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集团管控风险管理范文1
关键词：财务风险管理；企业集团；财务管控
一、企业集团财务管控
企业集团财务管控不同于财务管理，只管理成员单位的合规性以及有效性。其主要的目标是经过适当的控制手法，将企业的整体资源配置达到最优的状态，其使用效率也达到最大，促进企业能够高效运转，体现企业的最大化价值。
集团总部会使用多种激励与约束手段对子公司与合作单位进行财务管控，因为财务管理的决策权集中情况不一致，我们可将集团的财务管控模式分为三种模式，即集权、分权和相容的模式。
（一）集权模式
所谓的集权式财务管控模式，是指在财务的管理的决策权上，都由集团总公司所控制，其中包括战略发展方向、生产经营规划等，子公司只是集团总公司生产经营的延伸机构，所有的决策都由总公司计划与分配，没有财务的决策权。
（二）分权模式
所谓分权式财务管控模式，是指集团总公司只对旗下的子公司做财务战略目标及预算管理以及对子公司的经营绩效及财务指标进行相应的评价。至于日常的经营，子公司具有自主支配的权利，相对于比较重大的项目，集团总公司可提出相应的指导建议。
（三）相容模式
所谓相容式财务管控模式，可以说是以上两种财务管理模式的结合体。这种财务管控模式能够避免财务权利都掌控在集团总公司，而子公司将丧失灵活、创造性，同时避免了权利分散以至集团总公司管理困难的局面发生。近几年，很多的大型企业集团相继的采取此种管控模式。但是在具体实施的过程中，财务决策权的分配问题，是管理工作的一项重大难题。集团应该根据自身的发展方向、自身的经济状况以及子公司的经营能力等实际情况，选择符合自身要求的财务管控模式。
二、财务风险
财务风险是指因为企业财务内部结构不合理或投资不谨慎造成的丧失偿债能力丧失，最终致使达不到投资者预期效益目标的风险。其来源有系统和个体风险，一般情况下，财务风险可能会给企业带来计划以外的损失或收益。在实际经营管理的过程中，更关注的是怎样经过有效的防范措施将意外带来的损失降到最低。
（一）外部因素
财务风险的来源比较广泛，但主要由企业外部经营环境以及企业自身经营的不确定产生。当自然、政治、经济、技术以及社会环节变化时，企业也会受到一定的影响，企业无法经过自身的力量去改变大的宏观环境，只能改变自身的结构适应外部环境的变化。
（二）内部因素
1.复杂性
财务工作本身具有复杂性，其主要工作包括融资、投资以及资金回收的整个过程。融资会将原始股东的权利稀释、企业的负债增加、增大财务杠杆的比例、债权融资增加会致使企业无法到期偿还债务的风险增大。投资的过程中，因期望获得很高的收益，所以不免会选择风险较高的项目，但收益水平是受到市场平均水平影响的，所以很难控制。资金如不能收回会导致企业现金流受到影响，增加财务风险。
2.道德风险
道德风险的根本原因是企业的经营权和所有权分离。如何将个人、投资者、债权人的目标统一，是现代企业管理的一项重要课题。财务管理者不乏有粉饰财务报表的举动，因为个人的利益问题，虚报财务报表，使得使用者看不到真实有效的财务状况。
3.风险偏好
管理者多有个人的风险偏好，这对于投资有一定的影响。大致可分为三种类型，即追求型、中立性、规避型。追求型的管理者多将资金投资于风险较高，但预期收益也高的项目中，同时他们对于市场形式的态度是积极乐观的，很容易做出过激的投资举动，增加财务风险的发生几率。调查发现，任职时间长、年龄偏大、有财务背景的管理者们，风险偏好较低，所以这些公司的财务风险发生几率小。
4.执行情况
目前，所有企业都有自己完善的财务管理制度，其执行情况也影响着财务风险的发生几率。员工的职业道德水平、企业的文化底蕴、奖惩制度都和财务制度的执行情况息息相关。不管身处什么职位，财务制度的执行状况都应受到重视，降低发生不道德行为的几率。
三、基于财务风险管理导向下的集中财务管控模式
（一）财务管控目标
其主要目标是最大化企业的价值。包括投资者和债权人的利益以及员工及政府等部门的效益。投资者具有剩余的分配权力，所以他们关注的是企业生存的风险，当集团总部对子公司进行财务管控时，将集团的整体价值提升的同时应注意财务风险控制。所以，集团财务管控的目标可分为两部分，即实现收益和风险平衡。
（二）基本框架
企业根据自身的实际情况，将决策权分配完毕后，首先考虑的就是采用哪种方案来运行财务管控。近些年来，财务管控模式形式越来越多样化，例如总分公司财务监控模式、财务集中监控模式以及网上银行模式等。
所谓总分公司财务监控模式，是总公司制定财务工作者去各分公司工作，主要负责对子公司的资金、资产、成本以及收入等进行监督，并定期向总公司提交子公司的情况。此种管理模式，就要求对子公司的预算进行全面的管理，同时不定期的对资金进行审计工作，此种财务管理模式必然有财务岗位重复设置的现象，造成人工成本增加，同时道德风险也依然存在。
网上银行模式是通过计算机网络技术支持的，把子公司的财务系统和银行的信息系统相连，实现实时数据读取与交换的功能。总公司经过财务系统就能对子公司的财务数据进行监控，实现财务管控的主要目的。这种监控方式智能对财务数据有所掌握，道德风险控制依然得不到管控。
务资金集中监控是集团总部进行资金的统一规划管理，将各分公司的财务与资金管理有效分离，它是通过集中结算中心和财务公司的机构来进行管理。建立资金集中结算中心有财务制度统一、财务人员集中管理、降低人工成本、提高财务工作效率、及时生成财务信息、便于调整发展战略等优势。同时建立集团资金池系统，它能对于资金的流向进行全面控制、保管规范货币资金、充分利用资金、降低整体融资成本等优势，真正从集团的整体利益出发，将资金的流向进行整体有效的控制。
（三）组织结构设计
第一、企业总部制定集团整体的战略发展目标，在集团财务管控的过程中起主导作用，财务制度的编制、企业的发展目标、规划以及子公司进行财务管控由总公司负责，将资金使用效益有效提高，确保资金使用安全。第二、设立资金集中计算及资金池系统，将两个系统结合，施行资金全面管理，实现资本的增值。
（四）适用范围
根据企业自身条件，可氛围四个阶段，即初创期、成长期、成熟期、衰退期。
企业初创期规模较小、产品单一，其主要风险来源于市场环境以及自身经营，此时期财务管理难度不高。成长期是企业快速扩大阶段，所以应使用分权管理模式。成熟期的企业在市场上具有一定的地位，这时应采用集中式的财务管理模式。处于衰退期的企业正在考虑转型，应鼓励各单位进行创新，所以适合分权式财务管控模式。
参考文献：
[1]王媛娇.基于财务风险管理导向的企业集团集中财务管控模式研究[D].天津大学，2013.
