风险管理体系的基本原则(1)全面覆盖。开展投资风险管理要按照“全类型，全周期，全要素”的原则。以投资流程为主线，做到事前预防、过程控制、结果可控。(2)突出重点。海外项目涉及的风险点众多且复杂。因此，应当抓住海外项目风险特点，在全面覆盖的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。(3)持续推进。体系执行过程中，结合实际情况及存在的不足，不断完善和健全管理体系的建设。
(二)HT公司风险管理体系的组织结构为保障海外电力项目投资风险管控措施的有效落地，HT公司建立了“两级机构，统一归口，多类专项”的风险管控组织结构。两级机构是指，在公司总部和项目子公司，两个层面分别设立风险管理机构；统一归口是指，由公司法律风险部作为海外投资项目风险管控归口管理机构；多类专项是指，针对项目重大风险，由风险管理委员会批准，组建专项应对小组，一个小组对应负责一项重大风险。
(三)HT公司风险管理的基本流程海外项目风险管理的具体步骤包括：风险识别、风险分析、风险决策、实施决策和评估改进五个方面。其中风险识别是最重要的第一步，可以通过尽职调查、案例分析、问卷调查等多种方法，建立自己的风险库，再通过定期向海外项目收集风险月报，不断更新已有的风险库。然后通过发生概率和影响程度两个维度对已识别的风险进行评估，不同参与人赋予不同权重，汇总结果形成风险地图，必要时也可聘请外部机构进行专项风险的分析，内外充分结合，互相补充。在风险评估的基础上各部门分工合作，结合各自的专业制定有针对性的风险管理策略，并细化落实为具体的风险应对措施。针对重大风险也可组建跨部门的风险专项治理小组，定期研究风险的最新变化，实时跟进风险的化解。最终在实施风险应对的过程中，定期进行风险排查，发现现有措施的不足，持续评估改进，实现风险的闭环管理。
三、HT公司风险管理体系的建设成果
(一)建立总部全面风险管理流程公司年度全面风险评估工作由风险管理牵头部门牵头，公司领导、中层及全体员工全员参与。首先对公司风险清单进行补充、更新，并对各级风险逐一进行评估。然后采用问卷调查的方式，根据公司风险评估标准从风险发生的可能性高低、影响程度大小两个维度对风险进行评估，评估出公司下一年度面临的前十大风险。最后根据风险评估结果，组织各部门合理选择风险管理策略，并针对重大风险制定专项应对方案，细化落实到具体岗位和业务流程中去，建立健全重大风险事前、事中、事后全过程监控机制。
(二)建设PRP项目风险管理信息平台为实现项目风险的及时监控，HT公司搭建了PRP风险管理电子平台，以替代传统的以层报物理表单、人工统计为主要特征的风险信息收集处理模式。该平台集风险识别、风险评估、过程监控、各级领导按权限实时查询等功能于一体，实现了利用电子信息化手段及时掌握、集成处理、实时跟踪风险事项，公司项目风险管控的效率与效果明显增强。
(三)搭建海外项目风险管理体系公司将海外电力项目投资的全过程，分为“开发、融资、建设、运营”四个阶段，总结各阶段的规律和特点，提炼出“6655”核心管控要素，通过“要素管控”抓住项目投资风险管控的关键，构建了在公司风险管理委员会领导下，开展“阶段管控、要素管控、措施管控、制度管控”的“四维管控”体系，自上而下、层层细化，确保海外电力项目投资全过程风险可控、受控。
四、HT公司风险管理体系存在的不足和改进方向
信息化项目风险管理方案范文3
关键词：加油站建设项目；风险管理制约因素；处理对策
1项目风险管理的概念
在对项目进行风险识别的基础上，开展风险分析，进而进行评价，对风险有明确的认识，将此作为依据，来开展各项工作，实现项目中风险高效、系统的控制。
2加油站风险管理中存在的问题
(1)缺乏风险识别的可靠性所谓风险识别，就是对投资风险实现合理分类。比如石油、石化公司以及加油站通过计算和分析，明确加油站建设中项目的质量、进度以及资金投入等工作中存在的主要风险。但是风险识别并不是一类万能的方法，在具体的应用中也存在着一些弊端和问题，比如：缺乏专业性较强的人才、风险意识不足以及危险认识不足等。
