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新兴市场企业战略范文1
借鉴巴塞尔银行监管委员会、国际证券业联合会、国际保险监管协会对金融控股公司的定义，产业金融混合集团可以界定为：“在同一控制权下，在各实体产业以及银行、证券、信托、保险等金融服务业中至少一个行业以上大规模提供服务的由产业公司发展而成的?昆合经营控股集团”。产业金融混合集团的资本基础来源于实体产业的利润积累，采用控股公司的组织形式，其主要资产是不同子公司的股票，经营范围横跨含金融业的多个行业。产业金融混合集团的控股母公司为一个非金融机构的经济实体，不具有金融许可证资格，但其全资或控股拥有包括银行、证券、信托、保险等一种或多种金融性实体和其他非金融性实体。这些具有独立法人资格的子公司独立对外开展业务，承担相应责任。由于控股关系，子公司的最高决策层及其重大决策都直接或间接受制于控股母公司，子公司的具体经营单元战略服从于产业金融混合集团的发展战略。
二、产业金融混合集团的历史脉络和理论渊源
产业金融混合集团是企业长期发展的自然结果。一家典型的公司总是从单一产品的企业开始，然后拓展到相关产品，进而涉足新的行业，其企业组织形式也从经营型向控股型逐渐转变。产业金融混合集团是产业资本与金融资本结合的现代形态，它不仅是非金融与金融的组合，也不仅是企业规模的简单扩大，而是在企业结构上也有着创新。
规模经济与范围经济构成解释产业金融混合集团发展的基础经济理论。从企业战略选择来看，选择产业金融发展模式的企业战略是从属于企业多元化经营这个大课题的，只不过它的多元化涉及到了虚拟经济部门，而且涉及到实体经济与虚拟经济的结合。分析产业金融混合集团的发展，应该首先对西方企业多元化进行溯源。西方企业多元化的实践及理论不断发展，基本可以划分为这样几个阶段。
20世纪70年代以前，“核心能力”的培养和发展支持企业多元化经营是一条被广泛接受的原则，可以归纳为关于企业多元化经营的“核心能力”理论。企业多元化经营“核心能力”理论的逻辑基础在于企业内部能够高效交流技术和资源，但这个逻辑基础在企业日常经营过程中却碰到障碍。在多元化企业内部，各子公司和分支机构的管理者们有明确的量化目标，他们很少有动力去为共享的“核心能力”作出贡献。多元化企业集团的培养和拓展，却又依赖于各经营单元对“核心能力”的贡献。西方企业多元化经营在这阶段的发展体现出了这种逻辑矛盾。在理查德・鲁米特的《战略、结构与经济绩效》研究报告中表明，到1969年，《财富》500家大公司中有44％多元化进入相关行业，但只有12％的进入不相关行业，甚少产业金融混合集团的影子。显然，对于相关行业的多元化，母公司有着更大的控制能力，更不依赖于子公司对“核心能力”的贡献。
20世纪70年代以后，许多多元化公司遇到绩效问题。在分析企业绩效过程中，管理者更深入地认识到公司“核心能力”共享的许多局限性，因此，企业多元化经营的考虑基础更多地转到进行有选择的资源配置、目标设定和收购。这样，企业多元化经营的“资产组合理论”逐渐形成，20世纪60年展起来的“贝塔”理论、“资产组合”理论便在投资分析以外找到了另一个运用领域。简单地说，控股公司的运营可以看成一个资产组合，公司将因为资产的多元化而减少风险。但在多元化公司中进行有选择的资源配置是很困难的。集团公司除了在不同行业、不同部门之间科学分配资源外，还要考虑在行业中的竞争地位、投资的风险组合以及管理队伍的声誉等。
20世纪80年代以后，人们发现无论是基于“核心能力”还是“资产组合”的公司多元化都没能给投资者带来预期收益。许多多元化集团公司既未能实现协同效应，也没有降低经营风险。人们对集团公司管理多样业务、增加价值的能力产生怀疑，要求发现另外一种更完善地解释多元化经营的理论以指导实践，随之而来的便是基于“价值创造”的多元化理论。如果一家集团公司的总的价值低于其单个业务子公司价值之和，则“价值创造”理论就建议拆分零卖以补偿集团公司的价格折让；反之，则建议进行企业购并，这期间许多收购企业后再拆分销售各子单位的企业重组行为获得巨额利润，促使人们重新思考公司总部的作用以及多元化公司的正确战略，无论是企业管理者还是学者都开始置疑多元化。在这种环境下，许多大公司开始致力于公司的重组，减少公司层级、收缩规模以及降低公司成本、出售业绩差的经营业务。在“价值创造理论”的思考模式下，多元化经营在西方开始受到广泛挑战，企业经营活动更多地体现为一种逆向多元化，进入20世纪90年代后，更掀起了企业集团回归核心业务的热潮。人们认为公司越是复杂，它的管理问题就越复杂，所带来的成本往往超出公司多元化所创造的新价值。