[2]袁琳，陈凌云，何玉润，等.集团资金集中控制下的风险管理--基于大中型集团公司的案例分析[J].会计与经济研究，2013（2）：40-49.
[3]齐帅.加强施工企业集团财务集中管控[J].合作经济与科技，2012（20）：52-53.
[4]李彦.企业集团财务公司资金集中管理的效率研究[D].太原理工大学，2014.
集团管控风险管理范文2
关键词：企业集团 内部控制 全面风险管理
近年来，在许多专业文献中都有提及内部控制和企业风险管理，对于内部控制与全面风险管理之间的关联与差异也一直是争论的热点话题，但对其异同仍未达成共识，因此，对于正确地把握两者之间的关系，完善现代化集团企业管理实践指导，提升企业效益增值方面，对企业集团内部控制与全面风险管理的分析和研究具有十分重要的作用。
一、内部控制与全面风险管理之间的关联与差异
（一）连着之间的关联
在经营目标、报告目标、合规目标等方面，内部控制与全面风险管理均有所相同，都是为了企业实现生产经营目标而采取的管理措施，两者之间不是静态的结果，而是是一个动态的“过程”，正确处理两者之间的关系对于企业管理水平的提高具有促进作用。在集团企业各项活动中，两者均有所渗透，这些渗透存在企业日常管理所固有中，同时也是存在于管理者的日常管理中。内部控制与全面风险管理实施效果的好坏都会受到人为影响，包括企业的董事会、管理层以及其他人员等。
（二）内部控制与全面风险管理的差异性
内部控制与全面风险管理都是企业整体管理体系中的一部分，但是其中内部控制分只是管理的一项职能，它所负责的风险控制环节主要是事中和事后的重要风险活动控制，例如对已经产生的风险的评估，并由此展开的风险控制、信息交流活动以及监督评审等工作，因此，它主要是通过事中控制、事后整改以降低企业经营风险，但是全面风险管理比内部控制多了个战略目标，涉及的范围更广，包括风险的事前预测、事中控制和事后整改等。可以这样认为，两者最明显的差异在于对于已经指定的目标风险，内部控制侧重于评价执行过程，对企业经营目标的设立不负具体职责，而全面风险控制则包括指定目标和战略计划并由此展开的风险评估。
二、内部控制与全面风险管理：控制节点与实践
（一）控制环境
控制环境是指包括董事会、权责分配、组织结构、胜任能力、人力资源政策、道德价值观、诚实度、风险管理哲学、风险偏好等实务在内的基础控制环境，控制环境确定了集团组织的经营风格，也确定了组织人员如何看待和处理风险的环境条件。
（二）风险评估
考虑集团企业经营风险发生的可能性以及影响规模，因此要对风险加以分析与评估。
（三）控制活动
控制活动包含两个方面：确定集团企业应从事何种活动所建立的制度以及执行这种制度所确定的相关程序。
（四）信息与沟通
应当根据特定的格式和时间框架来确定、捕捉和识别相关信息，并加以传递沟通，包括平行交互沟通以及向上向下沟通。
（五）监督与监管
整个企业集团应当根据需要，加以监控风险管理，并做出调整监督。企业集团的监督与监管需要通过持续性的管理活动单独评价来实现。
三、内部控制与全面风险管理：问题与改进
（一）内部控制与全面风险管理体系建设不能仅仅理解为建章立制
其实从以往的研究分析中可以看出内部控制与全面风险管理体系不能当作某种静态的东西，而是应该被明确为是一个“过程”，如技术模型、制度文件等，而不是类似于检查评估等的单独或额外的活动。
（二）内部控制体系和全面风险管理体系不是相互独立的
企业集团内部控制和全面风险管理虽然各自都是一个系统工程，但是在内涵上两者并不是相互独立的。企业集团管理体系和建设重点的选择和确定，需要综合考虑发展阶段、自身业务特点、外部环境要求以及信息技术条件等。
（三）内控与风险管理体系不是一成不变的
在横向和纵向方面，集团企业要实现风险管理执行层面的延伸，确保在组织机构内部风险把控的全面覆盖，既要对不同的业务部门实现矩阵式管理，在所有的业务领域涵盖风险管理，同时，在这一基础上实现扁平化管理，讲求管理效率，从而实现对企业的风险监控。
（四）控制环境不完善可能导致内控和全面风险管理失控
考虑到控制环境直接与管理措施的执行相关，在制定内部控制措施的时候要充分结合企业自身执行政策、业务事项，确保风险管控措施得以有效实施。
（五）风险评估的程序和方法运用不当可能导致风险管理失败
针对易识别的风险因素在制定相应措施之前，集团企业要根据实际情况，正确分析和评估风险发生的可能性和影响程度，针对不同的风险类别，定性和定量的确定风险管理标准。
（六）信息沟通失效可能导致风险管理失败
主题有关层级之间有关主体经营管理相关的各种信息的有效传递和正确使用，是实施内部风险控制和管理的首要条件，这种信息的沟通必须确保及时、准确、完美。信息与沟通主要包括信息设计机制和组织内部与外部有关方面的沟通机制等。
（七）监督不到位也可能导致风险管理失控
根据企业集团经营的复杂性、经营规模以及其他因素，企业集团的内部控制与全面风险管理应到有所不同。风险管理也会因为监督不到位而失控，风险管理的监控通过适当地记录会更为有效果和有效率。
四、结束语
内部控制与风险管理之间相互独立、相互依存，二者之间有着十分密切的联系，它们绝不是相等又或者是相互从属，所以笔者认为，企业集团内部控制与全面风险管理应当结合内部控制与全面风险管理之间的关联与差异区别对待，设计出适合企业发展的完善对策。
