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供应链管理的价值范文1
2014年以来我国财政部先后颁布了一系列文件，旨在促进管理会计的发展，从而实现管理会计的价值创造作用。2014年10月，财政部了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确了管理会计体系构建的指导思想和基本原则。2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》，为企业建立一个管理会计框架提供了指导；同年10月，财政部了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，明确提出将推进管理会计广泛应用作为“十三五”时期会计改革与发展的主要任务；同年12月，财政部又了《管理会计应用指引第100号――战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿，意在引导企业如何有效地选择和使用管理会计工具。
管理会计工具作为管理会计思想的体现，伴随着财政部一系列管理会计相关制度的出台，引发了学术界和实务界对管理会计工具应用的极大关注。纵观管理会计工具研究文献，管理会计工具的研究经历了从单一工具到多种工具整合运用的过程。但是，目前关于管理会计工具的整合主要集中在几种特定的管理会计工具上，如经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）等，整合不具有系统性。学者们从不同角度提出了管理会计工具整合框架，但缺少系统性的整合框架设计。基于此，本文以管理会计与供应链的相关理论为依据，提出了管理会计工具在供应链上的整合框架。
二、管理会计工具在供应链上整合的动因
管理会计工具是管理会计思想的具体化，并随着管理思想的演进深耕和完善。20世纪70年代，管理会计工具主要以标准成本法、差异分析、本量利分析等为代表[ 1-2 ]。进入20世纪80年代，为了满足企业流程再造和精细化管理的需要，战略成本管理和作业成本法成为企业实现流程优化和提升管理效益的主要工具。20世纪90年代，随着企业外部环境的剧烈变化，经济增加值、平衡计分卡、全面预算管理等一系列管理会计工具风靡而起。Berry et al.[ 3 ]认为管理会计工具在供应链中发挥了重要作用。从已有文献来看，管理会计工具在供应链流程和供应链管理中均有广泛应用。在供应链流程方面：邹怡雯和伍伟[ 4 ]将全面预算管理应用于企业的销售环节；马超[ 5 ]将标杆管理应用于企业的科研项目过程；朱雪珍[ 6 ]用平衡计分卡评估企业的研发目的；张建斌和鲍新中[ 7 ]将目标成本法应用于企业的产品开发阶段；Khataie et al.[ 8 ]用混合整数规划模型将作业成本法嵌入供应链中，用于企业订单管理。在供应链管理方面：刘志学等[ 9 ]认为目标成本法是一种供应链成本管理的新方法；杜红和冯明[ 10 ]提出了基于作业的目标成本法，并将其应用于成本管理；李永祥等[ 11 ]构建了基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系；杨柏[ 12 ]将平衡计分卡应用于汽车企业动态联盟供应链绩效评价；Pohlen和Coleman[ 13 ]将经济增加值与作业成本法结合起来评价企业的供应链绩效；刘俊娥等[ 14 ]利用风险矩阵评估供应链风险；Zhang et al.[ 15 ]使用一种基于数据包络层次分析法和作业成本法的混合模型对供应商进行评估和选择；Isfahani et al.[ 16 ]利用模糊网络分析法和平衡计分卡构建了一个评价顾客关系管理的模型。可见单个或若干个管理会计工具在供应链上的运用已经有丰富的成果，而管理会计工具在供应链上的系统性整合应用缺乏应有的关注。
此外，就已有文献来看，学者们提出的管理会计工具整合框架模式主要有两种：第一种是强调各种管理会计工具之间的互补性，将若干种管理会计工具纳入同一个框架整合使用；第二种是以某一种管理会计工具为核心，其他管理会计工具围绕该种管理会计工具进行整合使用。第一种整合模式的研究主要集中在作业成本法与经济增加值的整合[ 17-18 ]和平衡计分卡与经济增加值的整合[ 19 ]；第二种模式的研究主要集中在以平衡计分卡为核心的整合框架[ 20 ]、以预算管理为核心的整合框架[ 21 ]和以经济增加值为核心的整合框架[ 22 ]。从以上分析中不难看出，现有的关于管理会计工具整合的框架主要是围绕若干种管理会计工具展开的，忽略了其他管理会计工具的作用，缺乏管理会计工具整合的系统性研究。
本文认为供应链是管理会计工具发挥价值创造作用的一个重要平台，而目前的研究大多是关注某一需求“点”上管理会计工具的应用，未能以“链”为视角系统考察管理会计工具的价值创造功能。利用供应链的集成管理思想对管理会计工具进行“嵌入式”的整合研究，将有助于管理会计工具与企业供应链管理的有机融合，使管理会计工具更好地服务于企业内部管理，最大限度地发挥其价值创造功能。
三、基于供应链的管理会计工具整合要素
