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供应商管理战略范文1
中图分类号：F252.2 文献标识码：A
一、前言
对供应商实施质量管理，对于企业的产品质量的控制起到了非常积极的作用。其主要表现为：
（一）提高了产品质量。
通过实施供应商质量管理，使得主体制造厂和供应商互相配合，实现资源共享，有效保证了产品质量提升，并满足制造厂对于产品开发的要求。
（二）降低供应商质量管理成本和主体制造厂的采购成本。
通过对供应商实施质量管理，供应商内部的质量管理部门与制造厂质量管理部门的资源有机结合在一起，供应商凭借制造厂的质量管理部门资源，降低其自身的质量管理成本以及制造厂的零件采购成本。
（三）增加了利润。
在实施质量管理之后，供应商的零件供应质量得到了有效保证，提高了生产产品的质量，为企业的竞争提供了坚实的产品保障，使企业的利润得到保障。
二、供应商质量管理存在的问题
实施供应商质量管理能够有效降低成本，但因供应商的质量管理不单只涉及到双方的关系，还涉及到了原料商、商等，需要整个供应链的各个环节的互相配合，一旦任何一个环节出现了问题，都会影响到供应链上的其他成员，影响非常大。
1、供应商质量管理强调的是和供应商形成战略伙伴关系，以减少供应商的数量，实现双赢。但当供应商出现问题的时候，企业也会连带受到不良影响。比如三鹿奶粉事件，由于三鹿集团对奶源供应商的监管不到位，使得奶源出现问题，对三鹿产品的影响是巨大的，企业不得不以破产告终。这个案例给企业提出了新的问题：在实施供应商质量管理的时候，企业怎样防范供应商质量问题给自身带来的影响，在依靠与不过分依靠之间找到平衡点。
2、建立信任机制。信任是合作的基础。供应商质量管理的目的是加强对零件供应的质量，保证制造产品的最终质量得到有效保证。因此，要建立在互相信任的基础之上。特别是与战略伙伴之间，要建立高度的信息共享机制，前提就是基于共同利益之上的互相信任。信任能够减少供应链的交易成本，节约了时间，并在遇到紧急情况之下提供有效的帮助，对顾客的需求进行快速转变，为供应商质量管理的运行提供可靠保证。面对激烈的市场竞争，随着市场环境的日益复杂化，怎样建立主体制造厂和供应商之间的高度信任关系，这是企业进行供应商质量管理的又一个难题。
三、供应商质量管理的战略分析
（一）供应商战略性细分。
供应商的战略细分是指企业结合供应商对自身的影响，把供应商划分成不同的群体，对各类群体采取不同的关系模式，可以是伙伴关系模式、正常交易模式或者是混合模式。
如果供应商提品的附加值高、客户化程度高，那么就是企业战略性的投入品，该产品提供的供应商就是企业的伙伴供应商。如果供应商提品是标准化的一般产品，则供应商提供的是企业非战略性投入品，该产品供应商就是企业非战略供应商。上述两种情况在实际中只是少部分，大部分都是介于伙伴供应商和非战略性供应商之间的状态。
（二）区别化的供应商管理。
在从战略影响的角度对供应商进行了详细分类之后，企业就要对供应商进行区别化的关联。对于交易性的供应商，企业要使用正常的模式与之相处，他们之间维持的是一种市场关系，企业可以完全根据价格作为供应商选择的主要依据。与这种供应商打交道，企业的讨价能力是最强的。对于战略交易供应商，企业要使用相对持久正常的交易模式与之相处。这种模式指的是企业和供应商之间并不淡出是市场关系，而是介于市场关系和战略关系之间的一种松散的组织关系。在使用这种关系的时候，企业要先对供应商进行辨识和选择，然后在多个供应商之间轮流购买产品，在提高自身产品成本优势的同时，提高讨价能力，只要供应商价钱具有竞争性，未来业务就存在着保障。维持这种关系，企业和供应商之间要有较高程度的信息沟通，建立互信和承诺关系，并建立一定的专用性资产投资。对于战略性供应商，企业与其实合作伙伴的关系，企业要与之建立高度信任合作关系，并开发供应商的多功能的截面，建立企业知识的分享截面，把知识和技术传递给供应商。比如在工程设计的时候，企业的设计师要与供应商的设计师进行协作设计，保证产品设计无缺陷和产品定制化标准。同时，企业还要推动企业之间的关系性资产投资或者双向投资，使企业的界限越来越淡化。
四、结束语
对于供应商的质量战略管理，可以用客户化和附加值当做衡量供应商对企业战略性的主要两个影响指标，对供应商进行细分，能够帮助企业识别不同类型供应商并进行不同的关系处理方法。随着企业与供应商关系的紧密程度的加深，互相信任程度也在加深，对组织边界的界定也就越发模糊。在实行质量管理的时候，对于整个环节的质量管理就能够起到更加积极的促进作用。
在竞争激烈的市场环境下，企业要更加重视供应商的质量管理，才能保持企业发展的持续动力，增强产品的竞争优势的同时，在市场竞争中立于不败之地。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋4班）
参考文献：
[1]吴晓芳，浅析企业供应商质量管理的目标和方法[J]管理知识，2012
[2]董伟，新市场环境下企业供应商选择的战略性分析与研究[J]经营管理，2011
[3]范文斌，中国加入WTO之后的市场环境变化与供应商选择间的关系探析[J]中国经济与贸易，2011
供应商管理战略范文2
现代市场营销的基本观念是“以消费者需要为企业经营活动的出发点和归宿”。如果我们说这一观念的产生相对于以往的生产观念、产品观念、推销观念而言是一次企业经营思想上的革命的话，那么，绿色营销观念将掀起企业经营管理领域的一场新的“革命”。这场新的营销革命刚刚拉开它的序幕，它所涉及的范围、涵盖的领域以及影响的深度和广度都将是以往的营销观念演变所难以比拟的。本文试图从这一观念产生、演变的历史过程中去探寻其变革的机制，在实践中把握其发展的逻辑和规则，并根据我国现实需要作出切实可行的战略选择。
一、“绿色营销”：变革的基础与特征
所谓“绿色营销”，是指社会和企业在充分意识到消费者日益提高的环保意识和由此产生的对清洁型无公害产品需要的基础上，发现、创造并选择市场机会，通过一系列理性化的营销手段来满足消费者以及社会生态环境发展的需要，实现可持续发展的过程。绿色营销的核心是按照环保与生态原则来选择和确定营销组合的策略，是建立在绿色技术、绿色市场和绿色经济基础上的、对人类的生态关注给予回应的一种经营方式。绿色营销不是一种诱导顾客消费的手段，也不是企业塑造公众形象的“美容法”，它是一个导向持续发展、永续经营的过程，其最终目的是在化解环境危机的过程中获得商业机会，在实现企业利润和消费者满意的同时，达成人与自然的和谐相处，共存共荣。