总之，公司多元化经营是随着国际经济环境的变化而演进的，不同时代有着不同的主流模式和解释理论。目前西方国家的主流趋势是强调回归核心业务，培育公司核心竞争能力。但是，在新兴市场国家和地区中，多元化的浪潮却在澎湃，产业金融混合集团则是其中的一朵浪花。
三、新兴市场国家的产业金融混合集团：―个新解释
如今，大公司坚守核心竞争力和专一化经营在西方世界成为主流，许多在20世纪六七十年代形成的集团公司已被拆分，但是大型、多元化的公司仍是大多数新兴市场上的企业主要形式。随着新兴市场逐渐开放迎接全球竞争，来自西方的咨询顾问和国际投资者越来越多地要求新兴市场国家中的企业遵从西方发展主流，收缩其业务范围，专注于“核心能力”的培育。在这些咨询顾问和国际投资者的要求下，一些企业管理者开始赞成拆分多元化集团，专注于少数核心业务。但是，这种完全追随西方成熟市场经济的思考模式和行为能否有效值得怀疑，至少它与大多数新兴市场国家的企业发展实践是不相符的，如中国、印度以及韩国经济起飞阶段。哈佛商学院的塔伦・康纳和克里希纳・帕里普通过研究认为多元化企业在新兴市场国家的发展有着其特殊的解释，他们认为在从西方国家向新兴市场移植“核心能力”和“专一化”的战略思维过程中缺乏一些必要支持，西方公司业务活动的体制环境在新兴市场并不成熟。尽管在西方成熟市场经济中业务专一化已被奉为一条经营准则，但在新兴市场中，体制环境的差异导致企业多元化经营的普遍存在，多元化是一条更好的选择。本文将其总结为新兴市场企业多元化的“体制环境理论”。
一个经济体的体制环境可以界定为由产品市场、资本市场、人力资源市场、监管体系和商务执行机制组成的系统。发达经济体能够提供一系列体制保障来推动市场有效运行，新兴市场则在体制因素方面欠缺，形成市场失灵。除了根据规模、增长率或市场开放时间外，界定新兴市场的重要标准就是看其经济体能否使商业活动顺利进行。在发达经济体中，公司可以依靠外部体制把市场失灵的影响减到最低程度，而处于崩溃边缘或发展初期的经济体不具备基础性的体制环境，其市场基本失灵。新兴市场界于两者之间，它们建立了经济发展所必需的部分体制，为商业活动提供了发展空间。但是，体制缺位问题在新兴市场还是存在，引发市场失灵。因此，新兴市场中的公司不得不经常自己来履行部分体制职能，以使其商业活动正常开展，而多元化的公司在适应体制环境，填补体制空白方面能够取得比专一化公司更好的成绩，这可参见表1，新兴市场中多元化企业集团对体制环境引发市场失灵的弥补；
比如，在产品市场方面，信息缺乏造成树立良好信誉品牌的高昂代价，但晶牌一旦树立则能发挥出强大的力量，多元化企业可以利用其良好信誉品牌而低成本进入新的领域；在资本市场上，大型多元化的知名企业能够克服信息不对称所造成的融资障碍，较小型专一企业有更多优势；在人力资源市场上，大型多元化企业更有条件来培养管理人才，有效发挥人才潜能，分摊培训成本；在监管体系方面，大型多元化企业在与政府联系时有着得天独厚的优势，更能承担起维持政府联络的成本；在商务执行机制方面，大型多元化集团也能利用其信誉和权威来保障合同执行，带来竞争优势，以及获得来自发达经济体的合作合同。我们认为，新兴市场企业多元化的“体制环境理论”能够较好地解释在韩国、印度乃至中国等新兴市场国家所能够观察到的经济现象，对产业金融集团的发展也能起到一定的理论指导意义。
四、产业金融混合集团在中国的萌动
1、产业金融混合资本集团在我国出现快增长的趋势。目前，我国产业金融混合资本集团呈现出迅速发展的趋势。其主体企业主要有上市公司及知名国内集团，其实体产业范围为成熟且具规模产业，进入的金融领域包托信托、租赁、银行、保险以及证券。海尔、德隆、新希望、山东电力集团等国内知名企业集团，在积累了产业经营经验之后，频频露脸于国内金融市场，引发人们关注。从2002年9月起，半年多的时间就有超过30家的上市公司已经或准备参股金融行业，如三峡水利、西安民生、陕解放和鄂尔多斯等先后了参股地方商业银行的公告，海欣股份、中色建设、长源电力参与了基金公司设立。而无论是作为产业金融混合集团的母公司还是子公司，上市公司在其战略实施过程中一般都扮演了关键角色，更引发了证券市场分析人士的关注。
2、我国产业资本进入金融领域的动因分析。从企业发展的角度看，选择产业金融发展战略的企业家一般认为产融结合不一定能保证公司的成功，但公司高水准的发展则一定依赖于成功地产融结合。如中海油就表示要做一家成功的跨国石油公司，金融业是中海油必须迈过的一道门槛；海尔集团的张瑞敏也认为产业资本与金融资本的结合是一种大趋势，进入金融业并不保证一定成功，但要成功就一定离不开金融，这不仅仅是一个新的增长点问题，而是从此真正地搭建一个跨国公司的框架。
