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企业并购中的管理整合范文1
关键词：并购；人力资源；管理；整合
企业为了追求利润和可持续发展，并购已成为国内外企业发展采用的重要手段。从世界各国的众多并购实践来看，虽然企业并购的数量和规模不断上升，但并购成功的企业却为数不多。调查显示，有66%并购后的企业未能实现并购前期望的价值，导致失败的主要原因在于并购后的整合[1]，在并购过程中，许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等，往往忽视了人力资源战略的重要性。企业并购人力资源整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的人员的系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购人力资源整合策略服务于企业并购战略和各业务战略，在并购中支撑各业务战略的实现，是并购企业整合策略的重要组成部分。事实上，并购涉及的不仅是控制硬件资产、市场、技术与人、资金，还有组织结构调整、管理风格差异、员工期望与文化融合。因此，并购交易的完成并不代表并购的成功，反而是更沉重管理任务的开始，甚至可以说并购后的人力资源管理整合是企业并购成败的关键所在。一般来说， 并购后的人力资源管理整合策略主要有以下几个方面:
一、明确人力资源管理角色
要使并购达到预期的效果，人力资源管理需要扮演一个非常重要的角色，Greengard(1997)指出，虽然CEO与财务部门可能是主导合并案的主角，但并购后必须有一个部门在管理改变方面负起巨大的责任，妥善的安排、部署，使并购过程平顺。Holbeche(1998)指出人力资源部门在企业并购时，应扮演一个指导者的角色，向员工解释合并的理由，以澄清预期和说明当前最重要的事。高层管理者必须与员工建立关系，人力资源部门则必须帮助主管规划处理人事问题。人力资源管理人员在这个过程中往往能有效避免组织在转换过程中可能造成的负面影响。
二、裁员策略以及留住优秀人才
企业在并购后，在具体裁员过程中的管理工作和留任员工的工作效益之间，有着密切的关系。只有当留下来的员工依然信任和忠于企业，保持高度的积极性时，裁员后企业的效益才可能提高。因此，在裁员之前，管理者必须先思考有无替代裁员的方案，比如像安排公司内其它工作、利用改变薪酬措施等。若必须裁员，公司要告诉员工裁员的原因和选裁对象的标准。在确定裁减对象时要做到公平透明，并应努力帮助被裁掉的员工，如公司契约解除时的福利、奖励提早退休、提供再培训机会等。
要留住优秀人才需要注意：并购企业要明确对人才的态度。如果并购企业重视人才和人力资源管理，目标企业人才将会感觉到继续发展的机会，从而愿意留任。很多企业在并购后，都会通过与目标企业人才直接沟通，保留其职位，让员工了解公司未来的经营方向，并有效地消除员工心里的疑虑，从而既实现了平滑过渡又留住了关键人才；还要制定实质的激励措施，如加薪、员工认股。人才留任激励措施，在收购协商中一直是并购双方关注的焦点。 转贴于 Schweiger和Ivancevieh(1987)认为有四种奖酬形态在并购中扮演重要角色，分别是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和绩效反馈，而其中工作保障是最重要的因素。
三、并购的沟通
并购整合过程中沟通的完善与否对组织目标的完成和员工态度的影响很大。并购还处在规划阶段的时候，一般而言，企业并购属于机密行为，仅由公司高层核心人员知晓，消息曝光往往在签约之后。对于后知的公司员工而言，将产生冲击和不安。员工会试图寻找信息来减少不确定，这个时候往往是沟通最需要的时候。有关部门对人事经理的调查发现，在沟通方面，大部分公司都同意当知道与员工相关的信息时，应尽快与员工沟通，并提供正确的信息。并购前就应先建立整合的策略，在合理的范围下，提供员工有关人力资源管理的信息，使其了解可能面临的影响，关心并协助员工渡过此尴尬期。在沟通内容方面，着重在公司并购的理由、福利改变、工作保障、工作流程改变等。并购后的沟通也非常重要，在沟通前，公司必须了解：员工为了什么在这公司工作?钱或其它因素使员工产生忠诚性?人员间有何派系，其冲突性如何?对内部人员的特性能了解，才能整合并取得认同感，同时还能了解公司营运上可能的问题，采取必要的补救措施。与并购前沟通工作着重在工作保障和福利上不同的是，并购继续进行时沟通议题则应转向未来。
四、快速行动完成整合过程
如果被收购企业的组织结构在交易完成后如果不能迅速明确，权限不明、责任不清会在部门之间、雇员之间造成不少摩擦和冲突，还会大量分散管理层的精力，但他们无法专心致志于并购后的整合。同时，长期存在角色模糊感的员工，对工作的满意度和工作努力水平会降低，他们的工作绩效也会随之下降。并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。因此，并购完成后尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项最基本的工作[2]。
五、整合新的企业文化
一个好的企业文化是企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。对被并购的企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购中企业文化整合可能是最难的一个环节。并购企业不能急于求成，立即把并购企业的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。例如，日本石桥(普利斯通)轮胎并购美周火石轮胎就是一个文化整合失败的典型例子。日本公司把自己的管理方法(品质管制、报告系统)强制用在新组建的公司中，无视美日文化之间的差异性，最终导致了两败俱伤的悲剧。
新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠夺型)。
在此前提下，企业通过定期举办情况通报会或采取其它沟通方式，让员工知道企业的愿景、使命与价值观；通过介绍新的领导团体，举办企业研讨会等，使员工全方位参与企业活动，增强新团队的向心力，促进上下级之间、同事之间的相互了解、信任，让员工在不知不觉中融人到新的企业文化中[3]。
参考文献
[1]李明，杨倩，唐可.企业并购过程中的人力资源整合.