绿色营销的变革具有如下几个方面的显著特征：
首先，绿色营销以绿色文化观念作为价值导向。人们面对日趋严重的生态失衡、大气污染和生物灭种等环境危机，越来越认识到在工业发展和科学技术后遗症这些表象后面，隐藏着深刻的文化价值观的问题。一个国家、一个民族对自然环境的不同文化态度，将在宏观上影响其生态状况。“天人合一”这一东方综合思维模式将获得现代意义，“绿色文化”成为构架未来人与自然和谐发展、共存共荣的基本文化范式。随着环境教育的普及，生态观念和绿色意识将渗透到人类生活的每一个层面，成为影响未来社会政治、经济、文化发展的一个重要因素。
其次，与绿色营销相伴随的是全社会经济观念和经济行为的转变。今天，我们普遍感觉到，正是那种过度掠夺式的消费方式和不可持续的生产方式，造成了这种威胁到人类生存和发展的环境危机，传统的生产方式和企业行为缺乏生态观念，那种对自然资源采取杀鸡取卵、竭泽而渔的方法，以追求一己的、一时的高效益、高速度的经济增长，必然会造成环境污染和生态破坏，严峻的现实要求我们必须由单纯追求经济目标向追求“经济—生态”双重目标转变，资源配置逐步向“可持续发展战略”转变，企业行为将越来越理智、克制和具有合理性。
再次，绿色营销建立在一种全新的生产方式的基础之上。现代社会的生产方式愈来愈需要从两种不同的技术途径中作出选择，“黑色技术”是传统工业遗留下来的机器、石油和电子线路，而“绿色技术”则是以生态工程和基因工程相结合的新兴领域。虽然黑色技术永远也不会被抛弃，但随着“绿色科技”(或称“高科技的绿色化”)渐居人类生产方式的主宰地位，一个涉及环境协调，清洁的、无公害化的“绿色产业”将登上21世纪的舞台，从而使人类的生产方式出现根本性的改观。目前，“绿色产品”与“绿色市场”的兴起势不可挡，我国虽然起步较晚，但发展的速度很快，而且拥有市场广阔、成本低廉等优势，有望在新一轮的国际竞争中脱颖而出，主导21世纪的市场潮流。
最后，绿色营销的实现有赖于政府、企业和消费者的参与和互动。随着人类生态意识的提高和对生活质量的追求，人们不仅强调环境保护的重要性并努力地付诸行动。首先，各国政府在这一绿色行动中扮演了重要角色。由于环境和生态问题更主要地是一个涉及民族、国家利益和宏观经济发展的大问题，更要受到全球一体化进程的影响，所以政府毫无疑问要在这一行动中发挥主导作用；消费者因其切身利益的影响，对绿色营销的关注程度会随着其经济条件的改善而不断提高，他们是绿色营销活动的直接受益者，其需求规模直接制约着绿色产品的研究和开发。唯利是图的资本本性曾经造成了阻碍企业发展的“营销近视症”，但在环境污染日益严重的情况下，企业的生产方式受到越来越严厉的控制，绿色市场的培育无疑是关乎企业未来发展的重要方向。三方的共同参与和良性互动，是这一新的营销方式的重要特征。缺少三者中的任何一方，绿色营销都将遭受挫折。
二、企业行为逻辑与绿色营销的现实冲突，全国公务员共同天地
然而，我们面临一个“两难选择”问题：在环保与经济之间企业行为与绿色营销存在现实冲突。从经济学的传统意义来看，企业行为的目标就是利润最大化——主要是即期利润，企业现实的经营决策对远期利润的考虑是有限的。在市场经济条件下，影响企业行为的关键性因素是市场的供求机制和价格机制，市场决策主要依据这两方面的信号尤其是价格的变化来作出。生态环境因素由于是市场经济体系的外生变量，企业的生产经营活动对环境所产生的后果无法通过价格机制得到反映，这就意味着企业行为对环境造成的损害无需企业自身作出补偿，反之，其行为对环境的改善和保护也不能从市场机制中得到回报。由于生态环境这一典型的“外在性”因素的作用，就必然产生私人成本(企业生产经营成本)与社会成本(即社会总耗费)之间的差异，当企业行为造成环境破坏时，私人成本小于社会成本，即由社会来承担企业为追求自身利润最大化而造成环境污染和生态破坏的后果。“外在性”是造成经济发展过程中“越污染越发展”这一企业行为悖论的主要原因。
以科斯为代表的产权经济学家试图通过建立产权制度、运用产权安排与交易来解决“外在性”问题，从而为解决生态破坏与环境污染问题提供了一种思路。一方面，它为政府制定环境法规和政策提供了依据，即通过制定并强制执行环境标准来界定环境产权，并通过征收各项环境税费来实现环境产权的交易，弥补社会成本与私人成本之间的差额，并最终实现对环境损害的补偿和资源的优化配置。另一方面，它为企业经营决策的制定提供了行为的准则，即企业的生产经营活动不仅要考虑市场价格方面的因素，还必须遵循政府在生态环境方面的各项制度规定。后者可能有损于企业自身利润最大化目标(主要是即期利润)的实现，但通过这一制度安排，可以使企业的环境短视行为得到矫正，在客观上符合了社会整体对于生态改善的要求。
我国绿色营销的发展尚处于起步阶段，与发达国家相比存在较大差距。企业经营思想仍然停留在以推销为主的营销导向时期。这是因为：第一，企业在资本的原始积累时期，追求利润最大化和实现规模快速扩张是企业行为的主要目标，表现为宏观的、长远利益的生态环境因素远未成为影响企业运作的“内生变量”。这一点在乡镇企业和中小企业中表现尤其明显，即企图通过损害消费者健康和牺牲公众环境的行为来获得额外的利益。第二，我国的环境产权机制还不健全，政府的环境立法和司法制度存在诸多问题，特别是基层政府出于地方主义的利益保护，对环保法规执行不严，职能部门在生态环境的管理上亦缺乏力度。第三，受经济发展水平的限制，我国消费者对绿色产品的需求整体水平较低。从消费需求满足的层次来看，只有在解决了温饱问题之后，人们才会对消费安全问题给予足够的重视。第四，社会范围内的环境意识还有待提高，如果说我国公众对假冒伪劣产品的危害性已经有了足够认识的话，那么他们对破坏生态环境并对其生存状态造成损害的产品则显然认识不足。由于上述原因，我国除了若干大城市之外，绝大部分地区消费者的绿色消费意识尚未形成；除了少数具有领先水平的企业之外，绝大多数企业的环保意识仍然十分淡薄。如果这种情况不能迅速改变，我国21世纪经济可持续发展目标和国家生态安全计划都将成为泡影，企业在即将到来的全球化的竞争当中，也不可避免地陷于被动甚至遭致灭顶之灾，我们相信这决非是杞人忧天或者危言耸听!