事实上，加入WTO之后，类似的课题已经摆在了一些实力强的公司面前。拥有自己的跨国公司并进人世界500强，是中国企业家的梦想。而他们给出的理由，则可由“价值创造理论”以及新兴市场的“体制环境理论”来概括。我国金融行业的高进人壁垒导致整体行业较高的预期利润水平。我国整体经济的快速发展和金融发展的相对滞后导致金融业的高速发展前景预期，这吸引产业资本的介入，在资本产业转变过程中，产业资本实现了现实增值，提高了增长预期。可以参看表2，我国金融业与其他行业上市公司主要财务指标对比来验证上述判断。采用可以获得数据的上市公司作为行业代表群体来进行行业横向比较分析，选用典型财务指标，用资产负债率衡量风险水平；加权净资产收益率和资产利润率衡量赢利能力；用总资产增长率和主营利润增长率来衡量增长前景。根据2002年年报数据，使用简均法处理数据后再排序来进行一个实证判断。
表2的实证数据基本证明了我们的判断。尽管有金融行业高负债特性，但高达83％的资产负债率
和最后的行业排序，仍然揭示出产业金融混合多元化的风险性；加权净资产收益率的第二排序和资产利润率的第七排序说明了金融行业的赢利能力基本高于其它行业。而处第一的总资产增长率和处第五的主营利润增长率则反映出金融业强劲的增长势头。
我国金融企业自身基于其运营机制的改变而需要外部资本的介入。加入WT0和我国金融体制改革的深化促进金融业对外开放引入战略投资者，对金融企业自身的发展大有裨益，进一步，这还有助于我国金融企业公司治理结构的改善。
不少实体产业进入金融领域是建立在其实现替代成本融资的预期之上的。当产业资本与金融资本实现结合之后，整个集团的内源性融资能力得到加强，其外部融资能力也有明显提高。在我国经济高速发展产业大量资本需求的环境下，这对企业发展有着至关的作用。
五、衡量企业产业金融混合发展要考虑的几个问题
企业多元化理论和前面的实证分析已表明，进行产业金融混合集团的企业战略分析，在涉及具体企业的战略时，还需关注其它具有共同意意义的问题。尽管所处的地区和行业各异，产业金融混合集团还是有许多共同点。它们无一例外地依赖于这些共同特性。这些特性就像汽车发动机的“汽缸”一样，使产业金融混合资本集团保持一个理想、有效且可持续的行驶速度向前发展。只有当所有这些“汽缸”成功点火之后，产业金融混合集团才会成功发展。
1、增长远景目标。增长远景目标将启动整个多元化进程。一个定义明确、雄心勃勃且充分沟通的远景目标是创建产业金融混合集团的关键点。
2、战略范围。除了一个远景目标外，产业金融混合集团还必须有一个范围清晰的行业选择，以保护、利用并拓展公司的业务。产业金融混合集团对公司的核心业务群应有一个坚定的认识，并通过收购、新建等方式来开拓这些业务。
3、企业文化。产业型企业的文化必然不同于金融型企业的企业文化。产业金融混合集团将超越传统的企业文化界限，创造一种它们自身的企业文化氛围。
4、防止受制于组织结构。在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在产业金融混合集团的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变成难于逾越的障碍。而要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造现代高效的组织形态。
新兴市场企业战略范文2
关键词：
外贸企业；经济转型升级
中图分类号：
F74
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）04-0065-01
1 外贸企业经济转型升级势在必行的原因及发展背景
目前世界经济形势依然错综复杂，国际市场需求增长乏力，我国企业面临的竞争压力有增无减，2013年出口形势存在较大不确定性。
首先，从外部条件来看，全球经济复苏仍然存在很多不确定性，国际市场需求增长难以出现较大幅度回升。其次，从国内条件来看，虽然存在工业增长回升、政策环境趋于宽松的有利因素，但是企业也将面临较多困难。综合来看，目前我国外贸增速回升的趋势并不稳定。我国的出口增长持续低位运行，表面上看主要是受到外部市场需求增速放缓因素的直接影响，其背后折射的是传统外贸增长方式的局限性和不可持续性。高度依赖于自然资源和劳动力要素大量投入的贸易竞争力，越来越多地受到资源、环境和劳动力供给条件的制约，面临来自其他新兴经济体的强大竞争压力。
受众多综合因素影响，我国外贸企业的发展面临的压力与挑战越来越大。其中人民币汇率上升、金融危机、贸易保护主义、劳动力成本提高、企业生产的原材料成本提高，这些都构成了外贸企业发展的危机。外贸企业的经济效益出现下滑，为转变这种不利的局面外贸企业实现经济转型升级是一项必须的举措。
2 外贸企业实现经济转型升级的战略