(2)法律不健全近些年，尽管我国出台了一系列风险管理方面的法规和制度，但是并没有详尽的对风险管理进行明确的规定，通常都是一些较为笼统的概念，无法实现高效化的管理。
(3)管理工作系统性不足尽管公司设置了专门负责风险管理的部门，但管理人员并没有对项目中的风险进行综合性的分析，导致风险管理存在较大的问题，不仅全面性不足，而且会在系统中出现较大的漏洞，导致项目出现较大的经济损失或者负面效应。
(4)管理技术薄弱第一，风险识别难度越大。在一些相对发达的国家和地区，进行风险识别具有专业的或者专门的研究机构，很多企业或者专业公司、研究公司都会自己制定风险管理文件。这些工作内容的开展，为企业进行风险识别提供了良好的基础条件。加油站的建设还处于一个相对初级阶段，风险管控只能从风险的识别开始，导致研究资金投入量的加大和成本的提高。第二，风险评价误差大。风险评价存在显著误差的主要原因在于基础工作扎实程度不足，并没有十分适当的相关的经验或者资料可以合理借鉴，如果风险管理工作满足借鉴经验，可能会导致后期风险管理的结果受到影响。如果在风险识别阶段就存在着较大的误差，则会导致风险评价工作的后期出现极大的问题。
3加油站建设项目风险管理对策
(1)前期开发阶段的风险管控在开展分析工作之前，需要对数据进行全面的收集，只有获取详细的数据资料，才能保证评估工作的准确开展，通过各类调查手段和方案开展市场调查工作，保证调查结果的科学性和准确性。经过信息化的处理方法使加油站建设项目信息服务于项目的风险控制与管理，另外，必须制定合理的政策和规定，对风险进行有效的制约，实现专门的风险管理。将项目风险责任明确以后，落实到具体的人员，保证规范或者制度对操作进行合理、有效的约束与管制。
(2)加油站建设阶段的风险防范第一，做好管理工作，对建设单位要进行高标准、严格化的管控，加油站项目工作主要由建设单位负责，所以建设单位必须具有极高的建设水平以及风险防范的能力。做好相关技术人员的业务能力考核，通过培训、交流使工作人员的素质提高，对工程建设情况全面掌握，进而制定下一阶段的工作计划。第二，严格监理机制。第三方管理单位要严格项目的管理，通过合同的约束，实现加油站项目风险的高效管控。也可以通过确定的方式，实现风险的转移，将其转移到第三方监理公司或者建设单位中。第三，规范施工单位。在建设中，为了保证工程质量，可以通过责任落实到人、强化方案设计以及明确材料、工艺管控等方法实现项目的有效管理。
(3)加油站投入运营以后的风险管控第一，合理选择建设计划，使其能够高效率的对风险进行规避，明确自身的优势和劣势，在项目中充分发挥品牌效应，将最佳的产品和最优的服务提供给用户，建设更好的服务环境，尽可能占领市场，使企业的运营更加稳定，降低市场风险，提高了应对风险的能力。第二，商品运营过程中，合理防范风险。培养风险管理意识，使工作人员进行风险管理的积极性和能力得到全面的提高。第三，建立风险的预警机制。对加油站建设的特点进行明确的分析，在已建成的加油站风险管理的基础上，进一步获取资料和信息，了解风险的变化状况以及未来发展趋势，实现对加油站的动态性管理，做好防范工作。
(4)工程成本风险的管控如果需要投入的资金或者工程花费没有经过主管部门的批准，严格禁止使用或挪用。如果对资本性支付和收益性支出划分清晰，则企业应该认真审核支出的真实度，如涉及到的文件、资料和数据是否健全等。在进行财务核算时，应该按照制度计算利息资本化金额，再报给财务资产负责部门进行审批。
4结语
综上所述，加油站项目要做好严格的质量管理，对于不同的环节，要明确可能产生风险的影响因素，进而制定相应的风险管控措施，对市场有一个正确、合理的分析与评价，避免发生矛盾，出现纠纷，做好市场的合理策划，使项目的运营有据可依，按照确定的方案和规划执行，尽可能规避加油站运营可能发生的风险，使加油站的社会价值和经济价值得以实现。
参考文献：
[1]张学明,祝韬.关于加强小散远单位加油站全面建设的调查与思考[J].经营管理者，2014，(30).
[2]王莹莹.浅谈加油站建设项目风险管理制约因素与对策[J].化工管理，2015，(9)：47.