参考文献：
集团管控风险管理范文3
关键词：企业集；资金管理；风险防控
一、企业集团资金管理概述
长久以来，企业进行财务管理活动时总是遵守着“资金为王”的原则，由此资金的重要性可见一斑。企业拥有的资金总的来说可以分类为以下三种：固定资金、流动资金以及转型资金，企业如何做好这三类资金的风险防控工作，提高资金的利用效率，使资金正常流转，是企业财务管理一直思考的问题，也是相关专家学者一直研究的话题。其实，企业的资金管理风险一直存在，因为风险不仅仅是由企业内部的经营造成的，还受到了市场环境变化的影响。经济领域上的专业学者对资金的风险进行了专业的划分，虽说众多学者在细节上的划分有所区别，但是总的来说可以分为四类：投资风险、筹资风险、资金回收风险以及收益分配风险。投资风险是指企业在选择投资项目时由于主观上的决策失误或者是客观上市场上行情的变化使企业无法获得预期收益甚至丧失投资本金的风险。筹资风险是指企业为了获取资金取得更多发展机会而采取的筹资手段出现管理不善等问题时导致筹措资金的不确定性。资金回收风险是指企业由于企业内部经营活动或者是外部经营环境发生变化时资金回收不完整的现象。收益分配风险与筹资风险较为相似，差距在于筹资风险更多是由于外部的因素导致，而收益分配风险主要是由于企业自身经营的因素。
二、企业资金风险防控存在的问题
（一）企业资金风险管理体系不完善
很多企业在资金风险管理方面都存在相关意识淡薄的问题，更加重视企业的生产经营活动，而对风险管理活动却缺乏关注度，这就导致企业的资金风险管理体系在建立时缺乏科学、合理的理念指导，无法对资金管理出现的风险进行察觉，更不遑论做好风险防控，企业片面追求高产能、高产值，而却不设置日常的资金流动风险监控。
（二）资金风险管理模式不适合企业实际
社会经济发展的脚步越来越快，市场环境也不再是一成不变，面对如此变化多端的市场环境，企业的资金风险管理模式必然要考虑到市场的环境以及企业自身发展的实际条件。但现实是企业目前对资金风险的管理还只是局限于对库存现金的监控，而没有对企业整体的资金风险形成一个完整的、全面的管理体系，这在中小型企业的管理中尤为常见，这就导致这些企业在风险来临时无法及时反映，给企业带来很大的危机。
（三）资金风险管理的方式没有与时俱进
企业在发展到一定阶段时，总是会选择扩大生产经营的范围或者规模，在不同地区开设分公司等已经是一种常态，但是其资金管理并没有跟上其规模扩张的步伐，对总公司和分公司之间的风险关联并没有进行规划和监控，而两者之间的风险往往是紧密联系的，这就导致企业的资金风险管理效率低下，无法满足企业发展的需求。
三、企业可以采取预警和防控措施
（一）完善企业的内部控制机制
企业的内部控制机制是为企业风险管理建立起强大的内部安全网，在良好的内部控制制度下，企业能够有效地发现资金流通、运转过程中的安全漏洞。企业必须明确各个部门和各个员工之间的权力和职责，做到权责分明，保证责任纠纷追责到人，建立起完整的企业治理流程。同时，企业也要严格制定责任绩效审核考核制度，将每个部门和每个项目的资金使用情况作为年度或季度的考核标准。只有做好内部控制，才能为建设完整的资金风险管理体系打好基础。
（二）制定规范的资金信用政策
对于企业的资金信用政策，企业应该都严格标准，增强意识，在制定信用政策时可以参考业界优秀标准或者是聘请专业的学者来进行制定，一定要符合企业的经营发展实际，不能为了扩大经营而不顾后果盲目制定信用政策，必须要对企业的生产规模、顾客购买力和顾客信誉等等数据都进行充分的调查了解，在充足的数据基础上来计算出准确的风险管理系数，严格把关信用政策的每一个环节，减少企业的坏账损失，更好的保证资金运转。
（三）优化企业的资金结构
企业的可以利用的资金有很多存在的形式，包括有投资资金、经营管理资金、库存资金、结算资金以及储备资金等等，这些资金都需要企业进行科学合理的方式来进行利用，保证企业资金的有效使用。现在常用的资金管理方法有利润无差别法、成本比较法、价值分析等等，来寻找最能提高资金利用效率和企业价值的方式。同时，企业要根据发展的不同阶段来制定资金的短期、中期和长期的目标，寻找到不同时期资金收支的平衡点，加快资金投资的回笼速度，减少资金缺口，提高坏款回收率。良好的资金结构能够有效提高企业的资金风险管理水平，减少企业的风险损失。
（四）做好资金预算工作
资金的预算工作是整个资金管理流程的起始，有了科学合理的资金预算编制，才能为资金流转提供支持和保证。在预算编制方式上，一般分为固定预算和弹性预算，企业的预算编制部门和相关人员应该充分考虑到企业的经营活动、生产活动和投融资活动的实际情况来进行预算的编制，同时编制的预算方案还应该具有一定的灵活性，来针对生产经营活动中的不确定情况进行调整，对于预算的编制、使用和结算都应该做好跟踪监督工作，并制定相关的考核标准，来考察预算的预期与实际使用情况的差异并寻找原因。
集团管控风险管理范文4
关键词：集团企业 资金集中管理 解决措施
社会主义经济条件下，企业的发展不仅要依靠先进的科学技术、雄厚的企业发展资金、优秀的社会人才，同时依赖于企业对自身财务的集中管理。在我国集团企业的发展中，财务的集中管理能够协调集团内部各企业之间的财务管理工作，能有效的促进集团企业内部资金的正常流通，对于集团企业的未来发展有着强有力的推动作用。因此，财务集中管控的加强将会是集团企业未来发展过程中的重要部分。
