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企业供应链管理分析范文1
关键词：供应链管理;客户关系管理;方法
中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0339-02
1 客户关系管理概述
客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。
2 供应链管理中的客户关系管理
供应链管理是指对由客户的需求开始，从产品设计、原材料供应、零部件、生产制造商、批发商、零售商、服务等环节，直到把产品送到最终客户的各项制造和商业活动进行设计、规划和控制，从而提高供应链各个成员的效率和效益。
任何企业和个人都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置也基本上反映了其所处的生态环境。由于目前市场竞争激烈，经济和客户需求的不确定性增加，任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链条件下的客户关系管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。
在经济全球一体化的趋势愈来愈明显的情况下，企业竞争的方式已经变成一条供应链与另一条供应链的竞争，从而创建了一个完整的价值传递系统。因此在传递价值需求上，最终目标是关注客户的需求，提高客户关系的管理能力。
2.1 供应链管理与客户关系管理的关系
供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。他以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出来的产品转化为利润。在这里企业必须要走可持续发展的道路，对产品有合理的定价和合理的利润空间，对客户负责，把合适的产品卖给合适的客户，只有适合企业或者消费者需求的产品才是好产品。
供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以客户的需求为大前提，通过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多的附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。客户关系管理帮助企业最大限度的利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者应该形成一个无缝的闭环系统。
2.2 基于供应链的企业客户关系管理分析
现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。
客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时间和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。
3 供应链条件下企业客户关系管理的目标
客户永远是对的。一个企业只有确切知道“客户真正需要什么”，企业的营销才能有序开展，实现企业和客户的交易行为。例如，笔记本电脑销售人员在推销的过程中，不应该一味强调自己推销的电脑有多好、配置有多高，而是要站在购买人的角度上，了解他买电脑的真正用途是什么，再按照他的实际经济情况，选择配置适中、价格适中的产品给顾客。刚才所讲到的只是客户关系管理的一种表现形式，把产品卖出去。那么企业运用客户关系管理的手段具体的意图是什么呢，概括起来，客户关系管理有六大目标，包括交叉销售、追加销售、客户维系、客户获取、客户再生和售后服务。这六大目标最终归结为一个核心目标：实现客户资源价值的最大化。
4 客户关系管理系统的构建原则
大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业客户关系管理的构建原则是在最大化满足客户需要的同时,完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台, 提高员工与客户接触的效率和客户反馈率, 真正解决企业下游供应链管理问题。本人认为通过以下模式可以构建起企业的客户关系管理。
4.1 将客户与供应链链接起来
首先, 这意味着在伙伴之间共享交易数据, 以保证较低的库存。其次, 可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后, 应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据, 据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时, 网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。海尔集团通过与上游供应商一起实施客户关系管理以后，实现了双方的信息共享，上游供应商随时关注海尔的生产和库存情况，以前是海尔集团下单给供应商，这种模式逐步进行转变，由供应商直接进行补货。
4.2 帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性
企业系统中的计划体系主要包括: 生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上, 要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时, 销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用, 以使供应链及时发现需求变化的早期警报, 并据此安排和调整生产和采购计划。另外, 通过新技术的运用, 使业务处理流程的自动化程度提高, 提高企业员工的工作能力, 减少培训需求, 使整个供应链能够更高效地运转。
4.3 倾听市场的需求信息, 及时传达给整条供应链
在瞬息万变的动态环境下, 通过营销策略和信息技术掌握确切的需求, 使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上, 保持需求与供应的平衡。同时, 客户关系管理使企业通过新的业务模式, 利用最新信息技术, 扩大企业经营活动范围, 及时把握新的市场机会, 拥有更多的市场份额。例如，奇瑞轿车完全以市场为导向，生产出符合百姓需求的质优价低的经济型轿车，其业绩在轿车领域节节攀升。
4.4 全面管理企业与客户发生的各种关系
企业与客户之间发生的关系, 不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系, 如合同签订、定单处理、发货、收款等, 而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系, 如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理, 将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。
4.5 使企业与客户有一种互动式关系, 促进企业与外界的沟通
企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流, 方便地获取信息, 使客户得到更好的服务, 提高客户的满意度, 帮助保留更多的老客户, 并更好地吸引新客户。目前国内众多企业都开展了网上客户服务，相关产品一旦出现问题，客户可以通过上网来咨询解决方案，此种模式方便快捷。这就要求企业积极推进电子商务的具体应用，改变过去的客户服务模式，拉进客户与企业之间的距离。
参考文献
［1］赵刚. 供应链管理［M］.北京：电子工业出版社,2004.
［2］宋华.现代物流与供应链管理案例［M］.北京：经济管理出版社,2000.
企业供应链管理分析范文2
关键词：制造企业；供应链管理；采购；策略
中图分类号：F207 文献标识码：A
Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises
Wang Ligang Chi Hongjuan
(school of traffic， Ludong university)
Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.
Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures
目前我国制造企业发展呈现连续增长势头，但是其优势主要在于凭借低成本进行市场开拓，制造企业的核心竞争力仍落后于欧美发达国家。制造企业的每个产品的设计过程都存在着大量的变化因素，直接影响到物料的计划采购、生产准备和加工制造。制造企业是一个覆盖面很广的供应链群，与其关系密切的原材料和配套零部件供应商数目较多，那么如何提高我国制造企业的供应链采购管理水平？本文从制造企业的特点出发，总结制造企业在供应链采购管理存在的问题，最后提出相应的策略，期望能对我国制造企业的管理提供借鉴价值。
一、制造企业的基本特点
制造企业是资金、技术、劳动密集型产业，属于典型的大型或单件小批生产类型的企业。它不仅种类多、批量小、工程量大、生产周期长,而且具有技术含量高、资金占用大、劳动强度大、财务活动复杂等特点。
1.制造企业是典型的流程型工业。制造企业难以先试制产品或模型来确定制造成本、制造方法和性能，一般只能根据订单要求，在尽可能短的时间内进行设计、采购、建造。
2.占用流动资金大，交货期有严格的时间限定。通常情况下,从签订合同到交货短则几天，长则几年，这期间，可能会出现原材料供应市场、汇率、气象等诸多不可测因素的影响。
3.有些制造项目结构复杂，专业众多。企业中不同的制造项目，其生产组织过程不同，编制生产计划只有在完成产品工艺设计后才能进行。企业运作过程中各部门间协作工作量大，技术、生产、物资质量等各种功能不同的部门以不同的时空坐标交织在一起，制定计划不易，监督计划的实施更难[1]。
4.设计周期长，信息量大，产品结构较复杂，采用流水线设备生产或其他方式生产。大型制造设备几乎要按客户的需求单独设计。为了保证交货期，企业在设计尚未全部结束之前,已开始制造，发现问题，再修改设计。
5.原材料、设备等采购成本要占总成本的50%以上，因此配套显得十分重要。由于缺少统一的物资、物流管理系统，无法将正确的零部件产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，导致对物资采购、仓储配送的时间、位置及数量难以有效地控制。
6.手工作业比重较大，自动化程度低。特别是信息采集手段落后，收集生产数据管理困难。由于信息共享度低，且多为手工输入，反馈速度慢，难以分类汇总及迅速检索[2]。
二、供应链管理的含义及难点
供应链管理是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销，到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。供应链存在以下难点：
1.供应链协同管理的困难。在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础也存在协调关系不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等。企业内部职能之间存在着大量的矛盾，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上失去了整体的协调性。
2.供应链集成化信息管理的困难。由制造企业为核心构成的供应链，其上游及下游企业较多，传统的企业管理其立足点是单一企业，管理上是以封闭、分散和追求有排他性，一是企业追求自我利益为特征。表现在信息的管理只注重信息的输入而忽略信息输出，常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流人为的流失；二是企业在信息流的运作上,从自身利益考虑，往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大造成供应链上的信息流失度高，供应链上的库存远大于实际需用，以防备突发的市场需求或生产中断，总成本居高不下。
3.供应链整体效益最优原则实现的困难，企业自身利益的最大化是天经地义的，在传统的企业管理理念中不可动摇的。核心企业与供应商之间在利益上是讨价还价的，议价的结果要看双方的，若核心企业的实力强于供应商，则核心企业要求尽可能低的供应价格，供应商又期望获得更有利的售价，反之亦然。在供应链中损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱，通过交易使一方过度获利而另一方过度损失，并不能使供应链整体带来更大的竞争力。
三、制造企业供应链采购管理及其存在的问题