外贸企业实现经济转型升级的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理，狭义的战略管理即一般战略管理过程，包括战略制订、战略实施和战略控制三个基本阶段。战略制订的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制订出来；战略实施的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去，并变为全体职工的行动；战略控制的管理工作主要是如何评估战略实施中的结果，从而促使职工正确地贯彻既定战略，或者根据实际情况及时修改战略计划。
值得注意的是，在近年来的严峻形势下，各地也出现了一批依靠转型升级实现外贸出口与经济效益“双增长”的企业。这些企业的成功经验，除了政府提供的优惠贷款和贷款担保、优先安排自主品牌商品参加展会、放宽企业“走出去”鼓励性政策适用范围、加大知识产权保护力度等措施外，企业自身也做出了很大的努力。给我们的启示主要有以下几点。
2.1 开拓市场发展领域，将目标向国内市场、新兴市场转移
一直以来，我国外贸企业对欧美市场依赖程度较深，受欧债危机与金融危机的影响这两大市场主体经济出现委顿，严重制约了我国外贸企业的出口贸易。面对此种局面，我国外贸企业必须积极开拓市场发展领域，将目标向国内市场、新兴市场转移。俄罗斯、东南亚小国、拉美国家、非洲、中东等是新兴的市场，我国外贸企业要抓住契机，为我国外贸企业的发展积极拓宽发展路径。但是新兴市场存在市场机制尚不够成熟、法制法律不完善、信用度低等问题，使得外贸企业发展承受的经营风险增大，为此外贸企业必须做好防范。相对于世界市场的萎靡，我国国内市场则充满生机，加之我国政府在政策上大力扩大内需，这些都为企业的发展创造了有利的条件，为此我国外贸出口企业要灵活调整发展目标，将外贸出口目标转移到国内销售。
2.2 向产业链两端延伸，增强企业竞争实力
要想实现外贸企业战略转型，向产业链两端延伸，是增强企业竞争实力的有效策略。外贸企业要努力向产业链上游发展，想方设法在企业产品的研发、设计等程序上获胜，改变以往以制造环节为基础的局面。外贸企业要加大技术投入，提高产品加工的工艺水准，从减少企业产品成本与原材料成本两方面着手。树立品牌意识，改变对零件加工、贴牌加工依赖的局面。同时要注重向产业链的下游发展，努力实现产品的价值含量。立足于市场，采取市场营销、市场调研等途径，挖掘新的市场消费群体与原材料供给基地，提高产品生产在成本方面的主动性地位，将产品价格的市场控制权牢牢握住。
2.3 从转变产品标准入手，努力获取国际标准的制定权
欧美国家对中国贸易企业实行贸易保护主义政策，利用苛刻的产品标准限制中国产品出口是欧美惯用的贸易壁垒手段。为了扭转这种被动化僵局，我国外贸企业必须积极参与国际贸易准则的制定。制定产品标准对于产品的发展具有决定性作用，获取产品标准的制定权就意味着在市场竞争中获取了主动权。为此，我国要努力维持好自身已经取得的国际标准制定权，充分利用好已经取得的权利，为我国外贸企业的发展创设条件。对于我国尚未进入的某些国际标准领域，我国要创设参与的条件，提高参与的主动性，适时将我国成熟的国家标准向国际市场推进。
2.4 开阔经营思路，开发国内市场
面对国外市场的不景气，我国外贸企业要把经营目标向国内市场转移，这种转移不单纯地局限于地理位置的转移，更多的侧重点要放在经营模方式上。如果不在经营方式上进行转变，仍然以外贸营销原理为基础就很难与国内市场相适应。外贸企业要想成功实现转内销必须要立足于国内市场，要以本国消费者的消费需求为企业发展的参考依据，唯有如此才会切实吸引国内消费者，实现经营效益的增长。
2.5 加强人力资源建设，吸纳高素质人才
外贸企业将战略目标向国内转移，相关的技术、人才等都要做及时调整，如果还是依照原来的模式势必会与国内市场发展的实情相脱节。外贸企业在外销时主要依据订单来生产，因此相关的顾客服务人工作者、销售工作者相对较少，企业转内销必须对这一点高度重视，要加强相关的人力资源建设，针对企业发展的薄弱环节与不足，依据一定的步骤妥善吸纳高素质人才，为外贸企业的发展奠定人才基础。
2.6 制定明确的战略转型计划，谋定而后动
企业要实现战略转型，首先必须制定明确战略转型计划，计划中应详细地说明企业转型的途径、目标以及所要花费的成本，要保证企业所走的每一步都有着明确的方向。
2.7 注重控制转型过程中的风险，特别是控制财务风险
企业在转型过程当中，无论是开发新的市场还是拓宽产业链，都需要注入大量的资金，这就对企业的流动资金数量，融资的渠道以及资金使用效率提出了更高的标准。因此企业要不断强化对财务风险的控制，在研发新产品、引入新技术以及产业链的整合方面加强对资金的监管，进一步减少企业在转型过程中的成本投入。
参考文献
[1]赵晋平.加快外贸企业转型升级[J].中日韩经贸合作青岛特刊，2013，（3）.