一、我国集团企业财务集中管控中出现的问题
在我国传统的集团企业财务管理模式下，集团企业内部组织成员拥有较大的资金自由，集团内部企业可以自行开设银行账户并开展自身财务银行结算业务，集团企业的财务管理部门不具备对内部企业进行主动收款的功能。传统的集团企业财务管理模式虽然重视了各企业在发展中的自由与差异，但在整体发展中却使集团内部的财务管理处于被动状态，集团内部企业主动性与自觉性的缺乏导致集团企业财务难以实现集中化管理，对于集团企业的健康发展形成了阻碍。在我国现阶段，集团企业发展中财务管控部分出现的问题主要有以下几个方面。
（一）缺乏对传统财务管理模式的及时革新
集团企业由多个企业联合组建而成，因此，集团企业内部的财务管理结构较为复杂，财务管理工作的进行也比较困难。此外，在我国传统的集团企业财务管理模式下，集团下属分公司具有较大的财务管理自由，使得集团企业下属分公司难以形成主动的、自觉的财务上缴习惯，为集团企业财务的集中管理带来了阻碍，严重影响到了集团企业的未来发展。当前我国部分集团企业在财务管理中仍然采用传统的财务管理模式，缺乏对传统财务管理模式的有效革新，使得集团企业在财务管理中难以做到集中化管理，导致集团企业出现了财务管理风险，影响到了我国集团企业的正常发展。
（二）集团企业内部财务管理人员职业素质偏低
随着经济全球化以及我国社会主义经济制度的不断完善，财务管理岗位对从业人员的职业素养提出了更高的要求，财务管理人员职业素质的培养与提高成为了集团企业实现集中化财务管理的重要任务。但在我国当前的集团企业财务管理中，财务管理人员职业素质的普遍偏低成为了集团企业财务管理过程中的严重阻碍，为此，加强集团企业财务管理人员的职业素质培养成为了当前集团企业财务集中化管理的重要内容。
（三）集团企业内部财务工作方式落后
受传统集团企业财务管理模式的影响，我国集团企业在内部财务工作方面依旧采用原有的会计语言进行工作，在现今社会高效率发展的要求下，传统的集团企业内部财务工作方式已经难以满足社会发展，及时的改变财务工作方式成为了新时期集团企业财务集中管理的重要内容。信息化财务管理意识的缺乏，将会导致集团企业财务管理水平滞后、财务管理信息无法及时反馈，严重影响到了集团企业的健康发展。
二、加强我国集团企业财务集中管控的有效措施
（一）建立满足社会发展需求的财务管理新模式
在社会主义新经济形式下，我国传统的集团企业财务管理模式已无法适应新时期社会发展的需求，及时的对传统集团财务管理模式进行革新成为了当前我国集团企业发展的重要任务。因此，集团企业在今后发展中应积极的对传统财务管理模式进行改革，建立适合自身发展的财务集中管理模式，为推动集团企业发展提供财务管理理论依据。
（二）加强对集团企业内部财务人员的素质培养
实践证明，人才在社会发展的每个历史时期都发挥着重要作用。在我国当前的集团企业财务管理中，集团企业缺乏对财务管理人员进行素质培养的意识，使得集团企业财务难以得到规范化的管理。因此，集团企业在未来发展中应加强对本集团内部财务管理人员的素质培养，为自身财务集中化管理提供优秀的管理人才，对于规避财务风险、加快财务集中化管理、推动集团企业发展有着积极意义。
（三）加强财务的信息化管理
现今，信息技术的不断发展使得集团企业财务的信息化管理成为了社会发展的需求与趋势。在未来发展中，集团企业应积极引进先进的信息化技术，实现集团财务管理模式的信息化，从而推动集团企业财务管理的科学化、集中化，对于我国集团企业的整体发展有着积极的促进作用。
三、结束语
在我国社会主义现代化发展中，集团企业作为重要的经济组织形式对于我国社会经济的发展有着积极的推动作用。集团企业的财务集中管理能够协调集团内部各企业之间的财务管理工作，对于我国集团企业的健康快速发展有着重要的促进作用。因此，集团企业在未来发展中，应积极的开展财务集中管理工作，及时合理的解决集团企业内部财务问题，为集团企业未来发展打好坚实的财务基础。
参考文献：
[1]王春莲.加强集团企业财务集中管控降低财务风险的思考[J].当代会计，2014
集团管控风险管理范文5
关键字：企业集团；海外资金；集中管理；操作模式；风险管控
企业集团是当今市场经济的重要组成部分，而资金管理则是企业集团财务管理的核心，有效的资金集中管理模式有助于实现资金的合理运作和配置，实现集团的管理目标。但是必须认识到，资金的流动性极强，受管理的影响和制约更为严重，海外资金管理更是如此。因此，如何实现海外资金的集中管理，减少集团内部资金竞合，优化财务监管控体系，规避流动性风险，实现有效配置，充分发挥集团优势，是企业集团必须予以重视的基本要求。
一、企业集团海外资金管理的现状
（一）企业集团资金管理的特殊性
企业集团财务管理的主体相对复杂，主要表现在：财务管理的主体组成不同；内部公司构成形式多样化。由于业务上的资金往来较多，企业集团的内部企业以及关联企业之间财务依赖性比较大。企业集团的内部控制比较复杂主要表现为控制目标的差异性和控制方法的多样化。集团对分、子机构财务控制的矛盾突出表现在权力的过分集中与分散之间。
（二）企业集团海外资金管理面临的挑战