信息化项目风险管理方案范文4
关键词：企业搬迁；新华制药；绿色工程；项目管理；风险管理
中图分类号：C93文献标识码： A
一、新华制药五氨搬迁项目介绍
山东新华制药股份有限公司（论文以下简称新华制药），创立于1943年11月，目前是亚洲最大的解热镇痛类药物生产和出口基地，亦是国内以化学合成原料药和医药制剂为主导产品的大型企业。
五氨搬迁项目是新华制药公司十二五规划中的重点项目，对于企业以后的可持续发展有着重要的战略意义，所以公司决定在五氨系列产品搬迁项目中推行绿色工程项目管理。
二、五氨搬迁项目目标体系
五氨系列产品搬迁项目既然要实行绿色工程项目管理，必然不能仅仅满足于实现传统项目管理的质量、进度和成本的三大目标，而且要从可持续发展角度对项目的安全、对环境的影响以及人的协调等方面具体分析，构成相互影响又相互独立的项目目标体系。
1）成本目标
工程项目成本目标应综合考虑建设项目的全寿命周期的相关的成本和收益。
2）质量目标
从项目全寿命周期角度，质量目标集成包括：设计质量、施工质量、运营质量。
3）进度目标
4）安全目标
工程项目的安全目标，就是确保工程项目在整个实施过程中，能够通过管理做到人、物和环境的协调，使得工程项目始终处于安全状态，从而真正达到安全生产的目的。
5）各参与方满意目标
工程项目是各个参与方的“合作项目”，项目的成功需要项目参与者的协调一致和努力。本工程涉及各方有政府、业主、工程承包商、使用者（公司员工）、周边居民。
6）绿色（建筑与人、环境相协调）目标
绿色目标的涵义就是指做到建筑与人的和谐、建筑与环境的和谐。
三、五氨搬迁项目风险识别
五氨搬迁项目中建立风险评价指标体系要考虑的因素很多，不确定性严重，能否选择恰当合适的风险识别方法，识别出本项目的所有风险是项目能否取得成功的关键，因此选用WBS-RBS矩阵法识别五氨搬迁项目风险。通过分类合并建立五氨搬迁项目的风险指标体系。
一级因素共8个：政策风险、经济风险、社会风险、设计风险、技术风险、施工风险、管理风险、合同风险。具体指标28个，其中：
政策风险包括：环评导致项目不能审批风险，搬迁优惠政策变化风险，上级部门过多干预风险；
经济风险包括：项目融资风险，市场风险，承包商垫资风险；
社会风险包括：与民众冲突事件风险，重大社会变革风险，工程所在地村民阻挠施工风险；
技术风险包括：工艺设计错误风险，施工技术风险，设备材料选用不当风险；
设计风险包括：设计方案错误风险，绿色建筑设计风险，设计保守风险；
目标风险包括：造价失控风险，工期延误风险，质量事故风险，安全事故风险，各方满意度目标实现风险，绿色施工风险；
管理风险包括：项目战略定位不当风险，招投标风险，对各参与方协调管理失控风险，业主方自身失误风险；
合同风险包括：合同约束条款缺失或模糊不力风险，履约不力风险，工程索赔和法律纠纷风险；
四、 五氨搬迁项目风险评价
笔者选用能够与WBS-RBS矩阵法完美结合、且简洁实用的层次分析法，对五氨搬迁项目进行风险评价。
然后按照ABC分类法进行分类排队，分清重点和一般，从而有把所求出的各自因素相对危害程度值统一起来，得出分析结果：
项目战略定位不当风险、招投标风险、设计方案错误风险、履约不力风险、施工技术风险、绿色施工风险、设计过于保守风险、绿色建筑设计风险、对各参与方协调管理失控风险、融资风险、各方满意度目标实现风险这11项风险为A类风险，这些风险因素对项目的实现影响最大，应该重点关注，并做好针对这些风险因素的应对措施。
工艺设计错误风险、环评导致项目不能审批风险、市场风险、质量事故风险、合同约束条款缺失或模糊不力、工期延误风险、业主方自身失误风险这7项风险属于B类风险，是风险管理的一般项目，针对这些风险因素应做好必要的防范措施，减少损失。其余风险的风险度较小，属于C类风险，可做一般关注即可。
五、氨搬迁项目风险应对
风险应对的基本措施一般包括风险回避、风险控制、风险转移和风险自留四种。根据风险评价结果，重点对五氨搬迁项目中的A类风险做好应对措施，准备相应的预案，减少损失，从而保证项目目标的实现。下面对A类风险中排名靠前的3项风险因素进行分析，并提出应对措施。
1、项目定位风险应对措施
项目战略一旦制定，就要立即行动，充分调动人员的积极性和创造性，对企业组织结构、人力资源等进行相应调整，并注意加强人员培训；另外一方面要加速企业的信息化进程，提升企业在项目管理中的信息技术应用水平，为项目绿色战略定位做好保障。
2 招投标风险应对措施
1）合理选择招标方式：
目前，我国招标法规定的招标方式有公开招标和邀请招标两种。笔者根据新华制药的实际情况，在五氨搬迁项目中区分不同招标内容选择了不同的招标方式：