进行企业价值链上的管理??计工具整合应该考虑哪些因素呢？本文从管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点、整合的内外部环境几个方面进行分析。
（一）整合的逻辑起点
逻辑起点的定位关系到整合系统的目标。本文认为应将提升管理会计工具的价值创造能力作为管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点。CIMA（英国皇家特许会计师公会）2014年的《全球管理会计原则》和我国财政部同年的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》都高度强调了管理会计在组织决策和价值创造方面的功能。管理会计作为一种信息系统，通过参与企业生产经营中的预测、决策、预算、控制与评价等活动，不断地为企业提供决策与战略实施的信息，从而为企业创造价值。随着经济发展和科学技术的进步，企业的商业模式也在不断地变革，供应链管理成为企业新的竞争优势来源。本文之所以将管理会计工具嵌入供应链这个平台上进行整合，最终目标是在供应链上发挥各种管理会计工具的优势，系统性地提升管理会计工具对供应链流程管理的作用，从而提升企业的价值创造能力。
（二）整合的方式
1.某类工具内部的整合
根据财政部2016年的《管理会计基本指引》，管理会计工具发挥作用的领域主要有战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理和风险管理七个领域。根据管理会计工具作用的领域，管理会计工具可以相应地分为战略管理类、预算管理类、成本管理类、营运管理类、投融资管理类、绩效管理类和风险管理类七个大类。各个大类内的管理会计工具可以根据需要进行整合，如成本管理类工具内部的整合。田志学等[ 23 ]认为目标成本管理法和作业成本管理法在使用过程中都有其局限性，如目标成本管理法在实际运用中仍然是以制造成本为重点，忽略了开发设计成本；作业成本法在实际运用中需要搜集大量的成本动因基础数据，计量成本较高，将二者集成，形成一个整合的成本管理系统，能够发挥两者的优势，弥补其不足，实现更好的成本管理效果。又如预算管理类工具内部的整合，实务发展中存在改进预算和超越预算两种发展趋势。冯巧根[ 24 ]认为可以将改进预算和超越预算进行整合，也就是从预算管理的功能拆分为计划制定与业绩评价，从而使预算管理中的改进预算和超越预算这两种趋势并存。同时在企业实务中，固定预算、弹性预算、滚动预算既有各自的适用情况，又相互补充，共同构成了企业预算管理的方法体系。
2.管理会计工具间的整合
不同管理会计工具的功能不同，不同价值链节点的管理目标不同，因此，首先需要分析各种管理会计工具在供应链上的功能特征，然后结合它们在供应链上的功能特征，剔除重复功能，实行“差异互补”，找到这些管理会计工具在供应链上最契合的作用方式，并系统性地运用于企业的供应链管理，以提高供应链管理效率和企业价值。
以管理会计领域最常见的经济增加值、平衡计分卡、作业成本法和全面预算等几种管理会计工具间的整合为例，将平衡计分卡、经济增加值、作业成本法和全面预算在供应链上进行整合时，分析它们的具体功能，例如：经济增加值主要应用于供应链的业绩评价；平衡计分卡在供应链管理中的运用主要是帮助公司监测供应链绩效并通过公司目标进行比较，它既可以被应用在公司本身供应链的管理，也可以用来监管供应商表现；作业成本法主要应用于优化生产管理和产品组合决策、加强成本管理、加强作业管理、库存优化管理等供应链管理或决策领域；全面预算应用于供应链管理，主要是通过信息系统对预算编制、预算反馈、预算差异分析等来实现全面预算控制系统的事前、事中、事后系统控制的功能。这些工具按照它们在供应商、核心企业、客户管理的重要性形成不同的管理会计“工具包”，以便有针对性地对管理会计工具进行在供应链节点上的“差异互补”组合，以最大限度发挥管理会计工具的作用。
（三）整合的关键点
1.知识的整合
供应链上的管理会?工具知识可以分为显性的知识和存在于不同员工头脑中隐性的知识两方面。供应链上管理会计工具知识的整合包括这两方面知识的整合。供应链上管理会计工具显性知识的整合是指将供应链上分散的管理会计工具显性知识进行汇总和融合以形成新的显性知识。供应链上管理会计工具隐性知识的整合是指通过员工之间的沟通和交流将分散在供应商、客户和内部员工的隐性知识在供应链上流动，进而实现整合。管理会计工具显性知识的整合虽然可以增加新的知识，但是并不扩充现有的知识存量，而管理会计工具隐性知识的整合则可以促使企业产生新的创新性的知识，这在一定程度上决定了企业的创新能力，因此供应链上管理会计工具知识的整合关键在于鼓励员工积极分享隐性知识。有效集成供应链上的管理会计知识，不仅可以丰富企业的知识资源，而且可以提高企业供应链的管理能力。
2.技术的整合
管理会计工具的使用是以特定的管理技术作为支撑的，不同的管理会计工具需要不同的管理技术，管理会计工具的整合意味着管理技术的整合，因此管理技术的整合对于管理会计工具在供应链上的整合至关重要。若供应链上的管理技术处于离散状态，则不能实现管理技术在供应链上的共享，从而影响供应链管理的效率。企业应根据其所在行业和本单位供应链管理的特点将分散的管理技术有机地在供应链上进行整合。随着信息技术尤其是网络技术的发展，各种新颖、优良的管理技术应运而生，企业需要结合目前已有的管理技术，同时学习和参考其他企业先进的管理技术，并在有必要的时候引进最新前沿的管理技术。此外，企业的组织结构需要作出相应的调整，以适应管理技术整合的需要。