企业并购中的管理整合范文2
一、企业的并购现状及意义
内部积累和外部并购是企业不断发展壮大的重要途径。兼并和收购统称并购，通常的并购形式有纵向、横向和混合并购。并购可以帮助企业降低成本，实现多元化经营和规模经济，是企业进行资产重组，间接获取生产要素的一种挑战活动。由于产业结构调整，企业大面积亏损，为谋求发展等原因使得企业需要进行并购。
在财务方面，并购可以帮助企业实现多元化经营，充分利用自由资金改善财务状况来提高企业的价值。还可以使企业实现合理避税、避免摘牌、买壳上市。在战略方面，并购可以节约企业的交易费用，帮助企业分散风险，实现规模经济和获取竞争优势。并购还可以实现对资源的重组及充分利用，能获取更多资源和竞争优势，从而提高产业技术、服务和专业水平，以增强企业的竞争优势，提高企业价值。并购还可以扩大销售和市场份额，实现合理避税、降低资金成本、实现多元化投资组合，最终实现股东财富的增加，有助于企业的长远发展。经济的快速发展，竞争的日益加剧，使得并购成为推动企业提升竞争力和获取发展的重要途径。但全国企业的并购成功率普遍较低，企业并购前的战略不明确，缺乏并购战略规划。并购经验不足，风险大且对并购风险估计不足，对并购后的文化整合缺乏经验等一系列原因导致企业并购失败。
二、企业并购中存在的问题
（一）缺乏科学有效的并购整合计划
每个企业在经营理念、管理模式、企业文化等方面都存在很大差异，能否进行有效整合是企业并购后成功的关键。由于对并购缺乏科学的认识和全面的了解，没有制定合理的并购整合计划，使得企业无法产生协同效应，提高资源利用效率。再加上企业并购前缺少可操作的方案，并购后的战略匹配性差，并购后整合技术落后，使得并购后的管理体系不够规范，整合不完善，引起内部矛盾激化而使企业并购失败。
（二）政府扶持不到位
政府在企业并购中角色错位及功能紊乱，政企不分且行政干预过多，不利于优化资源配置，妨碍了企业并购的发展，加重了优势企业负担，削弱其竞争力，扭曲了并购机制，使得企业并购活动难以见到效果。政府没有建立健全有利于企业并购的法律法规，使得资产措施不匹配，企业并购缺乏权威性和系统性，无法使企业并购纳入法律轨道健康发展。
（三）并购中的财务问题严重
企业并购的融资手段落后，融资工具单一，导致并购成本较高，资本市场发育不健全，发展滞后，企业融资渠道不畅通，使得企业并购方资金短缺，严重阻碍企业并购的发展。企业的融资战略欠缺规划，缺乏并购资金而过于乐观评估而导致的过高的并购支出，并购会计处理方法的战略选择不当，忽视并购的财务风险，并购战略成本规划与控制不利，导致并购成本过高，并购后企业经营业绩降低，损害投资者利益。并购企业缺乏并购后对被并购企业的绩效控制，并购后的财务整合不足，使得企业缺乏对并购企业进行进一步决策的支持系统，从而难以形成协同效应，影响了企业的发展。
（四）企业并购体系不规范
并购体系不规范，无法制定出详细的并购战略，导致企业并购缺乏相应的系统指导而使企业的并购成功率低下。不规范的资产评估系统使得企业并购核定标准不统一，从而严重降低了并购的效率。企业的产权边界模糊，并购主体不规范，产权转让收入的处置不规范，进行盲目并购而缺乏理论指导。企业为了迅速扩张而片面追求“做大做强”和多角化经营，以资本运营代替生产运营，把规模经济混同经济规模，使得管理体系庞大，组织成本上升，导致企业规模不经济，竞争优势被削弱，使得企业无法持续发展。
三、加强我国企业并购中的战略管理思考
（一）制定完整的并购整合策略
制定完整有效的并购整合策略，加强并购后企业的重组和管理，可以有效解决并购后出现的问题。在战略整合方面要对战略进行调整、融合与重组，确定各自的经营范围、方向和道路。在管理整合方面要对双方的研发资源、营销资源、人力资源和财务资源等进行整合，以取长补短，充分发挥优势主要的作用。加大员工柔性流动以增强企业的适应能力，制定出全面的人力资源整合规划，做好信息的传递和沟通工作，及时确定员工的新角色、责任和上下级关系，制定适宜的留人策略和裁员策略，不断消除负协同效应，正确的引导员工，建立科学的考核和激励机制，以应对高绩效系统的挑战。在文化整合方面正确实施文化融合识别、重建和落实工作，选择不同文化相融程度下的文化融合模式。建立包容的企业文化，缓和文化冲突实现文化融合以获取竞争优势。
（二）转变政府职能，加大扶持力度
政府应进一步加强我国市场经济体制、政策环境改进，为企业并购打造一个公平、公正、开放透明的市场与政策环境。规范政府行为，加大政府的扶持、协调与监督。建立和完善有利于我国企业并购融资的法规体系，加大政府对企业并购的引导，放松管制，逐步优化并购企业的产业结构，推动企业并购的顺利实施。政府还应完善与并购相关的法律法规，进一步规范并购管理体系，增加对并购专项资金规模的支持，以规范其并购行为，解决企业在并购中的资金短缺问题。
（三）完善财务治理结构
融资渠道不畅通，资金不足是制约企业并购的一个重要原因，企业应做好财务分析，制定合理的融资战略以有效解决融资问题。并购企业还要重视财务管理和监督，加强对成本的控制和规划，选择正确的财务战略，有效防范和规避财务风险。建立现代公司制度，从优化企业资本结构出发，实施财务制度与财务治理结构的整合，产业和债务的整合，重视并购绩效控制，做好财务整合工作。