新兴市场企业战略范文3
多年以来，跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平，但是麦肯锡经过调研发现，中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。
在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石，这就是世界级执行。
本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性，以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准，并赢得了市场，这些企业的成功方法将在书中一一呈现。
不久之前，在中国做得够好就能赢。如今这已经不可能了，现在需要的是世界级执行。何杰明和华强森以他们对中国的深入了解为在华运营的跨国公司提供了有针对性的现实建议。
――通用汽车董事长兼CEO里克•瓦格纳
《中国企业的下一个机会》
30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；
30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。
在全球化的背景中，企业战略不应当简单地被地理上的范围所限制，企业战略背后的逻辑应该是这样的：既能应用在本土的区域范围内，同时也能被应用在国际范围内。企业在理解“区域”这一概念时，应当更有想象力，使用更多非地理的维度来对“区域”进行组合和分类。这个过程中，诞生了对中国企业转换成长模式的要求。本书从全新成长模式至价值型企业模型的提出展开，围绕着战略、执行和文化三个重要的领域描述价值型企业在这三个领域的基本内涵，以及成为价值型企业的路径。
在30年对西方发展模式的学习引进中，我们收获了很多，也失去了很多，在新一轮周期发展中，中国大多数企业都要失去优质劳动力、廉价原材料的有事，世界是平的竞争不仅来自欧美强国，而且来自印度、越南、巴西等国家，中国 企业生存发展方式的转型迫在眉睫。
《论浑人》
对同事冷漠的员工、恃强凌弱的职场恶人……不明理的上司。承认吧，每个办公室都有粗鲁、自私、根本不在乎自己踩了谁的员工。他们会把你气得火冒三丈，大叫“浑人”！
《论浑人》不光反映了职场中存在的摩擦问题，还清晰地揭示了这一问题会如何打压士气、降低效率、败坏公司文化。萨顿博士直面问题，联手心理学家、组织行为学家深入研究，为打造清新的职场奉献行之有效的策略。帮助公司将“浑人”查明之、消除之。读到最后，你一定忍不住扪心自问，“我这个人，是浑人，还是解决浑人的人？”
《贸易打造的世界》
贸易常常给全球化和商品化带来无法预测的后果，许多重大历史事件的发展、突变，新观念革命都与贸易相关。贸易将世界各地的不同民族、不同文明的人联结在一起，贸易促成了全球化，贸易改变了各地的自然世界、社会世界。从某种程度上说，是贸易打造了今日的世界格局。
本书从市场准则的形成、运输手段所开启的观念革命、致瘾性食品的经济文化、暴力经济学等七个主题讲述世界经济创造中的盛衰消长，以及五百年的全球化积累下，21世纪的人们必须面对的严重问题。给我们提供了一套完整的、建基于1400年以来的全球贸易体系的世界观。书中对什么时候由商人发动战争效率最高、贸易如何使鸟粪变成黄金、拥有最大舰船的明朝为什么未能赢得海上霸权、华尔街如何使美国的金融霸业落空等问题，都提供了别具洞见的答案。
《中国经济改革30年》
在由计划经济向社会主义市场经济转轨的过程中，金融领域的改革更能反映按经济规律发展和与世界经济接轨的客观进程。《金融改革卷》的主要内容有中国金融改革30年概览、多元化金融机构体系的形成与发展、金融业务的拓展与创新、利率的市场化改革、外汇管理体制的改革与发展、中国货币市场的培育与发展、中国资本市场的培育与发展、金融监管体系的建设与发展、金融宏观调控体系的形成与演进、金融法制建设与社会信用体系的完善和中国金融改革展望等。
作者用经济学、金融学、管理学的理论进行分析，将思想性、史料性和逻辑性高度结合，客观、公允地评述重大事件和政策，并提出了若干思路和建设。
《与龙共舞》
阅读本书，您可以收获：
1. 自我奋斗的勇气。
杰克先生出身于美国普通工人家庭，经过不懈就读耶鲁和哈佛，奋斗至华尔街著名投行的高管。
2. 勇于挑战人生的创业者精神。
杰克先生在不惑之年勇于放弃华尔街成功的职业生涯，来到一个全新的国度，白手起家，开创了一份全新的事业。
3. 定见未来的洞察力。
早在他人意识到中国将在未来的全球经济中扮演举足轻重的角色之前，他已先入为主。
4. 思考中国问题的全新角度。
20年华尔街工作经验+15年中国管理经验+18年与中国共同成长的经验+客观公正有洞察力的评价=一位真正的“中国通”。
新兴市场企业战略范文4
关键词:电子商务;战略;企业战略