（四）整合的环境
管理会计工具在供应链上的整合不是管理会计工具的简单叠加而是一种集成创新，管理会计工具在供应链上的整合离不开特定的环境。冯巧根[ 25 ]认为管理会计是一门以价值创造为目标，以信息系统和管理控制为手段的权变性的管理科学。从权变理论来看，不存在适用于任何组织和任何环境的管理会计工具。
外部环境的变化会影响管理会计工具在供应链上的整合，这种影响主要是通过以下两条路径来实现的。第一，外部环境直接影响管理会计工具的整合。例如，外部环境的改变使得某个或某些管理会计工具在组织中不适用或者使用效果减弱，企业会对这样的管理会计工具进行调整，比如减少其使用频率或者使用范围，甚至直接淘汰，这样一来管理会计工具的整合就需要作出相应的调整。第二，外部环境通过内部环境影响管理会计工具的整合。外部环境的改变要求企业的内部环境作出调整，由于内部环境是管理会计工具在供应链上的支撑，为管理会计工具在供应链上的整合提供基本的软硬件环境，所以内部环境的调整会影响原有管理会计工具的使用，使得管理会计工具的整合相应地改变。
管理会计工具的整合需要满足各种管理会计工具运行的需要，而且还要能够支撑各种管理会计工具集成的内部环境，它包括公司战略、组织结构、技术水平、管理水平和企业文化等。提供有效的基础环境是管理会计工具整合的基础，提升基础环境有利于管理会计工具整合目标的实现和提高企业的管理水平。
四、构建基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架
构建供应链上的管理会计工具的系统性整合框架主要有两层含义：一是针对整合对象而言，系统性的整合是将一整套管理会计工具，即管理会计“工具包”作为整合对象，形成服务于不同管理目标或不同管理领域的管理会计“工具包”，每个“工具包”中的管理会计工具按照不同管理目标或不同管理领域的需求进行组合；二是针对整合框架本身的特征而言，使管理会计“工具包”相互联系、相互作用，形成在一定环境下发挥特定功能的一个有机的整体。因此，本文以系统论为指导，结合权变理论、供应链和管理会计的相关理论，运用规范研究的方法，以价值链为视角，尝试构建一个基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架。
基于以上对价值链上管理会计工具整合的因素分析，本文构建的系统性整合框架如图1所示。该框架包含整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点和整合的内外部环境。其中，整合的逻辑起点是价值创造，管理会计工具在供应链上的整合围绕价值创造这一目标进行；整合的方式主要包括管理会计工具间的整合和管理会计工具内的整合；整合的关键点是知识的整合和技术的整合；整合的基础环境是企业的内部环境；整合的权变性诱因是外部环境。这是一个动态的整合框架，企业根据外部环境的变化，围绕价值创造的目标对供应链上的管理会计工具整合进行动态调整。
供应链管理的价值范文2
内容摘要：供应链管理研究的复杂性要求更全面的归纳性研究方法。然而，国内目前的供应链管理研究过于重视定量研究， 忽视定性研究， 更缺乏规范的定性研究方法论指导， 这一缺陷制约着供应链管理理论研究水平的提升。本文在介绍扎根理论的基础上，提出了扎根理论在供应链管理研究中的价值和评估方法，以期推动该方法论在国内供应链管理研究中的运用。
关键词：扎根理论 供应链管理 定性研究方法
供应链管理研究的挑战
（一）缺乏整体性理论研究
国内对供应链管理的研究大多基于实践环节的某些具体问题，解决方案更多的是提供一些经验上的模型来解释SCM的适用范围、形式、成本和利润，而对理论问题的研究相对较少，缺乏核心理论的建立。
同时，目前供应链管理的研究成果中大部分是针对供应链某部分进行的，并设定特定条件，当条件改变时结论就要发生变化，以致适用于供应链整体的研究成果很少。
（二）缺乏定性研究方法
国内的供应链研究大部分集中于定量分析方法。定量研究适合在宏观层面上大规模地进行社会调查，但是不适合在微观层面进行细致深入的动态研究。定量的方法不仅将复杂流动的社会现象简单化、数量化和凝固化，而且忽略研究者对研究过程和结果的影响。由于定量研究是通过对事物可量化要素及其相关关系的测量、计算与分析来掌握事物发展的规律， 因而用其来直接研究复杂且动态的管理问题与现象就比较困难。
在西方尤其是北美，越来越多的社会科学研究者开始由以往仅重视定量研究方法转而对定性研究给予同样的重视。而在定性研究方法中，扎根理论是比较突出的一种方法。
扎根理论的内涵与步骤
（一）扎根理论的内涵
扎根理论（Grounded Theory，之后简写为GT）最早由Glaser提出。它的核心思路是通过抽样获取数据，对样本提炼出范畴，并持续比较，找出参与人认知的理论性异同，从而建立在范畴、属性和关系基础上的理论框架。
研究中往往并没有先验假设，从数据中直接获得知识，不受制于已有理论，是一种在被调查者观点基础上理解现象的解释性、归纳性研究方法。