首先，海外文化习惯不同于国内，不可避免的会存在对于问题的思维和处理方式不一致，进而形成了管理难度。其次，企业集团海外资金管理，受到汇率的影响比较大，而不同国家的汇率变化却不一定有规可循。再次，某些海外国家税务负担过重。最后，某些国家的外汇管制比较严格，对于资金的进出控制比较大。货币的兑换和流通受到了限制，不利于企业进行外汇交易与资金管理。
（三）企业集团海外资金集中管理的必要性
集中管理模式有利于实现资金有效配置，避免业务量少的分、子机构资金大量闲置，避免业务量大的分、子机构资金严重短缺，加速资金的周转。另外，通过资金管理软件，企业集团可以实现集团内资金实时调拨，有效避免同时在多家银行进行转账的繁琐环节，减少在途资金量。
资金的集中管理提升了企业的偿债能力。对于中小企业而言，由于其偿债能力比较差，资金的统筹比较困难。企业集团通过实行资金集中管理，最大限度提高整个集团资金的流动性，提高资金运作与操作效率，降低成本。一方面增强了企业偿还贷款的能力，另一方面便于集团内企业不需要相对繁琐的手续就能够取得大量的资金。
资金的集中管理有利于企业经营战略的调整，有效防止经营风险，实现企业经营目标。由于中资跨国公司对风险控制的需求在不断提升，企业集团通过对资金进行集中管理，有效地避免了内部成员单位独自设置账户所造成的资金流向混乱问题。
二、企业集团海外资金集中管理的操作模式
海外资金管理面临的外部环境主要包括以下几个方面：汇率、经济、法律和税收制度等。只有充分掌握各国法律法规、税法及其他要求，才能对可能出现各种事项做出合理处理，降低经营风险。借助现代化的管理软件及与有经验的国际性银行合作，企业集团实现对海外资金的有效集中管理，实施掌握各分、子机构的资金状况，并实时进行合理调度。总体来说，可选择的海外资金管理模式包括以下几种：
（一）零余额管理
所谓的零余额管理是指银行在规定的时间将指定子账户的余额划拨给主账户，实现集团对分、子机构财务状况的实时监控管理。零余额管理具体有两种：一种是子账户余额次日返回，一种是子账户余额次日不返回。其中前者要求在规定的时间内进行资金的集合，子账户只能在余额范围内使用资金。这种规定确保了子账户不能随意地透支总账户金额，但是不利于资金的集中使用。后者避免了前者资金不集中的弊端，确保集团可以根据经营效益随意的支配资金。但是这种次日不归还不可避免的会存在子账户金额的透支现象。
（二）限额管理
限额管理是指设定一定数量的金额可供分、子机构进行自主支配，当子账户的金额超过设定的金额后，会自动将账户的余额转给主账户。由于这种资金集中的管理模式只是将部分金额集中在主账户，对于资金的集中力度不是特别的大。限额管理有利于分、子机构调动资金，分、子机构可以根据市场需求进行投资收益，极大的调动了分、子机构的积极性。
（三）现金池管理
现金池管理是指分、子机构拥有对账户信息的使用权与支配权，但是不将自己的资金划拨到总账户。只有进行账务核算的时候，需要确定资金的盈余和账户的透支状况，才进行实际资金的划拨。现金池管理给予分、子机构支配财务的权利比较大，有利于分、子机构按照自己的业务特色和组织结构进行经营。由于对于资金只是虚拟的集中管理，集团对于分、子机构的财务监控力度比较弱，存在很大的经营风险。
（四）离岸账户管理
离岸账户管理是指通过寻找一家国际性银行作为自己的管理咨询伙伴，建立离岸资金中心。管理集团内部所有公司的账务，主要包括：应收账款服务，流动资金管理，应付账款服务以及供应链融资；最大限度提高整个集团资金的流动性。此种资金集中模式主要有以下优点：对不同国家地区间的资金流动性进行有效管理，便于账户信息管理及资金运作；作为融资及资源共享中心，规模化的经营可以对风险进行整体控制。但是不同的地区存在时间差，对于许多账务问题的处理不及时，造成工作效率低下。
（五）收支两条线管理
所谓的收支两条线管理是指开户银行分两个账户对资金的划拨进行管理，分别设置支出账户和收入账户。这种收支管理有利于集团对企业的资金进行集中使用与规划，提高了资金的有效利用率。但是分、子机构和企业集团进行账务划拨的时候需要的手续比较繁多，这种管理模式效率低下。
三、针对企业集团海外资金风险管控的建议
海外资金分布在全球的不同地区，具有较大的流动性以及分散性。目前，虽然大多数企业都与国际性的银行建立了合作关系，并且利用信息技术搭建了网络管理系统。但是，海外资金管理仍存在很大的风险，主要分为资金管理风险和外汇风险的管理。
（一）政策风险管控对策
企业集团的内部组成差异比较大：法人是来自不同企业，不同地域，经营的业务不同，对于政策的把握也不尽相同。需设立专门的机构，加强政策变化信息的及时沟通、传递。企业集团具有很强的战略性，由于企业集团内部结构比较庞大并且业务多样化，在进行战略制定时，应充分地考虑到内部企业与外部市场的合作方式能不能实现企业整体目标。集团在制定经营战略的时候，必须充分的了解所在地区的政策。集团应根据政策的变化及时地进行资金统筹安排，强化资金集中管理，增强企业抵御风险的能力。
（二）资金管理风险管控对策