土建和安装工程招标：采用公开招标，在全省范围内招标公告，吸引更多的大型工程成本商，从而选择质优价廉服务良好的队伍；设备（材料）招标：采用邀请招标，从与新华制药有着长期合作关系，信誉良好的优质供应商目录中选择，并合理分包，从而保证能够设备的及时优质供应，不耽误按期竣工投产。
2）严把资格预审关：
资格预审中要重点审查投标者的营业执照、近三年的财务状态、人员素质、技术能力、技术装备、资质证书和业绩。对资质较大有兴趣选择但不是很熟悉的投标商，有必要去其企业所在地和已经竣工的工程实例进行实地考察。
3）关注招标文件质量：
招标文件做的好不好，细致不细致，关系到招标的成败。
①对土建和安装工程招标而言，要求对各标段交接的地方划分清楚无疑义，防止引起争议和索赔；对工程图纸和说明书要做到完整、严密、准确；对项目的技术要求、验收规范、合理的工期及延期条件要有明确说明。从而保证项目文件在合同谈判、合同签订以及实施过程中拿到主动权，最大限度地减小风险。
②对设备（材料）招标而言，关注的重点是设备技术参数、设备质量、供货期和付款方式、移交手续等要规定明确；对投标人应承担的义务要写清、写全；尽量规避一些可能引起索赔的条款以及硬性规定业主义务的条款；对不可预见事件发生时的处理要有预案，比如明确说明钢材价格上涨幅度对合同价款的调整办法，把能够预见到的价格小幅上涨风险转移到设备供货方。
4）评标方式的合理选择：
目前，在招标投标行业大多采用以下两种评标方式，即最常见的综合评标法和经评审的最低价评标法。针对五氨搬迁项目而言，对土建和安装工程招标一般选择综合评标法，设备（材料）招标选择经评审的最低价评标法。同时，在招标前要做好充分的市场调查研究，掌握项目周边地区类似工程的平均报价以及所要招标的设备市场价格，防止串标事件的发生。
3 设计风险应对措施
五氨搬迁项目建筑设计方案技术复杂程度和施工设计的质量水平是影响项目投资、质量和工期的重要因素，为减少设计风险而采取的主要措施有：
①对设计过程进行风险控制
医药化工行业的设计有着自身的难度和特点，本着利用自身拥有设计院的优势，五氨搬迁项目的设计单位选择了淄博新华医药设计院有限公司。
②将合理的设计风险转移
通过与设计方签订委托设计合同，把项目的设计任务承包给设计方，并要求设计方承担项目设计方面的一切风险，把设计方案风险、设计变动和计算失误风险等转嫁给设计方。
另外，需要指出的是，根据风险评价结果，五氨搬迁项目中还有许多风险，限于篇幅，在此不一一说明相关措施。
六、五氨搬迁项目风险监控
项目风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。
我们设立了以业主方为主导者的项目风险集成管理小组，并建立一种适应绿色工程项目管理的网络化、虚拟化和扁平化的组织结构，以便灵活应对复杂的工程项目管理需要。另外，为实现专业管理和定向考核，对五氨搬迁项目的风险实施监控，业主方也在企业内部组建涵盖相关部门的五氨搬迁项目风险管理机构。
针对五氨搬迁项目，业主方还通过比选方式租用第三方的基于互联网的项目信息门户服务进行项目信息交流和沟通，组建本项目的信息管理平台，并将已经在用的OA、P3等信息系统以信息和知识共享为中心集成起来, 形成本企业的统一信息平台，令项目的信息流加快, 信息量和信息面扩大，必将会随时监控风险变化，更加完美地对项目风险实施管理，从而确保了项目顺利的实施。
七、结论与展望
1）由于五氨搬迁项目的绿色定位，造成项目风险较为复杂且难以把握，但是只要合理应用风险管理的相关理论和方法，项目风险不仅可以正确识别进行定性定量分析，还可以通过风险回避、风险控制、风险转移等手段加以应对；
2）风险识别是工程项目风险管理的基础，本文通过分析五氨搬迁项目风险特点的分析，在综合评定各种风险识别方法优缺点的基础上，选用WBS-RBS矩阵法对项目所面临的各种风险进行全面识别、归纳，建立了五氨搬迁项目风险评价指标体系；
3）风险评价是工程项目风险管理的关键，本文将层次分析法应用于五氨搬迁项目风险评价中，并按照ABC分类法将风险进行分类排队，从而确定各风险指标风险处于高、中、低等级的风险重要程度；
4）风险应对是工程项目风险管理的核心，根据风险管理的目标和原则，本文将属于A类风险的项目定位、招投标、设计、合同、施工技术和绿色施工等6项风险，作为风险管理的重点，分析并制定相应的风险应对措施；
5）风险监控也是工程项目风险管理的重要组成部分，为了对五氨搬迁项目实施风险监控，本文提出应以信息系统为实现手段，组织结构为组织保障，应该建立风险预警系统、制定风险应急预案，使得风险管理各阶段循环往复构成一个闭环系统，达到阶段上升，逐步改进的目的，从而保证五氨搬迁项目目标体系的实现。
参考文献
[] 沈建明.项目风险管理[M].北京:机械工业出版社.2004
[2] 金德民.工程项目全寿命期风险管理系统理论及集成研究: ［J］.天津大学，2004.