（二）扎根理论的研究程序和特点
如图1所示，GT的研究程序不同于一般的定性研究，和定量研究也存在差异。其比较突出的特点在于：
1.文献的解释性作用。与其他研究方法不同，其不以文献回顾和假设开始，相反，在研究中要舍弃文献，从实际数据中产生范畴和关系。GT要求先从数据中产生自己独创的理论，之后再在已有理论或者已有案例事件中寻求解释（步骤6）。
2.抽样和访谈。扎根理论依赖于数据分析，而数据来源于访谈（步骤2和4）。这里的访谈要求逐字记录，以保留细微的差别。同时要求开放式访谈，尽量让参与者自行回答，不对其做任何引导。访谈对象必须覆盖不同组织不同管理层次的雇员以对比不同。
3.开放性编码和选择性编码的规范方式。开放性编码（步骤2）把数据分为不同的有意义的单位，并组合成抽象的概念或范畴。在步骤7，使用选择性编码，将新范畴进行提取并整合。
在研究中，使用备忘录（研究笔记）的方法（步骤3、5、7）来提炼范畴，定义不同范畴之间的关系，并获得数据分析的可靠性和完整性。
4.持续比较。图1显示出研究过程的来回移动，这被称为持续比较。研究者提出基于一组采访、观察和其他形式产生的数据间的关系，然后通过后续访谈和数据收集活动来测试这一关系。而访谈又带来新想法，从而重新解释之前的范畴和关系，并带来更加集中化的访谈和数据收集。这一过程的重复性使GT区别于其他定性方法。
经过持续比较，定义了清晰的范畴和关系，理论也由此产生（步骤9）。当访谈已经无法增加现有的范畴、属性、过程和关系时，理论达到饱和，从而产生新的理论。
扎根理论的目标就是构建新理论，而理论的目的在于描述在特定结构条件下范畴和现象之间的关系，从而解释行为。
扎根理论价值及其在国内供应链管理研究中的应用
（一）扎根理论的价值
要了解GT的价值，必须先了解它的研究理念与其他研究方式的差异。Burrell and Morgan （1979）和Meredith et al. （1989）把学术研究范式描述为代表研究者和学科的哲学范式的连续体，两端分别为实证主义和相对主义/ 解释主义，如图2所示。
实证主义强调客观性、普遍性、可重复性、意外证伪，旨在解释和预测。这种范式包括现实主义和科学现实主义，包括实验、数学模型和线性回归、模拟和统计方法等。
而另一端是相对主义和解释主义。这些研究者强调描述而不是预测。解释主义依靠定性方法，包括实地研究、符号学、案例及现象学。一般来说，相对主义/解释主义试图从个体的角度理解环境，认为个体会影响塑造他们所处的环境。
在实证主义和相对主义/ 解释主义之间，则是扎根理论的客观主义、建构主义。就定性方法的解释和预测特性而言，扎根理论更客观。Charmaz（2006）提出“客观主义的扎根理论”即“假设外部事实正在等待着被没有偏见的观察者记录”。
和大多数定性分析方法一样，GT位于接近相对主义/解释主义的一端。然而，扎根理论依赖于定性数据和数据分析方法，强调重复性。它对探求模式和新理论构建的强调，又将它区别于其他定性方法。
扎根理论严格遵循归纳与演绎并用的科学原则，强调理论的特殊性和情景性，通过理论取样、数据收集和数据分析等一整套系统的操作程序，来建立并完善关于某种现象的理论。因此，非常适合构建符合中国现实的供应链管理理论。
（二）扎根理论在供应链管理研究中的引入
就供应链管理研究对象——供应链的特点而言，扎根理论非常合适。
1.社会性。供应链就内在本质而言是社会性的，相互关联，跨组织、跨企业、跨文化。因此，研究者必须将供应链中存在的复杂而相互关联的现象作为社会过程来研究。扎根理论提供了对社会现象的深入研究，通过揭示组织行为产生的环境、组织结构和过程，使得研究者能了解在供应链框架下个人经历、互动和关系如何形成公司战略和行动。
2.整体性。供应链管理的宏观和相互关联性要求相应的研究方法要能从局部的研究来理解整体科学和逻辑表明，了解整体需要通过归纳法严格地质疑其部分。扎根理论是一个审视的归纳研究方法，它使用了一个全面的、面向过程的方法来确定供应链运作的规则、过程和策略，揭示了供应链管理中的行为维度，为研究者提供了一种从公司内部、公司之间不同层级和功能部门人员收集解释数据的方法。
3.自适应性。供应链是一个复杂的自适应组织系统，需要在复杂的环境中自我调整。而所有复杂的自适应系统都涉及到内部潜在的大量非线性相互作用的不同部分。由于非线性相互作用，整个系统的行为并不是部分行为的简单相加。线性回归、正态相关等类似的数学技术，对于自适应系统的复杂分析进展甚微。GT的聚合、归纳和模式探求的过程，并不仅仅着眼于描述某个范畴的状态（如：知识意识的高低、创新的采用率高低），而是描述这些范畴之间的关系（如：知识意识对创新采用程度的影响），对于供应链研究而言非常有效。
笔者认为，在供应链管理研究中，不应完全抛弃定量研究，然而也不应仅仅只有定量研究。因此，引入扎根理论，找出中国情境下的供应链管理理论基础之后，再使用定量分析，更为合适，也更为客观。
扎根理论应用评估和不足
（一）扎根理论应用的评估
不同于量化方法，定性研究往往缺乏有效简洁的评估方式。为了评估扎根理论的研究成果，需要有效的评价标准。表1对已有的文献和标准进行了小结，有几个标准基本相同，但在文献中可能使用了不同的术语。笔者认为，经过比较和归纳，同一套准则可以用来评判扎根理论的研究，包括：严谨性、可信度、实践价值和理论价值。