首先，要加强企业的经营管理，提高集团企业的信用等级，降低融资成本。集团企业通过提高自己的信誉等级，减少了缴纳的保证金金额。此外企业在进行业务谈判时，可通过分阶段的缴纳保证金，减少一次性缴纳巨大金额带给企业资金的压力。其次，在选择海外合作银行时，必须确保其海外融资经验丰富且能够给予较为优惠的融资政策。合作银行的优势可以极大的降低企业的融资压力，减少企业的融资风险且提高了融资效率。最后，要加强资金的监管，包括资金的收取与支出，减少资金管理风险。在资金收取时，必须按照签订的合同严格把关。在资金支出时，应依据业务的工作量进行适当比例的支付。对于资金的支出与收取，必须严格的按照流程进行交易，对于原始凭证要进行保留，以便进行账务核算及监管。
（三）外汇风险管控对策
首先，针对外汇管制风险，集团应尽量利用不同币种汇率波动的差异性，合理选择交易及结算币种。对于原材料的采购、员工的聘请以及合作企业的选择，应根据属地化或国际化的目标分别选择。其次，签订合同时应包括保值条款，以防止汇率波动过大严重的影响企业的经济利益。企业集团在进行投资时，也需利用金融衍生工具做好汇率走势的分析。
（四）税收风险管控对策
企业集团可以通过聘请当地知名的会计师和税务师，为集团的工作制定详细的规划。企业集团应详细解读所在国的税收政策、税收优惠政策，合理进行税收筹划，降低税收负担。并且，集团也应充分利用我国的进出口货物的优惠政策（扩大增值税抵扣范围）：企业以实物投资出境的，在实行扩大增值税抵扣范围政策以后购进的设备及零部件，不实行单项退税政策，实行免、抵、退税的政策。
由于企业集团分、子机构面临的政策、宏观、汇率及税收环境等复杂多变，海外资金的风险不可避免的客观存在。企业集团应根据企业经营业务的特点和分、子机构的组织结构，利用各种现代管理手段，构建信息化管理平台，采取适当的资金集中管理模式，在强化监控力度的同时，最大程度地避免和防范海外经营和资产风险，获取相对有利的资金收益，为最终实现企业整体经营目标提供重要保证。
参考文献：
[1]王斌，《企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究》〔M〕.经济科学出版社
集团管控风险管理范文6
关键词 预控管理体系；煤矿安全；神东煤炭；应用；策略
中图分类号 TN914 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-（2012）112-0162-03
安全生产是煤炭企业的第一要务。神东煤炭集团作为全国最大的煤炭生产基地，始终坚持以先进的安全管理理念引领安全生产，以煤矿安全风险预控管理体系应用为抓手，用于创新，大胆实践，在运营体制和安全管理模式上不断开拓，形成了独具神东特色的安全管理方法和安全风险预控体系应用策略。
1 应用煤矿安全风险预控管理体系的必要性
1.1 全面应用煤矿安全风险预控管理体系能有效提高企业的安全生产效率
神东矿区整体开采条件优良，但是也存在薄基岩、矿山压力大、顶板破碎易冒落、矿井易发生溃沙溃水、煤层埋藏浅漏风严重等不利因素和部分高瓦斯矿井。要提高生产效率，就必须有安全、规范的作业标准和清晰、明确的管理流程，使公司管理层和岗位员工能够做到事事有标准、处处有流程。风险预控管理体系正是企业能够遵循和信赖的管理工具和手段，体系的成熟化和规范化运行，便于企业有序实施安全管理，降低安全隐患及不安全行为发生，规避安全风险，提高企业安全生产效率。
1.2 深入推进煤矿安全风险预控管理体系建设是实现企业科学发展的内在动力
一直以来，安全生产都是影响和制约煤炭企业整体向前发展的首要因素，安全生产搞得好，才能更好地顺应煤炭产业结构优化和升级的客观趋势，才能极大地增强企业抗风险能力，提升其在同行业乃至全行业的核心竞争力。企业只有在科学发展观理论指导下，把企业每一位员工自我管控岗位危险源的能力和企业组织上管控系统性重大危险源的能力作为检验安全风险预控管理体系是否得到贯彻落实的“试金石”，使安全作业的思想固化到全员的潜意识中，落实到每一个管理活动和作业任务中，才能实现企业长治久安、平稳发展，也才能具有不竭动力使其勇立潮头。
1.3 有效发挥安全风险预控管理体系效能是实现企业安全生产的必由之路
全面落实安全风险预控管理体系的管理要素要求，以高起点、高要求推进企业安全生产、科学经营，变事后处理为超前防范，必将有利于推动安全生产的无漏洞化进程，从根源上避免各类安全生产事故、事件的发生，实现企业安全发展。
2 煤矿安全风险预控管理体系的框架结构特征
煤矿安全风险预控管理体系是以风险预控为核心，以“冰山理论”为基础，以危险源辨识和切断事故发生的因果链为手段，以人员不安全行为管控为重点，按照PDCA管理模式实施持续改进的系统安全管理体系。体系突出体现了对风险的超前预控和过程性管理，贯穿了“所有事故均可避免，所有危险均可控制”的预控式理念，借鉴了HSE、NOSA、ISO体系管理模式，融合了我国煤矿安全质量标准化标准的所有指标，是一套不可或缺的先进的安全管理体系。体系的核心要素主要有：管理方针、风险预控管理、保障管理、员工不安全行为管理、生产系统安全要素管理、综合安全管理与检查审核。
1）管理方针：将安全风险预控管理理念贯穿于生产活动全过程，为目标、指标的制定和评审提供了框架。体现公司自觉遵守煤矿安全生产法律法规，在所有生产作业中全面追求对国家、对社会、对企业、对员工的责任与承诺，是公司的管理宗旨、方向和行为准则。一经，要组织学习并传达到全体职工，使其认识到安全风险预控管理的义务、责任，共同遵守并努力实现。