信息化项目风险管理方案范文5
关键词：大项目；风险管理；LIMS系统；风险计划；风险识别；风险分析；风险应对计划；风险监控；实验管理信息系统
中图分类号：TU201.4 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 19-0000-02
由于社会环境因素、技术因素、客户现场环境等因素的复杂，项目的风险管理对项目建设的质量、成本、进度有着重要影响，如果风险管理不好，可能会导致项目的失败。2010年3月，我担任某研究所铁道部产品质量监督检测中心&牵引电力设备检测站-LIMS实验室管理系统的项目经理。该检测实验中心是国内一流的轨道交通检测实验室，在宁波、北京、广州、昆明等地有分支部门，实验人员多、业务地域广。通过LIMS实验室系统的建设，实现该实验室管理信息化、检测业务流程规范化（符合国家检测技术标准17025）、检测报告的文档电子化。
该系统拥有较为完善的实验室管理功能，包括检测实验业务流程、计量校准业务流程等多个复杂的轨道交通实验流程，仪器仪表管理，检测校准校品管理，实验室资源管理，实验设备管理，实验检测人员管理，试验场地试验室视频监控管理等功能。同时此项目也是该单位三大技术平台：设计研发、制造技术、产品技术三大技术平台的信息化项目，公司管理层对此非常重视。项目建设周期一年，业务结构复杂，涉及人员、地域较为复杂，因此，该项目的风险管理变得尤为重要。为了保证项目的顺利上线、平稳运行，我们项目组对项目的风险管理做了精心准备和充分的工作。
1 制订完善的风险管理计划
针对LIMS实验室信息系统建设的可能存在的风险，我们召集客户的关键
用户、领导、项目组全体成员、相关的专家，就项目建设过程中的风险计划举行了专题会议，会议明确了项目风险管理的职责分工、风险管理的计划安排。由我方一名项目风险管理员和客户方的质量管理员全程负责项目的风险管理，并对项目风险管理的风险识别、风险分析、风险应对计划、风险管控作了具体的安排。
2 全面深入的风险认别
根据项目组的项目风险管理计划，我们组织了项目干系人，如客户、客户领导、项目组全体成员、技术专家、领域业务专家、客户的业务专家，召开了项目的风险识别会议。会议上，大家从技术方面、业务方面、项目实施环境方面、项目管理方面，结合历史项目的经历和当前的现状，提出了项目建设过程中可能存在的各种潜在风险20多种。具体风险有：实验室大用户并发访问对系统的压力风险，实验室特定试验产生海量数据对系统数据传输与存储压力的风险，实验室特高压、大电力对信息系统设备的干扰风险，实验室检测业务流程与校准业务流程整合的业务风险，异地实验室实验数据传输准确性的风险，LIMS实验系统与其它核心应用系统SAP、PDM、HR系统集成的风险、以及项目工期紧对项目质量的风险、检测实验样品数据准确性风险等等。
3 专业仔细的风险分析
根据在风险识别阶段产生出来的20多个风险记录，项目组专门组织了相关专家、项目干系人召开风险分析评审会。从风险发生的环境、发生的概率、以及对项目产生的影响程序做出专业的分析。重点对以下主要风险作出详细的分析，实验室大用户并发访问对系统的压力分析，实验室振动实验海量数据对系统数据传输与存储的压力风险，实验室特高压、大电流对信息系统设备的干扰风险分析，实验室检测业务流程与校准业务流整合风险的分析，异地实验室数据传输准确性的风险分析，LIMS实验系统与其它核心应用系统SAP、PDM系统集成的风险分析，检测实验样品数据准确性风险，以及项目工基紧对项目质量影响的风险分析。对于风险记录中其它风险，也都一一作了风险分析，并更新了风险记录属性表格。
4 周密细致的制定风队应对计划