（二）扎根理论的不足
正如任何研究方法，GT也存在缺陷。
1.解释性。扎根理论最大的缺点是它的解释性本质。潜在偏见是对解释性研究结果的有效威胁，即结果可能受到研究者偏见的影响。同时，因为访谈是开放式的，研究者在访谈中需要控制过程的进行，而不让参与者将访谈引导到自己偏好的方向。
此外，研究者在解释数据的能力上也存在一定的局限性。如果研究人员没有这方面的理论敏感度，重要的问题可能会被忽略掉。因此，扎根理论对于理论敏感度有较高要求。
2.推广性。扎根理论的实质是理论建立，而不是理论测试。理论概念和关系的普遍性验证往往需要通过实证调查方法进行。由于研究中相对较小的样本和选择性的参与者，研究中结果比较难在不同企业和环境进行推广。
3.操作难度。由于GT要求数据在现场获取，企业可能不愿意让员工参与重要的访谈，也可能会对访问者进行有目的的企业行为观察感到不舒服，这常常使寻找合适的公司很困难。此外，数据分析方法较为耗费时间，开放式编码的访谈和新范畴的不断比较需要大量时间和耐心。由于持续比较的过程，样本的大小取决于达到理论饱和的过程，数据收集所需的时间长度往往是未知的，也很难确定是否理论已达到饱和。在无法确保没有新范畴出现之前，研究者可能需要花费大量时间进行抽样。
参考文献：
供应链管理的价值范文3
图1中，P指价格，TP指转移价格。无论是外部客户还是内部客户，客户满意度都是价值创造的关键，然而由于转移定价所具有的低效率以及易受政府当局监控的影响，转移定价供应链的强度往往成为整条供应链中最薄弱的环节，从而影响整条供应链的价值创造。处理供应链中的转移定价问题，应该将其整合进企业战略，以价值创造和增值为目标，在管理转让者与受让者关系时采用“内部客户”观念，并建立以价值为基础的绩效评估系统来支持这一观念。
一、内部供应链的目标定位
在高效运作的环境中，产品在内部流程转移定价的协调下，沿着转移定价供应链从上游到下游移动，在此过程中逐步实现价值创造和增值。企业需要测定转让者和受让者之间的内部流程对价值创造的影响，转让者为受让者创造的价值越大，转移定价就越合理，最终产品利润越大，为最终客户和股东创造的价值就越多。企业必须清晰地描述转移定价系统的期望和目标，将转移定价的目标转向股东价值最大化，使转让者和受让者明确其为各自部门和内部、外部客户创造价值的职责。
二、内部供应链参与主体关系定位
建立伙伴关系是供应链成功的关键。首先应该在转移定价中采用内部客户观念，然后将内部客户观念提升为合作伙伴关系。在转移定价中引入内部客户观念可以使转移定价参与者关系从常见的强迫接受转移定价或以讨价还价为基础的被动、敌对关系，转变为受让者在产品设计和流程效率方面拥有话语权的积极协作关系。内部客户观念促使参与转移定价的双方转向合作伙伴关系，内部客户之间伙伴关系的基石是人们对整体利益的考虑，而建立伙伴关系最根本的目的则是合作。
三、内部供应链转移定价决策权配置
转移定价政策的决策权主要有集权、分权、部分分权三种状况。事实上，转移定价决策权的最优配置会受到实际情况的制约。以外部市场因素为例，当转让者和受让者的产品各自均有其外部市场时，由于外部市场的存在，任何一个分部利用转移定价从对方分部损失中谋利的机会主义均受到限制，因而在此种情况下，可以采用分权方式配置转移定价决策权。反之，则应限制分部的决策权，或者通过契约方式引导分部定价行为。另一方面，当转让者与受让者各自的投资均不具有专用性，均可以对外转让时，不仅应当赋予分部转移定价的自，而且应鼓励分部最大化各自的业绩；当转让者与受让者均有其产品外部市场，但各自的投资具有内部专用性时，企业一般应对分部转移定价行为给予约束。如果内部转移中间产品最有利于整体效用，则集权是最优的配置；若外部市场中间产品是内部转移中间产品很好的替代品，则应考虑采用部分分权管理方式。因此，在内部供应链转移定价决策权的配置上，应当具体问题具体分析，以最大限度地降低成本、有效配置内部资源为判别标准。
四、内部供应链转移定价方法
对于具有多分部的企业或集团内部如何选择合理的定价方法问题，本文根据企业或集团分权化程度以及外部竞争性程度将其划分为集中型、协作型、合作型和分散型四种类型，划分标志如图2所示：
坐标系中的每一点都与特定的企业战略组织环境相联系。构成企业战略组织环境的主要要素有企业的战略方案和战略规划过程；总部所采用的主要控制方法；对分部行为的衡量、业绩评价系统以及外部的市场竞争环境等。企业或集团的内部转移定价政策取决于其在坐标系中的位置以及企业或集团未来的发展方向。与四种类型的企业或集团分部相匹配的传统转移定价策略如表1所示。从表1可以看出，传统的转移定价方法各具特点，但供应链管理环境下，已经提出了全新的面向市场的成本管理理念和成本“过程分析观”，形成了以作业成本法为中心的成本管理新体系。以作业成本或标准作业成本为基础制定转移定价的特点是：(1)作业成本法下的产品成本使用的完全成本比完全成本法的范围要广，计算更加精确、合理，以作业成本或作业成本加成制定转移价格更易为参与各方接受。(2)作业成本法最基本的方法是价值链分析，只有增值作业(即提高客户满意度的作业)才能作为转移定价的基础；对于非增值作业，不能计量其成本，也不应该得到补偿，这样才能督促分部认真进行价值链分析，减少不增值作业，降低成本。(3)在应用作业成本法的环境中，以作业成本为基础制定转移价格，一方面由于企业或集团已经建立了作业成本库以及相关的成本动因资料，不需要额外的成本数据，因此可以节省时间和精力；另一方面，由于作业成本法要求及时监督和控制各个作业成本，当面临税务局的审查时有足够的证据应对，而传统方法却要另外准备相关文件，付出额外的精力和费用。