（四）建立健全企业并购体系
企业并购中的管理整合范文3
摘要 在世界一体化和经济全球化的影响下，企业将并购提升到战略地位，致力于企业的做强做大。企业并购是一种商业行为，主要通过企业兼并和企业收购等形式表现出来，一方面实现了企业的改造重组，另一方面对企业资源进行了优化配置，是企业在市场经济下提高竞争实力的重要举措。但我国国有企业的并购活动仍存在一定的困境，文化整合作为企业并购的重要组成部分不容忽视。本文拟从企业并购的内涵及必要性出发，结合国有企业并购后文化整合的现状，探寻文化整合的科学途径。
关键词 国有企业 并购 文化整合
当今世界，经济全球化的步伐日益加快，全球内的市场竞争也越来越激烈，为我国企业在新时期的发展提供了新的发展机遇和挑战。各国政府和企业开展经济活动的最终目标是实现经济效益的最大化，通过外部扩张，扩大企业规模是促进企业迅速发展的有效途径，世界各国企业扩大规模最常见的形式是企业并购。当前我国国企改革进入一个关键时期，国有企业并购能够盘活国有存量资产，优化资源配置，实现经济结构战略性调整，从总体上提升国有企业的综合实力。而文化整合在国有企业的并购中发挥着重要的作用，在充分考虑并购双方的文化差异的基础上进行文化融合，在文化上促进企业成为一个有机的整体，从而促进企业的稳定健康发展。
企业并购后文化整合的内涵、原则及必要性
1.企业并购后文化整合的内涵
企业并购并不是企业双方简单的合并，忽视企业之间文化的差异和碰撞，极易在企业并购后产生文化冲突和风险，直接关系到企业经济效益的提升和稳定健康的发展。企业并购后的文化整合，即企业双方的文化在接触、交流过程中不断分拆、合并、糅合，从而形成全新的、有机的企业文化。国有企业并购后的文化整合一般从企业精神的整合出发，引导员工建立共同的价值观，进而对企业的制度文化进行整合，重新建立起一系列的规章制度，最后对企业的物质文化进行整合，加强各工作部门的管理，树立良好的企业文化和企业形象[1]。
2.企业并购后文化整合的原则
企业并购后的文化整合不是企业双方之间文化的简单叠加，而是在对并购双方企业文化扬弃后的文化再造，并在此基础上形成一种更新、更优秀的混合文化。企业并购后的文化整合应该坚持以下几种原则：首先，坚持以人为本，以关注员工、尊重员工、促进员工的发展为核心，充分实现人的价值和维护人的合法权益；其次，坚持，在平等的基础上并购双方进行全面有效的沟通，在不同特质的企业文化之间取长补短、，实现企业文化的融合；最后，坚持科学发展观，着眼于企业未来的发展，充分关注两者文化之间的矛盾和差异，不断剔除和摒弃过时的理念，在实现企业文化融合的基础上，根据企业实际情况和当前形势，创新新型的管理理念和管理模式，营造开拓创新、与时俱进的企业氛围，形成一种既能提升并购企业管理理念又能保持其核心价值观的新文化。
3.企业并购后文化整合的必要性
第一，企业文化具有长期性和隐蔽性，是企业在生产经营过程中展现出的企业精神，文化整合的优劣直接关系到企业并购的成败。因此，提升企业软实力，必须重视企业并购后的文化整合[2]。第二，企业内部形成良好的文化氛围，坚持以人为本和科学发展观，有利于激发企业员工的工作热情，从而促进经济效益的提升。第三，国有企业并购后的文化整合是企业发展的不竭动力，企业文化具有渗透性，对企业生产经营的各个方面产生积极的影响，有利于为企业的发展提供坚强的思想保证和精神动力，由此提升企业的核心竞争力。
国有企业并购后文化整合存在的问题
1.国有企业并购后的文化整合面临着体制障碍
我国国有企业的并购是国企改革的重点方向，国企与国企、国企与民营企业之间的并购，体制冲突是文化整合工作必须重视的内容。
党的十报告中指出：“要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”随着我国社会主义市场经济体制日益完善，企业的自主性不断增强，并购日益成为企业之间扩大规模经济、实现资源优化配置及保持核心竞争力的自发行为。
但是，我国的国有企业仍处于改革的关键时期，市场化并购经验不足，大部分仍然依靠政府组织开展并购重组，对并购中文化整合的重要性缺乏认识，没有制定周密的规划和详尽的计划；一些企业甚至没有规划和计划，仅凭政府一纸红文下达命令，没有做好充分准备即开始并购。而民营企业的文化与国有企业存在着很大的差异，一旦没有处理好文化的整合，很可能导致并购工作面临困难，陷入僵局。这种方式不利于市场经济的健康发展，也不利于国有企业的稳定和持续发展。
2.国有企业并购后的文化整合意识薄弱
国有企业并购后的文化整合意识薄弱一方面体现在国有企业对企业文化建设的认识不足，部分领导片面重视企业的经济效益，对文化建设的重要性和必要性缺乏科学的认识，忽视了企业文化方面的建设。另一方面对并购后文化整合的认识不足，企业并购不只是企业资产、财务以及人力资源的整合，还应该包括企业之间的文化整合，这是国有企业并购需要反思的地方[3]。