随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业采用了“横向一体化”的经营思想和经营模式。在这种经营模式下，企业之间会形成一条供应商、制造商、分销商、用户的工业生产“链”,相邻节点之间表现出一种需求与供应的关系。当把所有相邻企业一次连接起来，便形成了所谓的供应链[3]。制造企业供应链管理系统，从结构上可以分为内部供应链管理系统和外部供应链系统。内部供应链管理系统是指在企业内部，从原材料购入至交货全过程包括订单处理、订单出货、生产计划、材料需求计划等各种信息的传输和互通。外部供应链管理系统是指在船舶建造过程中，与船舶建造企业进行物料供应和信息交流的所有相关企业包括供应商管理、采购合约、准时供料、客户关系管理等各种信息的传输和交互[4]。由于原材料以及配套设备的采购费用在总成本中比例很高，因此原料采购是一个战略性的环节。实践证明，要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节要成就利润的空间则相对容易，所以在供应链中将采购与生产建造的各个“链节”高效连接是非常必要的。这就需要原料采购部门与设计部门、生产管理部门、财务管理部门等相关部门间进行大量的信息传输和互通,形成高效合理的采购供应链系统。但是,往往会有一些问题造成供应链无法有效运行。
1.原材料到位不及时。原料采购部门在进行采购时，对于每一个对象产品，在签订采购合同后，就有一个相对固定的组织，对此采购项目负责，在采购部门和原料供应商之间进行协调，一旦原材料的采购不能及时到位，势必会影响船舶的建造周期，造成人力、财力、物力的浪费。
2.原材料到位过早。有时候采购部门在制造之前已经进行相关原材料的购买，从而保证生产时有备无患，殊不知这同样使库存管理成本和金融成本提高[5]。
3.原材料准备时间没有考虑。即原材料虽然到位时间合适，但是材料必须经过预处理才能使用，如果在采购供应链系统中没有考虑原材料所需的预处理时间，也会影响整体进度。
四、供应链采购管理的策略
制造过程与各种配套设备、原材料的采购密切相关，需要供应链管理系统及时收集各个生产任务执行部门的生产任务状态和原料需求信息，并将反馈的信息及时、准确地传输到采购部门，以便协调各个生产任务的进度以及原材料的采购计划，使之形成完善合理的采购供应链管理系统。建立合理的采购供应链管理系统，对于降低成本、缩短周期、提高效率有着显著作用，是实现现代制造模式的重要环节。
1.完善信息网络，建立采购信息数据库。由于各部门之间关系的复杂性，须保证各部门之间的信息流畅。将各部门的信息输入到统一的采购信息数据库，形成一个完善的系统,可以保证各个部门之间对计划的变更等一些不确定性情况做出最快的反应,使部门之间的信息交流发挥最大的作用。由于信息交换的重要性，如果供应链中信息不畅通，企业必须加大库存来应付一些不确定性情况。良好的信息接口和信息平台是供应链运行的基本条件，如果供应链中实现各成员信息共享，就可以降低供应链中的库存，提高整个供应链的效率，从而增强供应链的竞争实力。
2.重视采购成本的综合考虑。降低原材料采购成本，是增加利润，提高经济效益的有效手段之一。可是采购成本是一个综合指标，如果一味追求价格最低的，而不去顾及质量、服务、地域、物流条件等，结果使最后的采购成本并没有降低。所以许多制造企业从单纯的价格战略已上升到成本战略。为库存而采购转变为为订单而采购。用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式或以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。因此，我们应该树立以订单为中心的采购供应链管理观念，以客户需求为导向，完成各项采购任务,使原材料采购质量得到进一步提高。
3.从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。保护客户利益，力争零缺陷供应商。采购方应及时把质量、服务、交货期的信息传给供方，使供方严格按要求提品与服务。供方参与到生产过程，了解所供商品的使用情况并提出调整意见。与原料供应商建立良好的合作伙伴关系。供应商所提品的特性、价格以及服务水平等，对于企业的运行至关重要，直接影响到企业的盈利能力。因此，企业与供应商之间稳定的合作伙伴关系，使供应商能够以较低的成本给企业提供同样的产品或服务或以同样的成本提供更好的产品或服务。根据以上分析,为了保证原材料采购的及时性、有效性，应该针对具体某一企业的现状和影响考核供应链管理的阻力，有目的、有重点地进行企业内部的整合，使其成为一个有效的整体。建立合理的采购供应链管理系统，通过对供应链上的信息流、物流、资金流的协调与控制，使其发挥最大的效率,以最小的成本、最快的速度为客户创造最大的价值。
作者单位：鲁东大学交通学院
参考文献：
[1]王庆丰，马晓平，朱骏.建造管理系统设计的探讨[C].上海：华东船院. 1999.15-48.
[2]孙玲芳,许金波,孔令海,葛世伦.造船企业的供应链管理的策略研究[J]. 造船技术,2007,3:9-15.
[3]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社, 2000.125-156.