五、内部供应链转移定价业绩评估
绩效评估和激励计划是企业或集团控制措施的关键，如果企业想在转移定价中成功实施供应链和内部客户的管理方法，那么基于价值的绩效评估就是企业的首选。转移定价供应链中应用内部营销的主要目的就是使转让者认识到自己的行为对受让者追求股东价值和顾客价值的活动所产生的影响。内部供应链中基于价值的绩效衡量标准有：
(1)转移定价偏离指数(TPDI)
TPDI=(市价一转移定价)÷市价=(转移定价一市价)÷转移定价
当存在外部的竞争性中间产品市场，而企业政策需要受让者从内部采购时，可以使用该比率来衡量是否有利于实现价值。当TPDI持续大于零时，总部可以认为转让者正在通过简化产品设计和保证项目质量等来创造价值，并通过转移定价将节省的部分传递给受让者，所节约的成本可以转化为新的市场机会。当TPDI持续小于零时，说明产品设计、上游投入要素价格、转让者生产流程的效率存在问题，同时转移定价持续高于市场价格也会带来由于税务机关的严格审计而吞噬企业的利润和现金流等问题。
(2)内部供应商质量绩效指标(ISQPI)
ISQPI=(转移交易总量一不合格品数量)÷转移交易总量
这一比率可以判断转让者在产品质量方面的运作绩效。该比率的提高意味着内部流程创造的价值增多，当ISQPI的值为1时，说明转移产品全部合格和内部客户完全满意。如果这一比率得不到提高或下降，就说明有必要重新考虑内部贸易并可能将其外包。该指标的标准值以从中间产品市场采购该产品的质量指标为标准。
(3)内部供应商成本指数(ISCI)
ISCI=(转移定价+转让者非增值活动的成本)÷转移定价
这一比率的非增值活动成本包括由于转让者交货延迟或交付残次产品而造成的生产停滞所产生的机会成本，通过该比率能够发现转移定价供应链不同环节存在的产品设计问题和流程缺陷。
(4)绩效评价标准的平衡计分卡
当企业或集团内部贸易的量和价值比较大，并且转移定价能够决定一个分部的财务成果时，企业或集团有必要区分和比较内外部贸易的绩效，经过改造后的绩效平衡计分卡如图3所示：
供应链管理的价值范文4
关键词：供应链环境；供应商质量管理评价；控制研究
0 引言：
供应商质量管理体系设计需要具备供应商质量管理体系设计原则、可操作性原则以及考虑利益和风险原则。建立科学合理的供应商质量管理体系，对于提升供应商质量管理具有积极的促进意义。为此，本文对供应商质量管理评价体系进行分析，提出供应链环境下供应商质量管理控制对策。
1. 基于供应链的供应商质量管理体系构建
1.1供应商质量管理体系设计原则
在供应量环境下的供应商质量管理体系的构建，需要尊重一定的原则，才能够促进供应商产品质量的提升。第一，简洁和完备性原则。供应商质量管理体系中所包含的内容比较多，在系统设计中，需要建立一个比较完备的体系，去复杂化，将重点突出，保障质量管理体系的简洁性；第二，可操作性。质量管理体系的设计需要与实际情相符，确保在实际应用中，对供应商进行一定时间的培训之后，能够有效的提升供应商的工作效率；第三，注重成本，充分考虑利益和风险性。在建立供应商质量管理体系时，需要充分的考虑到可能会为企业所带来的风险，权衡成本与经济利益，将风险有效的降低[1]。
1.2供应商质量管理体系框架
基于供应链视域下的供应商质量管理体系框架主要包含六方面的内容，第一，供应商开发；第二，供应商绩效评价；第三，生产件批准；第四，实物质量检验；第五，供应商质量审核；第六，供应商质量改进。在该系统框架中，需要对以上内容进行逐一分析，并且针对实际的情况，进行不同层面的改革。
2. 基于供应链的供应商质量管理评价
2.1供应链环境下的供应商质量评价信息系统
随着科技信息技术不断发展，基于供应链环境下的供应商质量管理，需要在传统的供应商质量管理模式技术上进行创新。建立供应链环境下的供应商质量管理评价信息系统，能够有效的将供应商质量评价效率提升。基于互联网技术的供应商质量评价系统，以信息技术为核心，对未来企业质量信息系统的发展提供有力的帮助[2]。
在供应链环境下的供应商质量管理评价信息系统主要分为三个环节：
第一，质量信息采集阶段；当企业中的产品交付到使用者手中，处于供应链中的核心企业，能够向使用者发送产品质量调查问卷。该问卷一方面能够对产品的质量进行追踪，另一方面还能够对产品的质量意见进行收集。
第二，质量信息筛选阶段；不同需求的使用者会产生不同的质量反馈信息，当供应链汇中企业对使用者的质量信息问卷进行统计之后，将质量信息分解为“面向设计””面向采购”、“面向制造”、“面向配送”以及“面向销售”等模块，根据不同模块的实际需求，对质量信息进行筛选。
第三，质量评价信息共享；在互联网技术的支持下，将以上已经分类的信息发送到供应链质量信息管理系统中，实现质量评价信息在供应链企业之间的共享。当信息贡献之后，企业能够针对评价报告中所反馈的信息进行产品质量的改进[3]。
2.2质量评价信息系统的实施方案