3.国有企业并购后的文化整合的模式落后
企业并购后的文化整合根据企业双方的文化特质及文化深度、适应度分别采取替代式、隔离式、吸纳式以及融合式等模式。当前，我国国有企业并购主要采用替代式，因为国有企业之间的并购大部分依赖于政府的扶持，并购方相对于被并购方具有绝对的优势，文化整合时占有绝对的主导地位，并购方强制向被并购方输出自己的管理模式和文化理念，使对方被动接受，并最终以自己的文化替代了对方的文化，从而取得了企业的控制权。但是这种方式不利于企业文化之间的沟通和交流，表面的接受不等于发自内心地认同，极可能会存在文化冲突，最终使并购企业的文化无法融合成为一个有机、被普遍接受的整体。在被并购方文化意识较强的情况下，这种方式只会适得其反，从而影响了企业并购的效果，对企业今后的发展造成风险。
4.国有企业并购后的文化整合的节奏不当
国有企业在并购过程中要把握好文化整合的步伐，目前，部分国有企业在并购之前缺乏对企业文化的了解，没有周密的规划和详尽的计划，导致在并购过程中出现文化冲突，影响了并购的进度和并购后文化整合的难度，加大了企业并购和文化整合的成本，降低了员工的工作的积极性和热情。
5.国有企业并购后的文化整合的行为缺乏可行性
国有企业并购后的文化整合面临的最大问题是文化整合过程中的行为不当。资本雄厚并不代表企业具有文化优势，企业文化不具优势的并购获胜方如果在文化整合中占据绝对的领导权，只会导致文化整合的失败。此外，缺乏操作性和可行性的新企业文化，会将企业带入不切实际的发展困境，对企业的文化建设带来消极影响[4]。
国有企业并购后文化整合的方法途径
1.转变观念，提高国有企业管理者对企业文化的认识
企业文化具有隐蔽性、潜在性且难以琢磨，因此常常导致并购后的文化整合不被重视。很多国有企业管理者认为取得了被并购企业的控制权，即完成了并购。并购后的各类整合工作可以慢慢进行，而文化的整合更是可有可无的，因此将文化整合置之脑后，束之高阁。而实际上，并购是否成功，企业文化的整合是非常关键的一步，因为企业文化是经营中最基本、最核心的部分，它影响着企业运作的各个方面。并购后，只有双方在文化上达到了整合，才意味着真正的融合。
因此，加强我国国有企业并购后的文化整合的当务之急是提升领导层和管理者对企业文化的认识，从理论和实践两个方面加深对企业文化内涵、原则、功能等的理解，加强企业文化建设，定期或不定期的组织文化建设活动，树立企业良好的文化形象，营造企业文化建设氛围，切实改善国有企业的管理现状。
2.开拓创新，加强国有企业并购后文化整合的管理工作
切实做好国有企业并购后的文化整合工作，必须坚持与时俱进和开拓创新。第一，坚持实事求是，对并购双方企业进行科学的文化差异分析和评价，预测并购过程中有可能产生的文化冲突和矛盾，然后决定是否开始并购；第二，在确定实施并购后，迅速选择科学、可行的文化整合模式，做到企业并购系统性和文化整合独立性的统一；第三，根据企业双方员工的思想状态制定合理的规章制度，保证企业并购过程中生产经营活动的规范性，也为日后的管理工作奠定基础。
3.以人为本，密切与各部门各层级员工的沟通交流
以人为本是国有企业并购后文化整合的核心，关注人、尊重人、体现人的价值必须贯穿于文化整合的全过程之中[5]。国有企业在并购后密切与各部门各层级员工的沟通交流，建立有效的沟通渠道，缓解由并购产生的文化冲突和文化矛盾，打消员工的疑虑，以饱满的热情参与到企业生产经营中。
4.制定稳定的人力资源政策，留住核心员工。
实施重组并购，被并购企业常常出现大量核心员工离职的现象。这主要是员工出于担心企业并购可能导致其个人利益及个人职业生涯发展的不确定，而选择主动向外流出来规避风险。而核心员工的流失可能会最终导致并购失败、或者并购后企业无法在短时间内开展正常的运营业务。如果并购一旦失败，那么并购后文化整合也无从谈起。
因此在并购后，企业应尽快根据并购后的实际情况制定稳定的人力资源政策，并构建合理的激励体系，对核心员工的职业发展和薪酬的诉求予以明确的态度，明确的态度意味着企业对员工的认可。笔者所在的集团公司下属投资企业吸收合并后近2年，统一的人力资源政策一直没有出台，导致公司团队的凝聚力受到极大影响，大量核心员工陆陆续续离职，在给企业带来了巨大的人力资源流失的同时，也间接导致了经济效益损失，同时，还会对公司的品牌造成不良的影响。一个企业实行两种薪酬制度，同工不同酬，薪酬制度无法起到激励作用，导致现有员工的工作积极性受到打击，对良好企业文化的形成产生不利影响。
综上所述，国有企业并购后的文化整合对国企改革以及国有资产重组具有十分重要的现实意义和深刻的长远意义。将文化整合提升到国有企业并购的战略性地位，是国有企业在新时期扩大规模、提升经济效益的必然选择。国有企业仍需坚持以人为本和科学发展观，探索新型的文化整合管理模式和方法，为国企并购文化整合开辟新的道路。
参考文献：
[1]陈晓英.企业并购中文化整合风险的表现及对策——以贵州航天电器公司为例.中国商贸.2012（7）：167-168.