三、政府主导型的绿色营销发展战略
有关研究表明，经济发展与环境状况变化之间的关系是复杂的。环境保护抑或环境恶化不仅取决于经济发展的规模，更取决于经济发展的战略选择。除了像城市废弃物、二氧化碳和氮氧化物的排放量会随着人均收入水平的提高而成比例增长外，许多环境问题都是随着人均收入的提高逐渐缓解的，如饮水安全、城市卫生水平、生态改善等都是如此。与发达国家相比，我国目前的环境与生态问题并非源于经济规模过大或者增长速度太快，而主要是因为技术水平过低和管理不善造成的，换言之是贫穷和落后的产物。从20世纪90年代以来，我国加强了对主要河流、矿山的污染治理，并关掉了一大批作为污染源的制造企业，结果不仅经济发展的质量更高，而且极大地缓和了环境压力，成效十分显著。这表明只有坚持实现发展战略和发展模式的根本转换，采用清洁、有效的绿色生态技术，树立新的文化价值观念，建立新的绿色消费模式，加强对生产过程的环境保护和监督管理，则生态环境的污染和破坏会随着经济发展而逐步减少到一个可以容忍、可以承受的水平。
因此，笔者认为我国当前实施绿色营销，其战略选择的基本原则应当是：政府主导、教育先行、以法治企、技术创新。
1．政府主导我国现阶段坚持以政府为主导发展绿色营销，主要原因是三个方面：首先，在我国这种市场经济发展历史较短的社会主义国家，市场机制不够完善，相反，政府则具有很高的权威性。对涉及到整个国家、民族发展前途和未来的“生态安全”问题，必须提升到国家战略的高度，依靠政府力量，并调动政治、经济、文化等各种手段来解决，否则很难迅速遏制生态环境的恶化。其次，与世界其他国家相比因为人口过多，我国几乎所有资源都面临短缺问题，而工业化和现代化的双重使命又使我国仍处于资源型的发展阶段，因此，在充分利用市场机制这只“看不见的手”实现资源配置的同时，还要借助政府这只“看得见的手”来合理调节经济增长对有限资源的需求。第三，只有政府最能够代表广大公众利益，具有较高的社会责任意识，能够发现并超越企业追求即期利润而牺牲环境的“发展陷阱”，使国家逐步走上可持续发展道路——既满足当代人的需要又不对后代人满足需要的能力构成危害。正是从这个意义上，我们说“绿色营销”在我国更主要的是一种宏观营销活动；政府主导型的发展模式(相对而言效果最好、成本最低)，应当成为我国目前、乃至其后一个相当长时期实施绿色营销的战略选择。
2．教育先行实施绿色营销是一项长期的任务，我们今天的发展基础还很薄弱，问题就在于社会的绿色意识还没有真正树立起来。摆在我们面前的任务，不仅是要研究和推广绿色产品，更需要开发绿色市场，培育具有绿色消费意识的消费者。所谓“教育先行”，就是要在全社会范围内开展环保教育，使每一个公民都意识到保护生态环境是现代人应尽的基本义务。我们已经在中、小学教材中注入了有关生态环境保护的教学内容，还要扩大生态教育的覆盖面，促进绿色文化与生态科学的社会化，普遍唤醒各界人士和广大公众的生态觉悟。企业作为实施绿色营销的主体之一，更需要在学习中建立新的经营理念，即在消费者利益、环境生态利益和企业自身利益统一的基础上，寻求人与自然、社会经济与生态环境的普遍和谐，以实现资源的可持续利用、经济的可持续发展和企业的永续经营。
3．以法治企不能否认的是，我国目前的生态危机在很大程度上是企业在生产经营过程中，因追求即期利润的最大化而造成的环境污染所致，如“三废”的超标排放和生态资源的滥采滥伐，以及假冒伪劣产品的屡禁不止。在绿色消费和绿色市场尚未成熟的时候，企业不可能在绿色产品的生产和开发中获得足够的超额利润，因此，在没有外力干预的情况下企业行为的改变缺乏内在依据。我们寄希望于企业生态意识的觉醒，放弃企业的眼前利益而去追求社会环保利益、实施“绿色营销”是不现实的。政府主导型的绿色营销战略强调从实际出发，通过政府职能来解决绿色经济中市场机制失效的问题，通过法制程序强制性地引导企业行为朝有利于生态环境改善的方向转化，除了立法和执法之外，还包括制定正确的方针政策和加强大众传媒的舆论监督。据报导，2001年无锡市环保局对该市新上项目采取环保“一票否决制”，19个工业、房地产项目因为“环境影响评价”无法过关而下马，其中有的项目投资高达数千万元，能够带来丰厚的经济效益。这表明，只有在法制环境下，企业单纯的牟利行为才能得到有效的纠正。
供应商管理战略范文3
关键词：存货 采购 供应商
存货在企业流动资产中所占比重一般在40%~60%之间，是创造价值和价值增殖的基础物类，同时也是反映企业生产经营、营运资金运作的“晴雨表”，因而存货在营运资金中的地位不言而喻。但是存货具有品种繁多、形态各异、收发频繁、占用资金大、周转快、流动性强等特点，而且还有部分存货的存在形态常处在变化之中，这对存货管理提出了更高的要求。管理中不仅要做好收发计量、存放保管和盘点清查等日常管理工作，而且还要加强供应链管理，运用科学的方法测算采购经济批量、拟采购模式、选择供应商、建立信息系统等进行全过程、全方位的管理。
1.对供应商进行分类，选择供应商
供应链管理是企业在当前日益激烈的竞争环境中为提高核心竞争力而形成发展起来的管理方法。供应商的选择与管理是供应链管理中的研究热点，对供应商进行分类管理是降低运营成本、提高管理水平的重要途径[1]。大多公司原材料种类相当多，供应商阵容也比较庞大，但从未将供应商进行分类并加以管理。只有对供应商进行分类，根据公司生产经营需要，选择供应商，才能真正实施供应链管理，实现JIT采购。因而，这将作为存货管理的工作重点，也是实施基于供应链管理的准时制(JIT)采购策略的关键所在。供应商分类管理有助于提高客户对需求和服务的满意度、有助于提高供应商对需求反应的敏捷性、有助于保证采购质量同时降低采购成本[2]。
在对供应商分类之前，首先应整理分析供应商信息，供应商信息主要包括供应商的产品、产品价格、产品质量、付款方式、售后服务等。其次根据供应商信息建立供应商档案。为规范操作人员的录入，要求对供应商的信息进行编码，减少录入错误和重复性录入。最后，定期更新供应商档案中的信息。常见分类方法一般根据供应商的规模、产品类型、地理位置等单一条件对供应商进行分类，一般的方法有ABC分类法、帕累托分析法[3]以及引进风险因素的组合矩阵模型法，例如风险复杂度模型(Kraljic1983)[4]、子空间聚类算法[5]。结合常见分析方法，根据采购商与供应商之间重要程度对供应商进行分类如下：