企业供应链管理分析范文3
关键词:供应链管理;竞争力;对策
中图分类号:F253
文献标识码:A
文章编号:16723198(2009)20000102
近30年来工业品市场和消费品市场都发生了重要变革,从大规模生产、大众化消费到大量的顾客定制化,要求更加多样化和个性化。伴随着全球经济一体化和信息技术的快速发展,激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力,迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。在此背景下,现代企业之间的竞争已经转变成供应链之间的竞争。供应链管理(SCM)应运而生,它已成为企业获取市场竞争优势的一种有效合作模式。
1供应链管理在管理中的角色
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大限度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率和效益的最优化。供应链带来了管理上的变革。企业不但要管理企业内部的生产,还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系。一方面,供应链管理可以为企业制定经营战略提供一定的依据,有助于实现低成本的竞争战略和实行差别化战略,为客户提供及时、快捷的服务。另一方面,供应链管理影响着企业组织结构设计的革新,为满足多样性的消费者需求和企业准确预测市场需求,以适应生产方式的变化。
2加强供应链管理以获得企业竞争力的对策
市场上已经形成了一个复杂的关系网络,其他供应商的联系也已经形成以协调供应链上的各项活动。现在的竞争不再是一个公司与另一个公司之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。而供应链的综合竞争优势则决定企业的竞争力。
2.1选择适合的供应链管理模型
目前在供应链管理中有两大模型可供选择:一个是和日本企业及时生产(JIT)观念相吻合的“瘦型”模式,即强调高成本效应,减少供应商以及与少数供应商保持长久的合作伙伴关系;另一个就是“敏捷”模型,即力图最大限度减少供应链道路中的时间,针对市场做出快速反应。我们可通过表1清楚两者的不同:
效率/功能(瘦型)创新/反应(敏捷)
主要目标供应可预计的需求,以降低成本获得效率为了最大限度地减少脱销、降价、有货过时的可能性,对不可预见的需求做出快速反应
制造重点维持高的平均利用率生产能力留存足够的缓冲范围
存货战略提高周转率、存货降到最低零部件的存量要远远高于安全存货
交货期要旨只要不增加成本,就尽可能缩短交货期为了缩短交货期,较大投入力度
选择供应商的方法主要根据成本和质量主要根据速度、弹性和质量
20世纪整个70年代到80年代,工业市场营销关注的重点是过程变化,这个过程主要涉及到提高制造商的效率。但在整个90年代,因先进的信息系统技术的迅速发展,这种生产思想受到挑战,就是由于它过分依赖于对效率的考量而忽视革新反应和对市场状况的实时把握。我国企业要根据自身长处和特点,采用合适的供应链管理模式。
2.2加强与价值链管理密切结合
对价值链链进行重组,尽量减少甚至消除价值链链中不增值或增值不大的环节或者将起转嫁给其他人,同时尽量增加价值链链中增值部分,并将其掌控在自己手里,使整个供应链能为客户带来最大的价值。在经过制造、品牌化、包装、零售店展示等环节,产品的价值的都爱了提升。其每个环节的成本也在增加,即生产成本、品牌成本及全部物流成本。企业的目标要在可接受的成本之下对供应链进行管理,从而为顾客创造价值。因此供应链同时也是价值链,企业为了生存,不断购买其它企业生产的产品的价值,同时对其加工使其增值。供应链核心企业的增值能力往往决定整个供应链的竞争力。产品的价值在提升时,因此,供应链中的其它所有上游企业都应将他们的产品成本进行详细的分析,尽量降低上游企业产品成本占下游企业产品成本的比重,并分析它们在最终产品成本结构组成,为最终消费产品的价格优势作出自己的一份贡献。
2.3对时间要素进行有效管理
物流专家们越来越意识到时间的减少不仅意味着成本的下降,更以为着竞争优势的获得。如果一个企业准备对市场做出快速反应,必须从三个层面对时间这个竞争要素进行有效管理。这三个层面是:
(1)到达市场的时间:将一个商业机会带到市场的速度。
(2)服务的时间:满足顾客订货要求的速度。
(3)反应的时间:调整产量以适应需求变化的反应速度。
以时间要素作为竞争力的思想在时尚用品市场意义最大,因为在时尚用品市场式样变化太快,一种流行产品停留在橱窗里的时间太短。从低成本地区购置产品的趋势越来越明显,供应链通道的长度也会加长。企业必需在供应链管理中建立起一种平衡和与供应链中的供应商建立亲密的合作关系,这样才能确保比竞争对手更快的市场反应能力。需要注意的是为使产品更快捷地到达市场,往往所增加的运输成本很容易被较低的价格和较高的存货周转率抵消。供应要素趋于经济理性也是近年来一大特征。
2.4强化有效竞争资源要素的整合
企业决策要根据资源情况而做出。结合交易成本分析,企业在对开展业务纵向一体化的程度做出抉择:在生产中是自己制造还是外购。针对公司内部核心竞争力观点的公司契约理论认为,在物流或生产方面具有核心技术的公司,应该在公司内采用内部合同方式,而那些与中端产品相关的次要技术应该在合伙的基础上外包,而与低端产品相关的技术则可以在一般而广泛的合同基础上外包。企业其实拥有的许多资源都是在其它公司的控制之下,因此,企业要注重于这些公司相互作用,形成一个来乃至链上的合作关系,继而形成网络,才能更好、更快地获得这些资源。在工业品市场,尤其是在汽车制造业和高科技企业中,流行的趋势是购买而不是全部自己制造,是外包非核心的各种活动。在供应链管理中,通过有效整合资源要素,可以降低原材料的成本和有效控制风险。
2.5加快市场响应速度降低库存成本
在供应链中,上游企业的产品库存恰恰可能是下游企业的原料库存。一个企业越了解所有下游企业的原料库存及所有上游企业产品库存,就越能够确定自己的生产计划,也就越能够确定自己的原料及产品库存水平,从而为降低库存水平和保持客户服务水平之间达至最佳平衡。
根据《哈佛商业评论》的研究:零售商库存保持一年的费用至少相当于其产品进价的1/4。某些行业像电子、计算机、和汽车等,库存的总金额占营业额的大约50%以上。库存金额越高,不仅流动资金的积压越大,同时整个库存管理的费用也就越高。市场变化大的行业,像电子制造、IT、或高科技等,要将焦点都放在加快对市场的响应“速度”上面,以“速度”来克服“市场的不确定性”。