[2]宋瑶，孟美玲，孙彭磊.我国企业并购中文化整合的路径与策略..商品与质量：学术观察.2012（2）：337-338.
[3]王昕宇.企业并购中文化整合的问题与对策研究.中小企业管理与科技.2011（6）：19-20.
企业并购中的管理整合范文4
关键词：医药企业并购风险管控
一、我国医药企业并购及财务现状的整合
(一)我国医药产业的发展形势及特征分析
伴随着市场经济的高速发展，医药产业规模也实现飞速壮大。据统计显示，2011年到2017年期间我国医药产业的工业总产值以较快的速度增长，年复合增长率达到25.4%。随着国家基本医疗卫生保障机制的建立健全，健康中国的建设进入关键时期，社会大众的生活质量也逐渐提高，我国的医药产业必须通过产业结构优化转型来提供助力。目前我国医药产业经历了几十年规模化的增长，取得了很大成绩，也出现了一些问题。医药产业的最大特点是新技术与高投入并存，研发周期长，前期投入大，财务风险高，对技术、人才、资金、规模等要求高。
(二)我国医药企业并购现状
医药企业的并购发展主要分为四个阶段。第一阶段，为了适应我国医药体制改革与产业结构的升级的需要，越来越多的医药企业开始注重纵向收购。第二阶段，1993年到1996年，为扩大中小医药企业规模，以政府为主导展开企业间的横向并购，以消除亏损的国有企业为最终目标。第三阶段，中国加入WTO后，医药企业为应对经济全球化的冲击，通过收购、兼并或者战略联盟等多种形式，形成更大规模，扩大国际市场的份额。第四阶段，经济新常态下产业结构转型升级的背景下，医药企业通过并购形成产业链并提升市场竞争力；在这一时期，并购形式和财务工具更加多样化，诸如股权转让、增资、控股参股等等。
(三)医药企业并购所面临的财务风险
并购的目的不是耗损自身实力，而是提升市场竞争力。医药企业为解决原有财务目标和管理机制无法适应并购后的战略发展这一问题，将提出新的财务目标和管理机制。医药企业一般采用大量举债融资的方式去推动并购项目，加速扩张市场。这可能会导致繁冗复杂的财务风险，如定价风险、支付风险以及融资后续风险。再加上并购双方在财务理念、管理机制、管理架构等诸多方面的差异，加剧财务风险的发生几率。在并购过程中，一旦资产负债等并无法有效整合，资金链跟不上的，将会危及到企业正常运营，最终并购项目以失败告终。
二、我国医药企业并购过程中的财务风险分析
(一)财务管理目标不统一带来的风险
医药企业以进行产业整合为最终目的，利用提高市场份额从而提高竞争力，实现最大的企业价值。但医药企业并购过程中通常以两方及以上为主体，就可能会导致财务管理目标不统一的状况，会给并购过程中财务方面会承担极大的风险。最大原因就是医药企业双方财务目标持有意见不统一，在财务目标方面会引起一定的矛盾，直接导致医药企业财务报表合并的进程减慢，甚至会直接导致整个医药企业并购项目的失败。
(二)财务管理制度漏洞带来的风险
医药企业并购过程中会存在不同的财务管理制度，财务管理在并购过程中需要通过整合优化，来有的放矢，提升效率。但是这一过程不是一蹴而就的，在财务管理制度优化的过渡期会出现一些漏洞，这将导致财务风险发生。在企业并购过程中可能并购双方会利用职权进行违规操作，进一步加剧并购双方的信息不对称带来的风险，给医药企业并购埋下严重的财务隐患。
(三)财务审查核算流程带来的风险
企业作为独立的经济主体，在并购过程中，有权利要求对方及时披露真实完整的财务情况，并接受对方的调查和评估。但因为并购参与方均有各自独立的财务审查核算流程，从而导致了双方财务信息的调查尤为复杂，很难对财务数据进行分析和比对，比如被收购企业的有形资产、无形资产、重大信息等，并购企业因为双方财务审查核算的差异，增加了财务整合的工作量和核算难度，不能及时准确的为并购团队提供有效的数据进行参考，使信息风险增大，财务合并的准确性下降，对合并后的财务管理带来消极影响。
三、我国企业并购财务风险防范措施和建议
(一)统一财务管理目标
财务管理目标也是日常财务活动的重要基础。在医药企业并购后，应统一各个子公司的财务管控，尤其是财务管理目标并，通过新的发展战略目标制定财务管理目标，保证并购双方的目标统一，在此基础上尽快确定并购后的财务管理机制和团队建设，降低并购磨合的时间和人力成本，以促进医药企业未来的发展，提高财务合并效率。
(二)财务风险管理机制的整合与优化
医药企业在并购过程中要遵循战略与价值导向，也就是以医药企业价值最大化、符合医药企业未来发展战略目标为原则，避免盲目进行规模扩张。以此为基础，全面落实目标企业财务风险管控、企业参与双方应从目标医药企业财务风险管理流程进行调查与研究，从自身财务风险流程出发，派遣经验丰富的工作人员，或者聘请专业的并购中介机构，并制定并购项目的财务风险防范流程，做好整合钱的财务审查和整合过程中的关键环节把控，结合企业实际管理情况不断改进和完善，为降低医药企业并购整合的财务风险奠定基础。