1.1伙伴型供应商：如果供应商有很强的产品开发能力和生产能力，采购业务对采购单位很重要，而且供应商也认为采购业务对于他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。
1.2重点型供应商：如果供应商认为采购单位的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本公司却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要“重点型供应商”。
1.3普通型供应商：如果采购单位认为对于某个供应商的采购业务对本公司来讲不十分重要，但是供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，则在这种情况下，显然该项采购业务对于采购单位无疑非常有利，这样的供应商就是采购单位的“普通型供应商”。
1.4一般型供应商：对于那些与采购单位的采购业务不是重要的供应商，可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“一般型供应商”。
在对供应商进行分类后，应根据企业生产经营需要选择合适的供应商。对不同种类的供应商采取不同的管理策略，对于“伙伴型供应商”属长期合作伙伴关系，可采取双赢策略；“重点型供应商”属稳定长期合作关系，可采取灵活策略；“普通型供应商”属一般合作关系，可采取低成本策略；“一般型供应商”属一般交易关系，可采取管理成本最小化。同时还应设计指标评价体系，通过价格、质量、服务、交货期、付款期等综合指标进行筛选，确定最佳供应商。
2.与供应商建立战略伙伴关系
供应商的选择和管理是现代制造企业决策的核心内容之一，供应商进行分类管理还能够促进双方在更深层面上的战略性合作，通过互动交流提高整体运作绩效。为了工作的顺利进行，我们应当着眼于长远与供应商建立战略伙伴关系。企业之间的合作伙伴关系是需要多次的磨合后才形成的，这是一项长期的系统工程，在建立伙伴关系时，可以按照以下步骤进行：
2.1选择合适的供应商，明确共同努力目标。根据产品质量、供货能力、质量保证、售后服务、技术创新能力、企业的核心竞争力等作为一个整体对供应商综合考察，选择合适的供应商，形成信赖关系，明确共同努力的目标，互惠互利。
2.2与供应商信息共享，拓展合作层面。企业应与供应商信息共享，双方就生产、开发、营销、库存、订单信息共享，节约订货时间，保证正常生产运营。改变传统的事后控制为事前控制，和供应商建立多层面的合作，做到知己知彼，实施JIT采购。
2.3建立战略伙伴关系，实施战略同盟。与长期合作的供应商建立战略伙伴关系，建立战略同盟，实行共赢策略，在保证供货机制稳定同时，实现利益最大化。
2.4战略评价与控制，纠正战略偏差。用实际的数据与评价标准相比较，考察两者之间的差距，将通过衡量和评价所获得的信息，及时传递给战略决策者和实施者，及时准确地修正战略目标或修改评价标准，采取有效的行动对战略的实施过程进行动态管理。
3.建立信息系统、加强信息的传递
民营企业可以依托计算机技术和网络技术作为后盾，处理企业之间的数据和信息，在整个价值链上建立JIT采购系统。如:在企业之中依靠现代信息网络传递应用经济批量订货或订单处理、销售、生产等信息。随着企业的规模越来越大，应在企业和企业之间采用电子数据交换(EDI)技术、网络技术、自动识别与数据采集(AIDC)技术等。供应链中合作伙伴可通过条码、射频识别等AIDC技术，实现数据的自动、安全采集，通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传递至合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。
在企业内部要建立生产、供应、销售、财务等子系统，提供给管理层快速做出决策，加强客户关系、供应链和价值链管理。同时，在信息系统共享的情况下，供应商可以直接进入生产企业的信息系统，了解生产企业的主要生产计划：在什么时间要生产什么样的产品，产品的数量是多少，产品所需要的原材料是什么等等。再根据生产企业要求自己供应的原材料的比例，按一定的提前期来确定什么时间、什么地点、供应多少货物，从而按照准时制的要求少量多次的供应货物。
参考文献：
[1] 刘汉进，倪沈冰，张莉娜.零售型企业的供应商分类管理研究[J].南开管理评论，2005，8(2)：72-77
[2] 龚颖彩.供应商分类方法在供应商管理中的应用[J].天津市经理学院学报，2006，(5)：15-16
[3] Lyssons K, Gillinghan M.采购与供应链管理[M].北京:电子工业出版社，2004：21-43
供应商管理战略范文4
【关键词】降本增效；供应链；供应商
一、供应商在成本链中的重要地位
降本增效，是企业加快转变发展方式的战略举措；是企业应对困难与挑战，提高应对潜力的有效途径；是提高企业管理水平，增强企业核心竞争力的迫切需要。提质增效，规模增效，降耗增效等，无论是提高质量，还是改进工艺，降低单耗以及实现规模经济，这些关键环节都离不开供应链条，更离不开有供应链条血液之称的“供应商”！
供应链管理，简言之，就是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户组成一个整体模式。是采购管理、物流管理和运营管理的延伸，主要体现的是如何加强企业间的合作，加强对资源的协调运作和管理水平，目的是实现成员企业的战略合作，充分发挥企业的核心竞争力。
据统计，产品的成本构成中大概有超过70%是来自外购的原料及备件，从这个角度出发，采购这个发生成本的最大领域，必须给予足够的重视。因此作为企业的管理者，应高度关注采购这一过程，更应高度关注这一环节中的供应商。供应商己经成为一种重要的战略砝码。
供应商在降本增效中，尤其是对制造企业的重要意义，比较直观的，大家耳熟能详的意义，比如：
（1）缩短交货期，降低资金总量需求。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短交货时间，可节约资金，从而加快资本周转速度。