中图分类号:F724.6文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)23-0262-02
1电子商务战略概述
战略的概念源于战争实践,是筹划和指导战争全局的方略。它强调站在宏观全局的角度,分析内外环境、审视当前形势,在充分掌握自身优劣信息的基础上,作出并借以指导参与全局作战的方略。电子商务战略正是以电子商务为本体,借引战略思想,指导电子商务长远发展的方略。电子商务(Electronic Commerce),是指在广泛的商业贸易活动中,借助高效便捷的计算机和通信网络环境,基于网络方式,买卖双方在保有时空差异性的基础上,实现网上购物、网上交易和在线电子支付的一种新型的商业运营模式。这种商务模式涉及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动。电子商务战略,则是整合电子商务发展经验,通过对产品、市场、核心业务及各种环境的深刻分析,制定并执行的推进电子商务模式不断发展的方略。
我国电子商务战略的发展经历了从无到有、从简单到多元,以及从静态到动态的过程,并仍然处于高速发展阶段。如果说第一代电子商务是一种地盘的争夺,战略的重要性次于战术,战术的重要性次于实验性探索电话,那么这一阶段已告结束。取而代之的是,今天的社会正在进入第二代电子商务。在第二代电子商务的语境中,不论是品牌产品供应商、实体零售商,还是电子零售商,现在都必须把注意力转移到以注重战略来获取竞争优势。
我国属于新兴市场国家,市场总体呈现出机遇众多,多元发展迅速的特征。电子商务具有极大的潜力推动企业打破原有企业战略的束缚,从而加快改进企业运作流程的步伐,在新的市场营造更具新意和吸引力的竞争优势。电子商务战略应该首要推动企业产品竞争力、管理能力、技术创新能力的提升。
2制定和执行电子商务战略的关键问题
2.1产品分析
商务的核心对象是产品,没有对产品精心推敲,就没有对产品现状及预期的把握,更谈不上制定产品相关的战略。产品分析必须被精确纳入电子商务战略的制定流程中。这是因为,电子商务活动的进程是非常迅速的,信息的高速流动,结合物流、金融、银行等行业的高效常态运作,使得产品在市场上的流通力极强,包括产品的品牌和口碑。这种超强的流通能力,保证了产品能在相对较短的时间内渗透到市场的细分角落,但也留下了隐忧。如果对于产品的内涵和外延分析不准,则极有可能使得产品与市场的不恰切性,通过超强的流通力,在整个市场蔓延,这对于一种产品成长的打击无疑是毁灭性的。只有将产品分析放在战略高度,才可能保证电子商务效益的发挥。
2.2市场分析
电子商务绝不仅仅属于销售的范畴,而是源于市场对销售模式的探寻,发展为对于市场本身的探寻。在现代企业的市场业务体系中,市场部门与销售部门同样被置于相当重要的地位。电子商务拓宽了产品的生长范围,为产品的销售与更新换代提供了更为广阔的渠道。然而,电子商务也使得同一种商品面对竞争对手威胁的机率大大增加。一方面,一种商品的问世,很可能通过电子商务途径快速为他人所获得和熟知,并据以复制。另一方面,网络环境中信息的同质性,使得商品之间的相似性天然增加。这些都将导致产品面临的市场竞争将更为激烈,更具不确定性。只有将市场分析纳入战略视野,才可能为电子商务具体形式的发展辨明方向。
2.3目标的契合度
电子商务战略能否被科学合理的制定,并长期有效的执行,必须考虑其与战略目标的契合性。所谓目标契合,是指电子商务战略要能体现推行电子商务的预期目标,同时有助于该目标体系的达成。把握这种契合度,关键又在于目标的明确和战略是否能与目标保持一致。企业采用电子商务的模式,来充实和推广业务,最终目的是要借此提升企业业绩。在这里,“增长”是电子商务战略的最终目标。只有把握和维护好这个目标,在反复试错中将战略推进的实际情况同目标结合起来,才能保证电子商务战略的真正效益。当然,这里的目标不仅局限于企业利润,还包括技术改进、制度完善、设备更新、人才成长、客户满意度提升等多重内涵。维护这些目标,也成为战略不得不思考的内容。
3电子商务战略优化
3.1注重围绕目标配置资源
既然战略核心是企业产品和市场增长点的探寻,那么企业的优势资源就有必要集中到激活增长点上来。探寻企业增长点的意义在于,帮助企业找到可持续发展的最大能量。对于电子商务而言,就是要在明确企业采用此种商业模式的目标的基础上,将财务、技术、流程、设备以及人力等资源整合式地投入电子商务之中。当资源被倾向性的配置到围绕目标的诸多环节中时,电子商务的顺利推行就成了有本之木、有源之水。必须强调的是,在多大程度上优化电子商务战略资源的配置,也取决于企业对于电子商务本身的认知。如果企业的发展战略及经营特色欢迎电子商务模式的引进,那么资源配置的力度会大一些。而如果企业并不需要电子商务,或者较少需要这种模式,那么资源是不会主动流向这一领域的。
3.2突出核心业务