(三)实践整合规划降低财务风险
医药并购企业应从多方面多角度进行系统性的优化整合，包括运营战略、财务管理、人力资源、风险防范等多个项目。医药企业以充分发挥协同作用为最终目的，对自身资源和管理能力进行整体优化配置。围绕财务整合的核心地位，通过各个项目的整合规划和落实到位，有效提高医药企业的并购效率，防止并购后出现资产规模扩大，经营业绩不升反降的财务风险。
企业并购中的管理整合范文5
【论文摘要】2009年金融危机在给企业带来不利影响的同时，也给企业和市场发展提供了机遇。随着政府一系列宏观调控政策的出台到位和经济的逐步复苏，在我国提出要扶持大企业，支持并购重组，实施“走出去”发展战略背景下，我国将迎来一次新的企业并购浪潮。本文通过分析我国企业并购的现状、存在问题和发展趋势，提出当前金融危机下存在企业并购的有利条件，并为我国更好地开展企业并购提出相应建议。
2008年全球金融和经济危机全面爆发，随着金融危机向实体经济蔓延，各国政府纷纷出台各种政策，希望借此来缓减金融危机对实体经济所造成的影响。在当前金融危机背景下，我国四万亿投资和出台《关于十大产业调整振兴规划》，刺激我国经济发展和规划我国产业发展。此次金融危机给我国经济发展带来挑战的同时，也带来了机遇。在十大产业政策规划中对9个产业明确提出要扶持大企业，支持并购重组，这必将引起我国企业新的并购浪潮。
一、我国企业并购的现状及存在问题
2008年以来，中国企业的并购活动日益活跃。并购活动呈现出纵向并购增加、大量中小企业加入并购大军、国内企业与国外企业的联动并购频繁等趋势。尤其是海外并购活动比较活跃。当前形势下，企业并购对于中国实现产业优化升级，积极参与国际竞争具有重要意义。受金融危机的冲击，全球企业并购步伐放缓，并购交易额明显下降，但是中国还是一枝独秀。2008年我国并购交易创下了1643亿美元历史新高，增幅18％。但是，从我国企业并购的发展历程可以看出，在相当长的一段时期内，中国企业并购不能称为真正意义上的并购。由于我国特定的环境和体制，中国企业并购中仍然存在着很多具有“中国特色”的问题。纵观企业并购的历史，其中有成功的典范，也不乏失败的案例。据统计，国际上大型企业并购案例中失败的占近三分之二，重组十年后公司仍成功运营的比例只有25％。从思科公司并购20多家企业成功到美国时代华纳与美国在线重组的问题不断，从我国TCL集团并购汤姆逊到平安并购富通等的成败得失，都说明了并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。
1、我国企业并购中存在过多行政干预
企业并购是一家企业在市场上获得另一个企业整体或部分资产和控制权的一种市场行为。企业并购是一种企业自愿的市场行为。可是在当前我国企业的并购活动中，行政干预色彩一直很浓厚，当政府以不适当的方式介入时，一般意义上的市场行为、经济行为就会因为两者在动机和评估体制上的不同而发生扭曲。从现实情况来看，我国企业并购很多是为了救济另一家濒临倒闭的企业，让一家效益好的企业去兼并这家企业以避免出现社会问题。还有一种l隋况是有些地方政府为了打造上市公司，要求几家效益好的企业进行并购重组以达到上市目标。这种“救济型”并购效果并不佳，没有达到生产要素的有效组合和资源的优化配置，有可能还造成效益好的企业被拖垮。另外一种情况确实把优势资源进行组合，但是，并购后没有进行很好的整合，只是为了达到上市的目的进行简单的相加而已。所以，多数行政干预方式下的企业并购的效益和效率比较低。
2、管理制度和管理模式没有很好的整合
企业成功并购后，就面临着如何整合，尤其是当两个企业的管理模式和管理制度存在很大的差别时。兼并方如何把自己的企业管理制度应用到被兼并方以及两者在经营管理中出现的冲突都会影响到企业的正常运营进行。采取怎样的整合措施，使企业并购后在管理制度和管理模式上能够尽l陕磨合相融，这是企业并购后管理者面临的主要问题。
3、人力资源整合难度较大
在我国企业并购的案例中，出现很多由于企业并购后，各企业的员工利益受到影响，员工闹事的现象。同时在并购活动过渡期，企业的动荡和模糊状态使员工之间、员工与企业之间的信任程度降低，自我保护意识加强，容易造成并购过渡期中的消极怠工和生产效率的下降。因此，企业并购后，必须要进行员、理阻力克服与行为整合。
4、忽视并购后的企业文化整合
企业所处的行业不同，其经营模式和企业文化也不同。由于并购企业与目标企业所处的行业不同，他们的企业文化也就存在明显差异。虽然企业并购主要是资产和业务的整合，但是我国企业并购往往忽视企业文化的整合，总是不谈企业文化整合对并购的实际影响力。但是企业文化整合往往是整合的关键。
二、金融危机下我国企业并购的有利条件