2.6注重信息集成,提高快速反应能力
市场信息的快捷,使“链条”中的参与者更容易掌握市场和竞争者的情况。由于供应链网络各个节点都能获信息,因此,其信息是非常丰富的,包括市场的、零售的、库存的、货源的、原材料的等等信息,形成一个强大的信息集成库,这就提升了竞争层次。由于供应链对信息反应的快速,因此,更加提高了企业的竞争力量,并做出快速、准确的响应,使企业占据有利地位。信息技术的发展,例如:POS技术、EDI技术、VPN,为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货,这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单及时进行分类处理,以快速确定生产生产计划。
2.7重视电子商务的不断崛起
在线购物市场相对于实体店铺购物,在线购物具有低成本等方面的优势;在B2B渠道中,由于交易的数量和复杂性以及企业更多地采用互联网技术,者将为供应链中的成员提供更多的好处。随着中国在线购物的不断发展,在线支付手段也不断的完善,支付宝等第三方支付工具的出现使得网民对不见面的交易已经不再恐惧,同时,物流配送的不断进步,送货上门、货到收款等服务使得同城甚至异地交易更加便利。阿里巴巴和当当网等众多网站的成功说明了这一点。另外,在渠道理论中常被忽视的直接分销也成为创造新营销机会的利器。
企业供应链管理分析范文4
[关键词]供应链管理;协同;企业文化
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]11673―0461(2010)09―0040―04
随着经济全球化、市场一体化的趋势日益加强,面对变化无常、竞争激烈的市场环境,以及顾客需求多样化与个性化、消费水平的不断提高,企业必须通过供应链管理获取竞争优势。美国著名经济学家克里斯多夫认为,“市场上只有供应链而没有企业”,“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。”而供应链协同被认为是最现实的供应链实践,在国外广受重视,但是我国企业的供应链协同管理现状却并不令人满意,除企业发展历史不长及市场经济的完善程度不足外,还受制于中国传统企业管理文化的深层影响。为此,特针对我国的供应链协同管理现状,结合儒家文化与现代商业,分析我国企业管理文化的局限,并提出今后实施供应链协同管理中应注意的文化方面的问题。
一、供应链协同管理基本思想及其文化内涵
供应链协同(supply chain collaboration,SCC)是供应链相关企业为了提高供应链的整体竞争力而作出的彼此协调和相互努力,是供应链管理的崭新的和最为现实的模式,同时也是供应链业务流程顺畅连续的一种连接方式,更有效地利用和管理资源的一种手段。
(一)供应链协同管理基本思想
与传统的企业管理对比,现代供应链协同管理体现了以下几个基本思想:
1.系统观念:在组织层面,超越了以往的“合作一竞争”状态,不再孤立地看待各个企业及部门,而是考虑所有相关的内外联系体即供应商、制造商、销售商等,把整个供应链视作有机联系的整体;并以共同目标作为各个企业的目标,将产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务等方面的要求当作供应链中所有参与者共同的绩效目标。
2.新型的企业合作关系:企业仔细地选择业务伙伴,减少供应商数目,变过去企业间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴,这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面,前者比如供应商和顾客参与产品设计和质量改进,后者意味着有关库存水平、长期计划、进度计划及设计调整等关键数据在供应链中保持透明。
3.信息共享:在信息层面,将伙伴成员间的信息系统紧密地集成在一起,实现了数据的实时流通和信息共享,使伙伴间能更快、更好地彼此开展协作,响应对方的需求和变化。
4.同步决策:在业务层面,整合了企业间的业务流程,使得各个合作环节的业务对接更加紧密,流程更加通畅,资源利用更加有效。
(二)供应链协同管理包含的文化内涵
美国管理大师德鲁克认为,管理以文化为转移,并且受社会、传统与习俗的支配。企业文化是企业在长期发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和,其核心是企业的理念与价值观,其次是行为规范、制度、企业形象和品牌等。供应链协同管理有三个支撑体系,组织结构支撑体系(实现组织转型,建立面向流程的供应链管理组织)、人力资源支撑体系(人力资源知识化,群体互补)以及文化支撑体系(文化定位及文化整合),其中文化支撑体系深深地影响了供应链管理的实施,它要求企业之间的信任、诚信和规则。从企业文化的角度来看,成功地实施供应链协同管理,需要具备以下的文化内涵:
1.整体观念:传统的企业都是以自我中心,以单一企业的利润最大化为目标。而供应链协同环境下的企业,强调的是整个供应链上的效率最大化,要求最大限度的减少相互之间的消耗与浪费。从局部最优到整体最优的文化转变过程,导致的最终结果是所有节点企业实现共赢。
2.信任观念:合作的目的是为了降低供应链成本和获取竞争优势,因此企业之间必须建立一种相互信任的关系以维持企业之间的长期合作,主要的信任关系有合同信任关系,在供应商管理库存及信息的共享机制方面非常重要。
3.文化相容和整合:供应链由多个企业组成,存在文化差异,因此首先要承认、尊重彼此的差异,同时发挥核心企业的企业文化对非核心企业的辐射作用和品牌效应,实施文化重构,即通过不同的企业文化理念相互碰撞、相互渗透、相互促进,逐步实现具有不同文化背景的供应链企业之间、管理人员之间文化的融合,进而形成各节点企业都认同的并且具有该供应链鲜明特色的供应链文化。
二、儒家文化与现代商业
中国企业的管理文化背景,主要以儒家文化为主,近年借鉴了一些西方的管理文化。自从汉武帝刘彻“罢黜百家,独尊儒术”以后,儒学思想吸收“法”、“墨”、“道”诸家的思想,形成了中华主干传统文化,如我们所熟知的“修身、齐家、治国、平天下”等。博大精深的儒家文化,成为中华民族宝贵的历史遗产,深刻地影响着中华民族的价值观、思维模式和行为取向,从而影响人们的市场行为和消费行为,并推动现代商业发展的商业文化的构建。因此,儒家思想的精髓对于现代商业的发展及企业管理文化有着直接的指导意义,主要体现在以下几个方面:
1.仁者爱人:以满足顾客的价值需求为核心。儒家文化是一套以“仁”为核心的人本主义哲学,在孔子看来,“仁”是一切道德关系的根源和发端,它涵盖了忠、恕、礼、恭、敬、勇等世俗道德的全部内容。所谓“己所不欲,勿施于人”,就是传统的满足客户需求的理念。
2.义利合一:强调现代商业企业的社会责任。即企业在追求利润的同时,要“义利两全”,就是要建立一个良好的市场道德秩序,以保证供应链顺利持续地发展。如果企业或供应链只顾追求私利而谋害消费者、社会的利益,那么市场经济将成为一团乱麻,秩序混乱,供应链运行就没有一个和谐的经营交换环境,也就无法拥有一个良好的发展空间。
3.和为贵:现代商业的协调与合作。儒家文化中的“和为贵”体现了现代商业协调与合作的思想,正如《论语・子路》中说:“君子和而不同,小人同而不和”。对现代商业领域的供应链管理来说,“和而不同”意味着商业企业与上下游相关企业进行合作、建立和发展战略伙伴关系不是无目的、无原则的随意联合,而是基于各自不同的核心竞争优势的基础之上的分工与合作,建立伙伴关系是为了更好地发挥自身的核心优势,通过积极寻求彼此双方在产品开发、制造、销售渠道上的互补性,优势相长,风险共担,共创协同效应,达到供应链整体效益最优的目的。
4.“人治”与法制结合:重视商业规制政策。儒家文化十分重视礼治与法治,在商业领域,发展现代商业必须有完善的商业规制政策作依托,
健全和完善商业法规与商业政策,同时又有人性化管理,符合商业管理中在柔性管理范畴内引入硬性管理理念的趋势,是现代商业发展的必要条件。
三、国内供应链协同管理现状及实施障碍
(一)我国企业的供应链协同管理现状
近年来,我国部分企业已逐渐认识到实施供应链协同管理对企业发展的重要性,并开始应用协同管理思想对其供应链管理模式进行改进,一个突出表现就是很多企业比以往更加重视供应链合作关系。但与跨国企业相比。还存在较大的差距。真正在一些地区已经起步并快速发展的,一是中外合资与外商独资企业,他们在中国建立的企业只不过是全球企业的一部分,他们有完善的供应链管理体系与运作模式,二是一些较早跨入现代物流领域的生产与商贸企业,如家电行业中的海尔、海外运输行业中的中远物流、连锁行业中的百联、IT行业中的联想、汽车生产行业中的上海大众等。
美国埃森哲著名供应链专家罗伯特・伊斯顿曾在2003年发表了“中国供应链的现状与发展”一文,他指出:“同其它发达国家相比,中国一直受到这样一些问题的困扰:基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。这些情况意味着,中国现在还缺乏有效的供应链。要改善,需要时日。”经过近几年的发展,供应链协同的许多方面并没有明显进展。
何明珂教授在《2004年中国制造业供应链管理报告》中的调查结果表明,国内制造业总体供应链管理水平较低,主要表现在:订单完成率比较令人满意,但按时交货率尚需提高,只有89.6%;供应链反应能力良莠不齐,整体水平较低,从收到订单到组织生产平均需要14天;产成品存货比例偏高,目前的平均产成品库存占销售量的比例为20%,这一方面造成了较高的供应链管理成本,另一方面,高比例的库存规模意味着低效率的资金周转,从而使得供应链的整体成本较高;供应链衔接不畅,物流停滞时间长,世界级的供应链要求达到无缝化链结,但是我国现在的供应链还远远达不到这个水平。
(二)我国实施协同管理的主要障碍
从协同管理实施现状来看,虽然有一定进展,而且我国的传统文化中也有一定的供应链协同观念,但用于现代商业中,还是存在不少困难。主要的障碍体现在:
1.企业的观念问题:国内企业特别是国营企业,脱根于计划经济体制,有深层次的小农经济意识,强调自耕自足,所以现在企业“大而全”、“小而全”的运作模式基本没有改变,大都还是热衷于纵向一体化的运作模式,而不愿意将自己的非核心业务外包,不能快速响应外界环境的变化。
2.协作障碍:企业之间的协作问题主要归结于不同的企业文化。企业文化可以概括为不同观念、意识所形成的不同的群体风格,实际上中国的企业文化常常表现为一种领导者文化,因此企业文化往往各不相同,没有行业公认的文化,这增添了许多相互协调的复杂性和管理难度。
3.成员间的信任危机:我国供应链企业间存在严重的信任危机,从而阻碍了合作关系的良性发展。如没有与对方长期合作的打算,迫使多个供应商相互竞争,泄露供应商机密信息,不严格履行合同,对合作企业封锁信息,以及不愿意顾客化以满足制造商的要求,没有生产与服务的柔性等。如中国汽车供应链成员间接受权力距离的程度相当高,相互信任度很低,而建立在情感基础上的合作关系又会使供应链维持一种表面上的和谐。信任危机产生的原因主要有信息不充分、法律体系不严格、缺乏社会制度环境以及企业文化建设落后等,其后果是造成合作双方的心理损失、经济损失、效率损失,从而降低供应链的竞争能力。
4.国际化视野不够:国内企业成立时间大多较短,比起国外的百年老店来,视野非常局限,很少具有国际化的眼界,因此难以走出国门,或以全球化的眼光来布局自己的供应链,因此大都处于产业链的低端。但面临全球化、市场快速变化的今天,走出国门是必然的趋势。TCL收购阿尔卡特手机、联想收购IBM的电脑业务,以及最近的吉利收购Volvo,虽然其成功的可能性尚存疑虑,但无疑是跨出了一大步。
四、对我国企业文化的综合分析及改进策略
从以上几方面来看,虽然中国的传统文化已经包含了许多供应链管理的思想,如满足顾客需求、强调商业协调,以及重视商业规制政策等,但实际上,中国的儒家思想在现代商业运作中尚需要修正和补充,特别是结合西方先进的企业管理文化予以完善。
(一)对我国企业管理文化的综合分析
1.没有完整的企业管理理念:中国古代思想过于博大精深,但总体上并不重视商业发展,所以没有系统的企业管理文化,只有后人进行演绎、归纳,并向西方管理思想靠拢。对一般人来说,这些思想难于消化和吸收,也难以实际操作,很难看到其优势。这无疑与儒家文化发展时的经济发展水平有关,如果认为中国几千年的商业管理思想已发展成熟,用于现代管理理念无所不能,而且人人都已深受其影响,那就未免太牵强了。
2.注重私人关系:欧洲工商管理学院(INSEAD)的Gordon Redding教授认为,华人不善于建立非私人的、基于契约的、平等的、正式的合作关系。因此内部管理上不擅于进行职业化管理,外部交易中不擅于与陌生人建立良好的商业关系,这都是妨碍华人建立世界一流卓越企业的精神障碍。