（2）降低库存，节约资金。协调库存管理，降低安全库存，甚至实现零库存管理，对市场需求做出敏捷反应，不单会大量资流动金，相应的还会大量减少存储及保管费用。
（3）提高产品质量，提高企业竞争力。上世纪九十年代，国外的的研究已经显示，大约30%的质量问题是由供应商引发的，加强供应商管理能有效地从源头保证原辅材料的质量，从而保证最终产品的质量。
以上几点，都是降本增效，增加企业效益的源泉，也是大家最为直观的认识，但是深入到战略层面，供应商的意义就更加重大了。
比如：新产品新技术的共同开发、信息和数据的交换、机会共享和风险共担，和供应商建立生死相依，互助双赢的稳固关系等等。
在供应链合作关系环境下，企业选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重供应商的优质服务、技术革新、产品设计等方面能力。
据统计，70%左右的产品成本由设计阶段决定，70%左右的产品成本来自供应商。前者是产品设计的结果，后者是生产工艺设计的结果，而这两个方面历来就分不开，应紧密配合，协同优化。能否处理好这两个70%的关系，决定了企业的命运。
这方面我们最值得借鉴的是日本的丰田汽车，丰田倡导供应商早期介入，在目标成本的驱动下，整车厂和供应商在产品设计和工艺上紧密配合，互相优化，最后成就了车厂在成本控制和质量上的优势，也抵消了通货膨胀的压力，给丰田汽车带来持久的成本优势。
二、企业和供应商的关系
传统概念中：采购过程是典型的非信息对称的博弈过程，企业和供应商是短暂的合作关系，质量控制不及时，响应用户需求能力迟钝。买方持币购物，就像去菜市场买菜一般。企业管理者一般都把市场营销放在首位，供应一般可有可无，一些大型企业，通常从部门设置就能看出对采购的不重视：销售部门人才济济，各种庆功会，壮行酒全都是营销线的，各种荣誉称号都是销售精英的，采购部门，好似被遗忘的角落，无人问津。
新形势下供应链中的供应商，已经完全颠覆了传统形象，成为企业降本增效的先锋，是企业利润的新亮点、新源头。合作双赢关系已经成为企业之间运作的典范。
最值得我们学习的典范：是苹果公司的供应链管理。
苹果公司最新的供应商名录上，有156家公司，然而，这些供应商的背后还有向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。
如此庞大的供应网络，苹果公司不仅做到以最好的价格获得最佳产品。而且，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂――并且此阶段的技术投资由供应商负责。
能达到如此效果，就是得益于苹果公司同供应商建立的强大新型的合作关系：比如：苹果公司投资于特殊技术，并派驻600名自己的工程师帮助供应商解决生产问题、提高工厂的效率；另外，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。
三、供链中供应商的管理
谈到供应商管理，肯定离不开供应链管理，没有供应商就没有供应链，供应商的绩效决定了公司和供应链的绩效。因此，企业在降本增效中，供应商的管理不言而喻，是能决定企业命运的关键环节。
供应商管理的主要任务，就如刘宝红老师形象的比喻：
（1）选择供应商，相当于我们要生一个健康的孩子；
（2）管理供应商，相当于对孩子的后天教育；
（3） 帮助督促供应商，即供应商的开发，也就是让孩子成才的过程。
这三项任务完成了，那么我们的企业就成功了！
为了完成这几项任务，我们的企业又应如何着手呢？
（一）首先，我们要从对供应商的分类管理开始。
先摸清家底，掌握企业供应群体，对供应商要有系统了解，做到知己知彼；在充分了解的基础上，就需要取舍了！数量多则舍，要整合。不足则需开发新的，区别对待，俗语好钢要用在刀刃上。
供应商分类中注意的是，分类标准要客观，统一，简单易懂，还要得到跨职能部门的认可，比如研发、设计、质量等。
好的分类方法可以让每个人清楚了解本企业对供应商战略以及合作中注意的事项。
一般供应商可分为如下几类：
A.战略级供应商
顾名思义，对公司有战略意义的供应商：采购额高，风险
高，替代困难的供应商。比如提供生产周期长、工艺复杂的产品，具有不可替代性或者替换成本高、风险大。对此类应培养长期关系，荣辱与共，互利双赢。
B.优选级供应商
其提供的产品及服务虽然不是独一无二的，但是其绩效好，合作过程心情舒畅，如沐春风，企业乐意优选跟其做生意。此类供应商凭借的是总体绩效，待遇是自己日积月累挣来的，也是和战略供应商的主要区别。
C.资格未定供应商
一般是新入围的，刚开始打交道，企业对其表现还不够了解。或者是被降级的优选和战略供应商。对此类要给予一定期限考察，考察完毕，或升级为优选，或被淘汰。
D.淘汰的供应商
风险小，采购额小，可替代者多。
（二）其次，就是对供应商的评估。
分门别类后，就需要评判供应商了。判断其潜力，区别其优劣。一般需要从三个方面评估：
第一.对其进行财务分析，判断其财务能力及持续经营能力；财务能力分析一般从偿债能力、盈利能力、周转能力、资本结构四个方面综合分析，这种方法主要适用于重大决策，准备建立战略合作伙伴关系的供应商。
第二.绩效分析，评估供应商历史绩效。
适用于和公司合作多年，一直在做生意的供应商。公司有相当多的历史绩效数据可供使用。公司应多部门合作，建立绩效评估体系，确定具体指标及权重，最后分别打分，决定取舍。避免拍脑袋，盲目决策，要兼顾多个目标的平衡。
最后，则要进行系统分析，从生产、质量、物料管控三大体系进行全方位考虑。
这三大体系是确保供应商运营继续的保证，也是供应商财务能力的源泉。欧美的供应商审计主要围绕这三块进行。一般在建制成熟的公司，这套体系评估都有成套的问卷，涉及相应领域的方方面面。这类评估是超重型武器，一般在新供应商引入，重大决策，重要问题（例如重大质量事故）发生时进行，能全面评估供应商的关键能力。不过，目前在一些公司，此类评估效果不大，往往流于形式。
（三）最后一步就是供应商的选择和管理。
很多时候，选择供应商就跟找对象一样，需要全盘考虑。否则容易一时不慎，误了终身的幸福！
1.从战略角度选择，与关键供应商建立长期关系。