通过风险分析过程，对风险发生的概率、风险的特性有了更进一步的了解和认识。项目组对将要面对的风险，由相关领域专家、客户的业务专家、项目相关干系人制定了风险的应对计划。特别是针对优先级前几位的风险，制定了详尽、周密、有效的应对计划。针对实验室大用户并发访问对系统的压力风险，我们项目组的技术专家对软件架构重新进行了优化，采用了先进扔分层体系架构，同时，从硬伯上采用两台服务器集群，增加系统对大用户并发访问的处理能力。针对振动实验生产的海量数据对系统存储的传输，技术专家提出了通过对实验设备采集数据进行压缩的技术方案，通过对数据的压缩处理，减轻数据传输压力和存储空间。针对实验室环境高压、大电流对信息系统数据线路的干扰的影响，项目组技术人员与网络技术专家深入讨论，采用优质具有高抗干扰的网络信号线，同时在特高压、大电流的实验现场布线中采用套两层PVC管的方式架设线槽，减少特高压、大电流对信息系统网络信息线的干扰。对于实验室检测业务流程与校准业务流程整合的业务风险，我们邀请了客户的业务专家、业务流程专家对检测业务流程和校准业务流程时行了梳理和优化，特别是两类流程整合后的对系统数据的影响时行了深入的分析，最终确定了检测业务流程与校准业务流程的整合方案，也制定了相关的补救措施。针对LIMS系统与其它核心业务系统的接口风险，我们组织了SAP、PDM、HR等系统开发实施供应商，从他们各自的系统的平台、系统架构、开发语言方面时行了分析，并制定了与核心应用系统之间的接口标准，规范、简化LIMS与各核心应用系统的接口设计，减少系统接口带来的风险。对于风险记录中其它风险，也制定了一些行之有效的风险应对计划。
5 持续有效的风险监控
在项目建设的各个阶段，我们项目组根据项目风险计划安排，结合风险分析、风险应对计划，重点跟踪了风险分析中主要风险、优先级高的风险。在项目的不同阶段和不同节点，对项目进行全面的风险审计、风险评审，对已识别出来的重点风险进行风险评估和风险的偏差分析和风险审计。例如对实验室大用户量并发访问对系统的压力风险，实验室特定实验海量数据对系统数据传输与存储的压力，实验室现场特高压、大电流对信息系统数据线的干扰风险，检测业务流程与校准业务流程整合的业务风险，LIMS系统与其它核心应用系统接口风险，检测实验样品数据准确性风险，项目工期紧对项目质量影响的分析，进行了重点跟踪、评审，审计。同时对项目进行过程中出现的一些新的风险进行有效识别、分析、评估。在项目建设的过程中，我们在系统开发周报，系统开发月报中，对开发过程中的风险识别、风险分析、风险评估进行管理，同时，在项目的试运行期间同样在系统运行周报、系统运行月报中也重点关注了风险管理工作。
总之，通过我们项目组在LIMS实验室系统建设中对有效的风险管理工作，确保了该系统的顺利上线运行，没有对系统造成重大的影响，使风险对项目的影响始终处于可控的状态。
参考文献：
[1]柳纯录.信息系统项目管理师[M].清华大学出版社.
[2]沈建明.项目风险管理，Project Risk Management[M].机械工业出版社.
[3]郭波，龚时雨，谭云涛.项目风险管理[M].电子工业出版社.
[4]王长峰.现代项目风险管理[M].机械工业出版社.
信息化项目风险管理方案范文6
关键词： 动态；ERP项目；过程控制；关键风险因素
中图分类号： F2
文献标识码： A
文章编号： 16723198（2013）06002403
在当前日臻完善的信息化商业环境下，企业越来越重视内部管理信息系统的建设，以期通过实施这一手段来提高企业整体市场竞争力。ERP（enterprise resource planning，企业资源计划系统）作为基于企业整体供应链管理而设计的信息集成管理信息系统，是众多企业首选的信息化建设目标系统。
ERP（enterprise resource planning，企业资源计划系统）概念是美国Gartner Group 公司1990 年提出的。整个系统主要包括生产资源计划，财务资金管理，人力资源管理，采购、存货、分销及运输管理，制造、业务流程管理，质量、实验室、产品数据管理以及定期报告系统。整个系统将客户、企业以及供应商整合在一起，形成一个完整的供应链。可以说，ERP系统是一套完整的管理工具，将信息在企业内部及时准确的传达，并联系客户及供应商的数据变化及时感知市场的走向，制定企业未来的发展战略及计划。
但是ERP系统投资巨大，项目复杂，相伴而来的风险也是巨大的。如何在企业内部顺利成功实施ERP项目，对其涉及的项目风险进行有效的管理控制成为具有战略意义且值得深入探讨的问题。本文从动态理论的角度出发，结合企业实施ERP项目的各个过程阶段，拟设计ERP项目风险过程控制评价模型，为实现项目风险过程控制提供可计量的方法。