3.龙虫之争与伪集体主义:“一个中国人一条龙,三个中国人一条虫”,这是典型的中国人的“合作障碍症”,体现在所谓中国人的集体主义实际是伪集体主义,即表面上讲集体主义,骨子里行利己主义,这极大地制约了供应链协同管理中要求的战略协作伙伴精神。
4.依附感与归属感:一般认为,中国人只有依附感,没有普遍性的归属感,这使得企业决策缺乏民主和制度,政策缺乏延续性,也不利于供应链的组建和运行,往往使得供应链核心企业忽视其他参与企业的利益,让参与企业缺乏安全感和稳定感。
5.阴阳文化:中国人认同阴阳调和,五千年的历史文化形成了国人的包容性,表现在求大同的同时尊重并包容少数的小异,但其方式上采取既不赞成也不反对的心态,包容一切并在包容中同化一切。因此,对于外来的新管理思想,中国文化主观上不会采取积极开放的方式去接纳和深刻地吸收。同时,中国式管理首重“道不同,不相为谋”,力求因道结合,彼此志同道合,理念相同,方能够同心协力。
(二)推动供应链协同管理实施的文化方略
1.通过供应链文化,促进企业文化建设:供应链管理思想体现了一种战略规划和战术运作的最有效模式,而且无论处于供应链上哪一个环节的企业,在发挥自己特定的角色时,都会接触到供应商、中间商的文化,这对企业之间相互学习是很难得的机会。只有对供应链企业间的各种文化进行系统融合,增强彼此之间的亲和度,才能有效消除各种文化的摩擦及由此导致的系统内耗,提高供应链协同管理的效率。
2.通过质量文化,促进供应链管理:质量文化是企业和社会在长期的生产经营过程中自然形成的与质量相关的意识、规范、价值取向、思维方式、道德水平、行为规则等的综合,它有助于在企业中培养人员及组织的质量意识,而且也是各个企业必然共同遵守的行为准则。制造企业通过有效的质量文化沟通,对于消除具有不同文化背景的上下游企业的文化差异,融合企业文化,促进合作关系,提高合作效率,具有十分明显的效果。
3.加强科学、合作型的企业文化建设:信任型合作关系的建立不仅需要处于委托地位的企业谨慎地选择可信任的对象,也需要人自觉地树立与宣传可信任形象,建立诚实守信的企业文化就是一种树立和传播可信任形象的重要措施。
五、展望
2009年lO月28日,《在平的世界中竞争》和《供应链管理:香港利丰集团的实践(第二版)》在北京举行了新书会。《在平的世界中竞争》由利丰集团主席冯国经、利丰集团董事总经理冯国纶以及沃顿商学院教授耶尔曼・杰瑞・温德所著,《供应链管理:香港利丰集团的实践(第二版)》由利丰研究中心所著,中国人民大学出版社新近出版。利丰集团主席、香港国际商会主席、冯国经博士介绍了他们通过优化供应链管理如何使一家历史悠久的华资贸易公司发展成为世界顶尖商贸集团的经验。
企业供应链管理分析范文5
进入20世纪90年代以来，在物流基础上发展起来的供应链管理（SupplyChainManagement）越来越受到企业的重视与青睐，被认为是面向21世纪的先进管理思想和管理模式。成本控制是企业管理的一项重要内容，为了争夺生存和利润空间，企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法，在企业实施供应链管理之后，必然需要进行供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）来获得竞争优势，如何有效地对整个供应链上的成本进行管理将成为未来企业成本管理发展的重点和难点。
一、供应链成本管理产生的必要性
进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。
全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：
第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。
第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。
第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。
第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。
为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
为此，许多学者开始关注并研究供应链成本管理，其中Seuring对供应链成本管理的定义是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”。从定义中可以看出，供应链成本管理比一般的企业内部成本管理更加重视交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。供应链成本管理是供应链管理的一部分,是一种跨企业成本管理,它拓展了成本管理思想到整个供应链,意味着成本管理方法跨越了组织边界,与传统成本管理相比，更为复杂。
二、供应链成本管理的基础理论
供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。
（一）价值链理论
价值链概念由迈克尔•波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。
价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。
价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。
（二）委托理论
委托理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对人的激励问题,即问题，包括提高效果和降低成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。
根据委托理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托关系就必然要发生成本，包括激励成本、协调成本和人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低成本，优化效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。
（三）交易成本理论
交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德•科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。