经济危机给企业并购产生不利影响确实存在，但是有利于促进企业并购的因素仍然在发挥作用，有些因素正是危机本身的产物，这些因素包括低廉的资产价格，产业重组造就的投资机会，新兴产业如新能源、环境相关产业的迅速扩张等，这些因素将迟早会启动新一轮的我国企业并购。
1、政策机遇
国家正在推进产业优化升级，而并购是促进产业结构优化升级的重要途径，不但能够给企业带来生产和经营的规模效应，增强协同效应，节约交易成本，而且通过纵向和横向并购可以使企业更好地参与市场，提高竞争力。国务院《关于十大产业调整振兴规划》中，对9个产业明确提出要扶持大企业，支持并购重组，这必将引起国内企业新的并购浪潮。国家提出“走出去”的发展战略带动我国一部分有实力的企业纷纷跨出国门，开展海外并购。这些都为我国企业并购提供了政策保障。
2、我国宏观环境良好
尽管受全球经济整体衰退的拖累，我国经济受到一定程度影响，但在财政刺激方案的刺激下，2008年我国经济仍保持着相对较高的增长速度，2009年经济的内在活力开始恢复，整体经济出现止跌启稳的迹象。这给我国企业并购提供了一个很好的发展环境。
3、市场机遇
金融危机和严峻的经济周期为公司低价收购资产提供了机会。这给我国一些拥有大量现金的公司收购被低估的资产提供了很好的机遇。股票价格的大幅走低也会导致新一轮的企业并购和产业结盟趋势。
三、金融危机下国内企业并购的发展趋势
金融危机给我国企业的发展带来了机遇和挑战。随着我国一系列政策的出台和经济的逐步复苏，2009年我国有可能出现各类投资和会资金到资本市场购买低价产权资源的情况，资本市场有可能成为企业并购重组的主战场。当前，中国企业并购正显现出以下四大趋势。
1、企业纵向并购日益活跃
在当前金融危机情况下，企业要在激烈的市场竞争中取得现降低生产成本的一个重要手段。我国企业将出现为降低企业运行成本，提高企业经营效益，增强企业发展动力，以整合生产下游要素，构筑企业新的价值链的企业并购。预计今后几年里，纵向并购仍会以两位数增长。
2、以同行业整合、推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开
我国提出要在各个行业整合出一批大型企业集团。近年来，同行业之间的企业并购比较多。从2008年企业并购热点看，成交金额同比出现较大涨幅的行业分别是工程建筑业、文化产业、农业、制造业、房地产业和资产管理业。2009年，以1O大产业振兴规划为契机，企业横向并购重组将在更大范围、更多行业、更宽地域展开。
3、大型企业间的强强联合加速，混合并购将会渐入
我国提出国内大型企业上市目标和政府部门积极推进科研院所并人大型企业集团，实现产学研一体化，提升企业自主创新能力。这种政策在2009年将促使国内大型企业进行主辅分离和资源整合，以实现主业板块或集团整体上的目标，也促使科研院所重组到大型企业集团。为了寻求新的发展目标，大型企业之间的强强联合将加速度进行。这种态势将促使混合并购曰益活跃。
4、企业异地结盟、异地并购趋于活跃
大企业与地方政府的经济合作正在大规模展开。地方政府与大型企业之间的合作，异地并购的不断展开，将大大推进市场资源在更大范围、更广领域、更高水平的优化配置，加快中国经济的转型升级步伐，实现国民经济又好又快的发展目标。
四、更好地发展我国企业并购的建议
1、进一步健全企业并购的法律体系
建议制定一部《企业并购法》，对于我国企业并购做出专规定，作为并购法律体系的核心，完善企业并购相关的主体法律和部门规章。此外，应该减少我国并购法与其他法律的冲突，尽量向国际通行规则靠拢。在制定或完善产权交易法、资产评估法、劳动法、社会保障法、金融法、税法等方面的法规时，也应考虑到企业并购的因素。
2、转变政府角色，使政府成为企业并购的引导者和监督者
政府对企业并购应在宏观上进行指导，运用产业政策指导企业并购，避免企业盲目并购，使产业结构在企业并购中达到最优化。由于企业并购行为一般是以企业利润最大化为导向的，因此，有可能只有利于并购双方，不利于整个社会。政府需要以监督者的身份制定监管政策对之加以控制和调整，及时制止那些损害市场效率和妨碍公平竞争的并购活动的发生。因此，在企业并购中，政府的作用体现在为企业提供良好的环境，制定经济规划、产业政策方面。
3、做好企业并购后的整合工作
企业并购中的管理整合范文6
【关键词】企业并购 文化冲突 本土化原则
一、引言
随着经济全球化的推进和知识经济的兴起，中国的发展已真正融入到世界经济的浪潮中。一大批中国的本土企业逐渐走出国门，开始了国外的并购与投资之路。由于不同的国情、管理体制等，国外本土文化和中国企业的文化之间的冲突也越来越多地在并购后的组织内部表现出来。本文的写作目的，就是通过对企业并购中文化冲突的成因分析，提出一些可供参考的适合企业并购中解决文化冲突的本土化原则。
二、文化冲突与企业并购中文化冲突
（一）文化冲突