根据《项目管理学》（戚安邦）对项目管理中涉及的项目过程及其工作阶段的划分，项目风险管理过程分为起始过程，计划过程，组织过程，控制过程和完工交付过程。对于风险管理涉及的过程控制则主要集中在起始过程，计划过程，组织过程，控制过程部分。本文通过文献查阅，统计了近10年来国内关于ERP系统实施成功的关键风险要素，并按照项目风险管理过程对其进行归纳分类，得出了ERP项目成功实施应该进行项目过程的控制关键要素控制列表。通过对关键要素采取控制措施，来达到对整个项目风险控制管理的预期。并结合平衡计分卡的研究，从动态角度设计了评价实施ERP项目过程控制风险管理效果的动态过程控制评价模型。
1 ERP项目关键要素分析与统计
从大量研究文献的阅读中，可以了解到，大部分学者关于ERP项目实施过程的关键风险要素分析主要是集中在项目开始前的选型过程以及上线后实施过程，即对应项目管理的起始过程，计划过程，组织过程，控制过程。
企业在实施ERP系统之前向ERP软件供应商进行ERP产品和方案的咨询、选择和购买，以协助企业进行信息化建设的过程，称之为ERP选型。包旭云等的研究指出ERP选型是ERP建设过程中至关重要的一步，选型的正确与否将直接影响整个ERP的实施过程和结果。这是实施ERP项目管理过程中的起始过程。
企业引进ERP系统后，将进行管理思想、软件产品、管理系统三个层面的融合。在这一环节中，涉及项目管理过程则包括计划，组织，控制过程。
1.1 ERP项目关键要素分析
通过查阅大量文献，本文将近十年来管理类核心期刊中所刊登的高水平学术研究论文（有研究模型设计及数据分析）作为研究ERP项目关键要素分析的研究对象。我们以CNKI中国知网为检索途径，以“ERP”和“风险”作为搜索关键字，检索并查阅了从2002年至今的所有相关文章，挑选为研究对象的共有32篇。根据文献作者的研究结果以及项目管理过程的各个阶段， 列出ERP项目关键风险要素列表，统计得出各个要素在所有研究对象中的出现次数，结果见表1所示。
1.2 ERP项目关键要素统计
由表1得出的统计结果得知，被统计的ERP项目关键风险要素出现次数在均值以上的有13种，即ERP项目管理，软件功能，团队及骨干员工，管理制度，供应商后续服务，组织结构，战略定位，目标需求，管理层支持，系统维护与支持，学习与培训机制，有效沟通，业务流程再造。本文将这13种因素作为下一步实施项目风险过程控制的主要考虑因素。将其余的18中因素作为项目风险过程控制的次要因素。
ERP项目管理因素是出现次数最多的关键风险因素，可见大部分学者对ERP项目实施过程中，加强控制ERP项目管理这一关键风险因素是认同的。但是对于ERP项目管理的含义理解却仅限于项目与项目实施间的行为，没有将ERP项目本身与组织战略相互结合回应。 本文将ERP项目本身与企业战略与组织结构结合起来，通过企业各部门之间的互相支持，资源共享，从而快速的应对项目进行过程中所需的业务流程重组，资源配置等活动，对于项目进行阶段性动态控制和调整，以使企业的ERP项目实施更趋完善优化。
根据项目风险管理过程对表1中列示的关键风险要素进行分类，要素不重复分类，因为项目过程是连续循环的过程，项目的过程管理控制也是循环连续的。所以当某种因素在某一过程中确认为关键风险要素时，则对这种关键要素的管理控制在整个项目管理过程中都是持续存在的。分类结果见表2 所示。
2 评价指标体系建立
根据表2 ERP项目各过程所列示的关键控制要素，本文设计在ERP项目进行过程中，按照项目过程进展，控制所要重点控制的主要因素，并建立项目动态过程控制模型。对于整个项目关于项目动态过程控制模型的管理绩效评价，设计应用平衡计分卡打分模式，设计问卷，在标准期间对各部门成员以及专家组进行问卷调查，最后将统计结果在模型中进行分析评价。为了更好的结合项目管理的绩效与公司战略，采用的平衡计分卡将在四个层面上进行打分评价。根据 Nicholas对项目管理成功要素的探讨分析得出评价项目管理绩效的四个层面为：企业价值层面、顾客导向层面、内部运作流程层面、学习与创新层面所建立的指标体系见表3所示。
3 动态评价模型建立
大部分学者对于ERP项目的绩效评价研究主要集中于事后评价，而对于项目进行过程中的起始过程目标设置，计划、组织、控制过程的实时控制机制及改进机制很少进行绩效评价的探讨。本文拟提出的动态过程控制评价模型将项目的动态过程控制考虑到评价模型中。根据平衡计分卡评价指标列表，并结合本文设计的动态过程控制评价模型，就可以在项目进行中的各个时间段对ERP项目的执行绩效进行估计评价，从而实现整个项目过程的风险控制。