从长远大局来看，培育本土企业，是驱动企业降本增效的重要手段，也是最复杂最困难的环节。长期关系的确立，肯定需要通过签订长期合同来互相约束。我们需要强调的长期合同是双方未来几年甚至几十年的合作基础，合同的签订和后期维护需要花费很大精力。通常长期战略合同的签定需要六部流程：制定总体计划，对签约供应商逐一制定签约战略，高层协调，议定综合框架协议， 最后一步审阅批准，签字认可生效。整个签约过程，其实是双方互相砍价的过程，最好的结果是大家心理能承受的结果。签约的过程就是不停调整大家期望的过程。不仅要遵循一定流程，还要发挥多部门的组织协调能力。
长期合同签订中要防止的一点是不能把长期关系等同于宋襄公之仁：供应商还需要借助市场规律来管理；再者，长期合同是个重要承诺，一定要获得相应的回报，比方未来合作期内的整体绩效的提高，新产品开发的介入，年度降本增效的支持等。如果供应商没有这些实质性承诺，我们采购方就成冤大头了。
2.对优选供应商，维持绩效，持续提高改进。
首先，确保供应商达到绩效期望，满足公司需求；再者，督促供应商更上一层楼，给公司做出更大贡献。
这也是前面提到的对孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果仅依靠其本身的自觉性是不行的，你只有不停地提醒督促，成绩才会更好。供应商的管理是同样的道理。
绩效管理的主要指标一般有七个方面：质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程。行业不同，侧重点会不同，在此基础取舍即可。
供应商的指标体系需要时间、精力、投资来完善，没有捷径可走。为了保证指标的严肃性，公司从上到下都要关注指标，发现偏差要即刻纠正，解决，力求达到预期目标。如果供应商绩效一再下降，就应启动改进计划，根据合同条款，责令限期改正，若为非重点供应商，可以考虑淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，则由采购方针对特定供应商组建行动小组，帮助供应商改进提高，达到绩效要求。
3.供应商最高层次的管理：供应商的集成管理。
供应商的集成管理，就是一体化管理。即让供应商成为企业的有机延伸，把关键供应商集成到企业的供应链里。具体过程是：在设计阶段，供应商早期介入；在生产阶段，通过JIT，VMI等简化与供应商的产品流，信息流和资金流；其次是电子商务实现无缝对接，简化交易流程，降低双方交易成本。
供应商集成是供应商管理的最后阶段，此阶段，市场机制仍然起作用，但更多的是基于双方的长期关系，通过谈判、协商、协作完成。
供应商集成管理需要注意的几点：
首先，正确理解"长期关系"，一些人潜意识里会认为，长期合作，意味着采购方降低了标准和要求，什么都让某一供应商来完成，我们采购部轻松了，不用再挖空心思讨价还价！若如此，就大错特错了！相反，长期的深度协作，要求往往会更高，是双方通过协同作战，来共同解决问题，从而实现双赢模式！
其次，集成管理中需要理解的就是，对供应商的无偿帮助！帮助的最高境界：向供应商工厂派驻具备业务知识和专业技能的团队，对供应商进行定期拜访，而不是当出现问题时才去拜访。如此帮助供应商提高管理水平及生产效率，这也是一种集成方式！更是互利双赢的基石！帮助兄弟的同时，还能成就自己！
最后，要搞清楚制衡是双方合作的基础。把握合适的度，不要被对方控制，牵着鼻子走。
结束语：企业和供应商生死与共的同盟，成就了彼此；互利双赢的战略合作模式是当下相处之王道；降本增效，经济腾飞，造就企业独特竞争优势，一定要重视供应链管理，重视与供应商的战略合作，完善供应商跨职能部门管理！践行：成长、分享、互助、共赢的宗旨，再铸辉煌！
参考文献：
供应商管理战略范文5
关键词：第四方 物流 供应商管理
一、成为第四方物流瘦具备的条件
供应链整合是未来的发展趋势，第四方物流则是未来物流的发展方向，目前很多企业已经认识到了这一点，纷纷将注意力集中在第四方物流上，但成为第四方物流首先要具备如下条件：在制定供应链策略、再造业务流程以及供应链技术、外包能力、人力资源管理等方面达到世界水平；拥有一批经验丰富的供应链管理专业人才；具备对多个不同供应商同时管理的能力，关系管理和组织能力佳；地域覆盖全球；能够深刻理解和管理组织变革等。
二、基于第四方物流的供应商管理模型
(一)第四方物流管理供应商的优势
由第四方物流管理顾客企业的供应商，有利于顾客企业与供应商、第三方物流服务商问的关系更加协调，因此，第四方物流也是上述三者的中枢，资源共享通过第四方物流的信息平台得以实现，将供应链上的信息向顾客及时传递，再向供应商传达顾客的反馈信息，及时、有效的供应链信息传递由此形成，使顾客企业供应链的高效运转得以保障；各种优秀的供应链咨询商在第四方物流汇集，充分利用其优势资源协助顾客管理供应商；第四方物流在为顾客企业提供服务的同时，也使自身管理供应链的能力不断提升，进而使盈利渠道不断增加，收益更多。
(二)第四方物流管理供应商的可行性
通过对顾客企业供应链的管理，使其供应链高效运转、进一步提高顾客企业的经济效益，这是第四方物流管理供应商的目的所在，而目前随着经济社会的不断发展，顾客企业也越来越需要将供应链管理外包，因此，第四方物流管理供应商恰恰满足了顾客的这一需要，具有可行性。
随着物流业的不断发展，物流运作的范围逐渐扩大，正在向供应商和消费者延伸。在这个过程中，需要为供应商、生产商、经销商以及个体消费者提供全方位的服务，而第四方物流企业除了具备基本的物流功能，如仓储、运送以及配送等之外，还能够利用自己的优势地位使供应链中上下游企业之问的关系得到协调。因此，第四方物流本身的综合管理能力较强，使其具备管理供应商的可能。
(三)第四方物流管理供应商的思路
供应商的开发、选择以及关系维护是供应商管理的主要内容，第四方物流的供应商管理包含如下两个步骤：第一，评价选择供应商，使初步的合作关系得以建立。在供应商管理系统以及B2B电子商务平台将相关供应商寻找出来，发挥供应链咨询商的优势，结合顾客企业的实际需求，对供应商展开评价，最终确立合适的供应商；第二，评价双方的合作绩效，做出长期合作或寻找新供应商的决定，将相关信息反馈至供应商信息管理系统，作为今后评价选择供应商的参考。
三、基于第四方物流的供应商管理策略
(一)短期合作
对于那些具有较高的日常合作满意度，但与顾客企业问的信任存在问题、匹配性不高的供应商，可以考虑采取短期合作策略。开展短期合作的供应商，双方关系不需特意维护，只需在顾客需要时，在供应商管理系统以及B2B电子商务平台将相关供应商寻找出来，所以，这种合作方式只需要投入较低成本，使供应商日用品化的管理得以实现。