任何一个企业,都有它独特的主营业务,核心业务的运作过程就是企业的主导流程。电子商务战略应该结合企业的核心业务和主导流程展开,其实施亦有多种力量的推动。电子商务的发展,最大的驱动力量在于企业开拓市场的需要。如哈默尔所言,核心能力是一组技能和技术的集合体,是将技能、资产和运作机制有机结合的企业自组织能力,是在竞争中起支配作用的最基本力量,也是企业获得长期竞争里的源泉。突出核心业务,优化电子商务战略制定实施,必须旨在使电子商务战略成为有价值且可替代性小的必然选择。
新兴市场企业战略范文5
众所周知，企业的绩效考核以及配套政策决定了员工的努力方向，“你考核什么，人们就做什么”，之所以企业无法达成其战略目标，主要是企业在绩效考核方面出现了一些问题，绩效考核对员工行为的引导方向产生了偏离。主要归纳有以下几个方面：
1.绩效考核指标制定的不合理。部分企业在设定对销售人员的考核指标时，只是沿用常规的销售人员考核指标，而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本企业发展的考核指标及权重。例如，有些企业在推出新产品时，希望新产品能够快速占领市场，但是对销售人员的绩效考核中却缺乏相关的指标引导，没有专门针对新产品的销售收入完成率、销售收入增长率、销售收入占比等指标；另外一些企业，对指标追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，这反而会分散被考核者对重要指标的关注程度；此外，部分企业也没有根据面临的不同市场类型制定不同的对销售人员的考核指标及权重等等。
2.绩效考核指标的目标值设定不合理。这一点是很多企业常见的问题，大多数企业因为缺乏对历史数据的系统分析，或者对未来市场的判断出现偏差，致使设定的考核指标的目标值出现了较大问题。有些指标的目标值明显过高，这会造成员工即使非常努力也无法完成指标，会严重挫伤员工的积极性；而有些指标的目标值又设置过低，造成销售人员的奖金大幅度提升，企业不愿意兑现或者无法承担兑现的成本，这会导致企业对员工信用的丧失，后果相当严重。在这样的企业中，员工不愿意接受企业任何放在远期兑现的激励，例如不愿意接受在年底兑现的奖励等，而希望所有的激励最好能当月兑现。这对企业试图建立有效、长期的激励体系造成了很大困扰。
3.考核周期设定不合理。这个问题相对于前两个问题存在的范围不是很普遍，但是在一些新兴企业，或者对企业内的一些新兴业务的考核方面，有时会存在这样的问题。考核周期需要根据企业产品的特点来确定。
企业应该如何避免以上常见问题，制定出符合本企业实际情况、能够切实激励销售人员的考核指标，并设置合理的目标值、指标权重以及考核周期呢？有以下几条建议。
如何合理进行销售人员绩效考核
一）考核指标的制定
销售人员考核指标的制定应该充分体现企业的战略意图，并根据企业面对的不同市场确定不同的考核指标和指标权重。
一般来讲，各企业对销售人员的考核总是围绕这些类似的指标，我们从平衡记分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标：
财务类指标：销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率等；
客户类指标：新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等；
内部运营类指标：销售工作总结质量等；
学习与成长指标：工作能力评价指标、工作态度评价指标等。
为了更好的体现不同情况下销售人员考核重点的不同，我们将上面的考核指标重新进行分类，可以分为考核结果类的指标和考核过程类的指标，所谓考核过程类指标，主要反映销售人员工作的努力程度，而考核结果类指标则反映的是销售人员工作的成果。其中，销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率、每百次访问平均得到的订单数、新客户开发数量、老客户流失数量等为考核结果类指标，而陌生客户拜访数量、客户满意度、销售工作总结质量、能力态度指标等可归入考核过程类指标。
企业应该既考核结果类指标，也考核过程类指标，两者相结合，全面的反映销售人员的工作情况。但是面对不同的市场环境下，对这两类指标应该有不同的考核偏重。
1. 新兴市场：指企业产品进入的新的地区或者新的细分市场，也包括企业新产品进入的企业固有区域、或者细分市场。一般对企业来讲，新兴市场变化波动较大，收入起伏较高，发展趋势比较难以预测。在这样的市场上，销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的实际业绩之间的关联程度难以衡量，此情况下，可以适当调高过程类指标所占的考核权重，可将其比例调整到30－40%左右。
此外，当企业需要快速推广新产品，迅速扩大新产品的市场占有率时，企业在关注其他销售指标时，可重点关注销售人员的新产品销售收入增长率、新产品销售收入占全部产品销售收入比例、新产品销售收入达成率、新产品客户增长数等指标，并给予这些指标以更高的权重，以引导销售人员将精力投入新产品拓展中。