一般的综合评价模型主要考察评价对象在某一时间界面下的静态状况，综合考虑一段连续时间内的综合评价模型则考虑了指标在动态上的变化，从而得出评价对象会有更全面的解释。这种由时序立体数据表支持的综合评价问题，称为动态综合评价问题。即在静态评价基础上加入时间这一参数变量的综合评价即为动态综合评价。设计模型见图1。
根据郭亚军的动态综合评价方法的定义，为了更好的评价进行了过程控制前后绩效的变化，我们引入了时间T，变化量S和单位时间变化量V三个变量。根据表2，可以得到的各过程内的风险关键因素P1，P2，P3，…，Pn。
以关键风险因素P1 为例，当在ERP项目进展过程中，通过控制风险因素P1，可以得到连续时间T1，T2，T3，…，Tk内各指标评价得分的矩阵：
根据得分矩阵，我们会得到经过控制关键因素P1，在Tk到Tk+1时间段内，评价指标的评分变化Sk和Sk+1。则V=（Sk+1-Sk）/（Tk+1 -Tk）。
通过设计问卷调查，利用平衡计分卡模式以及建立的评价指标体系，可以得到在连续的时间段Tk到Tk+1内，评价指标的评分变化Sk和Sk+1 。通过公式的计算，从而得到V的计算结果。
当V>0，则说明对P1关键因素控制有效，可以继续实施同样的控制或者可以改进。
当V=0时，则说明对P1关键因素控制已在同等已存在的条件下达到最优，不能通过控制P1这一关键因素使整个项目的绩效达到更好。
当V
以此类推，在不同的连续时间段内，通过同样方式的结 果评价，可以实现对不同关键风险因素P1，P2，P3，…，Pn的控制活动的成功与否进行评价。当评价结果不理想时可以对已进行的过程控制进行反馈，使得在项目进行过程中得以及时的进行改进，实现最终对ERP项目整个进行过程的风险控制管理。
4 应用实例
采用本文以上推出的研究方法，对A公司ERP项目进行了风险管理过程控制。结合A公司的战略发展方向和组织结构，我们按照风险管理过程选取的关键风险因素控制。项目起始阶段需控制的因素有：软件功能，供应商后续服务，战略定位，系统维护与支持，目标需求；项目计划阶段需控制的因素有：学习与培训机制；项目组织阶段需控制的因素有：ERP项目管理，团队及骨干员工，管理制度，组织结构，管理层支持，有效沟通；项目控制阶段需控制的因素有：业务流程再造。
在项目进行过程中，我们采用动态过程控制评价模型进行对关键风险因素控制效果的评价调整。通过设计调查问卷，结合平衡计分卡方法得到了待测量变量的数值，经过计算，选择进一步控制风险因素实施或者改进其他管理程序。通过以上风险过程控制方法的采用，在4个月的连续时间内，A公司顺利实施了ERP项目。在控制调节反馈中，根据得到的结果显示，对组织阶段的团队及骨干员工，管理层支持，有效沟通和控制阶段的业务流程再造这几个关键因素的控制调整次数较多，显示这几个因素对于项目的实施有重大的影响作用，对以后类似项目的进行有启示作用。
5 总结
本文按照企业实施ERP项目的过程，即项目进展需经历的起始，计划，组织，控制过程，结合项目风险管理的一般步骤，从动态理论的角度出发，设计了项目过程控制动态评价模型。总结了ERP项目风险管理过程中应识别的关键风险因素，不同的企业可以结合自身的组织状况及战略方向对风险管理因素进行探讨，对ERP项目实施过程中的各种风险进行控制，并利用动态过程控制评价模型进行评价调整，检验公司风险管理的有效性。
参考文献
[1] 王立彦，徐浩萍，赵熙.会计控制与信息系统[M].沈阳：东北财经大学出版社，2005.
[2]Jacobson S，Shepherd J，Dc Aquila M.Carter K.The Market Sizing Report： 20062011[ R].Boston，MA： AMR Research，2007： 110.
[3]闵庆飞，唐可月，孙健，陆牡丹.ERP系统成功评价研究[J].科学学与科学技术管理，2003，（2）：2327.
[4]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2010.
[5]包旭云，李邦义.ERP成功的关键要素―ERP选型[J].经济管理，2005，（10）：2530.