(二)长期合作
若供应商与顾客企业之间具备良好的长期合作基础，信任度和匹配性较好，可以考虑采用长期合作策略，即便日常合作满意度不高，也可通过双方的长期合作和交流沟通逐渐解决。一般来讲，能够做到信任度和匹配性都好的供应商较少，因此需要付出较高的成本进行维护，要注意定期开展合作绩效评价，及时解决合作存在的问题，更好的维护双方的合作关系，但如果存在一些长期不能解决的问题，则需要考虑对供应商进行更换。
(三)战略合作
在合作绩效评价中，若供应商与客户企业在各方面的合作指标都能达到优秀，可以考虑采用战略合作策略。相比于长期合作的供应商来说，可以开展战略合作关系的供应商更少，因此也需要投入更高的成本。要注意持续不断的开展合作绩效评价，对供应商的经营目标和发展战略的变化等做到及时掌握，要通过双方的管理层和业务层对合作中出现的问题及时解决，使双方长期稳定的战略合作关系得以维持。要注意通过各种方式使战略合作供应商明确知道他们不会被轻易更换，通过与这类供应商建立的长期稳固的关系，使顾客企业供应链的高效运作得到保障。
供应商管理战略范文6
关键词：石化企业；供应商；Kraljic模型；关系管理
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1003-7217(2009)02-0112-04
一、引言
对于供应商的管理，传统的做法是以迈克尔・波特的竞争理论为基础，将供求关系理解为竞争关系，对供应商统一采用保持距离模式(arm’s lengthmodel)，因此，不存在关系分类问题。保持距离模式遵循的是采购成本最低的经济原则。
市场需求的多变性促使企业为确保供应商供应能力而改变观念，他们不再与供应商进行竞争，而是与供应商建立战略伙伴关系，共同应对市场竞争的压力，战略伙伴关系这一新型的供应商关系应运而生。显然，这一关系建立的原则是确保供应能力，确保双方的整体和长远利益。从经济和利益的角度出发，企业往往需要选择不同的供应商关系，20世纪初，基于库存管理ABC分类法的供应商关系分类很快被企业接受，并且付诸应用。
竞争与合作代表的是一种政治关系，而企业间改善政治关系的目的在于追求更大的经济利益。Duffy提出了内部政治经济关系模型，并通过实证表明，买方与供应商关系可以根据企业纵向整合的程度划分为几乎完全遵循市场交易原则的有限合作关系型、几乎完全整合的战略伙伴关系型和介于两者之间的高度合作关系型。Rachel的这种分类方法对企业的管理实践意义不大，更像是对ABC分类方法的诠释，完全站在经济的角度分析企业与供应商之间的政治关系。
Kraljic(1983)将投资组合模型应用于采购关系之中，提出了Kraljic模型，该模型被当作专业采购的工具，对全世界专业化采购产生了深远的影响，是目前采购管理中产品分类与供应商关系管理的基础。事实上，Kraljic模型是欧洲企业首先运用，而后由Kraljic总结推广的。基本的步骤就是：依照采购物资对利润的影响程度以及供应风险高低对所有采购物资进行分类，然后按照物资类别确定其供应的战略定位，最后按照各类物资的战略定位制定相应的管理策略。Kraljic模型将采购物资分为战略型物资、瓶颈型物资、杠杆型物资和非关键型物资四大类。Hallikas等(2005)认为，供应商关系管理的目的在于对供应风险进行管理，而供应风险取决于供求双方的依赖关系，或者说力量对比。他们根据买方对供应商关系的依存程度(风险)和供应商对买方关系的依存程度(风险)，将买方与供应商关系划分为战略关系型(双方依赖程度都高)、非战略关系型(双方依赖程度都低)、非对称型(买方主导或卖方主导型)。这一分类模型可以说是在Kraljic的风险一利润影响度产品分类模型的基础上发展起来的。Kraljic模型中的采购风险被买方对供应商的依存程度所取代，利润影响度被供应商对买方的依存程度所取代。采购(供应)风险大表明买方对供应商的依存程度高，反之亦然。而对利润影响程度越大，表明采购的量(价值)越大，在市场供应充足的前提下，供应商对买方的依存程度就越大；反之，供应商对买方的依存程度越小。
继Kraljic之后，Wynstra和Pierick(2000)，Gelderman和Weele(2000)，Dubois和Pedersen(2002)，Zolkiewski和Turnbull(2002)，Wagner和Johnson(2004)，Dyer(2007)等发展了Kraliic模型，有的将分类变量稍作变动，有的只是在策略方面做了些补充和完善，同时对力量与依存程度进行了量化处理。根据上述供应商关系分类研究不难看出，影响供应商关系分类的因素主要是竞争压力、采购能力、竞争优势与内部关系。这些影响因素可以用图1来表示。
二、石化企业供应商关系管理的演变
石化行业主要是由一些大型的国有企业组成，在计划经济年代，一切买卖根据国家计划进行调拨，根本不存在供应商关系管理的问题。改革开放以后，尤其是近十年以来，随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业经济责任制的进一步落实，石化企业的管理手段也在不断进步，采购供应管理逐步由简单的物资管理到物资需求管理、由分类采购管理到供应商关系管理。但是，总体而言，石化企业目前在供应商关系管理问题上还停留在概念阶段，并没有达到对供应商进行分类管理的水平。
以L炼油厂为例，该企业在2002年整合分散到各二级企业的采购机构成立了物资装备中心，负责除原油以外的所有物资采购，实现了公司内部采购业务的统一管理、统一采购、统一储备、统一结算，每年各类物资的采购总金额约50亿元。L炼油厂在多年的经营实践中，根据企业生产建设的特点，将物资需求划分为以下四种：
(1)生产消耗性物资需求(原料、辅料、燃料等)。这类物资是企业生产经营过程中最主要的物资需求，计划性强，规律性重复消耗，品种相对较少，但需求量大、价值高，一般要占企业物资消耗总值的60％以上，考虑到企业连续性生产的工艺特点，此类物资供应商准入标准高，特殊性要求多。