在以上供应商质量管理评价体系中，其信息系统建立的三个环节实施方案如下：第一阶段为用户层，需要供应链核心企业通过登录互联网，对网络端口中完成对不同信息的分类处理；第二阶段为Web服务器层，对质量评价进行存放，该环节的实施能够对不同质量评价对象进行处理，完成特定评价需求。例如能够 在面向中，针对产品的结构和功能设计，提出评价指导。同时Web中间层对用户需求做出影响，对反馈数据库中的数据进行评价。在第三阶段主要通过数据库服务器来对各层质量评价质量和质量资源数据进行存储[4]。
3. 基于供应链的供应商质量控制对策
3.1在生产件批准过程中的质量控制
在供应链环境下进行供应商质量控制，首先需要进行生产件批准，生产件批准简称为PPAP。PPAP的出现最为主要的目的就是有效的减少批量生产环节中可能出现的质量问题，在实际生产中，当有新的物料产品、技术更改、供应商生产地或者是更多的工艺变更时，供应商需要经过采购企业的生产件批准才能够有效的实现批量生产。该种方式的出现能够对采购企业的要求进行理解。PPAP在供应商质量管理控制中的实际应用过程的方法分析主要有以下几点：
输入：采购企业向供应上提供使用者的需求、产品图纸、物料检验规范、供应商提供样本等；
输出：物料产品的和生产过程中的审核报告、清单报告、首件样品检验报告等[5]。
3.2在实物质量检验中的质量控制
实物质量检验环节的质量控制，是指通过专业的质量检验工具，采取科学的质量检验方法，根据产品质量规范明细，对产品进行质量检验。在采购企业中，在进行相应的生产活动之前，其第一个质量控制关口就是进货检验。进货检验在是一项重要的工作，该项工作能够有效的避免质量差的产品进入到下一环节中。如果质量差的产品流入到下一个生产环节中，一方面会降低企业的生产效率，另一方面会提升产品生产的运作成本。如果在下一环节中，产品被拒收之后将会影响大批量的合格产品的投入运行。这样的结果在供应链上运作效率比较低，因此，从源头上进行供应商的质量管理控制非常必要。
常规的质量检验中，首先需要付供方出厂检验报告，提供采购件检验文件；其次，需要检验员按照检验的文件需求进行检验，根据检验员的判定来进行下一步处理；当检验员判定检验合格，产品能够入库，检验员填写检验报告以及合格证明书等资料。当检验员判定不合格时，产品不能入库，检验员需要填写不合格。
3.3供应商质量审核
供应商的质量审核主要分为产品审核、过程审核和体系审核。其中过程审核主要应用于零件生产的评价测定和过程开发，能够对产品零件各道工序的工艺质量以及过程是否能够使得企业满意进行分析，过程审核侧重的是加工工序关键参数，在过程审核中能够根据工作人员的技能、设备参数以及检验工具等进行详细评价。
结论：
综上所述，在供应链环境下的供应商质量评价信息系统中，主要分为质量信息采集阶段、质量信息筛选阶段以及质量评价信息共享三个环节；为了提升供应商质量管理控制水平，本文提出了供应商质量控制对策，分别从生产件批准、实物质量检验控制、供应商质量审核等角度进行质量控制。
参考文献：
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[5]李少华.水泥生产企业供应链管理环境下供应商的选择与评价[D].内蒙古大学，2006.
供应链管理的价值范文5
关键词：供应链管理；绩效；体系优化
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理概述
供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。
现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理体系的优化
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行；另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
(一)实施新的经营管理模式
实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用IT技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。
(二)建立战略合作伙伴关系
在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。
(三)有效降低企业运营成本
在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。
(四)适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。
(五)合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。
参考文献：
[1]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界,2004(12).
[2]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].商业研究,2004(11).