当企业需要拓展新的地域市场或者新的细分市场时，企业应该设定新市场销售收入完成率、新市场销售收入增长率、新旧市场销售收入比率、新市场客户增长数等指标，引导销售人员的行为符合企业战略目标的实现。
2. 成熟市场：指企业固有的区域市场或一直关注的细分市场。这类市场对企业来讲收入比较稳定，发展趋势也较容易预测。销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的销售业绩之间的关联程度是比较容易判断的，因此面对成熟市场，销售人员的考核应该是结果类的指标占绝对比重，而过程类指标作为适当补充即可，过程类指标权重建议在20%－25%左右。
对于成熟的市场，企业除了关注销售收入完成率、销售回款完成率等指标外，还应重点关注老客户流失率和客户满意度等指标。
此外，对于销售团队的管理人员，为了鼓励其培养团队，还需要为其设置团队销售收入完成率，团队销售收入增长率、下属销售收入完成情况、培训情况等指标。
二）考核指标目标值的设定
考核指标目标值的准确设定是考核能否起到应有激励作用的关键，能够轻而易举完成的目标值和无论如何努力也完不成的目标值对企业来说都一样的不利。
目标值的准确来自于企业对自身历史数据的长期、深入的分析，需要企业总结历史经验，分析、确定对企业销售收入起较大影响的因素有哪些，并根据历史数据建立销售收入和各影响因素之间的模拟函数关系，然后以此为基础来预测企业明年市场销售各项数据，这样才能较为准确的确定考核指标的目标值，才能使绩效考核真正起到引导、激励员工的作用。
新兴市场企业战略范文6
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优秀企业的创富秘笈
什么才是企业最大的战略？
我们一直认为，产品是企业最大的战略。一款成功的战略新品往往足以改变企业命运，以弱胜强，起死回生，数款持续成功的战略新品则创造一个伟大的企业！
战略新品让娃哈哈持续高利润
百强民营企业中，娃哈哈2010年收入第八，利润第一。宗庆后总结原因：1）不断创新，不断推新品。娃哈哈研发经费投入“无上限”，报告几乎打一个批一个；2）规模大，能摊低成本；3）产业链上每个环节利润都自己赚。全球也只有娃哈哈能做到，可口可乐生产线的安装调试都是外包的。
苹果用新产品创造需求
自2007年6月29日上市以来，苹果手机至今只有一款真正的产品。实际上，ipad也是如此。为什么苹果从来只投放一款产品？在苹果看来，与其分散精力多头出击，不如集中精力把一款产品做到极致。在乔布斯的观念里，消费者需求从来都是企业创造出来的，用乔的话说，就是“消费者根本不知道他们需要什么”。
宝洁的新产品为何成功率较高？
哈佛商学院教授克里斯滕森说，主要在于宝洁对顾客潜在需求的细心观察。观察不只可以让用户说出他要什么，还可以理解用户真正要什么。他介绍说，宝洁发现人们很在意衣服的气味，于是推出Febreze空气清新剂；人们经常寻找清洁地板的简单方法，所以推出Swiffer地板清洁湿巾。
三星是如何用战略新品赢得竞争的？
三星战略体系的基本假设是：三星可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润；而高效的运作水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。
战略新品--产品创新的3种模式
以宝马公司为例：1）原来一直是做小轿车的，后来看到了越野市场兴起，推出SUV--X5这款车，这是【革命性创新】；2）SUV市场持续增长，对价位和性能要求多元化，在X5基础上推出X1、X3、X6，这是【改良性创新】；3）X5这款车继续不断改进，每年一款，这就是【微创新】。
企业的成功一定是战略新品的成功
领导是创新的天敌
有人说，80%的创新都死在领导手里，这句话不无道理。诺基亚，正是因为缺少创新所需的过人胆量，缺少创新所需的前瞻视角，已开始对未来丧失了掌控力。尤其在智能手机上的“迟到”，令诺基亚输在了拐点上，这固然与其“保守派”的作风密切相关，但随之而来的技术创新缺失，则令诺基亚更难“后发制人”。
适度的压力有助于创新突破
面对压力，我们唯一害怕的是我们自己。假如我们不思进取，不思改变，不思创新，则很可能重蹈旧辙，最终我们艰苦拼来的荣誉和成果将毁于一旦。尼采说：“一个有强烈决心的人，将无所不能。”面对人生太多的未知数，适度的压力，除了激发无穷的潜力外，更有助于在逆境中成长。
战略新品成功需要什么样的土壤？
要想持续不断的推出战略新品，良好的创新文化土壤至关重要，组织、领导者、执行层、外脑缺一不可。对于更多的企业而言，是要考虑如何充分授权一线员工发展新创意，让创新设计在组织的各个层级源源不断地产生，以及在一系列的后续市场开发中创新不断，这就是战略新品的全链条运营。
创新是人生的最好产品