(2)工程项目性物资需求(材料、设备、配件等)。这些物资是企业投资的工程项目在建设过程中产生的物资需求，具有需求计划性强、品种繁多等特点，需求量以项目设计规模和功能而定，不同项目物资需求差别很大，特殊要求的物资较多。这些物资构成工程项目的物资主体，一般要占到工程投资的60％左右。
(3)工单性物资需求。是企业对生产装置与设备运行状况定期检查维修时产生的物资需求，主要是材料、配件以及设备物资等。这类物资需求缺乏规律性，需求量一般不大，但品种往往很多，时间要求比较急，特殊需求和关键部件较多，按期、按质、按量保证供应的难度比较大。
(4)日常消耗性物资需求。主要是企业经营管理中所需要的办公、通讯、劳保等低值易耗品，需求量、需求时间等弹性比较大，一般金额不大。
该厂为了统一管理，所有采购物资的分类执行国家规定的物资编码。物资编码以物资的自然属性作为分类的基本原则，同时考虑物资的用途、结构及管理渠道。物资分类按原材料、机电设备、仪器仪表和配件的顺序，将专用和通用设备及仪器仪表分别归类，形成了企业自行的物质分类表。
L炼油厂在供应商管理实践中，目前采用的是ABC分类管理法。其原则是：对于L炼油厂所需的关键物资和品种少、价值量大的物资供应商，作为A类供应商进行管理，与其建立紧密的联系，运用供应
源开发技巧和合同关系与这类供应商建立并维持伙伴关系；对于供应充足、通用性强的物资，列为B类供应商进行管理；对于品种众多、价值量小的物资供应商，作为C类进行管理，对这类供应商，质量、价格和服务水平是主要的衡量标准，同时，尽量减少供应商的数量。按照上述原则，2006年度的供应商名录中，A类关键性供应商150家，占20％；B类一般性供应商333家，占45％；C类竞争性供应商271家，占35％。
ABC分类管理法实际上只是依据采购金额的大小，应用80／20原则，将产品分为ABC三类，并将这三类产品对应的供应商归类为主力供应商、一般供应商和竞争性供应商。虽然通过密封报价、现场开标、协商一致、签订协议的方法，对炼油、化工三剂进行会议招标订货，签订全年供货协议等做法。最终在市场价格连续走高的情况下，ABC分类管理方法的运用能节约企业的采购成本，但是，供应商关系管理目前还存在很多问题。
L炼油厂目前在供应商关系管理上存在的主要问题是供应商分类标准只考虑了短期的经济得失，即采购额一项指标，因此，很难全面反应市场风险因素，如产品需求特性、供应商差异等。以主力和非主力供应商的划分为例，会由于生产工艺或检修等原因，导致物资需求不均衡，使得主力供应商经常处于变动之中。由于对物资需求特性反应不足，造成对不同物资的供应商都采用几乎同样的管理策略，使得企业有限的资源未能实现有效分配。最典型的就是物资采购都执行相同的业务流程，大量精力都用在上传采购申请、录入供应商报价、签订合同文本、办理审批手续等重复性工作中，影响了工作效率的提高和绩效的改进。
三、Kraljic模型的石化企业供应商关系分类
从前人关于供应商关系分类的研究可以看出，ABC分类法已经不适应时代的需求。Kraljic模型依然是当今最具实用价值的供应管理策略模型。特别是对于像石化企业这样采购物资种类繁多、市场风险变幻莫测的情形而言，更应该从着眼于长远经济利益、规避风险的角度进行供应商关系管理。正因为如此，石化企业供应商关系分类应该以Kraljic模型为基础，先对采购物资进行分类，然后再根据策略组合情况对供应商关系进行分类。
(一)采购物资的分类
1.分类指标确定。在供应管理策略中为了更好地体现对长远利益的关注，借鉴Olsen和Ellram的研究，将Kraljic模型中两个分类指标中物资对利润影响程度修改为采购物资的战略重要性，分别由采购物资的货币价值和采购物资与企业核心竞争力的相关程度等两个二级变量表达。
采购物资的货币价值依照各种物资的年采购金额衡量，采购额越大，该物资的战略重要性越强；核心竞争力包括技术优势和专业化投资等，采购物资与企业的核心竞争力关系越紧密，战略重要性越强。
模型中另一个分类指标是市场供给风险，它描述采购企业之外的影响因素，因此，需要花费较多的时间、精力，及时对市场中的变化予以监测。本文选取的影响因素包括核准的供应商数量、寻找替代供应商的可能性以及供给市场的稳定性。
2.物资对应分类指标取值计算。各类物资对应每个分类指标的取值计算采用层次分析法，首先确定出各评价指标的权重、取值范围及其得分值，如表
3.分类界线确定。Kraljic模型是四分图，需要确定分界线。通过对L炼油厂管理层的调查，采购价值在1亿元以下的物资对利润的影响程度均较小，从各影响因素的权重、取值范围以及评分范围不难看出，战略重要性与风险高低的取值都在1-4之间，战略重要性2以下为较小，风险值2以下为较低。所以，战略重要性与风险高低均以2为分界点。
4.采购物资分类结果。由于L炼油厂年采购物资数量庞大，且种类多达上万种，因此，不可能对各类物资逐一计算对应分类指标的取值。本文在56个大类划分的基础之上，结合L炼油厂运作实际，利用表1的评分标准以及2006年的物资采购金额，将L炼油厂的采购物资划分为四个大类：(1)战略型物资，包括石油制品、化工原料、炼化三剂、石化专用设备；(2)瓶颈型物资，包括专用仪器仪表、石化专用配件、煤炭、电器设备等；(3)杠杆型物资，包括钢材、阀门、通用设备、通用仪表、电工材料、紧固件、包装物资；(4)非关键型物资，包括小型机械、通用工具、日用电器、通讯器材、杂品等。
(二)供应商关系分类
鉴于采购物资及市场与供应商关系之间存在的镜像关系，因此，挖掘不同物资采购背后所反应的不同供应商关系，并根据市场中供给双方的力量强弱，即强－强、强－弱、弱－强三种类型，划分出三种供应商关系：(1)战略合作型关系。即L炼油厂与战略型物资供给商之间的关系类型。在此种关系中，L炼油厂和供应商双方的力量都很强大，都对彼此有着重要影响，因此，双方期望开展良好合作，结成战略联盟并实现双赢。(2)逆向拍卖型。即L炼油厂与非关键型和杠杆型物资供应商之间的关系类型。由于这两类物资的市场供给风险较低，因此，L炼油厂在供应链中占有较主动的地位，可以采用招标或逆向拍卖的方式进行物资采购以降低采购成本，但同时需要确保采购物资的质量、服务水平等符合企业的要求。(3)反向营销型。即L炼油厂与瓶颈型物资供应商之间的关系类型。对于该类物资的采购，市场供给风险较高，炼油厂在供应链中相对处于劣势，讨价还价能力较弱，因此，需要炼油厂主动建立、维护和改善与供应商之间的关系，确保物资的稳定供应。