供应链管理的价值范文6
关键词：供应链管理;价值链;合作关系;研究方向
【本文来源】：商业研究2004.14
【本文作者】：王雨青,陶炜
一、引言
供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM),在激烈竞争的网络经济环境下已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。从供应链管理不同的研究角度(资源、信息、知识、合作关系)分析,供应链管理的应用研究将会针对企业非实物流管理(资金流、信息流)和超越个体组织的高度(价值联盟)得到广泛的发展。
二、供应链及供应链管理的实质
供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链:价值链是从“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”的链式价值附加传递过程,并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织,协同作业(指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作)形成一个“虚拟企业组织”(VirtualBusiness)的网络业务模式。在供应链模式中,产品生产是由客户拉动的,而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。
三、供应链管理发展的驱动机制
供应链管理发展到现在,其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念,而不再是基于成本降低的推式生产模式。以客户满意度为导向的公司愿景(CorporateVision)成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念,就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路,建立协同的供应链为客户创造价值。
四、供应链管理研究的一个框架
(一)供应链中的流动内容分类
依据汉坎逊的网络理论,网络由其成员、资源和其各自行为组成的结论,参照供应链中成员间的交换内容的不同,把供应链中流动内容分为:资源、信息、知识和合作关系。
(二)供应链研究领域
1.资源
供应链管理的很多研究是针对企业的物质资源的,研究内容主要集中在存货管理和运输优化上。主要原因是存货和运输是物流管理的核心问题,而且现代制造环境所要求的成本降低和及时交货的压力,也促使企业重新思考存货和运输的管理模式。对于供应链中存货和运输的研究可以归纳为静态和动态两部分。静态研究内容:分析确定在供应链中存货存在的合理节点、存货的方式、各节点的合理存货量、仓储节点的有效数量、仓储节点的集中或重置、为特定客户服务的仓储和添置区域仓储节点;动态研究内容:合理运输方式的选择、优化运输路线、加强物流提供商合作和快捷运输方式(如航空货运、快递)的运用。这一研究领域中针对金融资产和技术资源的研究相对薄弱。比如供应链中几乎没有讨论过对企业财务部门的整合,通过控制现金流的方式来确保供应链的有效运作。在涉及人力资源的研究中,关注的也只是单个组织激励的重新设计问题。
2.信息
供应链中关于信息的研究涉及两方面的内容:
(1)信息的采聚、分类和存储(企业数据库);
(2)确保供应链中各组织单元及时交付的信息共享问题。
信息技术的应用是供应链的基础支持系统,它包含各种功能和供应链中各组织单元的信息。供应链中的协作生产和物流集成需要诸如订单计划、各节点存货状态、采购计划、生产计划、供应商交货预安排及储运存货情况等信息的集成共享,以有效降低供应链中为缓冲需求波动的存货的数量,同时又能保证交货及时和高效。
信息共享会导致控制力的丧失,从而造成供应链中信息的扭曲,产生个别厂商行动目标的偏离,最终影响了供应链整体的效率。信息的扭曲是造成供应链中“牛鞭效应”(BullwhipEffect)的原因之一。
3.知识
供应链管理关于知识的研究还没有形成明确的方向。一个值得注意的领域是个人能力、组织能力和网络能力之间关系的研究。奈特曾考察组织能力和个人能力之间的关系。关于组织能力和个人能力与供应链效率之间联系的研究很少有人涉及。
4.合作关系
供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。没有各组织单元协同的合作关系,一切对于供应链中信息流、资金流的管理都失去了基础。对合作关系的研究是从市场的宏观角度和企业组织的微观角度展开的。
宏观角度的研究始于科斯(Coase)的企业理论以及威廉姆森(Williamson)的交易成本理论。有时这一领域的学者用网络组织关系来代替供应链的概念,而把供应链视为一体化和完全市场中的不同概念。艾尔(Ellram)认为垂直一体化可被视为供应链管理的一种特殊形式,不同的是它通过所有权来管理控制渠道。
微观角度的组织注意到了与其供应商建立战略合作关系是一种价值增值活动。这种利益存在直接改变了其对供应商的行为态度,比如采取被称之为优先供应(LeanSupply)的行为。其他影响供应链中成员关系的因素有:(1)采购战略(独立采购、单供应商采购、多供应商采购、长期合作采购);(2)加强合作的态度和承诺;(3)核心企业在供应链网络上所处位置;(4)成员对供应链的依赖程度。合作关系的期限(已往的合作行为、信任程度),技术和业务联系(供应商是否掌控用于满足客户的关键设备技术),法律约束(合同协议、共同专利),合作伙伴的能力和影响力,供应链的长度和复杂度(越到上游其成员对客户需求的依赖度越低)。
五、供应链管理应用研究的发展方向
上述的框架中,大多数研究是从多个内容领域来研究供应链管理的。如运输路线优化就在供应链的各个不同层次都得到了研究。这种从某个研究角度跨内容领域的供应链研究将是供应链管理理论发展的一个方向。同时综合两个或是更多个研究角度对供应链中的不同内容加以研究也大有可为。如结合市场学和战略管理的角度对供应链中知识内容的考察,就有助于对公司建立持续竞争能力的思考。
同时我们也看到供应链管理由于其发展的渊源与制造业紧密联系,所以关于其应用的研究大多集中在制造业和分销领域。供应链的核心思想在于从宏观角度上实现多层次多网点的三流(物流,信息流,资金流)的集成和优化。如果把供应链的应用仅限定在多数制造型企业是相当局限的。供应链的应用应该在以下几个方面得到充分体现:(1)应用于其他类型企业,如服务业、建筑业、农业等;(2)改变“物流为主”形式为“信息流为主’和“资金流为主”形式,如广告公司、咨询公司和银行、保险公司等;(3)改变“侧重制造商”为“侧重供应商”和“侧重销售商”,即改变制造商驱动模式为供应商驱动模式或销售商驱动模式;(4)脱离专注于某个具体企业层次,站在高于个体企业层次探讨供应链应用:在一个行业范围内组建行业供应链,如医药行业、建筑行业供应链的构建;在上下游企业间组成企业联盟,形成价值链中各价值附加环节的协同作业;整合供应链中各成员的研发能力和营销网络进行新市场的开发,如国外出现的在汽车研发过程中形成的灵活的虚拟联盟。
六、结语
供应链管理是在分散化网络制造环境中发展起来的全新管理方式,供应链研究的成果已被广泛的应用到了社会经济中的很多方面,从企业的微观角度到国家组织的宏观供应链管理,从制造业到服务业再到金融领域都进行着供应链管理的研究和实践。系统总结供应链管理研究的框架对更好的认识供应链管理思想方法,以及进一步的研究具有重要的意义。
参考文献:
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