根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。
（四）组织间成本管理
组织间成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。
在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。
当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。
三、供应链成本管理的方法
目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。
（一）目标成本法
目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。
目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。
购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。
（二）改善成本法
改善成本法（kaizencosting）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。
将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。
首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。
第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。
（三）生命周期成本法
目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Blanchard和Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。
在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。
（四）作业成本法
作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。
企业供应链管理分析范文6
电子商务环境下的现代供应链运作的一个重要特点是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，因此电子商务为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流乃至供应链管理奠定了基础。为此，电子商务环境下的供应链管理呈如下新的特点：
1.管理信息化
当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。
2.横向一体化与网络化
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化
全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自己的资源进行自我调整，敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化
在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。
总之，电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。
二、电子商务环境下的供应链管理的优势
供应链管理是多层次、多目标的系统工程，随着供应链赖以生存的市场环境的不断发展，供应链管理的核心任务也在不断变化。在迅猛发展的电子商务时代，供应链管理有如下几点优势。
1.有利于保持现有的客户关系
电子商务使竞争从企业之间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。基于电子商务的供应链管理直接加强了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上，企业可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保留住现有客户。
2.有利于促进现有业务增长
通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链的各相关企业对产品和业务进行电子化、网络化的信息管理。同时，通过电子商务手段对供应链中各企业实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平。
3.有利于开拓新的客户和新的业务
通过实施基于电子商务的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，企业产生新的业务增值，成本降低，实现“双赢”目标。
4.有利于提高营运绩效
实施基于电子商务的供应链管理，不仅能使供应链的各相关企业降低生产成本、缩短需求响应时间和适应市场变化的时间，还能为客户提供全面服务，使客户能够获得最好品质的产品和服务，同时实现最大增值。
5.有利于分享需要的信息
基于电子商务的供应链交易涉及信息流、产品流和资金流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解客户的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。
6.有利于快速反映顾客的反馈信息通过实施基于电子商务的供应链管理，可以全天候的工作，及时了解顾客的反馈信息，不仅提高了为顾客服务的时间效力，而且还提高了为顾客服务的忠诚度。
三、对未来电子商务环境下供应链的展望
电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。如果以高速和低成本与客户和供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-chain)就是对未来的展望。而支持未来供应链管理的信息系统将是ERP和电子商务平台的完美结合。
参考文献：
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