2）风险预控管理：建立系统化的、全面的安全风险预控管理机制，明确煤矿生产系统和作业活动中的各种危险源的辨识、评估方法并全面识别和评价，建立风险控制的策略和管理标准，明确管理责任，对风险实施全过程管控，以确保安全生产。
3）保障管理：建立全套保障体系，为体系的有效运行提供保障，使体系能推动起来和运行下去。建立健全安全风险预控管理组织机构，配齐人员，明确职责、合理分工，提供机构和人员保障；健全安全生产责任制及各项安全管理制度、办法，为实现有序、规范化管理提供制度保障；投入足够的安全资金，为改善作业环境、提高设施设备安全性能、强化员工安全培训提供资金保障；开展健康向上的安全文化建设，引领员工以正确的思想意识指导个人行为，为实现安全管理和安全作业提供文化保障。
4）煤矿生产系统安全要素管理：对企业的安全生产核心环节，如采掘管理、机电运输管理、防灭火管理、防尘管理、防治水管理、供电管理、通风管理等关键作业活动，实施标准化、规范化和系统化的管理，实现对生产活动中系统要素的控制。其作用是将煤矿安全生产的法律法规以及安全质量标准化的标准全面贯彻到生产各环节，实现重大危险源的管控和日常动态达标。
5）员工不安全行为管理：从不安全行为的产生根源上分析，明确不安全行为的发生机理，梳理潜在的不安全行为类型、类别、风险等级以及可能导致的事故类型，从而系统化地制定员工不安全行为矫正措施和预控方法，避免因不安全行为导致事故发生。
6）综合安全管理：对企业主要生产活动之外的各项管理工作提出要求，明确应有的企业资质及安全证照，对消防管理、应急救援体系提出要求，并就安全生产所涉及的员工职业健康和企业环境保护等内容进行规范，目的是实现煤矿安全管理全过程、全方位和全员参与，使企业安全、健康、全面发展。
7）检查审核：建立完善的体系运行效果监督检查与审核制度，开展动态和定期的体系运行检查、内部审核和管理评审，确保体系的充分、有效运行。
3 神东煤炭集团推进煤矿安全风险预控管理体系应用的主要策略
3.1 大胆创新安全生产理念，营造良好安全文化氛围
在传统的煤炭企业生产过程中，人们普遍认为：“煤矿各类隐患难以控制、煤矿发生事故是正常的……”。神东煤炭集团毅然打破传统安全管理思想和观念的束缚，在神华集团“煤矿可以做到不死人”、“瓦斯超限就是事故”的安全理念引领之下，深刻反思传统安全管理理念，深入分析煤矿安全生产规律，从解决安全思想认识、加大机械化、自动化设备应用率、提高对安全隐患的重视程度和加大安全管理力度入手，提出了“生命无价、安全为天”、“无人则安”、“零事故生产”等安全管理理念。
“生命无价、安全为天”体现了企业对员工的人文关怀，是落实科学发展观、坚持以人为本、实现和谐发展的具体体现。“无人则安”体现了神东将科学技术作为第一生产力，坚持信息化手段的广泛应用，提高本质化、机械化、自动化设备的使用率，打破了传统煤矿人海战术模式，是神东对煤矿管理理念的深刻反思。“零事故生产”是神华安全理念在神东煤炭集团的延伸和发展，是神东对自我加压，并提出更高安全生产奋斗目标的体现。神东在实际工作过程中，围绕安全生产责任制的落实开展全方位考核与激励，将安全理念落到实处，转换成了全体员工的个人信念和实际行动，转换成了大家对安全“零死亡”目标的执着追求。从2004年起至今，集团始终坚持“百万吨死亡率向零进军”的奋斗目标，对“煤矿不可能不出事故”的传统思想提出严正挑战，承担起了带动煤炭企业安全发展、促进煤炭行业整体形象提升的光荣使命。
3.2 多种举措同步实施，全面推进体系有效运行
一是持续开展危险源辨识和风险评估。每年度组织全集团范围内的危险源辨识和风险评估工作和日常动态的持续再辨识、再评估工作，针对公司562个工种，1174项工作任务，共辨识出危险源9993项、可能出现的人员安全行为946种，并按照不同风险等级，制定了针对性管控措施实施风险预控。二是开展体系运行分析工作，对危险源管控情况、隐患治理情况、不安全行为发生情况进行横向、纵向对比和综合分析，总结出风险发生规律和趋势，找准管理中存在的问题和薄弱环节，有效指导安全管理。三是加强安全教育培训。采取集中讲授、现场指导、逐级培训等方式开展体系知识培训，提高员工的认同感和应用水平，为体系深入推广实施奠定了重要基础。同时重点抓好“三项岗位”人员和“三新”员工的培训；开展分岗位、分工种、分专业的知识更新培训，提高自保、互保、联保能力和意识；采用现场模拟培训、事故案例培训和三维仿真动漫等培训方式，提升事故防范意识和培训质量。四是做好人才储备，提升企业发展潜力。变招工为招生，大力引进大中专毕业生，2004年以来共引进5377名大中专毕业生。目前现有的合同制在册员工21576人中，大专以上学历人员占员工总数的52%。五是创新班组管理方法。使用正向激励政策，设立班组建设专项基金，对优秀单位、区队和班组、员工进行奖励。班组对员工实行“日评价月评星”，区队对班组实行“八型班组建设”考核累计评星，单位对区队实行“八型区队建设”考核，对考核排名前50%的区队里的星级班组进行奖励，公司对单位实行“八型班组建设单位”考核奖励。五是与中国矿大合作，研发了与体系配套实施的计算机管理信息系统，通过充分运用系统自动预警等功能，对各类危险源进行跟踪管控，开创了主动式管理和风险预控的全新模式。六是建立了常态化的闭合管理模式。对所有安全管理工作的落实必须遵循PDCA循环管理方法，实施“督办式”闭环管理。重要任务全部进入督办单，明确责任人、处理时限和进度跟踪，每周对完成情况进行督促处理，使风险预控的各项工作有效融合于实际工作中。