据统计，有关“文化”的各种不同的定义至少有二百多种。笼统地说，文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物。同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。确切地说，文化是指一个国家或民族的生活方式、文学艺术、行为规范、价值观念等。文化冲突是指不同形态的文化或者其文化因素之间由于存在很大的差异而导致相互对立和排斥的过程。冲突是有利有弊的，文化冲突也不例外。文化冲突有利于激发组织的变革，形成一种崭新的文化来适应环境。
（二）企业并购中的文化冲突
企业并购中的文化冲突是指在并购中，企业由于文化的整合中，双方企业文化在经营理念、价值观等方面存在很大差异，而导致的相互排斥过程。作为并购方要努力克服冲突的不理影响，充分利用多元化和文化差异所具有的潜能和优势。
三、企业并购中的文化冲突产生的原因
（一）价值观不同是导致企业并购中文化冲突的根本原因
价值观是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断。它在一定程度上支配着人们的信念、态度和行动，不同的企业具有不同价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突，霍夫斯泰德利用主义指数研究表明，各个国家的人们在以下四个方面的回答是不同的：个体主义和集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度、男性和女性。研究也发现，美国个人主义方面占首位，马来西亚在权利距离方面占首位，
（二）企业管理文化和管理风格的差异性
企业文化是社会文化的重要组成部分，它是企业在长期的生产过程中形成的社会亚文化。由于它的形成是与一定的社会环境相联系的，必然会受到社会环境的影响，在一定程度上，可以说是社会文化的一个缩影。不同的国家背景的人，由于价值取向的不同等，使得企业管理者的经营理念、管理方法也有很大的差异性，进而使得在企业的并购中，就会导致冲突产生。
（三）沟通问题是导致企业并购中文化冲突的直接原因
语言沟通困难是引起冲突的直接原因。在一个企业内部，信息的传递、思想的交流等都是以进行有效的沟通为基础。完整的沟通过程是相互影响的过程以及要求跨文化的双方都能接受、感受和理解的传递等。由于语言交流障碍造成语言、文字等深层次的内涵及表达上的差异。使得管理层不能很好进行双向沟通。这就为企业内部的管理上的文化冲突埋下了导火索，进而使得一些企业走上了“解体”的路。
四、解决企业并购中文化冲突的本土化原则
（一）兼容并包的原则
随着改革开放的深入，我国企业的跨国并购逐渐增多。要在并购中抵御风险和适应环境的目的，企业就应该加强学习，注意吸收外国企业的先进管理经验和企业文化，要用兼容的心态去对待新文化。企业在并购中更应该要持包容别国企业文化的正确心态，要尊重他国的文化。再者，并购企业要积极融入被并购企业当地社会，成为当地真正的企业公民，增强企业竞争力，才能使得自身在竞争中立于不败之地。
（二）员工参与原则
企业文化是全体员工所拥有的共同信念，在并购中的企业文化整合要形成文化归属与文化认同。并购中的企业文化整合要随时倾听员工的意见，尤其是底层员工的意见，甚至在制定企业文化整合方案时，让它们参与方案的制定。这也有利于企业选择适合自己的整合模式，有利于降低企业在文化整合执行过程中的阻力。企业在文化整合过程中要重视员工的感受，建立相关的信息沟通渠道，使得员工主动接受。
（三）内部融合原则
员工内部融合是一个长期的过程，必须循序渐进。在并购中要不断加强并购双方员工之间的交流，在融合中形成双方需要的、新的文化积淀。在并购中，并购双方必定是因为合作的需要才结合的，双方之间必定存在一定的互补性。要利用这种互补性加强员工之间的交流与合作，促进双方的理解。
（四）整合反馈原则
解决企业并购中的文化冲突，就需要对并购双方的文化进行整合，而在文化的整合过程中要建立相应的整合反馈机制，使得企业文化整合过程中的质量不断提升。建立适时反馈机制，对整合过程中的主要环节进行有效监控。让员工对文化整合过程中的不满有渠道进行申诉，使得员工压抑的情绪得到缓解。这样也有利于企业高层领导及时发现问题和解决问题。
五、总结
并购是企业实现快速发展的一种重要途径，而并购后文化冲突的解决是企业并购成功与否的一个关键环节。企业并购中文化冲突是有其独特性的，因此，企业在并购中文化冲突的解决，要运用本土化的原则，建立共同愿景，兼容并包，选择适合文化整合模式，才能实现有效的整合，实现并购的价值和目的。
参考文献
[1] 李培林.论我国并购企业文化整合中的问题及对策[J]. 科技管理研究，2009（09）：450-455.
[2] 陈国平，景奉杰.我国企业并购重组的文化整合问题研究[J]. 武汉大学学报（哲学社会科学版），2005（06）：784-789.