3.3 循序渐进推进体系应用，稳步提升企业本质安全化水平
为确保风险预控管理取得阶段性成效，公司坚持每年初对各单位安全管理状况进行认真分析评价，本着“循序渐进、全面覆盖、深入应用”的原则，明确年度体系应用方案和各单位年度达标考核计划。2007年在一个煤矿单位进行体系建设和应用试点，同时建立了以矿为单位的安全管理信息系统提升体系运行效率；2008年，在所有煤矿单位推广应用；2009年体系应用从煤矿单位向地面生产辅助单位延伸，同时建设完成了全集团的安全管理信息系统，实现了安全信息在公司上下的零距离传递；2010年，进一步扩展体系应用范围，将后勤服务单位全部纳入体系应用考核，实现了企业内部单位的体系应用全覆盖。2011年，在公司所有单位应用体系的基础上，将承包商的体系应用纳入所在单位的考核中，提升承包商的安全风险管控水平；2012年，集团首次大胆提出对承包商的体系应用情况实施达标考核兑现管理，实现了体系应用的稳定推进，开创了全集团全员进行体系应用的新局面。截止目前，全集团共有31个基层单位（17个煤矿单位、11个生产辅助单位、3个后勤服务单位）、25个承包商单位全面运行了风险预控管理体系并实施了月度考核和年度达标管理。2011年，在神华集团的年度综合考核验收中，17%的单位达到了神华本安一级，实现了安全生产1000天以上；63%的单位达到了神华本安二级，实现了安全生产500天以上。
3.4 构建科学合理的企业考评机制，不断强化安全生产责任落实
健全、科学、合理的考评机制和管理办法，是体系顺利运行的助推器。每年初，神东煤炭集团全面安排部署全年各项安全生产工作，以安全工作为核心内容的1号文件将全年的工作任务下达到各单位。依据风险预控理念，将体系运行职责和生产管理职责按照“一岗双责”原则有机融合于各个岗位，明确了各层次管理岗位和操作岗位的安全生产岗位职责。按照公司与矿（厂、处）、矿（厂、处）与区队（部门）、区队与班组、班组与个人四个级别层层签订安全生产责任状，将安全目标指标、管理标准分解到区队、班组和个人，做到人人头上有指标、有责任。同时，将安全主体责任落实到业务主管部门，强化安全管理部门的监管职能；将安全责任落实到工程规划、设计、施工、验收及规程措施的编制、审批、贯彻、执行的各个环节中，推动安全管理工作由被动整治，向超前预控和过程管控的根本转变。同时，神东煤炭集团健全各项管理制度和考核办法对体系运行情况实施考核兑现，建立了《本质安全型单位建设达标考核管理办法》、《安全生产奖惩管理办法》、《安全绩效工资考核管理办法》、《安全生产问责管理办法》、《承包商本安管理考核办法》等，确保体系的实施应用和各项安全管理工作的顺利开展。按照考核办法要求，建立了公司、基层单位和区队（车间）、个人的四级检查考核模式，将体系应用考核纳入绩效管理，与安全绩效工资挂钩，月度和季度考核评比并进行排名奖惩，大额度奖励前5名，处罚后3名，大大激发了各单位比学赶超的信心和热心，提升了体系的运行效果，促进了现场动态达标水平的提升。
3.5 始终坚持科技保安，着力提升安全保障水平
多年来，神东煤炭集团坚持实施“科技兴安”战略，加大科技投入，高标准购入高科技设备，并及时淘汰落后的技术、工艺和设备，提升技术和装备水平，预控设施设备的安全风险。对照国内外最先进的技术、装备以及工艺，先后投入数百亿资金，从美国、澳大利亚、南非等国的20多家公司引进生产装备110多种、1310多台（套）。采煤机的功率达到2925千瓦，煤机电气系统能够自我调节、机械故障实现了自动诊断，生产效率得到了很大提升。液压支架使用的电液控制系统实现了双向自动控制和成组顺序控制，最大工作阻力达到18000千牛，其高强度、大阻力、稳定性好的性能，有效地避免了顶板事故发生。工作面的电气设备采用了高电压、大容量的组合式自动调节控制开关，装备了功能齐全的工况参数监控系统，对设备实现在线监控，实现了故障判断准确，有效地预防了机电事故的发生。目前，神东煤炭集团正继续开展科技攻关工作，实施保德煤矿深部区8号煤层瓦斯参数测定、综采面回风隅角CO超限治理技术研究；推进神东矿区涌水量预测模型项目和锦界煤矿顶板水害预测评价与防治对策等防治水项目研究；组织研发柔模砼成套技术及装备，实现厚煤层条件下无煤柱开采；攻克综采面顺槽软岩直接底在矿山压力作用下底鼓难题，为公司安全高效开采提供技术保障，实现公司煤炭安全开采技术长期领跑煤炭行业的目标。
4 结束语
神东煤炭集团通过稳步推进煤矿安全风险预控管理体系应用，将各种煤矿灾害进行了有效控制，历年百万吨死亡率始终控制在0.03以下，安全生产多项指标位居国内领先、世界一流水平。现阶段，神东煤炭集团更处于蓬勃发展时期，同时作为国有大型企业，承担着艰巨的国家使命和社会责任。在新的任务和挑战面前，神东煤炭集团还将继续创新举措、勇于开拓，不断丰富煤矿安全风险预控管理体系内涵，并在实际工作中进行探索尝试和深入应用，使煤矿安全风险预控管理体系成为全面的、系统的、循序渐进的现代安全管理方法，为企业的长治久安发挥更大的效能。
参考文献
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